Plan de Mejoramiento

DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO
EN EL COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
JUAN CARLOS CASTELLANOS LEAL

Cod. 11982022
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOTA
2005
DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO

EN EL COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
JUAN CARLOS CASTELLANOS LEAL
Trabajo de grado
Docente
Sandra roci Figueroa
Directora trabajo de grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOTA
2005
Nota de aceptacin
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Presidente del jurado
________________________________
Jurado
_________________________________
Jurado
Bogota, Noviembre del 2005
A Dios que en su amor me ha hecho su hijo

y ha puesto en mi corazn el anhelo de conocerle ms,
gracias por bendecir mi vida de mil maneras
y este logro es solo una de ellas, gracias.
A mis padres por su apoyo y comprensin,

por su amor y por su ejemplo,
por formar el mejor hogar del mundo
y por ser ms que mis papas, por ser mis amigos.
A mis hermanos por estar ah siempre,
y por el amor que me dan.
A toda mi familia y amigos.
AGRADECIMIENTOS
A las directivas del colegio Alejandro de Humboldt por permitirme

la realizacin de este proyecto.
A Maria Helena Nio Rectora del Colegio Alejandro de Humboldt
por la colaboracin prestada.
Sandra roco Figueroa, Directora del proyecto, por sus aportes y
direccin para el desarrollo de este trabajo.
CONTENIDO
Pg.
1. TITULO DE LA PROPUESTA
2. LINEA DE INVESTIGACION
3. PROBLEMA
3.1. PLANTEAMIENTO
3.1.1. Antecedentes
3.1.2. Fundamentacin
3.2. EVALUACIN
3.3. FORMULACION DEL PROBLEMA
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
5. PROPOSITO
6. MARCO TEORICO
6.1. MARCO DE REFERENCIA
6.1.1. Resea histrica de la educacin en Amrica
6.1.2. Diferencias entre la educacin pblica y la educacin privada
18
6.2. MARCO INSTITUCIONAL
20
6.2.1. Resea histrica del colegio Alejandro de Humboldt
20
6.2.2. Visin
21
6.2.3. Misin
21
6.2.4. Filosofa institucional
22
6.2.5. Organigrama institucional
23
6.2.6. Situacin geogrfica
24
6.2.7. Planta fsica
24
6.2.8. Aspecto socio-econmico
24
6.2.9. Planta de personal
25
6.3. MARCO LEGAL
26
6.4. MARCO CONCEPTUAL
27
7. DISEO METODOLOGICO
31
7.1. TIPO DE ESTUDIO
31
7.2. POBLACION
32
7.3. INFORMACION
32
7.3.1. Recoleccin
32
7.3.2. Anlisis
33
8. DISEO ADMINISTRATIVO
34
8.1. INSTITUCIONAL
34
8.2. COSTOS
34
8.3. PRESUPUESTO
34
9. DIAGNOSTICO
35
9.1. DESCRIPCIN DEL MTODO DIAGNOSTICO
35
9.2. DIAGNOSTICO INTERNO
38
9.2.1. Evaluacin del departamento de recursos humanos
38
9.2.2. Evaluacin del rea de mercadeo
39
9.2.3. Evaluacin rea financiera
40
9.2.4. Evaluacin proceso administrativo de la institucin
49
9.2.5 Evaluacin personal estudiantil
56
9.2.6 Evaluacin padres de familia
63
9.3. DIAGNOSTICO EXTERNO
71
9.3.1. Factores demogrficos
71
9.3.2. Poblacin
72
9.3.3. Empleo
76
9.3.4. Necesidades bsicas insatisfechas
79
9.3.5. Ingresos
81
9.3.6. Natalidad y fecundidad
82
9.3.7. Escolaridad y sector educativo en Sogamoso
82
9.3.7.1. Asignacin del gasto pblico social al sector educacin
83
9.3.7.2. Tasa de escolarizacin
84
9.3.7.3. Analfabetismo
86
9.3.7.4. Nmero de alumnos matriculados en establecimientos

oficiales y privados
87
9.3.7.5. Numero de instituciones educativas
91
9.3.8. Evaluacin entorno tecnolgico
95
9.3.9. Evaluacin comunidad local
96
10. ANALISIS DOFA
98
10.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
101
10.2. PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA
103
11. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN

DE LA ACCIN (PEYEA)
106
11.1. APLICACIN DE LA MATRIZ PEYEA
108
12. PLAN DE MEJORAMIENTO PROPUESTO
111
12.1. INTRODUCCIN AL PLAN DE MEJORAMIENTO
111
12.2. PLAN DE MEJORAMIENTO DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO
114
12.3. PLAN DE MEJORAMIENTO RECURSOS HUMANOS
115
12.4. PLAN DE MEJORAMIENTO MERCADOS
118
12.5. PLAN DE MEJORAMIENTO FINANZAS
119
12.6. PLAN DE MEJORAMIENTO COMPONENTE PEDAGGICO
120
12.7. PLAN DE MEJORAMIENTO EXTENSION A LA COMUNIDAD
123
13. PLAN DE DESARROLLO
125
13.1. PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
129
13.1.1. Direccionamiento estratgico
129
13.1.1.1. Actividades a desarrollar para cada meta.
130
13.1.1.2. Indicadores direccionamiento estratgico
133
13.1.2. Recursos humanos
135
137
13.1.2.2. Indicadores recursos humanos
141
13.1.3. Mercados
142
144
13.1.3.2. Indicadores rea de mercados
146
13.1.4. Finanzas
148
149
13.1.4.2. Indicadores rea financiera
152
13.1.5. Componente pedaggico
154
155
13.1.5.2. Indicadores componente pedaggico
158
13.1.6. Extensin a la comunidad
160
161
13.1.6.2. Indicadores extensin a la comunidad
163
13.2. COSTO PLAN DE MEJORAMIENTO
164
14. CONCLUSIONES
166
15. RECOMENDACIONES
167
BIBLIOGRAFIA
169
ANEXOS
170
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1 Evaluacin funciones administrativas
50
Tabla 2 Evaluacin funciones administrativas docentes
53
Tabla 3 Estimaciones de poblacin por edad municipio de Sogamoso
73
Tabla 4 Nmero de habitantes por ao
74
Tabla 5 Tasa de crecimiento poblacional
75
Tabla 6 Tasa global de participacin
77
Tabla 7 Tasa de desempleo por aos
78
Tabla 8 Necesidades bsicas insatisfechas Sogamoso y Boyac
80
Tabla 9 Asignacin del gasto publico al sector de educacin
83
Tabla 10 Tasa de escolarizacin
85
Tabla 11 Analfabetismo en Sogamoso
86
Tabla 12 No. de alumnos en establecimientos oficiales y no oficiales
87
Tabla 13 Instituciones educativas oficiales
91
Tabla 14 Instituciones educativas privadas
92
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grafica 1 Evaluacin funciones administrativas
50
Grafica 2 Evaluacin funciones administrativas docentes
54
Grafica 3 Evaluacin estudiantes
56
Grafica 4 Evaluacin padres de familia
63
Grafica 5 Poblacin por edades
73
Grafica 6 Numero de habitantes por ao
74
Grafica 7 Tasa de crecimiento poblacional
74
Grafica 8 Tasa global de participacin
77
Grafica 9 Tasa de desempleo por aos
79
Grafica 10 Comparativo necesidades bsicas insatisfechas

Sogamoso y Boyac
80
Grafica 11 Asignacin del gasto publico al sector de educacin
83
Grafica 12 Analfabetismo en Sogamoso
86
Grafica 13 Total alumnos sector oficial
87
Grafica 14 Total alumnos sector no oficial
88
LISTA DE ANEXOS
PAG
Anexo A Entrevista rea de recursos humanos
170
Anexo B Entrevista rea de mercados
171
Anexo C Anlisis horizontal 2003-2004
173
Anexo D Evaluacin direccionamiento estratgico
178
Anexo E Evaluacin direccionamiento estratgico docentes
184
Anexo F Encuesta estudiantes
190
Anexo G Encuesta padres de familia
191
Anexo H Evaluacin entorno tecnolgico
195
Anexo I Manual de funciones
196
Anexo J Diagramas de flujo
213
Anexo K Organigrama propuesto
223
1. TITULO DE LA PROPUESTA
Desarrollo de un plan de mejoramiento administrativo en el colegio

Alejandro de Humboldt de la ciudad de Sogamoso.
2. LNEA DE INVESTIGACIN
Plan de desarrollo empresarial
3. PROBLEMA
Administracin
3.1. Planteamiento:
3.1.1 Antecedentes:
El colegio Alejandro de Humboldt es una empresa familiar, en la

cual la administracin del establecimiento se ha llevado de una
manera bastante emprica desde su fundacin, y con herramientas
administrativas poco tcnicas a pesar del empeo y la dedicacin

que se ha buscado en esta labor.
En el colegio se han realizado estudios acerca de planeacin

estratgica, este fue un estudio elaborado por un estudiante de la
Universidad Javeriana, el cual arrojo resultados acerca de la falta de
la planeacin y direccin, as como de las diferentes herramientas
del proceso administrativo en la institucin.
El colegio Alejandro de Humboldt es un colegio en el que

actualmente estudian alrededor de 340 estudiantes, y esta ubicado
en la ciudad de Sogamoso, y cuenta con 15 aos de labores desde su
fundacin, aunque el nmero de estudiantes es aceptable y se halla
dentro del punto de equilibrio, se ha venido presentando una
disminucin en los ltimos aos, hay que mencionar que el colegio
lleg a contar con cerca de 500 alumnos.
3.1.2 Fundamentacin:
El colegio Alejandro de Humboldt es un colegio mixto. El colegio maneja

una sola jornada la cual corresponde a la maana. El colegio cuenta con
educacin
bsica
primaria,
educacin
bsica
secundaria
media
vocacional, y a partir de este ao se comenz a trabajar con preescolar.
3.2. Evaluacin:
El tema a desarrollar se realizara principalmente, por el vnculo que

existe con esta institucin, ya que es una empresa familiar y hay un
inters bastante personal para otorgarle un aporte a esta.
Es de vital importancia para el buen funcionamiento y constante

desarrollo
del
establecimiento,
as
como
para
su
continuo
posicionamiento en la labor que el colegio desempea, implementar

mejoras y correcciones en el rea administrativa que permitan
consolidar a la institucin como un establecimiento importante para
el desarrollo de la niez y la juventud, as como de la comunidad en
general.
El trabajo a realizar en el establecimiento no se ha desarrollado, y el

aporte de un proyecto de esta naturaleza ayudara a fortalecer y
mejorar la posicin del establecimiento brindando herramientas
prcticas para este fin.
Fuentes:
Rafael Castellanos. Fundador y propietario del establecimiento.
Helena Nio. Rectora
Henry Castellanos. Coordinador acadmico.
En el trabajo se proceder a desarrollar una serie de estudios respecto la

situacin actual del la institucin y el manejo administrativo que se le est
dando, estudios que se realizarn en todas las reas del colegio
observando la incidencia de cada una de las reas en el rendimiento del
plantel, y se desarrollar una propuesta de mejoramiento administrativo
que abarque la totalidad de la institucin y que le permita una mejora
continua en todos y cada uno de sus procesos.
3.3. Formulacin del problema
Cmo desarrollar una propuesta gerencial integral para lograr un

mejoramiento administrativo ptimo, as como un desarrollo y una mejora
eficiente y constante en todas las reas y procesos del colegio Alejandro de
Humboldt que lleven a la institucin a consolidarse como una de las
mejores en su campo?
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta para un mejoramiento administrativo a travs

de herramientas prcticas que abarquen todas las reas del colegio
Alejandro de Humboldt y que permitan una optimizacin en todos sus
procesos
4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar todas la reas del colegio Alejandro de Humboldt por medio

de un diagnostico que nos permita conocer las diferentes fallas que
se presentan en estas y su incidencia en la institucin.
Proponer unos delineamientos generales prcticos a travs de

principios y polticas en toda la institucin que faciliten la
administracin de este tipo especial de empresa.
Desarrollar programas a nivel de todas las reas de la institucin a

mediano y largo plazo con el uso de herramientas gerenciales y
administrativas que orienten sus acciones para lograr un ptimo

rendimiento en su funcin educadora.
Coordinar todas las actividades en el colegio Alejandro de Humboldt

as como sus recursos humanos, materiales y financieros por medio
de planes y programas en toda la institucin para el logro efectivo y
eficiente de sus metas propuestas.
Unificar criterios respecto a los procesos administrativos, formas de

papelera,
reglamentos,
contratos
de
trabajo
mtodos
evaluacin y control dirigido a todas y cada una de las reas.
de
5. PROPSITO
El trabajo se presentar como un aporte al desarrollo y mejora del colegio

Alejandro de Humboldt, no es de sorprender como la educacin Pblica ha
comenzado a desplazar a los colegios privados por lo cual es de suma
importancia que estos asuman una actitud ms agresiva frente a estos
problemas que amenazan su estabilidad, es por esta razn que se pretende
dar unos lineamientos claros y prcticos que sean aplicables para la
problemtica de la educacin privada as como en todas las falencias que
se presentan en el rea administrativa de la institucin.
No hace falta indagar mucho para conocer que el sistema educativo deja
mucho que desear, pues es evidente el bajo nivel educativo que se
presenta da a da, en relacin con grandes potencias, tampoco es difcil
ver el caos administrativo que vive la educacin pues no tiene ni siquiera
un objetivo comercial como es el de ganar dinero brindando un buen
servicio educativo, como se puede apreciar existen muchos problemas a
nivel general a los cuales se dificulta darles una solucin por eso se busca
aportar lo que pueda para ofrecer un nivel de alternativas al colegio que le
permita continuar con su labor as, como generar una mejora en todo el
establecimiento.
6. MARCO TERICO
6.1. MARCO DE REFERENCIA
6.1.1 RESEA HISTRICA DE LA EDUCACIN EN AMRICA1
El nivel educativo que hoy conocemos como primaria tuvo como

antecedentes las escuelas de primeras letras, la escuela elemental y el
trabajo desarrollado por los "maestros de primeras letras" y por los
preceptores particulares.
La escuela debe ser entendida aqu, como una institucin especializada,
paulatinamente normalizada y que cumple con la funcin de instruir,
formar e introyectar conocimientos y normas comunes, adems de valores
y tradiciones propias de un grupo social. Esta doble funcin de la
educacin la de ser una y mltiple constituye la dimensin en la que se
insertan las tensiones entre el poder pblico y el poder privado, y entre lo
que se considera el bien comn y los intereses particulares desde la
perspectiva del Estado.
La concrecin de la escuela primaria signific un largo devenir del siglo XV
al XIX. Durante este perodo se generaron las condiciones que ms tarde le
dieron vida. Algunas de estas condiciones llegaron a Amrica, procedentes
Garca Alcaraz Maria Guadalupe. Distincin entre educacin publica y privada
de Europa, a travs de los colonizadores. De entre ellas podemos destacar

las siguientes:
a). Durante el siglo XV hay huellas de que en pases como Espaa y
Francia ya se enseaba a leer y escribir en lengua verncula. El
desplazamiento es significativo en tanto se dej el aprendizaje del latn
para los estudios avanzados y se empez a ensear la lectura y la escritura
en la lengua materna. En las colonias espaolas, especficamente en la
Nueva Espaa, lo anterior se reflej en las acciones emprendidas por
algunos misioneros para ensear el catecismo en lengua nativa.
b). En Europa desde el siglo XVI existan preceptores de escritura quienes
reciban a los alumnos en su casa o bien, acudan al domicilio de stos. En
esencia eran "particulares" aunque en ocasiones organizados en gremios
que tenan cierta autonoma con respecto a las autoridades municipales y
religiosas. En algunas regiones hubo preceptores itinerantes que recorran
pueblos y pequeas comunidades ofreciendo sus servicios.
c). Los maestros de escritura fueron comunes entre los siglos XVII y XIX,
incluso coexistieron con las escuelas elementales y de primeras letras
organizadas por los ayuntamientos y por la iglesia. El xito de estos
maestros revela un cierto nivel de demanda por la alfabetizacin, la cual se
presentaba
principalmente
en
las
ciudades.
Este
hecho
puede
interpretarse como "una secularizacin de la cultura y de la enseanza",

pues la instruccin ya no era nicamente del inters de la elite, ni de la
sola competencia de la Iglesia, ni tena como fin nico internalizar los
dogmas religiosos.
d). Lo que socialmente se estaba generando era una mayor atencin hacia
la alfabetizacin. Esto permiti a un sector de preceptores especializarse,
hasta llegar a la figura del maestro de nios. Con la especializacin de

quien alfabetiza, se hizo necesario un local ms amplio o por lo menos
fijo donde laborar y el establecimiento de convenios con los padres de
familia, con el cabildo municipal o con el prroco para el pago del servicio.
Al especificarse la actividad surgieron normas y reglas para regularla.
La Iglesia tambin contribuy a especificar la funcin escolar. Para las
rdenes docentes que resurgieron a raz de la Reforma, qued muy claro
que el fundamento de la instruccin elemental sera la enseanza religiosa.
Con el Concilio de Trento, y como parte de la estrategia para el rescate y
permanencia de los fieles dentro de la Iglesia Catlica, se afianz la idea a
favor de una enseanza religiosa letrada.
Este conjunto de necesidades, ideas, prcticas e intereses formaron parte
de la influencia que la Nueva Espaa recibi de Europa a lo largo del
perodo colonial y constituy la base que motiv los proyectos de
instruccin elemental que se desarrollaron durante este perodo. Durante
la poca colonial la Iglesia desempe un papel protagnico en la
instruccin elemental. A ella se deben las primeras escuelas en suelo
americano, adems de los colegios de infantes. Sin embargo, ante la
complejidad, estratificacin y diferenciacin de la sociedad nov hispana,
los proyectos de la Iglesia fueron insuficientes. Para la mayor parte de la
poblacin lo ms comn era no ir a la escuela. Los deberes, los
comportamientos y los saberes propios del estrato y del sexo al cual se
perteneca se aprendan informalmente, en la vida diaria, a travs de
procesos de socializacin dentro del grupo familiar, comunal y tnico. la
existencia de pocas instituciones formales no fue obstculo para la
difusin de ideas y para la hechura de un nuevo entramado social con
distintas tonalidades regionales.
10
Al arribar el siglo XVII se presentaron cambios cualitativos importantes.

Algunos de los colegios y escuelas de primeras letras, sostenidas por la
Iglesia o controladas por alguna de las congregaciones, empezaron a
incluir a seglares como maestros; algo similar ocurri en las parroquias.
Tambin hubo particulares que atendieron la incipiente demanda de
instruccin en ciudades importantes de la Nueva Espaa: preceptoras,
preceptores y "amigas" instruan en la lectura y la escritura, enseaban a
contar y el Catecismo de Ripalda.
Durante la Colonia fue comn que autoridades civiles y eclesisticas
compartieran el control de las escuelas de primeras letras; sin embargo,
con la secularizacin gestada desde Espaa a travs de las reformas
borbnicas se emitieron disposiciones encaminadas a instaurar escuelas
gratuitas, controladas y vigiladas slo por los ayuntamientos. En los
primeros aos del siglo XIX, y bajo la influencia de las Cortes de Cdiz, los
municipios ampliaron su participacin en la instruccin elemental, con
facultades para promover, fundar y vigilar escuelas y maestros. Podemos
preguntar sobre las fronteras entre educacin pblica y privada en
perodos anteriores al siglo XIX?, qu referentes se hacen necesarios para
especificar uno u otro mbito? Por lo pronto podemos anotar que en el
perodo colonial, la esfera de lo pblico no se defina a partir de un Estado
que se ostentara como representante del "pueblo" y encargado del bien
comn. En todo caso, el referente del bien comn estaba mediado por la
religiosidad catlica y se limitaba a alcanzar la salvacin, preservar el
orden y dar continuidad a una estructura social de profundas diferencias.
En este sentido, el propsito de unir la instruccin religiosa con la
instruccin elemental era coherente, pues con ello se garantizaba formar a
los fieles y transmitir valores como la obediencia y el temor. Tanto la
11
Iglesia como la Corona reconocieron en la escuela de primeras letras un

medio eficaz para este fin, la escuela tuvo as una funcin social bastante
clara. sta es una de las razones por las que la instruccin dej de ser un
privilegio de elite y, aunque de manera escasa e insuficiente, se present
en la forma de escuelas "pblicas" y "gratuitas". En estas escuelas tenan
cabida nios y nias de diferente estrato social. Otra razn por la que
aparecieron escuelas de este tipo se relaciona con cmo la alfabetizacin se
convirti en una necesidad social, pues con ella era posible ubicarse en
algn empleo, realizar operaciones de compra y venta o, tener acceso a los
materiales de lectura que comenzaron a circular con la introduccin y
difusin de la imprenta.
En el siglo XVIII es posible identificar rasgos de lo pblico y lo privado, los
que adquirieron un mayor nivel de especificacin en los siglos XIX y XX.
Dentro de stos se cuentan la presencia de los preceptores(as) y "amigas"
como agentes seculares, encargados de la tarea de instruir, junto con el
incremento en la demanda de alfabetizacin, en un movimiento que
involucr primero a la lite y despus a los grupos medios, siguiendo una
trayectoria de la ciudad hacia el campo. Es de suponerse que frente al
limitado nmero de escuelas gratuitas, gran parte de esta demanda fue
atendida por los "particulares".
Es importante reconocer tambin el enorme peso que la instruccin no
"formal" tuvo en la sociedad colonial, pues dependiendo del estrato social
de la familia, de la casta, del sexo, de s las familias vivan en el campo o
en la ciudad, era el tipo de instruccin al que nios y nias accedan.
El proceso que aceler la diferenciacin entre lo pblico y lo privado en
educacin se inscribe dentro de una dinmica ms amplia relacionada con
las transformaciones estructurales que, al nivel poltico, social y
12
econmico, se produjeron entre las ltimas dcadas del siglo XVIII y

durante el XIX. Primero con las reformas borbnicas y despus con la
Independencia se inici un largo camino orientado a separar las esferas de
competencia entre Estado e Iglesia.
El Estado moderno se erigi sobre una nueva concepcin: como un cuerpo
poltico cuyo poder emanaba del "pueblo"; el pueblo era la suma de las
voluntades individuales, lo anterior bajo el supuesto de que el individuo
participara, racionalmente, en la toma de decisiones. Sobre estas bases se
pensaba que el Estado sera ahora el encargado del bienestar colectivo y el
organismo regulador de las relaciones individuales. Para los liberales del
siglo XIX el Estado imaginado, por el que se luchaba en la prensa y en los
frentes de batalla, era un Estado secular, separado de la Iglesia, a quien
intent limitar por todos los medios. La Iglesia fue as marginada
legislativamente del campo educativo, poltico y asistencial. El cambio no
result sencillo y encontr una oposicin constante, pues el clero no
estaba dispuesto a que su poder se viese minado.
Las confrontaciones blicas que se sucedieron a lo largo del siglo XIX
tuvieron como fin la construccin de la nacin independiente, con una
forma de gobierno especfica y un proyecto econmico y social. Los
avatares que se articularon a este proyecto impidieron que se concretaran
y ampliaran los espacios de educacin elemental. Por lo menos hasta los
aos setenta del siglo, la lgica estuvo marcada por las escuelas
parroquiales, municipales y de particulares. Es hasta los aos ochenta que
los gobiernos de los Estados contaron con las condiciones polticas y
financieras necesarias para poner en prctica el ideario educativo liberal,
abriendo y sosteniendo un nmero importante de escuelas.
13
HISTORIA DE LA EDUCACIN EN COLOMBIA

SIGLO XIX
En 1835, bajo el mandato del Presidente de la Repblica el General
Francisco de Paula Santander y el Ministro de Educacin Jos Ignacio de
Mrquez; promueven la educacin como una herramienta indispensable
para el pueblo colombiano dejando as la ignorancia que Colombia tenia en
ese tiempo.
Por tanto, se hace necesario la creacin de establecimientos educativos en
diferentes regiones del pas y principalmente en reas rurales como:
Mompx,
Cartagena
de
Indias,
Tunja
Popayn.
Ya
que,
eran
considerados sitos de altos ndices de analfabetismo y desercin escolar.

Posteriormente, la Constitucin de 1853, fortaleci a la educacin; por tal
motivo, fue llamado "LA EDAD ORO DE LA EDUCACIN" debido, a la
creacin de varias instituciones, el sistema pblico y la vinculacin de
maestros provenientes del exterior. Pero, este sistema dur hasta el ao de
1885 ya que, la hegemona liberal de aquel entonces fue desbancada.
La Constitucin de 1886, estableci en uno de sus artculos la
participacin de la iglesia catlica con el fin, de crear a los alumnos
diferentes oficios en los que, podan desempearse.
Pero antes en 1875, bajo el mandato de Toms Cipriano de Mosquera;
expuls a los Jesuitas y les quit el poder de educar. Al volver estos
trajeron al pas ruinas y ms atraso.
14
FINALES DEL SIGLO XIX Y PRINCIPIOS DEL XX

En el ao de 1899, surge en Colombia la Guerra de los Mil das,
denominada as porque dur tres (3) aos consecutivos de violencia. Una
de las consecuencias que trajo a nivel educativo fue la mortandad de ms
de la mitad, de la poblacin y catstrofes difciles de resolver. Comenzando
el siglo XX, la nacin con una profunda crisis y una economa decada hizo
que, muchos nios y nias abandonaran la escuela y, adems, el gobierno
retomo de nuevo, el Decreto de 1872 que promulgaba los siguiente:
Los Estudiantes urbanos estudiaran la primaria por 6 aos y los de la
zona rural por 3 aos, determinar una educacin de segunda categora; es
decir, establecimientos de psimas condiciones, bajos ingresos para los
docentes y poco material de trabajo.
A esto se le suma, el autoritarismo de la Iglesia Catlica y agregando al
currculo materias como: Religin, Lectura y Escritura y Aritmtica.
SIGLO XX (1920 1950)
1920
Marco Fidel Surez de Presidente de la Repblica hizo que la educacin se
volviera Pblica y Obligatoria.
1930
Se inicia la capacitacin de Docentes en todo el territorio nacional; con el
fin, de tener docentes 100% colombianos y enseanza.
1946
15
Durante, el mandato de Eduardo Santos el ministro de Educacin Jorge

Elicer Gaitn, promulga en su discurso lo siguiente "Igualdad de la
educacin, bien dotada de elementos logsticos, humanos y financieros.".
1950
En la dcada de los 50, aparece la educacin superior pblica y parte
privada contando con carreras tcnicas, profesionalizacin de docentes,
colegios semi escolarizados con la modalidad comercial; dejando aun
lado la educacin Normalista existente en la dcada de los 30.
Posteriormente, en 1957, aparece una Institucin cuya formacin es de
carcter Terico y a la vez, Prctico, la mano de obra bastante calificada y
vinculacin inmediata a las empresas; este establecimiento se denomin
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA; en sus comienzos en las zonas
urbanas ofreca las carreras de Construccin, Secretariado y Finanzas
mientras que, en las zonas rurales la agricultura y su tecnificacin.
SIGLO XX (1960 1993)
Las reformas, y las dems leyes realizados por varios gobiernos hicieron
que, en los aos 60 y 70 se formaran ms colegios y universidades
privadas con el fin, de brindar una educacin avanzada y en pro- del
desarrollo de la nacin algunas carreras como: Enfermera, Comunicacin
Social, Filosofa Humanidades entre otras; hicieron su aparicin y de una
vez, fueron la alternativa de estudio para muchos estudiantes. Mientras,
que, la Educacin Superior Publica era la formadora de educadores y
oficios.
1970
De igual modo, los colegios privados fueron una gran opcin para los
estratos medios y altos que ya empezaban a aparecer en esos aos. Por lo
que, Carlos Lleras Restrepo mandatario nacional en 1970 cre los
16
Institutos
de
Educacin
Media
Diversificada
INEM;
como
una
herramienta indispensable de la educacin formal y encaminado hacia la

formacin de bachilleres tcnicos.
AOS 80 Y 1993
poca que marc por completo la educacin en Colombia, y rompi un hito
que muchos gobernantes jams realizaron la Educacin para adultos un
programa diseado por el Presidente de la Republica Belisario Betancourt
con su programa CAMINA (Campaa de Instruccin Nacional); y
fortalecido por su antecesor Virgilio Barco Vargas. Adems, la vinculacin
de algunos medios de comunicacin como: la Radio y Televisin fueron
elementos de gran alternativa educativa e instructiva a campesinos y
personas de bajos recursos.
Ley General de Educacin (1994)
El Presidente de la Repblica Cesar Gaviria Trujillo y la Ministra de
Educacin Maruja Pachn, establecieron la Ley 115 de 1994; establece lo
siguiente "El Servicio Pblico de la Educacin cumple una funcin social
acorde, a las necesidades e intereses de la familia, personas, y sociedad".
Por la cual, se fundamenta los principios de la Constitucin Poltica y el
derecho a la educacin que tiene toda persona, en las libertades de
enseanza, aprendizaje, investigacin ctedra y en su carcter de servicio
pblico.
Por otro lado, la gran revolucin de esta reforma educativa determin a la
educacin en dos modalidades: Formal e Informal la primera, consiste la
parte introductoria es decir, desde Preescolar hasta el Noveno grado de
Secundaria y la segunda, es lo que, anteriormente se denominaba Media
Vocacional donde 10 y 11 son los dos cursos culminantes, adems, la
17
capacitacin, preparacin y escalafn de todos los docentes, entre otros

temas que esta Reforma trajo consigo y borr una tradicin y fallas que
vena presentando la Educacin desde sus inicios.
6.1.2. DIFERENCIAS ENTRE LA EDUCACIN PBLICA Y LA EDUCACIN

PRIVADA
La educacin pblica se representa actualmente como laica, gratuita y
obligatoria y la educacin privada se caracteriza por sostenerse con fondos
no gubernamentales y por aadir materias, contenidos o un "valor
agregado" a la enseanza. Una caracterstica de las escuelas particulares
en este siglo es que se ha expandido tambin a partir de atender los
niveles educativos que el gobierno ha sido incapaz de cubrir cabalmente:
educacin inicial (sobre todo guarderas infantiles), preescolar, primaria,
secundaria y, actualmente educacin superior. Es innegable que en todos
los casos, las escuelas particulares orientan su oferta educativa a sectores
sociales con los cuales se identifican cultural y socialmente. Los padres de
familia que acuden a estas instituciones pagan por un servicio que
esperan supere a las escuelas pblicas y que le otorgue un "valor
agregado" a la formacin de sus hijos.2
La escuela pblica es resultado de un conjunto de impulsos y demandas
sociales que se han originado tanto en las lites polticas e intelectuales
como en los movimientos sociales. Su carcter pblico, laico y gratuito es
lo que ha permitido un consenso bsico, en cuanto a un basamento
cultural comn, que permite mantener ciertos niveles de cohesin social;
2
GARCA ALCARAZ, Mara Guadalupe. La distincin entre educacin pblica y privada.
18
pero tambin la defensa de estos principios es la defensa de valores tan

importantes como la tolerancia y el respeto a la diversidad, e implica la
conservacin de un lugar de acceso a la educacin para amplios sectores
de la poblacin.
19
6.2. MARCO INSTITUCIONAL
6.2.1. Resea histrica del colegio Alejandro de Humboldt
El colegio Alejandro de Humboldt de la ciudad de Sogamoso surgi como

resultado de un consciente anlisis de la problemtica existente en la
provincia de Sugamuxi debido a la elevada demanda de cupos en las
diferentes instituciones educativas las cuales por no tener aulas
suficientes les era imposible albergar a todos los nios y jvenes en edad
escolar quedando muchos de ellos sin la posibilidad de adelantar sus
estudios dentro de la ciudad. En el mes de Junio de 1982, un grupo de
profesionales inquietos por poder servir a la comunidad, tomaron la
iniciativa de crear una nueva institucin que respondiera a esta urgente
necesidad. En esos aos el licenciado Rafael castellanos, busco asociarse
con su colega Pedro Prez para llevar a cabo esta iniciativa, iniciativa que
emprendi solamente el licenciado Rafael castellanos.
Es as como en el mismo ao esta idea se cristaliza y se dan los primeros
pasos para la fundacin del colegio bajo la direccin del Licenciado Rafael
A. Castellanos V. El nombre del colegio Alejandro de Humboldt,
fue
elegido en honor a este destacado cientfico alemn quien estuvo vinculado

con la gesta emancipadora y la Expedicin Botnica, haciendo valiosos
aportes para el desarrollo cientfico de Amrica.
Una vez hechas las gestiones pertinentes ante la Secretara de Educacin
departamental se obtuvo en el mes de Noviembre la Licencia para la
20
Iniciacin de Labores. En el ao de 1983 el colegio abre sus puertas a la

comunidad teniendo muy buena acogida, lo cual motiv a sus directivos en
cabeza del Licenciado Rafael Antonio Castellanos Velandia a continuar
trabajando con ahnco, para construir una institucin slida, capaz de
educar con los ms altos principios espirituales y morales a cada uno de
sus estudiantes, inculcando valores y brindndoles no solamente una
formacin acadmica, sino tambin contribuyendo a la formacin del
carcter, para un correcto desempeo dentro de la sociedad. En la
actualidad el colegio cuenta con los niveles de Bsica y Media Vocacional y
con la debida aprobacin oficial. A partir del presente ao la direccin del
plantel est a cargo de la Licenciada Mara Helena Nio Abril.
6.2.2. VISIN
El Colegio Alejandro de Humboldt busca constituirse en una institucin

educativa lder con trascendencia Nacional; que promueva la ciencia, el
arte, la cultura y la comunicacin; cimentada en la formacin de valores
que permitan alcanzar un desarrollo humano integral alrededor de una
educacin Cristocntrica
6.2.3. MISIN
Brindar una educacin de calidad que conlleve a la formacin de hombres

y mujeres autnomas, intelectualmente competentes, con capacidad
crtica, analtica e investigativa, comprometidas con la institucin, la
21
sociedad y el mundo en que vivimos; guiados por el respeto, la justicia y el

amor en Cristo.
6.2.4. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
Es filosofa del Colegio Alejandro de Humboldt propender por:
Una formacin soportada en principios y valores Cristianos como

elementos esenciales que permiten dar testimonio y ser gestores de
cambio y desarrollo de la sociedad.
Una formacin permanente, personal, cultural y social encaminada

hacia la completa realizacin de la persona humana, de su dignidad,
sus derechos y deberes, promoviendo una mayor creatividad y un
compromiso social en la bsqueda de un hombre completo
(trascendente) es decir un hombre autnomo que adems de pensar
y hacer, se sienta en armona consigo mismo y con los dems, en
capacidad de resolver los retos tanto del presente como del futuro.
Una formacin en la bsqueda de la verdad encaminada hacia un

conocimiento Cientfico Investigativo.
22
6.2.5. ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
ASOCIACIN
PADRES DE
FAMILIA
GOBIERNO ESCOLAR
CONSEJO
DIRECTIVO
CONSEJO
PADRES DE
FAMILIA
P
E
R
S
O
N
E
R
O
D
E
L
O
S
CONSEJO DE
PROFESORES
E
S
T
U
D
I
A
N
T
E
S
R
E
C
T
O
R
I
A
CONSEJO
ACADEMICO
COMISIONES
EVALUACIN
Y PROMOCION
COORDINACION
DIRECCIN
DE
GRUPO
AREAS
ACADEMICAS
Y PROYECTOS
PEDAGOGICOS
CONSEJO DE
ESTUDIANTE
ALUMNOS
23
- COORDINACIN
- AUTORIDAD
6.2.6. SITUACION GEOGRAFICA
El Colegio Alejandro de Humboldt, est ubicado en la calle 3 N 7A-45,

barrio Catalua, en el sector sur-oriental de la ciudad de Sogamoso,
zona urbana donde se concentran varios planteles educativos.
6.2.7. PLANTA FISICA
La planta fsica adecuada, recientemente construida, cuenta con 10

aulas de clase en dos plantas, sala para profesores, rea para el
material didctico, biblioteca, sala de informtica, cooperativa escolar,
laboratorio, enfermera, sala de oracin, oficinas de direccin, secretara
y coordinacin acadmica, reas de recreacin y deportes graduados
antropomtricamente a las necesidades de los educandos, tres bateras
de baos para alumnos y uno para los maestros. El cerramiento total de
la planta fsica garantiza la seguridad de quienes all concurren.
6.2.8. ASPECTO SOCIO-ECONOMICO
Los alumnos del colegio hacen parte, en su mayora, de familias
de
clase media y media-alta, con un importante y significativo nivel

acadmico
cultural.
Los
anteriores
factores
se
reflejan
sustancialmente en el buen atender de las necesidades bsicas de los

educandos: afecto, buen trato, control mdico, vestuario, alimentacin
adecuada, tiles escolares, etc. Sin embargo, merece especial mencin
un grupo de alumnos que han sido beneficiados por el sistema nacional
de becas educativas o por el plan de apoyo que tiene establecido el
24
colegio, lo que hace interesante y enriquecedora la labor social que su

presencia en el plantel representa.
6.2.9 PLANTA DE PERSONAL
La planta de personal est constituida por los docentes y por el

personal administrativo al servicio del plantel.
Entre los docentes se hallan quince profesores prestando su concurso
de tiempo completo, mientras que nueve de ellos se hallan laborando al
interior de la institucin por horas.
As mismo, tanto en la educacin bsica
como la educacin media,
cada jornada cuenta con un coordinador acadmico; correspondiendo la

administracin general al rector, bajo las orientaciones y polticas
generales definidas por el Consejo Directivo del Plantel.
Se cuenta, igualmente, con una secretaria, y el necesario personal que
complementa la gestin de la administracin en los niveles operativos
como lo son el encargado de vigilancia y arreglos generales, bibliotecario
y 2 encargados de aseo.
25
6.3. MARCO LEGAL
La ley general de educacin
Fundamentndose
en
los
principios
Constitucionales,
define
la
educacin como un servicio, establece los diferentes tipos y niveles, las

regulaciones sobre la calidad y condiciones para prestar ese servicio.
Seala los fines y objetivos educativos regionales e institucionales, las
formas de controlar, evaluar el desempeo profesional de los docentes,
administrativos y la calidad del servicio educativo. Indica cmo
desarrollar el gobierno escolar, la participacin de los estudiantes,
acudientes o tutores, los estmulos para los alumnos, docentes, las
condiciones para la profesionalizacin docente, el ejercicio profesional,
las caractersticas de la idoneidad.
Decreto 1860 agosto 3 de 1994.
El cual reglamenta la ley 115 de 1994 en los aspectos pedaggicos y

organizativos generales.
Decreto 45 enero 5 de 1996.
Por el cual se modifica la remuneracin del personal del Escalafn

Nacional Docente y se dictan otras disposiciones
26
6.4. MARCO CONCEPTUAL
Calidad
Conjunto de especificaciones que permiten su apreciacin exacta y el
control administrativo o contractual; y tienen el valor de caractersticas
de identificacin.
Concepto relativo a la adecuacin del producto o servicio, a las
necesidades del cliente y el marco esttico y de referencias tecnolgicas
en que se mueve un determinado mercado.
Estructura organizacional
Diseo
de
la
organizacin
caracterizado
por
una
jerarqua
descentralizada, procedimientos flexibles de trabajo y liderazgo con

comunicaciones.
Refleja los objetivos y planes ya que las actividades se derivan de ellos.
Refleja la autoridad disponible para los directivos de la empresa.
Debe estar diseada para funcionar, para permitir las contribuciones de
los miembros de un grupo y
ayudarles a lograr los objetivos con
eficiencia en futuro cambiante.

La agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de una
estructura organizacional deben tener en cuenta las limitaciones y el
grado de especialidad, conocimiento y destreza del personal.
Esta compuesta por el organigrama y los manuales de procedimientos y
de funciones de la organizacin.
27
Reorganizacin administrativa
Esfuerzo por reformar las polticas y procedimiento administrativos con
el propsito de mejorar la eficiencia, productividad, responsabilidad y
control mediante la simplificacin del aparato administrativo de una
unidad.
Funcin administrativa
Las funciones constituyen el proceso de la administracin, son los
medios
por
los
cuales
se
administra,
estos
son:
planeacin,
organizacin, direccin y control.

Filosofa de la organizacin
Es el pensamiento de los miembros de la organizacin y constituye la
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Cultura organizacional
Personalidad de la organizacin, sistema de valores y opiniones
compartidos que interactan con las personas para crear un ambiente
laboral motivante.
Valor corporativo
Son un conjunto de creencias, principios que regulan la vida de una
organizacin; compartida por todos.
28
Organigrama
Representacin grafica que explica las relaciones funcionales entre los
componentes
de
un
departamento
sus
relaciones
con
otros
departamentos de la empresa.
Organizacin
Divisin y distribucin del trabajo entre las personas que se considere
han de realizarlo, determina las relaciones que han de existir entre
ellas, fija responsabilidades y delimita su autoridad.
Indicador de gestin
Es una medicin peridica que sirve de retroalimentacin en todo los
procesos que se hagan y los posibles ajustes y/o modificaciones que se
requieran.
Posicionamiento
Fijar en la mente de los consumidores el producto como el de mayor
recordacin, as se lograra que este sea distinguido por todos los
consumidores y se destaque de los dems.
Manuales
Son un medio de comunicacin muy especializado y requieren
habilidades de comunicacin muy especializadas. Proporcionan al
usuario un sistema de referencia comn y estandarizado, cada uno de
los interesados posee exactamente la misma informacin y opera
conforme a las mismas reglas. El manual estudia las polticas y
procedimientos
de
la
organizacin.
29
Ahorran
tiempo
aseguran
respuestas exactas, sirven como instrumentos de adiestramiento para

los nuevos empleados, ayudndoles a conocer correctamente sus
funciones desde el principio.
Ambiente
Todo lo que rodea a un ser viviente e influye sobre el y sus condiciones
de vida
Desarrollo sostenible
Plantea el reto de incrementar la satisfaccin de las necesidades
econmicas de la poblacin actual sin exponer el disfrute de una
calidad mayor en los niveles de vida de las generaciones futuras.
30
7. DISEO METODOLOGICO
7.1. TIPO DE ESTUDIO
En el trabajo el tipo de estudio que se utilizara ser de forma

descriptiva y exploratoria.
descriptivo: ya que su objetivo es describir el estado, las

caractersticas, factores y procedimientos presentes en fenmenos
y hechos que ocurren3, esto para conocer como funcionan los
diferentes puestos de trabajo y su incidencia en los resultados del
colegio.
Exploratorio: son las investigaciones que pretenden darnos una

visin general, de tipo aproximativo respecto a una determinada
realidad4; se tomaran como bases el conocimiento previo del
investigador, al igual que los diferentes trabajos realizados por
otras personas con anterioridad.
7.2. POBLACION
Ya que el campo de estudio es la totalidad de la institucin y el estudio

que se desarrollara es a nivel interno de la empresa, es
de tipo
organizacional, cuya unidad poblacional es la institucin.
3
4
Hctor Daniel Lerma Gonzles. Metodologa de la investigacin. Pg. 54

Jos Emilio lvarez Garca. Proceso de investigacin para un anteproyecto. Pg. 14
31
7.3. INFORMACION
7.3.1. Recoleccin
Los mtodos a utilizar en la recoleccin de la informacin se

desarrollaran mediante:
Observacin
Ya que este mtodo consiste en el registro y recoleccin sistemtica,
valida y confiable de comportamientos o conductas que se manifiesten
en la institucin.
Emprico
Es cuando se inicia el proceso acudiendo a la experiencia personal,
conociendo el problema y hablando con personal vinculado al objeto de
estudio.
La recoleccin de la informacin se har a travs de los siguientes
instrumentos
entrevistas
observacin directa
encuestas
32
Las cuales irn dirigidas a todo el personal administrativo, docente,

estudiantes y padres de familia y personal de servicios generales de la
institucin.
7.3.2 anlisis:
Luego de la recoleccin de la informacin se proceder a desarrollar el
anlisis, teniendo como referencia, lo que se desea lograr en la
institucin y como los diferentes comportamientos y la falta de
herramientas, influyen en la consecucin o no de lo que se pretende
alcanzar.
33
8. DISEO ADMINISTRATIVO
8.1. INSTITUCIONAL:
Para el desarrollo de la investigacin se cuenta con el apoyo de las
directivas y del personal vinculado al colegio Alejandro de Humboldt el
cual facilitara la informacin necesaria, los documentos y todo lo
relacionado al objeto de estudio.
8.2. COSTOS:
Los costos en los que se incurrir en la investigacin son bsicamente
los siguientes:
transporte a la ciudad en la que se encuentra la institucin
resma de papel
tinta para las impresiones a las que halla lugar
gastos varios
8.3. PRESUPUESTO
Rubros
Total
transporte
$240.000
resma de papel
$10.500
tinta
$45.000
otros gastos
$80.000
total
34
$ 375.500
9. DIAGNOSTICO
9.1. DESCRIPCIN DEL MTODO DIAGNOSTICO
La metodologa utilizada en la realizacin del presente diagnstico se

basa en el tipo de investigacin etnogrfica, la cual se basa en la
descripcin de los eventos que tienen lugar en la vida de un grupo, con
especial consideracin de las estructuras sociales y las interacciones
entre sus miembros, as como de sus interpretaciones y significados de
la cultura a la que pertenecen, estableciendo como objetos de estudio
pequeos grupos ya conformados, teniendo en cuenta interacciones,
valores y lenguajes, entre otros, y se desarrollan en un escenario
pequeo, relativamente homogneo y geogrficamente limitado; presta
atencin a aquello que acontece cotidianamente, recogiendo datos
descriptivos que se consideran significativos, con el objeto de realizar
interpretaciones.
En cuanto a los procesos metodolgicos, la investigacin etnogrfica se
caracteriza fundamentalmente en la flexibilidad de las tcnicas de
recoleccin
de
datos
informacin
(observaciones,
entrevistas,
documentos), sin embargo, no puede ser confundido con falta de rigor,

en tanto que el rigor en los estudios de corte etnogrfico, se obtiene a
travs de las reconstrucciones tericas, el auto-reconocimiento del
trabajo del investigador y la bsqueda de coherencia entre las
interpretaciones y la realidad. En la investigacin etnogrfica no existe
un patrn para el diseo de la investigacin, puesto que los
procedimientos se determinan principalmente de acuerdo con el grado
35
de participacin del investigador con los grupos que va a estudiar y las

posibilidades de acceso a la informacin que requiere.
En el diseo etnogrfico del presente diagnstico se utiliz una amplia
combinacin de tcnicas y recursos metodolgicos; sin embargo, se
puso mayor nfasis en las estrategias interactivas: La observacin
participante, las entrevistas formales e informales, los instrumentos
(entrevistas) diseadas por el investigador y el anlisis de toda clase de
documentos.
A continuacin se presenta una descripcin de las herramientas
utilizadas:
La observacin: Herramienta que se constituy en uno de los
principales procedimientos para obtener informacin en el marco del
presente diagnstico, es una poderosa tcnica de investigacin social en
la medida en que se orienta a un objetivo de investigacin formulado
previamente.
La observacin utilizada en este diagnstico fue una observacin
externa o no participante, la cual se caracteriza porque el observador no
pertenece al grupo que estudia, se desarroll tanto de manera directa
como indirecta, la primera ocurri sobre el terreno y se usaron
entrevistas y cuestionarios para la obtencin de la informacin y en la
segunda, se recurri a informacin ya existente como datos estadsticos
y fuentes documentales de archivo; la cual permiti percibir y registrar
en forma directa, las conductas, situaciones, hechos, realidades
procesos y dems aspectos significativos, de la Institucin Educativa y
su entorno.
La entrevista informal: Instrumento verbal cuyo propsito es
obtener informacin de importancia para la investigacin de tal manera
36
que se permita a los entrevistados utilizar sus propios conceptos y

trminos. Esta herramienta permiti recoger informacin directa de
diversos aspectos a diferentes personas de la comunidad Educativa y se
encuentra conformada por los testimonios de estudiantes, padres,
docentes, directivos y dems administrativos.
La consulta documental: que estuvo orientada a examinar los textos,
estudios, archivos y dems informacin secundaria para extraer datos
relevantes que facilitaron el conocimiento de la realidad de la
Institucin
por
lo
que
se
constituy
en
un
instrumento
cuasiobservacional, que al igual que las entrevistas informales,

complement, corrobor y permiti confrontar los datos obtenidos
mediante la observacin. Igualmente, en algunas ocasiones se convirti
en la nica fuente de informacin.
Revisin ocular, medicin y conteo de la planta fsica: Consisti
en verificar, constatar, medir y contar los elementos de la planta fsica y
equipos con que cuenta la Institucin.
La encuesta: sobre documentos escritos respondidos directamente
por las fuentes de informacin.
En la parte final del presente diagnstico se incluyen los anexos los
cuales se encuentran conformados por los modelos de los diferentes
instrumentos de recoleccin de informacin utilizados
A continuacin se presenta el anlisis (diagnstico propiamente dicho)
efectuado a cada uno de los componentes institucionales as como a los
principales factores del medio en el cual se desenvuelve la institucin el
anlisis
se
elabor
siguiendo
como
derrotero
la
estructura
de
navegacin definida por el investigador a fin de poder apreciar el estado

situacional del colegio Alejandro de Humboldt.
37
9.2. DIAGNOSTICO INTERNO
9.2.1. EVALUACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
En el cuestionario evaluacin del direccionamiento estratgico y del

proceso administrativo se tocaron algunos puntos respecto al rea de
recursos humanos en la institucin, pero fue necesario profundizar ms
en este tema por lo cual se desarrollaron unas entrevistas para ahondar
en lo relacionado a este aspecto en la institucin; en esta entrevista se
tocaron aspectos tales como: responsables del rea y sus procesos, que
criterios se utilizan para recibir el nuevo personal que laborar en la
institucin, la existencia de programas de socializacin, formas de
evaluacin, si se posee manual de funciones, descripcin de cargos,
como son las relaciones interpersonales dentro de la institucin, formas
de motivacin, etc. Las entrevistas se le aplicaron al personal directivo
de la institucin (ver anexo D), y los resultados arrojados se muestran a
continuacin.
La institucin no cuenta con un departamento de recursos humanos
definido, debido al poco personal que se requiere para el tamao de la
institucin; las personas a cargo de los procesos de esta rea son el
rector y el coordinador acadmico respectivamente; no se cuenta con
unas polticas y criterios definidos en forma escrita, no existe un
manual de descripcin de funciones, la seleccin del personal se
desarrolla a travs del estudio de la hoja de vida y una entrevista,
aunque los directivos buscan un determinado perfil del personal, este
no se halla escrito y se han presentado molestias en cuanto al personal
vinculado a la institucin, de igual manera el colegio no cuenta con un
38
programa de socializacin del personal que se integra a la institucin;

en cuanto a capacitaciones que se les brinda al personal, estas son
solamente para el cuerpo docente de la institucin y estn enfocadas
hacia el mejoramiento del desempeo. Las relaciones interpersonales
son muy buenas entre directivos y personal docente pero entre los
docentes se han presentado una serie de fricciones por falta de una
buena comunicacin, el personal se encuentra motivado por que a
pesar de los inconvenientes el ambiente de trabajo es agradable y
ameno, las relaciones van mas all de lo estrictamente laboral.
9.2.2. EVALUACION DEL REA DE MERCADEO
Para el desarrollo de la evaluacin de esta rea se desarrollaron una

serie de entrevistas encaminadas a conocer y describir el enfoque que el
colegio tiene en este aspecto.
En la institucin se observ la falta de un proceso deliberado, que est
orientado a desarrollar relaciones permanentes de beneficio mutuo con
los clientes (estudiantado, padres de familia, etc.) teniendo en cuenta
las caractersticas y capacidades de la institucin de tal forma que sea
percibido como una buena opcin en educacin.
Dentro de las preguntas que se realizaron se pudo conocer que el
colegio no desarrolla un monitoreo respecto la participacin de la
institucin en el mercado, no se sabe como ha evolucionado este y cual
es la posicin con la que cuenta el colegio en este aspecto; aunque la
capacidad que posee el colegio para atender un determinado nmero de
estudiantes se encuentra ptimamente utilizada, es decir los cupos que
ofrece la institucin se encuentran cubiertos, estos cupos llegan a este
39
punto pasados ya algunas semanas e inclusive pasados los primeros

meses de la jornada escolar.
A pesar que se desarrolla publicidad esta es bastante precaria, y no se
tienen objetivos definidos respecto a esta publicidad, ni se cuenta con
una estrategia definida de lo que se quiere lograr; solo se realizan cuas
radiales. El colegio no desarrolla estudios para conocer las tendencias
del cliente y los beneficios que este espera en cuanto al servicio que se
presta. A pesar que la mayora de instituciones educativas no cuentan
con una planificacin comercial y que a pesar de esto se ha sobrevivido
a travs del tiempo, hay que preguntarse cuanto tiempo mas podra
continuarse frente a una competencia cada ves ms fuerte. Aunque se
trata de una organizacin educativa, el marketing le permitira llegar
mejor al mercado que le interesa y obtener los fondos necesarios para
su desempeo. Debido a que no se cuenta con un enfoque en esta rea
no se ha logrado fortalecer la imagen de la institucin.
9.2.3. EVALUACIN REA FINANCIERA
Para el desarrollo del diagnstico de esta rea se tomaron los balances

del ao 2003 y 2004, respectivamente y se tomaron los principales
indicadores, como los son los indicadores de rendimiento, de liquidez,
de endeudamiento, que reflejan la situacin financiera en que se
encuentra la institucin.
INDICADORES 2003
DE LIQUIDEZ
Razn Corriente =
Activo Corriente
pasivo corriente
40
24.661.142,17
=
20.584.758,00
1,20
DE ENDEUDAMIENTO
Capital de trabajo neto
Act. Corr - P Corr
4.076.384,17
Nivel de Endeudamiento =
Pas. con Terceros

Total Activo
31.602.290,00
=
262.715.516,00
0,12
Oblig Financieras
Ventas netas
11.017.532,00
=
212.761.000,00
0,05
Pasivo Corriente
Pasivo total con Ter
20.584.758,00
=
31.602.290,00
0,65
Leverage Total
P Total con Terc

Patrimonio
31.602.290,00
=
231.113.226,00
0,14
Leverage a Corto Plazo
Total P Corriente
Patrimonio
20.584.758,00
=
231.113.226,00
0,09
Leverage Financiero Total
P con Ent Financ

Patrimonio
11.017.532,00
=
231.113.226,00
0,05
Utilidad Bruta
Ventas Netas *100
65.130.000,00
= 30,61
212.761.000,00
Endeudamiento Financiero
Concentracin del
endeudamiento en
el corto plazo
DE RENDIMIENTO
Margen Bruto (utilidad)
Margen Operacional
Margen Neto (utilidad)
Rendimiento del
Patrimonio
Rendimiento del Activo

Total
Utilidad Operacional
22.631.000,00
=
= 10,64
Ventas Netas *100
212.761.000,00
Utilidad Neta
Ventas Netas*100
20.408.000,00
=
212.761.000,00
9,59
Utilidad Neta
Patrimonio*100
20.408.000,00
=
231.113.226,00
8,83
Utilidad Neta
Activo Total
Bruto*100
41
20.408.000,00
262.715.516,00
7,77
Razn corriente:
El colegio tiene una razn corriente de 1,20 a 1, es decir que por cada 1
peso que el colegio debe en el corto plazo cuenta con 1,20 pesos para
respaldar esa obligacin.
Capital de trabajo neto:
El capital de trabajo neto de la institucin es de 4.076.384,17 pesos.
Nivel de endeudamiento:
Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos $ 0.12 ha sido
financiado por los acreedores.
Endeudamiento financiero:
Las obligaciones con entidades financieras equivalen al 5% de las
ventas en el ao 2003.
Concentracin del endeudamiento en el corto plazo:
Por cada peso de deuda que el colegio tiene con terceros, $0.65 tienen
vencimiento en menos de un ao.
Leverage total:
Por cada peso de patrimonio se tienen deudas por $0.14, es decir que
cada peso del patrimonio se encuentra comprometido un 14%.
Leverage a corto plazo:
42
Por cada peso del patrimonio se tienen compromisos a corto plazo por
$0.09 pesos, es decir que por cada peso de los dueos esta
comprometido a corto plazo en un 9%.
Leverage financiero total:
Por cada peso de patrimonio se tienen compromisos de tipo financiero
por $0.05.
Margen bruto (de utilidad):
Las ventas (entradas por pensiones y matriculas) generaron un 30,61%
de utilidad bruta en el ao 2003 es decir que por cada peso que ingreso
por pensiones y matriculas se genero 30,61 centavos de utilidad.
Margen operacional (de utilidad):
La utilidad operacional corresponde a un 10,64% de los ingresos por
matriculas y pensiones.
Margen neto (de utilidad):
La utilidad neta correspondi a un 9,59% de los ingresos por pensiones
y matriculas en el ao 2003.
Rendimiento del patrimonio:
Las utilidades netas corresponden al 8,83% sobre le patrimonio en el
ao 2003, es decir que el dueo de la institucin tuvo un rendimiento
sobre la inversin de 8,83%.
43
Rendimiento del activo total:

La utilidad neta con respecto al activo total correspondi al 7,77% en el
ao 2003, es decir que por cada peso invertido en activo se genero 7,77
centavos de utilidad neta.
Los indicadores de liquidez y de endeudamiento nos muestran que la
situacin
financiera
esta
en
equilibrio
respecto
estos
casos
respectivamente. El anlisis horizontal y vertical se encuentra en el

anexo
Indicadores 2004
DE LIQUIDEZ
Activo corriente
Pasivo corriente
30.636.288,17
19.651.090
Act. Corri - p corr
10.985.198,17
Nivel de
endeudamiento
Pas. con terceros

Total activo
Endeudamiento finan
Oblig financieras
Ventas netas
Razn corriente =
1,56
25.262.572,00
260.721.422,17
0,10
5.611.482,00
227.424.862,00
0,02
Pasivo corriente
Pas total con terc
19.651.090,00
25.262.572,00
0,78
P total con terc

Patrimonio
25.262.572,00
235.458.850,00
0,11
Total p corriente
Patrimonio
19.651.090,00
235.458.850,00
0,08
DE ENDEUDAMIENTO
Concentracin del
endeudamiento en el
corto plazo
Leverage total
Leverage a corto plazo
44
Leverage financiero
total
P con ent financ

Patrimonio
5.611.482,00
235.458.850,00
0,02
53,70
10,03
DE RENDIMIENTO
Margen bruto
(utilidad)
Utilidad bruta
Ventas netas *100
Margen operacional
Utilidad
operacional
Ventas netas *100
Margen neto (utilidad)
Utilidad neta
Ventas netas*100
20.827.346,00
227.424.862,00
9,16
Rendimiento del
patrimonio
Utilidad neta
Patrimonio *100
20.827.346,00
235.458.850,00
8,85
Utilidad neta
Act total bruto
*100
8,00
Rendimiento del activo

total
122.129.062,00
227.424.862,00
22.811.990,00
227.424.862,00
20.827.346,00
260.421.722,17
Razn corriente:
El colegio tiene una razn corriente de 1.56 a 1, para este ao es decir
que por cada 1 peso que el colegio debe en el corto plazo cuenta con
1.56 pesos para respaldar esa obligacin. Con respecto al ao anterior
se observa una mejora en este indicador
Capital de trabajo neto:
El capital de trabajo neto de la institucin es de 10.985.198,17 pesos.
El capital de trabajo neto aumento considerablemente para este ao.
45
Nivel de endeudamiento:
Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos $ 0.10 ha sido
financiado por los acreedores.
Endeudamiento financiero:
Las obligaciones con entidades financieras equivalen al 2% de las
ventas en el ao 2004.
Concentracin del endeudamiento en el corto plazo:
Por cada peso de deuda que el colegio tiene con terceros, $0.78 tienen
vencimiento en menos de un ao.
Leverage total:
Por cada peso de patrimonio se tienen deudas por $0.11, es decir que
cada peso del patrimonio se encuentra comprometido un 11%.
Leverage a corto plazo:
Por cada peso del patrimonio se tienen compromisos a corto plazo por
$0.08 pesos, es decir que por cada peso de los dueos esta
comprometido a corto plazo en un 8%.
Leverage financiero total:
Por cada peso de patrimonio se tienen compromisos de tipo financiero
por $0.02.
46
Margen bruto (de utilidad):

Las ventas (entradas por pensiones y matriculas) generaron un 53.70%
de utilidad bruta en el ao 2004 es decir que por cada peso que ingreso
por pensiones y matriculas se genero 53.70 centavos de utilidad.
Margen operacional (de utilidad):
La utilidad operacional corresponde a un 10,03% de los ingresos por
matriculas y pensiones.
Margen neto (de utilidad):
La utilidad neta correspondi a un 9,06% de los ingresos por pensiones
y matriculas en el ao 2004.
Rendimiento del patrimonio:
Las utilidades netas corresponden al 8,85% sobre le patrimonio en el
ao 2004, es decir que el dueo de la institucin tuvo un rendimiento
sobre la inversin de 8,85%.
Rendimiento del activo total:
La utilidad neta con respecto al activo total correspondi al 8% en el
ao 2004, es decir que por cada peso invertido en activo se genero 8
centavos de utilidad neta.
Se observa en la mayora de los indicadores una mejora en la situacin
financiera de la institucin con respecto al ao 2003.
47
Los indicadores de liquidez y de endeudamiento nos muestran que la

situacin financiera del colegio contina en equilibrio con respecto al
ao anterior respecto a estos casos respectivamente.
Los principales inconvenientes que presenta la institucin en esta rea
es la falta de veracidad de los anteriores indicadores para la institucin
ya que lo que se muestra en ellos no es la realidad de la posicin
financiera en la que se encuentra la institucin, ya que dentro de los
balances que el colegio maneja se encuentran diferentes propiedades
que no son del giro normal del negocio, son propiedades que el dueo
de la institucin posee, y se ven en estos balances debido a que estos
son los balances que este maneja para su declaracin de renta; es decir
que el colegio no maneja una contabilidad propia donde nos permita
conocer la realidad de la institucin en esta rea, lo que nos permite
observar que la institucin no posee una planificacin financiera
adecuada, lo cual acarreara graves dificultades en caso de no
desarrollarse.
48
9.2.4. EVALUACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA

INSTITUCIN
En el colegio Alejandro de Humboldt se hace necesario la realizacin de

un diagnstico de las funciones de direccin, para saber como est
funcionando el ciclo administrativo, por primera vez se va a evaluar el
funcionamiento del ciclo y el conocimiento que tienen los directivos, los
docentes en general y el personal de servicios generales que integran la
organizacin. Lo que se busca con este estudio es la elaboracin del
diagnstico de las funciones Administrativas a travs de la descripcin
de la situacin actual en la institucin
Para el diagnstico del ciclo administrativo, se hicieron encuestas a los
directivos y a los coordinadores de rea de la institucin al igual que el
resto del cuerpo docente, administrativo y servicios generales de la
institucin; Como apreciacin inicial de los resultados, podemos ver que
el ciclo administrativo en el colegio se cumple satisfactoriamente, pero
debe buscarse una mejora; la funcin que present inconvenientes
bastante notorios fue integracin de personal.
El trabajo fue desarrollado a travs de encuestas, como ya se haba
planteado antes, estas se basan en preguntas que buscan objetivos
especficos y con las respuestas obtenidas se hace el diagnstico de las
funciones administrativas. (Ver anexo)
Primeramente se tabularon los resultados de las encuestas aplicadas.
Se utiliz una escala del 1 al 5 para evaluar la funcin.
49
Como primero, se va a realizar el anlisis de la informacin recolectada

en el nivel directivo de la institucin luego continuaremos con el resto
del personal docente y se terminar con el personal administrativo y de
servicios generales.
La tabla que se muestra a continuacin hace referencia a los resultados
obtenidos por los niveles directivos y coordinadores de reas de la
institucin:
Valor De La Evaluacin
Planeacin
3,7
Organizacin
3,7
Int. Personal
2,8
Direccin
3,8
Control
3,4
Valor de la Evaluacion
Funciones Administrativas
3,80
3,60
3,40
3,20
3,00
2,80
2,60
2,40
2,20
2,00
3,7
3,8
3,7
3,4
2,8
planeacion
organizacin int. Personal
direccion
control
Funciones
Continuamos
con
un
anlisis
de
las
funciones
administrativas
basndonos en los promedios obtenidos de las encuestas.
50
A continuacin se proceder a evaluar cada funcin a partir del

resultado obtenido en las encuestas, se har una evaluacin en donde
se analizaran las principales dificultades observadas.
PLANEACION: Promedio
En esta funcin las mayores dificultades que se encontraron es el no
realizar investigaciones para saber con los elementos que se cuenta
para alcanzar los objetivos y los que estn dificultando esto mismo.
Tambin se percibe la falta de metas, polticas y planes de accin claros
y difundidos que permitan un ptimo desarrollo as como una
orientacin clara para la toma de decisiones. Las personas que laboran
en la institucin manifiestan que la visin y la misin estn definidas y
divulgadas pero lo que se percibe es una falta de compromiso mayor
con esta y un entendimiento de cmo las tareas y funciones de cada
uno en la institucin nos pueden llevar al logro de la misin y el avance
hacia la consecucin de la visin.
ORGANIZACIN:
Promedio
En esta funcin los inconvenientes que se hallaron fue una falta de

control en las actividades que se delegan, al igual que una carencia de
organizacin y control del trabajo del personal y claridad en las
diferentes funciones y responsabilidades en los puestos de trabajo que
hace que no se dominen las funciones de estos; otra de las preguntas
que tuvieron una evaluacin baja en esta funcin es la falta de
soluciones aplicables que garanticen la estabilidad del personal.
Tambin se debe mejorar un poco la coordinacin de las tareas a
realizar con el fin de lograr armona, rapidez y unidad en el colegio.
51
INTEGRACIN DE PERSONAL:
Aceptable
En el diagnostico de esta funcin se detectaron grandes dificultades en

la institucin. No existe una fase de reclutamiento establecida, al igual
que no se realiza un adecuado proceso de seleccin segn lo
manifestado, se debe trabajar en la familiarizacin de los compaeros
que ingresan a la institucin con el puesto de trabajo que desempeara,
actualmente no se realiza, en este paso se le debe explicar al trabajador
en qu consiste el trabajo que va a realizar, la importancia de su trabajo
y el desempeo que debe lograr en el mismo, para alcanzar el
cumplimiento de los objetivos de la institucin en esta etapa se debe
tratar de involucrar al personal con el colegio.
No existe un programa de capacitacin y desarrollo establecido al igual
que no se cuenta con un adecuado sistema de evaluacin del
desempeo.
FUNCIN DE DIRECCIN: Promedio
En esta funcin, segn la mayora de los entrevistados se debe
desarrollar un sistema de estimulo para incentivar a quienes laboran
en la institucin.
Tanto en esta funcin como en las anteriores se debe obtener un buen
flujo de la informacin que permita el correcto funcionamiento de esta y
nos permita tomar las mejores decisiones en el momento adecuado.
Otro sealamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivacin
del personal, ya que un personal motivado es mas fcil de dirigir que
uno que no lo est, La motivacin es lo ms importante de la direccin,
a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin
del trabajo orientado, de acuerdo a normas o patrones de conducta
esperados.
52
CONTROL: Promedio
Es necesario mejorar en la definicin de los objetivos de control al igual
que desarrollar un sistema adecuado de control que permita reflejar los
inconvenientes oportunamente aunque se manifiesta que este sistema
existe su evaluacin muestra que es necesario mejorarlo, igualmente se
muestra la falta de estndares que garanticen la verificacin exacta y el
cumplimiento de los objetivos propuestos, encontramos que no se
utilizan las tcnicas de control en el desarrollo del trabajo pues no se
siguen con precisin el cumplimiento de etapas, procesos, chequeos
establecidos y que solo en un buen control de cada etapa se verificara
No se tiene una seleccin de los puntos crticos de control para el
cumplimiento de los planes trazados.
En la institucin se ha podido observar que el control no se hace de la
manera ms eficiente posible, y se presentan deficiencias que afectan el
rendimiento del colegio.
En cuanto a la evaluacin del direccionamiento estratgico y del
proceso administrativo realizada a todos los docentes en general se
dieron los siguientes resultados:
Valor De La Evaluacin
Planeacin
3,9
Organizacin
4,1
Int. Personal
3,4
Direccin
4,0
Control
3,6
53
Funciones Administrativas personal

docente
4,00
3,9
4,1
Valor de la
Evaluacion
3,6
3,4
3,50
3,00
2,50
2,00
planeacion organizacin int. Personal
direccion
control
Funciones
En la evaluacin realizada al personal docente se encontr que el

promedio de las funciones administrativas mejor aunque no de una
forma considerable, las recomendaciones continan siendo las mismas
que con el nivel directivo y coordinadores de rea ya que los principales
inconvenientes se encontraron en los mismos puntos.
En cuanto a la evaluacin realizada al personal administrativo y de
servicios
generales
los
inconvenientes
ms
relevantes
que
se
encontraron fueron:
El desconocimiento de la visin de la institucin, en este punto se

obtuvo la nota ms baja (1,6).
No se establecen objetivos verificables y consistentes, que

contribuyan al cumplimiento de los objetivos generales de la
organizacin.
Carencia de comprensin en cuanto a la importancia del trabajo

orientado hacia el logro de los objetivos.
54
No se han difundido claramente las metas, polticas y planes de

accin en estas reas de la institucin.
No se reconocen ni se determinan los factores limitantes o crticos

para la toma de decisiones y solucin de problemas en el
desarrollo de sus funciones.
El
sistema
de
estmulo
utilizar
en
el
trabajo
no
es
suficientemente eficaz para incentivarles.
No se da un buen seguimiento y control de las tareas que les son

delegadas.
los puntos crticos de control para el cumplimiento de los planes

trazados no son muy efectivos.
55
9.2.5. EVALUACIN PERSONAL ESTUDIANTIL
Para conocer la situacin del estudiantado con respecto al colegio se

desarrollo una encuesta (ver anexo), donde se busca observar, la
participacin de los estudiantes, su sentido de pertenencia, los
elementos que ellos creen que en el colegio se debe mejorar, el uso de
los diferentes espacios a los que se pueden acceder, la calidad de la
educacin que estn recibiendo, entre otros.
A continuacin se encuentran los resultados arrojados por este estudio.

A la pregunta Conoce los espacios de participacin que tienen los
estudiantes en la institucin? A esta pregunta el 18% de los estudiantes
entrevistados contesto que si los conoca, frente a un 72% que
respondi que los conoca muy poco y un 10% que no los conoca. Se
observa una franja bastante amplia que no tiene claridad frente a los
espacios de participacin dentro de la institucin.
PREGUNTA No 1
10%
18%
72%
Si los conozco
Muy poco
No los conozco
Con respecto a la participacin de los estudiantes en las diferentes

decisiones en las que tienen lugar, el 50% de los estudiantes contest
56
que la participacin es de forma muy regular, y el 28% respondi que

es muy poca la participacin de los estudiantes, un 10% contest que
para nada se ve la participacin de los estudiantes, frente a un 12% que
respondi que esta es bastante alta.
PREGUNTA No 2
10%
12%
28%
50%
Alto grado
Forma regular
Muy poco
Nada
En cuanto al uso de los estamentos estudiantiles a los que pueden

acceder, el 39% hace uso de los diferentes estamentos de forma regular,
un 31% es muy poco lo que los utilizan y un 26% en alto grado, hacen
uso de estos.
PREGUNTA No3
4%
26%
31%
39%
Alto grado
Forma regular
Muy poco
Nunca
A la pregunta Conoce los ediles a los que puede acceder para hacer
valer sus derechos como estudiante? el 62% de los estudiantes
encuestados conoce los ediles a los que puede acceder en tanto el 13%
no los conoce, el 25% los conoce muy poco.
57
PREGUNTA No 4
13%
25%
62%
Claramente
Muy poco
Nada
Ha hecho uso de estos medios cuando ha visto vulnerado sus

derechos? Un 15% de los estudiantes hace uso de estos medios en tanto
que un 31% respondieron en que es en forma regular, el 23% contesto
que no los utilizan nunca.
PREGUNTA No 5
15%
23%
31%
31%
Alto grado
Forma regular
Muy poco
Nunca
La institucin no desarrolla proyectos de extensin a la comunidad

segn lo manifestado por el 67% de los estudiantes encuestados,
mientras que un 33% contesto que si los desarrolla.
PREGUNTA No 6
33%
67%
SI
58
NO
El 93% de los estudiantes no estn involucrados en ningn tipo de

proyecto de extensin a la comunidad, mientras que un 7% estn
involucrados en alguno, como lo son el rally ecolgico y arborizaciones.
PREGUNTA No 7
4% 3%
93%
Ninguno
Rally ecologico
Arborizacion
Un amplio porcentaje no conoce los estmulos que el colegio otorga a los

estudiantes destacados los porcentajes se distribuyeron de la siguiente
manera, el 61% de los estudiantes si conoce los estmulos que les son
otorgados, el 30% los conoce muy poco y el 9% no los conoce.
PREGUNTA No 8
9%
30%
61%
Si los conozco
Muy poco
No los conozco
El grado de pertenencia con la institucin por parte de los estudiantes

no es muy fuerte como se observa en los resultados de la encuesta.
El 13% de los estudiantes se sienten identificados con la institucin,
mientras que el 39% se sienten identificados medianamente, ya el 6%
es muy poco lo que se sienten identificados con la institucin, contrario
a un 13% que se sienten bastante identificados con la institucin.
59
PREGUNTA No 9
13%
3%3%
39%
42%
Calif 1
Calif 2
Calif 3
Calif 4
Calif 5
La participacin en las diferentes actividades que realiza la institucin

por parte de los estudiantes se encontr de la siguiente manera.
El 2% de los estudiantes, califican su participacin en las actividades
del colegio como nula, un 8% es bastante baja esta participacin, en
tanto el 32% dice que su participacin no es ni muy alta ni tampoco
tan baja, contra un 42% que su participacin es alta.
PREGUNTA No 10
16%
2%
8%
32%
42%
Calif 1
Calif 2
Calif 3
Calif 4
Calif 5
Dentro de los aspectos que los estudiantes manifestaron que la

institucin debe mejorar sobresalen materiales de apoyo con un 27%,
planta fsica con 21%, tambin se destacaron aspectos como servicios
generales con un 23%, un 13% dice que es el plan de estudios.
60
PREGUNTA No 11
9%
21%
27%
7%
13%
23%
Plant a f isica
Cuerpo de prof esores
Plan de est udios
Ser vicios generales
Mat eriales de apoyo
Ot r os
Respecto a la calidad de la educacin que reciben el 66% respondi que

es bastante buena y el 28% la percibe regular, en esta pregunta se
observa que es bastante la poblacin estudiantil dentro de la institucin
que les parece buena la educacin que esta recibiendo.
PREGUNTA 12
3% 3%
22%
28%
44%
calif 1
calif 2
calif 3
calif 4
calif 5
El 72% del estudiantado considera que el plan de estudios que ofrece la

institucin cubre las necesidades que ellos requieren, aunque tocaron
aspectos como el incumplimiento de los programas en algunos casos,
debido a que no los completaban en su totalidad.
PREGUNTA 13
18%
10%
72%
SI
NO
61
En parte
Aunque en forma general se considera que el plan de estudios es bueno

se resaltaron aspectos en los cuales hay que mejorar; las reas que se
mencionaron, tanto en primaria como en secundaria y media vocacional
que se deben mejorar fueron el rea de ingles e informtica, en media
vocacional hay que resaltar la apreciacin de los alumnos por la mejora
de las reas de fsica y qumica. Muchas de las mejoras que se deben
realizar son por falta de material de apoyo y laboratorios.
PREGUNTA 14
8% 4%
20%
48%
20%
Ingles
Informatica
Matematicas
Otros
quimica y fisica
En cuanto a la planta de profesores el 74% de los encuestados piensa

que la institucin cuenta con un cuerpo de profesores idneo, para la
labor; aunque se menciono la necesidad de ms apoyo por parte de
estos y el uso de diferentes metodologas de enseanza.
PREGUNTA 15
24%
2%
74%
SI
NO
62
Algunos
Dentro de lo que proponen los estudiantes para el progreso de la

calidad acadmica se encuentran las mejoras de los diferentes
laboratorios de la institucin, se menciona igualmente el desarrollo de
actividades ldicas, tambin resaltaron aspectos como la necesidad de
una mayor disposicin por parte de los profesores para resolver las
dificultades que se presentan.
PREGUNTA 16
5%
36%
32%
16%
11%
Laboratorios
Disp. Prof
Sust prof
Act ludicas
Cap doc
9.2.6. EVALUACION PADRES DE FAMILIA
Se desarrollaron una serie de preguntas en las que se busca conocer la

percepcin que tienen los padres de familia acerca de la institucin, al
igual que observar el grado de participacin y pertenencia de los padres
de familia para con el colegio; y estar al tanto de la calidad del servicio
ofrecido por la institucin y en que reas los padres no se sienten bien
atendidos.
A continuacin se presentan los datos arrojados por esta encuesta.

Existe un desconocimiento de los espacios de participacin que tienen
los Padres de Familia en la institucin por una gran parte de estos.
63
El 45% de los padres de familia conoce los espacios de participacin

que tienen, el 43% los conoce muy poco y el 12% no conoce estos
espacios.
PREGUNTA No 1
12%
45%
43%
Si los conozco
Muy poco
No los conozco
En cuanto a si se observa la participacin de los padres de familia en

las diferentes decisiones en las que tienen lugar, un 56% de los padres
de familia piensan que se observa la participacin de estos en las
decisiones a las que tienen lugar en tanto que un 28% piensan en que
es muy poco, el 8% contesto que esta participacin no se observa en
nada.
PREGUNTA No 2
8%
8%
28%
56%
Alto grado
Forma regular
Muy poco
Nada
El 45% de los padres encuestados dicen que el colegio no desarrolla

proyectos de extensin a la comunidad, mientras que un 42% contesto
que si los desarrolla, y un 13% no sabe si la institucin desarrolla algn
proyecto.
64
PREGUNTA No 3
13%
42%
45%
SI
NO
NO SABE
Respecto al grado de pertenencia de los padres con la institucin el 42%

de los padres de familia se sienten identificados con la institucin,
mientras que el 36% se sienten identificados medianamente, ya el 9%
es muy poco lo que se sienten identificados con la institucin, contrario
a un 13% que se sienten bastante identificados con la institucin.
PREGUNTA No 4
13%
0%
9%
36%
42%
Calif 1
Calif 2
Calif 3
Calif 4
Calif 5
El 4% de los padres encuestados, califican su participacin en las

actividades del colegio como nula, un 15% es bastante baja esta
participacin, en tanto el 31% dice que su participacin no es ni muy
alta ni tampoco tan baja, contra un 41% que su participacin es alta.
PREGUNTA No 5
9%
4%
15%
41%
31%
Calif 1
Calif 2
Calif 3
65
Calif 4
Calif 5
A la pregunta Ha visto vulnerados sus derechos dentro de la

institucin? En que aspectos? El 87% de los padres encuestados
respondi que ninguno de sus derechos se ha visto vulnerado, en tanto
que el 13% de los padres los vio vulnerados en aspectos como:
Discriminacin religiosa, obligados a participar en actividades, falta de
comunicacin con los profesores y acepcin de personas.
PREGUNTA No 6
13%
87%
SI
NO
Un amplio porcentaje de los padres de familia estn de acuerdo con la

filosofa de la institucin, los porcentajes se repartieron de la siguiente
manera, en cuanto a esto el 11% de los padres encuestados no esta de
acuerdo con la filosofa de la institucin, mientras que el 18% no la
conoce
y el 71% si esta de acuerdo con esta en aspectos como la
disciplina, la preparacin integral del estudiante y por la diferencia que

hay frente a otras instituciones educativas.
PREGUNTA No 7
18%
11%
71%
SI
NO
No la conoce
con respecto al servicio prestado en la institucin el 78% de los padres

encuestados contesto que en ningn aspecto se les ha ofrecido un mal y
el 22% respondieron que se les ha ofrecido un mal servicio en cuanto a:
66
docentes, la cafetera, aspectos deportivos, en reas como sistemas,

prdida de clases, no atencin de sus sugerencias, entre otros.
PREGUNTA No 8
22%
78%
Ninguno
Otros
El 23% de los padres encuestados manifest que el servicio prestado

por la institucin es excelente, un 72% contesto que es bueno, el 3%
respondi que es regular y el 2% de los padres piensa que el servicio
prestado por el colegio es deficiente.
PREGUNTA No 9
3% 2%
23%
72%
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Dentro de los aspectos que los padres manifestaron que la institucin

debe mejorar sobresalen materiales de apoyo con un 33%, planta fsica
con 23%, tambin se destacaron aspectos como plan de estudio y
cuerpo de profesores.
67
PREGUNTA No 10
8%
23%
33%
11%
16%
9%
Planta fisica
Cuerpo de profesores
Plan de estudios
Servicios generales
Materiales de apoyo
Otros
A la pregunta si esta conforme con la calidad de la educacin que

brinda el plantel, el 78% esta satisfecho con esta, aunque es un
porcentaje grande, hay que considerar que un 22% piensa que es muy
regular.
PREGUNTA No 11
11%
0%
11%
78%
calif 1
calif 2
calif 3
calif 4
calif 5
El 60% de los padres de familia encuestados piensan que el plan de

estudios desarrollado por la institucin cubre las necesidades de
educacin que esperan que sus hijos reciban, el 14% piensa que este no
es bueno y el 26% lo considera bueno en parte.
PREGUNTA No 12
26%
60%
14%
SI
NO
68
En parte
Los padres de familia piensan que las reas del plan de estudios en las
cuales es necesario hacer mejoras son, el rea de ingles con un
porcentaje bastante considerable el 33%, informtica con un 30%; los
padres dicen que el ingles en primaria es muy bueno pero ya en
secundaria el rendimiento es mucho menor, los padres tambin
manifestaron que deberan incentivarse las artes por todas las cosas
que desarrollan los nios y jvenes a travs de esta rea.
PREGUNTA No 13
7%
10%
33%
7%
13%
30%
Ingles
Informatica
Artes
Espaol
quimica y fisica
Otros
A la pregunta si la institucin cuenta con un cuerpo de profesores

idneo para la labor que desempean, el 80% de los padres de familia
contestaron que si, el 14% de los padres manifestaron que hay algunos
profesores que no son excelentes en la labor desarrollada.
PREGUNTA 14
14%
6%
80%
SI
NO
69
Algunos
Dentro de las propuestas para mejorar la calidad educativa dentro de la

institucin los padres dijeron que es importante el desarrollo de nuevas
metodologas hacer una inversin en la mejora de laboratorios y
material de apoyo para las diferentes materias como los son qumica,
sistemas, deportes y el desarrollo de capacitaciones para los decentes.
PREGUNTA 15
13%
21%
24%
8%
8%
13%
13%
2 jornadas
Mejor met.
Capacit doc.
Ludicas
Implementos
Otros
70
talleres
9.3. DIAGNOSTICO EXTERNO
9.3.1. FACTORES DEMOGRFICOS:
Caractersticas generales:
Del estudio de la Secretara de Salud (muestra compuesta por 41.456

personas), se desprende que el 60% de la poblacin (95.105 personas)
se encuentra en el grupo de edad econmicamente productiva (entre los
15 y 60 aos); la estructura poblacional revela una franja de poblacin
muy joven, con un promedio de edad de 27,68 aos y una relacin
mujer/hombre de 1,12 a 1,0.
Cerca del 0,5% de la poblacin encuestada para el estudio (7.932
personas) llevaba menos de 6 meses de residencia en el municipio de
Sogamoso,
revelando un fenmeno migratorio hacia el municipio,
siendo ms notoria la presencia de habitantes nuevos en el rea

urbana.
El municipio de Sogamoso cuenta con aproximadamente 43.152 grupos
familiares (hogares) con una densidad familiar promedio de 3,54
personas por familia. El 38,07% de jefes o cabezas de estos hogares
corresponde al gnero femenino. En el rea urbana, el 42,6% de los
jefes de hogar son mujeres, y en el rea rural esta proporcin asciende
al 33,53%.
71
9.3.2. POBLACIN:
Tomando como base las proyecciones del DANE, la poblacin urbana de

Sogamoso registrar un aumento de 32.951 habitantes entre los aos
2000 y 2010, lo cual representa un nmero aproximado de 8.238
nuevos hogares, tomando como base un ncleo familiar promedio
compuesto por 4 personas.
De acuerdo con las cifras del DANE, hasta el ao 2004 se registraba
una poblacin aproximada de 162.543 habitantes, que corresponden al
11.3% de la poblacin total del departamento de Boyac.
La tasa promedio de crecimiento anual poblacional de los ltimos 8
aos es del 2.57%
y su distribucin revela que un 75.91%,
correspondiente a 123.387 habitantes se localizan en el rea urbana,

mientras que el 24.09%, correspondiente a 39.156 habitantes se
localizan en el rea rural.
El 53% de sus habitantes (86.147) son mujeres y el 47% (76.395) son
hombres. Los grupos etreos donde se concentran las franjas ms
amplias de poblacin son las que corresponden a las edades de 5 a 19
aos entre las mujeres y los 0 a 19 aos entre los hombres, las cuales
registran
una
poblacin
de
40.677
respectivamente.
Poblacin 2004: 162.543
Urbana 123.392
75.91%
Rural 39.151
24.09%
72
33.324
habitantes,
Poblacin 2005: 166.450

Urbana 126.646
76.08%
Rural 39.804
23.71%
Poblacin Por Estratos ao 2005:

ESTRATO
PORCENTAJES
13.2%
55.9%
26.4%
4.4%
Otros
0.010%
Sogamoso estimaciones de poblacin por edad (2004)

de 3 aos
3797
de 10 aos
3880
de 4 aos
3783
de 11 aos
3370
de 5 aos
3432
de 12 aos
3950
de 6 aos
3328
de 13 aos
3766
de 7 aos
3394
de 14 aos
3508
de 8 aos
3663
de 15 a 19 aos 16366
de 9 aos
3318
Fuente: alcalda de Sogamoso
73
POBLACION
POBLACION POR EDAD

5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
de 3
aos
de 6
aos
de 9
aos
de 12
aos
de 15
a 19
aos
EDAD
Poblacin
Ao
Urbano
Rural
Total
1999
107728
35817
143545
2000
110757
36484
147241
2001
113892
37089
150981
2002
116967
37818
154785
2003
120161
38486
158647
2004
123392
39151
162543
2005
126646
39804
166450
Poblacion
NUMERO DE HABITANTES
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
1999
2000
2001
2002
Aos
74
2003
2004
Tasa de crecimiento poblacional municipio de Sogamoso:

La tasa promedio de crecimiento anual poblacional de los ltimos 8
aos es del 2.57%.
T. Crecimiento
VAR AO
Urbano
Rural
Total
99-00
2,81
1,86
2,57
00-01
2,83
1,66
2,54
01 02
2,70
1,97
2,52
02 03
2,73
1,77
2,50
03-04
2,69
1,73
2,46
04-05
2,63
1,66
2,40
Desde el ao en estudio (1999) hasta el presente ao, la tasa de

crecimiento es de 2.2%.
TASA DE CRECIMIENTO
3,0
2,5
2,0
Urbano
% 1,5
Rural
1,0
Total
0,5
0,0
99-00
00-01
01 02
AOS
75
02 03
03-04
9.3.3. EMPLEO
La Poblacin Econmicamente Activa corresponde al 45.7% del total de
la poblacin del municipio. Como Poblacin Econmicamente Inactiva
se incluye el 54.24%. (Fuente: programa institucional de generacin de
empleo Sogamoso Empresarial).
POBLACIN TOTAL, (PT): es el nmero de personas de la ciudad. Es
calculada por el DANE a partir de estimaciones con base en los
resultados de los censos de poblacin.
POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA, (PEA): son las personas en
edad de trabajar, que trabajan o estn buscando empleo. La PEA
constituye la fuerza laboral.
POBLACIN ECONMICAMENTE INACTIVA, (PEI): son las personas en
edad de trabajar, que no estn interesadas en trabajar o en buscar
empleo.
POBLACIN EN EDAD DE TRABAJAR, (PET): de acuerdo al DANE, la
poblacin que se encuentra en edad de trabajar, corresponde a las
personas mayores de 12 aos
OCUPADOS, (O): son las personas que durante la semana en que el
DANE realiza la encuesta a los hogares se encontraban en una de las
siguientes situaciones: trabajaron por lo menos una hora remunerada;
no trabajaron la semana de referencia, pero tenan un trabajo;
trabajaron en la familia sin remuneracin por lo menos 1 hora.
DESOCUPADOS, (D): son las personas que en la semana de la encuesta
se encontraban en una de las siguientes situaciones: sin empleo,
buscando empleo o con disponibilidad para trabajar.
76
SUBEMPLEO, (S): es el nmero de trabajadores que se encuentran en

condiciones inadecuadas de empleo y que desean trabajar ms horas
porque su jornada laboral es inferior a 48 horas semanales.
INFORMALIDAD: El DANE clasifica como trabajador informal a quien
satisface alguna de las siguientes caractersticas: asalariado o patrn de
microempresa (menos de 10 trabajadores), trabajador por cuenta propia
no profesional ni tcnico, trabajador que presta servicio domstico o
ayudante familiar sin remuneracin.
TASA GLOBAL DE PARTICIPACIN
1999
2000
2001
2002
2003
PET
92012
94381
96779
99216
101693
PEA
59650
61141
62486
63736
64947
TGP
64,83
64,78
64,57
64,24
63,87
Fuente: programa institucional de generacin de empleo
TASA GLOBAL DE PARTICIPACION
65,0
64,8
64,6
64,4
64,2
%
64,0
63,8
63,6
63,4
63,2
64,83
64,78
64,57
64,24
63,87
1999
2000
2001
AOS
77
2002
2003
De acuerdo a las cifras determinadas en el indicador, la TGP, presenta

una disminucin en su ejecucin relativamente corta con una variacin
de 0,9 desde el ao de 1999, hasta el ao 2003, esto quiere decir, que
la poblacin en edad de trabajar que se incorpora a la poblacin
econmicamente activa, ha disminuido casi en 1 %.
TASA DE DESEMPLEO
Determinar la proporcin de la fuerza laboral, que, durante el perodo

de referencia del estudio, no estaba trabajando, ni temporalmente
ausente del trabajo (es decir, con trabajo remunerado o por cuenta
propia); estaba disponible para trabajar; o buscando trabajo.
TD = (Dx100)/PEA
2000
2001
2002
2003
12.235
19.380
12.080
PEA
61.141
62.486
63.736
64.947
19,58
30,41
18,6
TD
78
TASA DE DESEMPLEO
35
30
25
20
%
15
10
5
0
30,41
19,58
18,6
0
2000
2001
2002
2003
AOS
Para el desarrollo de este indicador se tom como fuente base, el CIE

(Centro de Informacin para el Empleo) el cual suministr la
informacin correspondiente al nmero de desempleados para la ciudad
de Sogamoso.
El asterisco *, hace referencia a la falta de informacin
para el ao 2000, motivo por el cual solo se desarroll el indicador para

los aos siguientes.
En la grafica se
presenta una variacin
significativa para el ao 2002 correspondiente al 30,41, ya que el

nmero de desempleados, registrados ese ao por el CIE supera al ao
anterior y al siguiente en un 60%.
9.3.4. NECESIDADES BSICAS INSATISFECHAS NBI
Identificar los hogares con algunos atributos, que demuestran la

ausencia de consumos bsicos o la baja capacidad de generacin de
ingresos.
Variables
1)
Hogares
en
viviendas
inadecuadas:
expresa
las
habitacionales referentes a condiciones fsicas de las viviendas
79
carencias
2) Hogares en viviendas sin servicios bsicos. Aqu se distingui

igualmente la situacin de las zonas urbanas y rurales.
3) Hogares con hacinamiento crtico: se consideraron en esta situacin
los grupos que habitaban en viviendas con ms de tres personas por
cuarto.
4) Hogares con alta dependencia econmica
5) Hogares con ausentismo escolar.
1973 1985 1993 1997 1999 2000 2001

NBI Sogamoso
59,3
NBI Boyac
31,8
20,7
19,8
18,5
17,2
60,6
39,3
34,6
28
24,5
17,3
NECESIDADES BASICAS INSATISFECHAS

70
60,6
60 59,3
50
39,3
40
34,6
31,8
%
28,0 24,5
30
20,7 19,8 18,5 17,2
17,3
20
10
0
1973 1985 1993 1997 1999 2000 2001
AOS
NBI Sogamoso
NBI Boyac
De acuerdo a las cifras las NBI del municipio de Sogamoso han venido
disminuyendo, en porcentajes cada vez mayores. Si se tiene en cuenta
80
que para el ao 1973. Las NBI llegaban al 59.3 %, encontrndose en

este momento, con proyeccin aproximada del 2001 a 2003 en 16%. Lo
cual quiere decir que las condiciones de vida del habitante Sogamoseo
tienen una tendencia al mejoramiento.
9.3.5. INGRESOS
El anlisis de esta variable en la muestra de personas registradas en el

Nuevo Sisben revela una gran participacin de la poblacin que carece
por completo de ingresos. Incluida la poblacin de todas las edades que
ascienden a 56.114 habitantes, ms del 66% de personas sisbenizadas
se encuentran en esa categora. Las personas que obtienen ingresos
entre 0 y un salario mnimo mensual legal vigente ($ 381.500)
corresponden al 25,2 % de la poblacin registrada en el nuevo Sisben,
mientras que aquellos que obtienen ingresos de 1 a 2 SMMLV
representan el 9,33%, y los que perciben ingresos entre 2 y 3 y ms de
3 SMMLV representan tan solo el 0,86% y 0,33%, respectivamente.
Estas condiciones prevalecen en la mayor franja de la poblacin, pero
en un nmero elevado de casos, varios miembros o por lo menos dos de
ellos perciben ingresos para satisfacer las necesidades del ncleo
familiar.
Dos personas ganas mas de $10.000.000, el promedio de la poblacin
que trabaja gana entre $381.500 y $2.000.000, estos corresponden al
50% de la poblacin; la poblacin subempleada, ganan menos de
$381.000 que corresponde al 38% de la poblacin, el 12% de la
poblacin se encuentra desempleada.
81
9.3.6. NATALIDAD Y FECUNDIDAD
La Tasa Bruta de Natalidad para Sogamoso en el ao 2004 es de 13.37

por cada 1000 habitantes. Los resultados de este indicador entre los
aos 1998 y 2004 revelan una tendencia a la disminucin.
9.3.7. ESCOLARIDAD Y SECTOR EDUCATIVO EN SOGAMOSO
El total de la poblacin en edad escolar que corresponde a aquella entre

los 5 y 17 aos de edad se ha estimado en 43.821 habitantes de los
cuales cerca del 71% se encuentran dentro del Sistema Educativo
Municipal (31.478 alumnos matriculados); registrndose un dficit
aproximado de 29%, correspondiente a 12.343 habitantes en edad
escolar que no gozan del servicio educativo.
Los niveles de escolaridad entre la poblacin en edad escolar del
municipio reflejan una distribucin ajustada segn las franjas de
poblacin y los niveles educativos contemplados en el actual Sistema,
pero evidencian un alto porcentaje de nios, particularmente entre los 5
y 13 aos, que no tienen ningn nivel de escolaridad.
En el intervalo de los 5 a 13 aos, un 63,23% de la poblacin se
encuentra cursando estudios en el nivel de bsica hasta el grado 5,
mientras que el 12,43% lo hace en el nivel de bsica hasta el grado 9,
con un 24,32% de nios de estas edades que no han cursado estudios.
En el intervalo de edad entre los 11 y 17 aos, la poblacin que cursa
estudios en el nivel de bsica hasta el grado 5 corresponde a un
29,35%, mientras que el 59,01% lo hace en los niveles de bsica entre
82
los grados 6 y 9, y en el de media vocacional, con un 1,4% de nios y

jvenes que no han cursado estudios. En el intervalo de edades entre
los 15 y 19 aos, los resultado son del 21,29% en el ciclo de bsica
hasta el grado 5; el 74,38% en los ciclos de bsica entre los grados 6 a
9 y media vocacional; el 1,28% en programas de educacin tcnica; y,
el 4,76% en programas de educacin superior. El porcentaje de
habitantes en este rango de edad que no han cursado estudios
corresponde al 0,01% del total.
9.3.7.1. Asignacin del gasto pblico social al sector educacin
1998
Presupuestado
Ejecutado
(Pesos $)
(Pesos $)
2.411.789.861 2.158.690.595
1999
3.345.282.291 3.132.591.555
2000
4.432.425.423 3.783.045.074
2001
1.514.930.662 1.282.665.336
2002
2.061.879.215 1.646.551.820
Fuente: secretaria de educacin
asignacion del gasto publico

educacion
al sector
5.000.000.000
4.000.000.000
3.000.000.000
$
2.000.000.000
1.000.000.000
0
1998
1999
2000
2001
2002
Aos
Presupuestado (Pesos $)
83
Ejecutado (Pesos $)
En el ao 2000 se presenta el mayor rubro asignado a este sector, con

un total presupuestado de 17.6% y un total ejecutado de 17.9%. Cabe
destacar que en el ao 2000 se realiz una inversin bastante grande
en dotacin y construccin de colegios y escuelas. En los aos 2001 y
2002
observamos
una
reduccin
bastante
considerable
en
su
asignacin ya que en el ao 2001 se redujo en un 66.1% con respecto

al ao anterior; teniendo en cuenta que el rubro asignado a este sector
del total del GPS ha disminuido evidentemente en los ltimos dos aos
manteniendo una asignacin por debajo del 10% del total del GPS.
En la actualidad el sector Educativo en el municipio de Sogamoso
cuenta con 18 instituciones educativas oficiales y 66 privadas, para los
niveles
preescolar,
bsica
primaria,
bsica
secundaria
media
vocacional, del casco rural y urbano, adems posee una amplia planta
de docentes que atienden un total de 30.773 alumnos.
Para mejorar la calidad en la prestacin de los servicios de educacin
fueron fusionadas algunas instituciones educativas de carcter oficial,
pasando de 58 existentes en el 2002 a tan solo 18 para el presente ao.
A pesar de las gestiones realizadas por ampliar la cobertura educativa,
un alto nmero de nios an se encuentran fuera del sistema
educativo, cifra que ha venido aumentando en los ltimos aos.
9.3.7.2. Tasa de escolarizacin bruta
Cobertura de Educacin Preescolar, Primaria, Secundaria y Media

Vocacional del sector Oficial y Privado.
Variables:
Poblacin total entre 5 - 14 aos en el Municipio.
84
(PoT)

Total poblacin Matriculada
Secundaria. (PoTMat)
para
Pre-escolar,
Primaria
TEB = PoTmat x 100 / PoT
2000
2001
2002
2003
PoT
PoTMat
35.338
36.235
37.148
38.075
26.278
26.549
26.583
26.676
Tasa Escolarizacin
Bruta
74,36%
73,27%
71,56%
70,06%
75%
74%
73%
74,36%
73,27%
72%
71%
71,56%
70%
70,06%
69%
68%
67%
2000
2001
2002
2003
La Tasa de Escolarizacin bruta ha disminuido en un 4,3% del ao

2000 al 2003, mientras que para el mismo periodo el nmero de nios
entre 5 y 14 aos de edad se incremento en 7,75% tan solo el 1,51% de
los mismos fue matriculado en las diferentes instituciones oficiales y
privadas para preescolar, bsica primaria y secundaria.
85
9.3.7.3. Analfabetismo en Sogamoso
Con base en la informacin suministrada por el Sisben, la poblacin

analfabeta asciende a 8,444 habitantes, de los cuales el 56% estn en
edades que oscilan entre los 19 a 99 aos y el 44% restante se
encuentra en edades de 5 a 18 aos. El 36% de la poblacin analfabeta
se encuentra localizado en la zona rural y el 64% en la zona urbana del
municipio.
EDADES
6 A 18 Aos
19 A 99 Aos
TOTAL
RURAL
1302
1769
3071
URBANO
2431
2942
5373
TOTAL
3733
4711
8444
ANALFABETISMO EN SOGAMOSO
4711
No DE
PERSONAS
ANALFABETAS
5000
3733
4000
2942
2431
3000
2000
1769
1302
1000
0
RURAL
URBANO
ZONA
6 A 18 Aos
19 A 99 Aos
86
TOTAL
9.3.7.4. Nmero de alumnos matriculados en establecimientos oficiales

y no oficiales del municipio
2000
2001
2002
OFICIAL
NO OFIC
OFICIAL
NO OFIC
OFICIAL
NO OFIC
PREESCOLAR
1550
1687
1657
1666
1626
1648
PRIMARIA
9763
3928
10343
3883
10310
3488
SECUNDARIA
6204
3146
6321
2679
6861
2650
MEDIA
2068
1695
1389
1507
2270
1420
TOTAL
19.585
10.456
19.710
9.735
21.067
9.206
2003
OFICIAL
2004
NO OFICIAL
OFICIAL
NO OFICIAL
PREESCOLAR
1593
1566
1670
1746
PRIMARIA
10718
2839
11082
2697
SECUNDARIA
7678
2282
8149
1913
MEDIA
2770
1327
2795
1110
TOTAL
22.759
8.014
23.696
7.466
ALUMNOS
TOTAL ALUMNOS SECTOR OFICIAL
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
PREESCOLAR
2000
2001
PRIMARIA
2002
87
SECUNDARIA
2003
2004
MEDIA
ALUMNOS
TOTAL ALUMNOS SECTOR NO OFICIAL
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
PREESCOLAR
2000
2001
PRIMARIA
2002
SECUNDARIA
2003
MEDIA
2004
Para el sector oficial el Nmero de alumnos matriculados para

preescolar, primario, secundaria y media vocacional se increment en
un 14,51% del 2000 al 2003, mientras que para el Sector Privado ha
disminuido en un 23,36% para los mismos aos.
Entre los aos 2000 2003 la cobertura en la prestacin de los
servicios educativos se ampli en un 4.6%, partiendo de que en el ao
2000 el total de alumnos ascenda a 30.041 y en el ao 2003 se
encontraban matriculados un total de 31.478 alumnos. El incremento
en nmero de alumnos fue de 1.437.
La poblacin estudiantil atendida por el sector oficial corresponde al
76.95% y por el sector privado al 23.05%. Se estima que el 86.95% de
los estudiantes residen en la zona urbana y solamente el 13.05% en la
zona rural.
En cuanto a la relacin por gnero, edad y por grados en el ao 2003,
se tienen los siguientes resultados en los sectores pblico y privado:
88
Educacin por gnero y edad en el sector pblico
Edad
Hombres
Mujeres
Totales
42
47
89
873
861
1734
780
814
1594
995
1047
2042
1069
1182
2251
1012
1002
2014
10
966
1105
2071
11
1170
1108
2278
12
1054
984
2038
13
922
814
1736
14
841
841
1682
15
787
748
1535
16
597
598
1195
17
328
313
641
18
175
185
360
19
93
72
165
20
420
142
562
Totales
12.124
11.863
23.987
Fuente: Secretaria de Educacin
Educacin por gnero y edad en el sector privado
Totales
Edad
Hombres
Mujeres
254
299
553
10
189
223
412
11
124
156
280
12
153
171
324
13
156
194
350
14
163
200
363
15
201
195
396
89
16
245
230
475
17
159
150
309
18
128
123
251
19
70
83
153
20
217
222
439
Total
3.605
3.886
7.491
Fuente: Secretaria de educacin
Con respecto al nmero de alumnos que desertaron del sistema no se

cuenta con informacin actualizada dado que todas las Instituciones
Educativas no han reportado su respectivo informe.
En lo referente a convenios de estmulo a la oferta (becas FIS), durante
el ao 2003 se atendieron un total de 121 alumnos en las instituciones
privadas. Estos convenios se mantienen vigentes y la desvinculacin de
alumnos se produce cuando stos aprueban el grado 9, pero no se
cuenta con una informacin precisa y actualizada de los alumnos que
an permanecen y se benefician de los mismos.
Al comparar la informacin de matrcula en el ao 2004 con respecto a
la del 2003 en el sector oficial, se registra un promedio de 100 alumnos
no matriculados a la fecha. Al finalizar el mes de febrero del ao 2003
se encontraban matriculados un total de 23.987 alumnos, mientras que
en igual perodo del 2004 solamente se registra un total de 22.887
alumnos matriculados, desconocindose si la razn de esta situacin
obedece al traslado de alumnos a instituciones del sector privado o la
migracin de alguna franja de esta poblacin en edad escolar hacia
otras ciudades aledaas.
No obstante, existen otras causas y/o factores que han venido siendo
analizados frente al comportamiento en la matrcula del ao 2004 entre
los que se consideran: el bajo nivel de ingresos de las familias; las
90
distancias entre los establecimientos educativos y los hogares de los

estudiantes; el mal estado de las vas de acceso a los lugares de
residencia de los estudiantes y las dificultades que esto encierra para la
contratacin del servicio de transporte; la insuficiencia de espacios
fsicos adecuados para prestar el servicio; y, las garantas e incentivos
educativos establecidos en otros municipios.
Para el ao 2005 el numero total de matriculaciones en el sector oficial
tuvo un aumento del 0.9%
y continua presentndose los mismos
factores del ao anterior lo cual ha hecho que no se obtenga un

aumento significativo; en cuanto al sector privado el total de las
matriculas para el 2005 es de 8.488. El total de alumnos matriculados
contando ambos sectores, oficial y privado es de 33.047, mostrando un
incremento de 0.87%.
9.3.7.5. Instituciones educativas
Sogamoso cuenta con 16 instituciones educativas oficiales y 60

instituciones educativas privadas
Instituciones educativas oficiales:
No
NOMBRE DEL LA INSTITUCION
I.E. EDUCATIVA TECNICA GUSTAVO JIMENEZ
I.E. EDUCATIVA NUESTRA SEORA DE MORCA
I.E. EDUCATIVA MARCO ANTONIO QUIJANO RICO
I.E. EDUCATIVA EMPRESARIA Y AGROINDUSTRIAL LOS ANDES
I.E. EDUCATIVA POLITECNICA ALVARO GONZALEZ SANTANA
I.E. EDUCATIVA TECNICA BELLAS ARTES
I.E. EDUCATIVA MAGDALENA
I.E. EDUCATIVA SILVESTRE ARENAS
91
I.E. EDUCATIVA SAN MARTIN DE TOURS
10
I.E. EDUCATIVA FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
11
I.E. EDUCATIVA LOS LIBERTADORES
12
I.E. EDACATIVA INTEGRADO JOAQUIN GONZALEZ C.
13
I.E. EDUCATIVA RAFAEL GUTIERREZ GIRARDOT
14
I.E. EDUCATIVA LA INDEPENDENCIA
15
I.E. EDUCATIVA EL CRUCERO
16
I.E. EDUCATIVA SUGAMUXI
Instituciones educativas privadas:

No
NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO
COLEGIO
COOPERATIVO REYES PATRIA
LICEO
LA PRESENTACION
COLEGIO
SANTO DOMINGO
COLEGIO
PSICOPEDAGOGICO DE SOGAMOSO
COLEGIO
JORGE VILLAMIL CORDOBES
COLEGIO
EL MUNDO QUE SOE
COLEGIO
JEAN PEAGET
COLEGIO
CIUDAD DEL SOL
CENTRO EDUCATIVO
DE DESARROLLO HUMANO "CEDHU"
10
CENTRO EDTIVO
DE EDUC PREESCOLAR MONTESSORI
11
TALLER
WINNIE POO
12
GIMNACIO
SAN ANGELO
13
JARDIN INF.
ARDILLITAS CREATIVAS
14
JARDIN INF.
CRUZADA SOCIAL
15
JARDIN INF.
MANITAS CREATIVAS
16
JARDIN INF.
PEDAGOGICO
17
JARDIN INF.
PEQUEOS SABIOS
18
JARDIN INF.
PICARDIAS
19
JARDIN
UNIVERSO INFANTIL
20
JARDIN INF.
KINDER MARTICA
21
JARDIN
EL CASTILLO DEL SABER
22
JARDIN
JARDIN INFANTIL A.E.I.
23
JARDIN
INFANTIL RAYITO DE SOL
24
JARDIN
TALLER INFANTIL ACUARELA
92
25
JARDIN
BARNEY
26
COLEGIO
SAN PABLO APOSTOL
27
COLEGIO
CADES
28
COLEGIO
CELCO
29
COLEGIO
NUESTRA SEORA DEL ROSARIO
30
COLEGIO
SAN FERNANDO
31
COLEGIO
SAN FRANCISCO DE ASIS
32
COLEGIO
SIMON BOLIVAR
33
COLEGIO
SAN JOSE
34
COLEGIO
CELESTIN FREINET
35
COLEGIO
GIMNASIO SOGAMOSO
36
COLEGIO
LA RANA RENE
37
COLEGIO
COOP. ACERIAS PAZ DEL RIO
38
COLEGIO
BADEN POWELL
39
COLEGIO
SUAMOX
40
COLEGIO
ALEJANDRO DE HUMBOLDT
41
COLEGIO
MILITAR INOCENCIO CHINCA
42
COLEGIO
SAN MATEO
43
COLEGIO
ANTONIO NARIO
44
GIMNACIO
BILINGE MODERNO
45
LICEO
COLOMBO ANDINO
46
LICEO
INFANTIL ANDINO
47
INSTITUTO
MATERNO INF. LA CASITA DEL BEBE
48
ESCUELA
DE CAPACITACION JOSE CELESTINO MUTIS
49
JARDIN INF.
LA CASITA DEL SABER
50
COLEGIO
BASICO PESTALOZZI
51
GIMNACIO
CAMPESTRE FRIEDRICH FRBEL
52
JARDIN INF.
PEQUEOS GIGANTES
53
COLEGIO
PEDAGOGICO DE COLOMBIA
54
INSTITUTO
SAN MARTIN
55
COLEGIO
SUEOS INFANTILES
56
LICEO
GABRIELA MISTRAL
57
JARDIN INFANTIL
ARCO IRIS MAGICO
58
COLEGIO
IFESCOL BOYACA
59
COOP
GABRIEL CAMARGO PEREZ
60
ACISUG
93
Del anterior diagnostico se resaltan varios aspectos, tanto positivos y

que pueden favorecer a la institucin como algunos que no la benefician
tanto.
Se observaron aspectos tales como son la tasa de escolarizacin, la cual
ha disminuido durante los ltimos aos; el incremento de los
estudiantes en el sector oficial y la disminucin de los estudiantes en el
sector privado es muestra de la preferencia de las familias por estas
instituciones, debido tambin a que la ciudad de Sogamoso se
encuentra con un amplio numero de habitantes subempleados o con un
salario mnimo de ingresos, factor que incide en el extenso numero de
estudiantes en el sector oficial y la disminucin de los estudiantes en el
sector privado, hay que resaltar que aunque las instituciones oficiales
gozan con un amplio numero de estudiantes, en estas tambin se
presentan diferentes problemas de orden y disciplina, encontrando
muchos casos de delincuencia al interior de estas instituciones.
Cada ao el numero de habitantes de la ciudad esta aumentando no
solo por nacimientos si no tambin, debido a un fenmeno migratorio
hacia el municipio. La ciudad de Sogamoso dentro del total de la
poblacin tiene una franja bastante extensa en cuanto a jvenes y nios
que requeriran de servicios educativos igualmente dentro de este grupo
se encuentra un nmero significativo de nios que no se hallan dentro
del sistema educativo.
94
9.3.8. EVALUACIN ENTORNO TECNOLGICO
El creciente desarrollo en diferentes reas y los avances tecnolgicos,

pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados,
proveedores, la posicin competitiva de una empresa, etc. Sin importar
a que sector pertenece; debido a esto se hace necesario evaluar este
aspecto como parte importante en la auditoria externa, esta es una
responsabilidad clave de los directivos de la empresa y se deben conocer
las implicaciones de esta en el desempeo de la institucin, a pesar que
no todos los sectores se ven afectados de la misma manera por los
avances o tipos de tecnologa que se utilizan, es importante desarrollar
un anlisis en este aspecto dentro de la institucin para conocer como
se ve afectado el colegio por esta y sus repercusiones en el futuro, es
por esto que se desarrollaron una serie de entrevistas para conocer la
importancia de la tecnologa en la institucin, y en que posicin se
encuentra frente a la competencia en este aspecto. (Ver Anexo)
Las clases de tecnologa que se utilizan son salas de informtica, bases
de datos, redes, medios audiovisuales, conexiones a Internet; para el
personal en la institucin es importante la tecnologa, para un manejo
de informacin mas eficiente y la prestacin de un buen servicio, esta es
esencial como un elemento diferenciador en la institucin; se maneja
un nivel tecnolgico aceptable, pero al compararlo con la competencia
se esta muy por debajo segn lo manifestaron los directivos, y una de
las razones por la que esto es as es por el presupuesto y el
incumplimiento en las obligaciones de los padres en cuanto al pago de
pensiones, ya que esta es la nica entrada con la que cuenta la
institucin.
95
9.3.9. ENTREVISTAS DIRIGIDAS A LA COMUNIDAD LOCAL
A continuacin se presentan los resultados de las entrevistas dirigidas a

la comunidad local, cuyo objetivo es detectar los problemas que afectan
al municipio y la forma en que los colegios pueden colaborar en la
solucin de estos, al igual que conocer que es lo que espera la
comunidad local de las instituciones educativas y observar la forma en
la que se podra lograr un esfuerzo cooperado en la educacin de los
nios y jvenes del municipio.
Las necesidades prioritarias que tiene el municipio son el amplio
nmero
de
menores
infractores
la
carencia
de
centros
de
rehabilitacin para estos, tambin se presentan problemas por el

crecimiento del consumo de drogas y alcohol y el incremento del
numero de embarazos no deseados, no se presta dentro del municipio
una ayuda efectiva a los desplazados lo que a repercutido en
el
aumento de la pobreza y la indigencia, entre otros.

Los
principales
problemas
que
se
observan
dentro
de
los
establecimientos educativos est el amplio consumo de sustancias

alucingenas y el exceso en el consumo de alcohol al igual que el
incremento de los embarazos de adolescentes, como tambin la
desintegracin del ncleo familiar.
Se piensa que la forma en que las instituciones educativas podran
ayudar en mejorar estas situaciones es a travs de las temticas
desarrolladas en los planteles en las cuales se busque la sensibilizacin
de la poblacin estudiantil con respecto a los problemas sociales que se
presentan, al igual que desarrollar charlas o actividades ldicas
96
complementarias al desarrollo pedaggico del estudiante, en temas

como sexualidad y consumo de drogas y alcohol, tambin desarrollando
actividades en las cuales los jvenes puedan estar involucrados ya sean
recreativas o deportivas.
Hay instituciones que desarrollan programas con los establecimientos
educativos, como lo son la polica a travs de la secretaria de atencin
bsica del municipio y el centro de apoyo integral para la familia los
cuales tienen un plan de conferencias en temas como: alcoholismo,
drogadiccin, violencia intrafamiliar, etc. al igual la cruz roja tiene unas
brigadas educativas para estudiantes de 7 a 13 aos y poseen un
programa para infantiles y juveniles de 7 a 15 aos, y estn
desarrollando el programa PACO (paz, accin y convivencia), en el cual
tocan temas como la, comunicacin y liderazgo y problemas sociales.
Se piensa que es de gran importancia lograr una vinculacin entre estos
estamentos y la comunidad estudiantil a travs de estrategias dirigidas
a afianzar los lazos entre las partes donde exista cooperacin y
compromiso.
Las diferentes estamentos esperan de las instituciones educativas
cooperacin, respaldo y compromiso en la labor que se desempea en la
formacin de estudiantes comprometidos con la ciudad y el desarrollo
del departamento en todos los niveles ya sean cientfico, social, etc.
97
10. ANALISIS DOFA
OPORTUNIDADES:
Presencia de habitantes nuevos en la ciudad, muestra de una

migracin hacia el municipio.
Los grupos etreos donde se concentran las franjas ms amplias

de poblacin son las que corresponden a las edades de 5 a 19
aos entre las mujeres y los 0 a 19 aos entre los hombres.
Tendencia al mejoramiento de las condiciones de vida del

habitante sogamoseo.
Dficit aproximado de 29%, correspondiente a 12.343 habitantes

en edad escolar que no gozan del servicio educativo.
Fusin de varias instituciones educativas de carcter oficial,

presentndose inconformidades por el ambiente y la situacin
disciplinaria que se a generado en los planteles.
Alto nmero de nios an se encuentran fuera del sistema

educativo, cifra que ha venido aumentando en los ltimos aos.
Convenios de estmulo a la oferta (becas FIS), buscando atender

alumnos en las instituciones privadas.
Crecimiento de problemas sociales en los jvenes y nios del

municipio.
Instituciones que brindan apoyo a centros educativos.
Control estatal.
Convenios con fundaciones y centros de desarrollo educativo.
98
AMENAZAS
La Tasa de Escolarizacin bruta ha disminuido en un 4,3% del

ao 2000 al 2003.
Para el sector oficial el Nmero de alumnos matriculados para

preescolar,
primario,
secundaria
media
vocacional
se
increment en un 14,51% del 2000 al 2003, mientras que para el

Sector Privado ha disminuido en un 23,36% para los mismos
aos.
La poblacin en edad de trabajar que se incorpora a la poblacin

econmicamente activa, ha disminuido casi en 1 %.
Tasa de desempleo alta 18,61%.
Se revela una gran participacin de la poblacin que carece por

completo de ingresos. Incluida la poblacin de todas las edades
que ascienden a 55.974 habitantes, ms del 65% de personas
sisbenizadas se encuentran en esa categora.
La Tasa Bruta de Natalidad para Sogamoso en el ao 2003 es de

13.37 por cada 1000 habitantes. Los resultados de este indicador
entre los aos 1998 y 2003 revelan una tendencia a la
disminucin.
Alta asignacin del gasto pblico social al sector educacin.
Alto numero instituciones educativas oficiales e ingreso de nuevas

instituciones privadas, para el nivel preescolar, bsico primario,
bsico secundario y media vocacional.
competencia con ventajas en cuanto a la dotacin que se requiere

para la ptima prestacin del servicio.
99
FORTALEZAS:
El Colegio cuenta con una planta fsica propia bien adecuada,

segura, amplia y de excelentes condiciones.
Buen ambiente de trabajo, agradable y ameno.
Las relaciones interpersonales son muy buenas entre directivos y

personal docente.
Excelente cuerpo de profesores.
Plan de estudios.
Buen porcentaje
de
padres
encuentran
la
filosofa
de
la
institucin, bastante buena.
Buen nombre en cuanto a formacin de valores.
DEBILIDADES
Deficiencia
en
los
procesos
de
administracin
estratgica,
proyecciones a corto plazo.
Planeacin bastante precaria.
Procesos del rea de recursos humanos deficientes.
Carencia de un adecuado sistema de control.
No se desarrolla un monitoreo del entorno.
Dificultades financieras.
Nivel tecnolgico deficiente.
Carencia de laboratorios, elementos y materiales de apoyo.
Poco conocimiento de los espacios de participacin de los

estudiantes y padres de familia en la institucin y poca utilizacin
de estos espacios.
100
Muy pocos proyectos de extensin a la comunidad.
No hay una fuerte identificacin con la institucin por parte del

estudiantado.
Un porcentaje considerable de padres de familia sienten que se

les ofrece mal servicio en algunos aspectos.
10.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Fortaleza
Capacidad Directiva
Alto
Buen nombre. valores
Medio
Debilidad
Bajo
Alto
x
x
x
Procesos del rea de RRHH
x
X
X
Fortaleza
Alto
Medio
Debilidad
Bajo
Alto
Medio
Impacto
Bajo
Alto
Medio
Bajo
x
x
Fuerza del servicio y calidad
x
x
Lealtad y satisfaccin del cliente

Pertenencia padres de familia
Bajo
Sistemas de control
Capacidad Competitiva
Medio
Pronostico del medio
Diferenciacin
Alto
Planes estratgicos
Plan de estudios
Bajo
Imagen corporativa
Clima laboral
Medio
Impacto
Part. padres y estudiantes
Pertenencia estudiantes
x
x
Proyectos de extensin
101
x
X
x
Fortaleza
Capacidad Tecnolgica
Alto
Medio
Bajo
Debilidad
Alto
Medio
Bajo
Nivel tecnolgico
x
x
x
Fortaleza
Alto
Motivacin
Medio
Bajo
Debilidad
Alto
Medio
Impacto
Bajo
Alto
Medio
Bajo
x
x
x
x
Retiros
Relaciones interpersonales
x
x
Debilidad
Impacto
ndices de desempeo
Capacidad Financiera
Bajo
Nivel acadmico
Pertenencia
Medio
Elementos y materiales de apoyo
Capacidad Del Talento

Humano
Alto
Valor agregado al servicio

Planta fsica
Impacto
Fortaleza
Alto
Medio
Bajo
Alto
Liquidez, disponibilidad de
fondos internos
Medio
Bajo
Alto
Control gerencial
Monitoreo financiero
102
Medio
Bajo
10.2. PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

POAM
Calificacin
Oportunidades
Amenazas
Factores
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Impacto
Alto
Medio
Bajo
Polticos
Convenios con el municipio
x
x
Gasto publico al sector
Control estatal
Sociales
Tasa de desempleo
Grupos etareos amplios (0-19)
x
x
Tasa de escolarizacin
% de habitantes sin Serv. ED.

Mejoramiento condicin de vida
x
x
x
PET incorporada a la PEI
% poblacin sin ingresos
Migracin hacia el municipio
x
x
Tasa de natalidad
Problemas sociales
Convenios con fundaciones
Competitivos
Numero de instituciones
Incremento alumnos sector Of.

Absorcin inst. educativas
x
x
x
x
Ingreso de nuevas instituciones
Nivel tecnolgico
103
x
x
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos
de estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas.
a)
Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de

las oportunidades externas.
b) Las estrategias DO
Pretenden
superar
las
debilidades
internas
aprovechando
las
oportunidades externas.
c)
Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las

repercusiones de las amenazas externas.
d)
Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades

internas y evitar las amenazas del entorno.
104
Anlisis
externo
Anlisis
interno
Fortalezas
planta fsica propia bien
adecuada, segura, amplia y
de excelentes condiciones.
Buen ambiente de trabajo,
agradable y ameno.
Las
relaciones
interpersonales
son
muy
buenas entre directivos y
personal docente.
Excelente
cuerpo
de
profesores.
filosofa de la institucin.
Buen nombre en cuanto a
formacin de valores.
Debilidades
Deficiencia en los procesos
de administracin estratgica,
proyecciones a corto plazo.
Procesos
del rea de
recursos
humanos
deficientes.
Dificultades financieras.
Carencia de laboratorios,
elementos y materiales de
apoyo.
No
hay
una
fuerte
identificacin
con
la
institucin por parte del
estudiantado y padres de
familia.
Oportunidades
Amenazas
Presencia de habitantes
nuevos en la ciudad.
Los grupos etreos donde
se concentran las franjas ms
amplias de poblacin son las
que corresponden a las
edades de los 0 a 19 aos
Dficit alto de habitantes en
edad escolar que no gozan del
servicio educativo.
Convenios de estmulo a la
oferta (becas FIS).
Instituciones que brindan
apoyo a centros educativos.
La Tasa de Escolarizacin
bruta ha disminuido.
Para el sector oficial el
Nmero
de
alumnos
matriculados se increment
mientras que para el Sector
Privado ha disminuido.
Alto % de la poblacin que
carece
por
completo
de
ingresos.
Alta asignacin del gasto
pblico al sector educacin.
Alto numero instituciones
educativas oficiales e ingreso
de
nuevas
instituciones
privadas.
competencia con ventajas
en cuanto a la dotacin.
Estrategias FO
Estrategias FA
1. Diseo de programas de
servicio al cliente.
1. Desarrollo
mercadeo.
del
rea
de
2. Iniciar un programa de
publicidad.
3. fomentar convenios con
otras instituciones.
Estrategias DO
1. desarrollar estudios de
mercado y un continuo
monitoreo del entorno.
2. impulsar la vinculacin
de los padres en las diferentes
actividades.
3. desarrollar proyectos de
extensin a la comunidad
105
2. Desarrollo
capacitaciones
para
personal docente.
de
el
3. Fortalecimiento
de
imagen de la institucin.
la
4. mejoramiento contino de
la calidad pedaggica.
Estrategias DA
1. desarrollo de procesos de
recursos humanos.
2. mejoramiento
del
direccionamiento estratgico.
3. fomentar la participacin
del
estudiantado
en
el
gobierno escolar.
4. desarrollo de procesos de
manejo y control financiero.
11. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE

LA ACCIN (PEYEA)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA), es un enfoque usado para determinar la situacin estratgica
apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales, es
un instrumento que puede ayudar a estudiar la adecuacin de la
estrategia en una organizacin dada.5
Los ejes de la matriz PEYEA representan:
Dos dimensiones internas
fuerza financiera
ventaja competitiva
Dos dimensiones externas
estabilidad del ambiente
fuerza de la industria
GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratgica, Pg. 217
106
Pasos para preparar una matriz PEYEA:

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar
un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas
entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin
respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante
en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la
estrategia
recomendable
para
la
organizacin
agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Para realizar la PEYEA, se debe identificar la fuerza financiera y ventaja

competitiva
como
las
determinantes
principales
de
la
posicin
estratgica de la compaa, en tanto que la fuerza de la industria y la

estabilidad ambiental se usan para describir la posicin estratgica de
toda la industria.
107
11.1 Aplicacin de la Matriz de la Posicin Estratgica y la

Evaluacin de la Accin (PEYEA)
POSICIN ESTRATGICA INTERNA
POSICIN ESTRATGICA EXTERNA
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin
Polticas gubernamentales
Apalancamiento
Variabilidad de la demanda
Liquidez
Escala de precios de productos

competidores
Capital de trabajo
Barreras para entrar en el mercado
Acceso a crdito
Presin competitiva
Recuperacin de cartera
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado
Potencial de crecimiento
Calidad del servicio
Potencial de utilidades
Calidad de servicio al cliente
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnolgicos
Imagen corporativa
Aprovechamiento de recursos
Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Estabilidad del Ambiente (EA)
CALIFICACIN
0
1. Polticas gubernamentales
Promedio
2. % alto de personas con bajo nivel de

ingresos en la ciudad
3. Variabilidad de la demanda
4. Escala de precios de productos

competidores
5. Barreras para entrar en el mercado
6. Presin competitiva
Calificacin promedio del factor
108
10
-4.0
Fuerza de la Industria (FI)
CALIFICACIN
0
Potencial de crecimiento
Estabilidad financiera
Facilidad para entrar en el mercado
x
1
2.4
CALIFICACIN
0
Participacin en el mercado
Promedio
Calidad del servicio
Calidad de servicio al cliente
Lealtad de los clientes
Imagen corporativa
x
4
Fuerza financiera (FF)
Potencial de utilidades
Ventaja Competitiva (VC)
Promedio
-3.1
Promedio
CALIFICACIN
0
Utilidad neta de 9.06% sobre los ing.
Liquidez
Capital de trabajo
Recuperacin de cartera
Acceso a crdito
x
1
109
12
3,6
El promedio para FF es de 18/5 = 3,6

El promedio para la FI es de 12/5 = 2,4
El promedio EA es de 24/6 = -4
El promedio de VC es de 19/6 = -3,1
El vector direccional coordina:
Eje X: -3,1 + (2,4) = - 0,7
Eje Y: - 4 + (3,6) = -0,4
FF
Conservadora
Agresiva
VC
FI
(-0.7,-0.4)
Defensiva
Competitiva
EA
El vector direccional se encuentra en la parte inferior izquierdo

cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, lo cual indica que la empresa
se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las
amenazas externas. Por lo tanto es necesario fortalecer y mejorar los
procesos internos de la institucin tales como los relacionados a los
recursos humanos, rea financiera y calidad del servicio educativo que
presta la institucin.
110
12. PLAN DE MEJORAMIENTO PROPUESTO PARA EL COLEGIO

ALEJANDRO DE HUMBOLDT
12.1. INTRODUCCIN AL PLAN DE MEJORAMIENTO
El siguiente plan de mejoramiento se encuentra enfocado hacia todas

las reas de la institucin como lo son recursos humanos, mercados,
finanzas y produccin (componente pedaggico), as como a lo referente
al direccionamiento estratgico, y al proceso administrativo dentro del
colegio.
El plan de mejoramiento se encuentra dividido en varias partes, la
primera, donde se tiene un recuento de la propuesta para las diferentes
reas dentro del colegio Alejandro de Humboldt, all se encuentran los
diferentes objetivos que se deben alcanzar; luego se haya el cuadro del
plan de mejoramiento en donde se encuentra, el objetivo que se busca
en cada rea de la institucin, la estrategia para lograr dicho objetivo,
los requerimientos del rea, y finalmente el escenario futuro que se
lograra; continuamos con el plan operativo en el cual se muestran las
diferentes metas que se deben lograr para alcanzar el objetivo del rea,
el indicador que mostrara si se logro la meta, el responsable, el tiempo
de ejecucin y de donde se obtendrn los recursos; luego de cada plan
operativo se encuentra un cuadro de actividades por meta, all se
contemplan las actividades a realizar para cumplir cada meta y
consecuentemente el plan operativo; los trminos objetivos y metas
suelen utilizarse indistintamente, en esta propuesta se usan por
111
separado, entendiendo las metas como las acciones a seguir para

alcanzar un objetivo.
Proseguimos con un manual de funciones de muestra, con algunos
cargos que maneja la institucin, este servir de modelo para el
desarrollo del manual de funciones definitivo en el colegio (ver Anexo I)
y finalmente unos
flujos de proceso propuestos los cuales tambin
servirn de gua para el desarrollo grfico de los procesos que maneja la

institucin (ver Anexo J).
Igualmente se hace necesario dentro de la institucin el establecimiento

y desarrollo de algunos indicadores de calidad, que nos permitan:
Obtener informacin significativa sobre los aspectos crticos

claves dentro de la organizacin.
Medir las diferentes acciones administrativas.
La observacin de diferentes reas en la institucin.
Expresar el anlisis de la evolucin de la institucin.
Formular hiptesis
sobre los resultados de las acciones para
mejorar el desempeo.
El uso adecuado de los indicadores supone que cumplan ciertos

requisitos como lo son6:
Deben ser contrastables, todo indicador debe tener una fuente de

verificacin.
Arizabaleta Elizabeth. Diagnostico organizacional, Pg. 31
112
Deben ser explcitos, todo indicador debe quedar taxativamente

descrito.
Deben ser peridicos.
Deben ser complementarios, un indicador aislado no revela la
complejidad de los problemas de una organizacin.
Deben ser relevantes.
Los indicadores que se proponen para el colegio Alejandro de Humboldt
aparte de los indicadores financieros y de mercados nos permitirn
medir aspectos, como lo son: la calidad pedaggica, posicin de la
institucin
frente
otras
instituciones,
diferentes
aspectos
del
rendimiento del estudiantado y otros propios de la institucin estos

indicadores se encuentran luego del cuadro de actividades por meta en
cada rea, hay que resaltar que cada meta propuesta tiene su indicador
para medir su cumplimiento.
Para el desarrollo de la presente propuesta es necesario contemplar los

aspectos legales que rigen a la institucin, teniendo en cuenta estos
aspectos se desarrollo el siguiente plan de mejoramiento, como
propuesta de innovacin para el colegio Alejandro de Humboldt, el
decreto 2647 de 1984 establece que es innovacin educativa toda
alternativa de solucin real, reconocida y legalizada, desarrollada
deliberadamente para mejorar los procesos de formacin de la persona
humana, tales como la operacionalizacin de concepciones educativas,
pedaggicas
cientficas
alternas;
los
ensayos
curriculares,
metodolgicos, organizativos administrativos; los intentos del manejo del

tiempo y del espacio, de los recursos y de las posibilidades de los
educandos en forma diferente a lo tradicional. Teniendo en cuenta estos
aspectos, en el presente plan de mejoramiento se dictan unas pautas
para el buen desarrollo de la institucin, con objetivos claros, metas
definidas y actividades a realizar especficas.
113
Igualmente toda labor que se realice en la institucin no podr ir en

contra de lo que dicte el PEI, en cuanto a sus objetivos y su filosofa,
para entender mas claramente este aspecto es necesario tener una
aproximacin conceptual acerca del PEI que es el proyecto educativo
institucional; el PEI es un proceso organizado, abierto, deliberante,
reflexivo, critico, auto evaluativo, histrico, que posibilita explicitar la
intencionalidad que la comunidad educativa tiene acerca de el tipo de
educacin que espera alcanzar7.observando lo anterior es necesario
hacer mencin a la filosofa de la institucin y los objetivos que esta
pretende alcanzar, hay que aclarar que
la propuesta no rivaliza con
estos, en cambio el plan de mejoramiento propuesto permitir a
la
institucin una mejora en su administracin que redundara en el

beneficio de los estudiantes y consecuentemente de la comunidad local,
cumpliendo as su filosofa y apoyando los objetivos de la institucin.
7 PEATE MONTES, Luzardo. Administracin de instituciones educativas desde la

perspectiva del PEI. Pg. 127
114
12.2. PLAN DE MEJORAMIENTO, DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el

mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber
definido
su
direccionamiento
estratgico;
el
direccionamiento
estratgico lo integran la visin y la misin de la organizacin y los

objetivos que de all se derivan.8
A continuacin se enunciaran los objetivos que se buscan alcanzar en
este aspecto dentro de la institucin y se continuara con las metas a
desarrollar.
OBJETIVOS:
Fortalecer y consolidar el direccionamiento estratgico y el proceso
administrativo dentro de la institucin como medio para el crecimiento,
desarrollo y permanencia de la institucin.
A continuacin se muestran las metas que se deben alcanzar para

lograr los objetivos del rea:
Definir claramente el direccionamiento estratgico de la institucin y

sensibilizar acerca de la importancia del despliegue de este.
Ampliar la misin para que esta sea ms diciente y se reconstruya y

fortalezca la visin de la institucin, para que sea el motor que
GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratgica, Pg. 22.
115
impulse a toda la comunidad en el logro de los objetivos

organizacionales.
Lograr una mejor divulgacin de la misin de la institucin, y a

travs de programas de sensibilizacin hacer ver como las tareas de
cada uno logran el cumplimiento de los objetivos de su rea y por lo
tanto como se desarrolla la misin de la institucin.
Desarrollar y determinar a travs de reuniones de los diferentes

estamentos de la institucin los objetivos generales organizacionales
y los especficos pues tampoco se encontraron. Estos objetivos son el
aterrizaje del que hacer de la visin y la misin, adems genera en
los miembros de la comunidad educativa el derrotero que conduce a
desarrollar lo que todos en comn quieren de la institucin en
trminos generales y en trminos individuales.
Definir metas a corto y mediano plazo para cada rea de la

institucin, definir los planes de accin para alcanzarlos.
12.3. PLAN DE MEJORAMIENTO REA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO:
Desplegar y fortalecer los diferentes procesos de la administracin de
los recursos humanos dentro del colegio Alejandro de Humboldt como
medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de la institucin a travs
del trabajo de quienes la integran.
116

Desarrollar la descripcin y el anlisis de los diferentes cargos

dentro de la institucin y realizar el manual de funciones de la
institucin.
Dar a conocer las ventajas y beneficios del manual de funciones

al usarlo como apoyo para las diferentes actividades.
Implementar un programa de socializacin del personal nuevo

que integra la institucin donde se defina los objetivos de este,
estos objetivos deben ir encaminados a la divulgacin de la visin
y misin de la institucin, al hacer conocer los objetivos de la
institucin y
a la sensibilizacin de cmo las tareas que se
desarrollaran afectara estos objetivos; al igual que lo respectivo a

las tareas que le son asignadas y todo lo referente a la institucin.
Determinar las necesidades de capacitacin para todo el personal,

y desarrollar una programacin para luego de conocer estas
necesidades, comenzar con dichas capacitaciones seleccionando
los mtodos que se utilizaran.
Disear un programa de vinculacin y seleccin de personal

acorde a las necesidades del colegio, que aplique las tcnicas de
seleccin adecuadas a la institucin.
Creacin de un archivo en el cual se tenga las solicitudes de

empleo, en caso de que haya necesidad de algn reemplazo.
117
Disear un programa de evaluacin de desempeo acorde a la

institucin, el cual nos permita la medicin de resultados y la
comparacin con los objetivos del colegio.
Continuar avanzando en la cultura de la convivencia en ese

ambiente que se respira de respeto y tolerancia, es conveniente
realizar actividades de esparcimiento y de convivencia para los
docentes y administrativo, diferentes a los espacios de la
institucin
Iniciar un proceso de reconocimientos y estmulos de acuerdo a

las posibilidades institucionales, por ejemplo: el estudiante del
mes, el proyecto del bimestre, el docente del bimestre, y a
estos un premio de participacin en eventos, conferencias, etc.
Desarrollar el reglamento interno en el manejo de la biblioteca

con especificaciones claras en cuanto al uso de esta, y las
diferentes sanciones que haya lugar por daos en el material
prestado.
Desarrollar los diferentes flujogramas (ver Anexo j) en donde se

puedan
observar
los
diferentes
procesos
que
maneja
institucin, y hacer una evaluacin peridica de estos.
Desarrollar nuevo organigrama de la institucin (ver Anexo K)
118
la
12.4. PLAN DE MEJORAMIENTO REA DE MERCADOS
OBJETIVOS:
Desplegar
dentro
de
la
institucin,
las
diferentes
herramientas
concernientes a esta rea, consolidndola como un instrumento til

para el logro de los objetivos y el desarrollo de la institucin.
Resaltar la importancia del buen manejo de esta rea y de los

beneficios que generara a la institucin.
Definir los objetivos de esta rea, que es lo que se busca, que se

desea resaltar de la institucin, que se quiere que las personas
sepan del colegio, a quienes va ir dirigido, que mercado queremos
alcanzar, etc.
Realizar estudios de mercado, medir la participacin de la

institucin en el mercado estableciendo indicadores para tal fin.
Evaluacin del entorno recogiendo informacin sobre el mercado

y los productos y servicios de la competencia, as como de la
comprensin
de
la
forma
en
que
responden
los
clientes
potenciales a cada aspecto de las diferentes instituciones.
Implementacin de buzn de sugerencias y recomendaciones para

conocer el concepto de los padres y estudiantes de la institucin.
119
Fortalecer y promocionar la imagen de la institucin.
Realizar un brochure de la institucin donde contenga la filosofa

de la institucin, fotos del colegio y una descripcin general de la
institucin, dejar este brochure en lugares especficos.
12.5. PLAN DE MEJORAMIENTO REA FINANCIERA
OBJETIVOS:
Desarrollar los diferentes procesos de finanzas requeridos, resaltando la
importancia del buen manejo y control financiero de la institucin y
buscando consolidar esta rea en el colegio Alejandro de Humboldt.
Resaltar la importancia de la emisin de los estados financieros y

la revisin peridica de estos, para conocer la situacin real de la
institucin y la toma de decisiones.
Separar de los estados financieros aquellas cuentas que no tienen

que ver con el curso normal de la institucin, como lo son las
partidas que hacen referencia a aspectos personales del dueo del
colegio
120
Comenzar a llevar la contabilidad de la institucin y emitir los

estados financieros semestralmente.
Establecer indicadores que permitan a la administracin de la

institucin
medir
permanentemente
los
resultados
de
rentabilidad, utilidades por unidad vendida (servicios educativos),

crecimiento real entre periodos, registro de informacin de datos
contables, costos, flujos de capital, recuperacin de cartera.
Reglamentar el funcionamiento de la caja menor y fijar las

normas para el uso de esta.
Desarrollar un plan de compras en el que se encuentre los

diferentes elementos que la institucin necesita tener y el monto
de estas y formas de adquisicin.
12.6. PLAN DE MEJORAMIENTO COMPONENTE PEDAGGICO
El componente pedaggico hace referencia al producto que vende la

institucin en este caso servicios educativos es decir, al hablar de
componente pedaggico se entiende como el servicio en educacin que
presta el colegio y todo lo relacionado al diseo curricular y plan de
estudios.
121
OBJETIVOS:
Mejoramiento de la calidad pedaggica en la institucin.
Fortalecer los espacios de participacin que tienen los estudiantes en la
institucin, promoviendo el uso de los ediles y representantes
estudiantiles en el gobierno escolar.
El Ministerio de Educacin Nacional propone los siguientes pasos para

la formulacin del plan de mejoramiento de calidad pedaggica.
1. Anlisis de los resultados obtenidos por los estudiantes de la
institucin en las pruebas bimestrales, estableciendo en qu nivel se
encuentra el aprendizaje de los nios en relacin con las competencias
bsicas.
2. Anlisis de los resultados obtenidos en los Exmenes de Estado de la
respectiva vigencia, estableciendo un comparativo entre estos y
resultados obtenidos en aos anteriores.
3. Establecer un comparativo entre los resultados obtenidos por los
estudiantes de la institucin tanto en las pruebas bimestrales como en
los Exmenes de Estado frente al promedio del municipio, del
departamento y de la nacin, adems de realizar un comparativo entre
los resultados ptimos esperados y los obtenidos.
4. Realizar un estudio sobre las causas que dieron origen a los
resultados obtenidos.
5. Establecer en orden de prioridad, en un nmero aproximado de 10
situaciones, problemas o aspectos delimitados que deben mejorarse.
122
7. Determinar las metas a corto, mediano y largo plazo.

8. Concretar las acciones para alcanzar cada una de las metas con
plazos de tiempo claramente definidos, mediante la conformacin de
equipos de trabajo que responda y haga seguimiento.
9. Detectar y organizar con el equipo de trabajo una lista de los
recursos humanos, fsicos y financieros posibles con los cuales cuenta o
puede llegar a contar la institucin educativa para efectuar sus
acciones.
10. Comunicar y hacer partcipe a las personas y grupos que estn
involucrados.
11. Ejecutar cada una de las acciones establecidas.
12. Hacer seguimiento y evaluar los progresos.
La realizacin de lo anterior les compete a las siguientes personas:
El Rector, quien debe convocar y orientar al equipo que realizar y

apoyar el proceso de cambio y de mejoramiento en la institucin.
Los coordinadores quienes canalizarn las preocupaciones de los

docentes y mantienen la comunicacin de todos los que hace parte
del equipo escolar.
Los docentes, quienes deben asumir el mejoramiento de sus

metodologas de enseanza y la adecuacin y perfeccionamiento de
las que han propiciado buenos resultados de aprendizaje.
123
Los estudiantes, quienes con su trabajo diario y desarrollo de las

actividades propuestas harn evidentes los avances.
12.7. PLAN DE MEJORAMIENTO EXTENSION A LA COMUNIDAD
Definido
como
los
mecanismos
institucionales
utilizados
para
involucrar a los estudiantes con la problemtica de todo su entorno,

partiendo desde su familia, barrio, ciudad, regin, pas, hasta llegar a
entender la problemtica actual, a travs de la cotidianidad del
ambiente interno y externo del la Institucin Educativa, al igual que los
mecanismos para el desarrollo de relaciones con otras entidades que
apoyen lo anterior.
Este aspecto se desarrollo de una manera aparte, como un rea de la

institucin debido a la relevancia e importancia que tiene para la
institucin, teniendo en cuenta igualmente lo complejo y nico de sus
actividades.
OBJETIVOS:
Promover y afianzar las relaciones con la comunidad para lograr
convenios interinstitucionales bien sean pedaggicos o financieros que
apunten hacia la consecucin de la calidad educativa y permitan el
alcance de los objetivos de la institucin.
124

Desarrollar proyectos de extensin a la comunidad, en los cuales

se involucre a todo el personal, en reas como la pobreza, la
indigencia, forestacin, etc.
Por medio del departamento de psicorientacin desarrollar un

programa de sensibilizacin (charlas y seminarios) frente a los
problemas que afectan al estudiantado, y el fortalecimiento de las
relaciones padres y colegio para una mejor labor educativa.
Contacto y celebracin de convenios interinstitucionales con

entidades educadoras que brinden a los estudiantes capacitacin
en reas complementarias que redunden en su formacin
productiva.
125
13. PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PROYECCIN DE ESCENARIOS FUTUROS
A continuacin se presenta el plan de desarrollo institucional, en cual

se encuentran los escenarios futuros que se lograran con el desarrollo
del plan de mejoramiento, en este se indicara los objetivos y las
estrategias para cada rea de la institucin, teniendo en cuenta que
estas estrategias son lo que es necesario hacer para alcanzar el objetivo
de cada rea, tambin se encuentra lo que se requiere de cada rea
para lograr el escenario que se busca alcanzar con el desarrollo del plan
de mejoramiento.
Luego de este cuadro se encuentra el plan operativo para llevar a cabo
la propuesta de mejoramiento en la institucin, en este se encuentran
las metas, el indicador del logro, y las diferentes actividades para lograr
cada meta; tambin se hallan luego de las actividades o tareas unos
indicadores propuestos para el monitoreo de cada rea en la institucin.
126
RECURSOS HUMANOS
rea Objetivos del

rea
Desplegar
y
fortalecer
los
diferentes
procesos de la
administracin
de los recursos
humanos dentro
del
colegio
Alejandro
de
Humboldt.
REA FINANCIERA
rea Objetivos del

rea
Lograr claridad
en
el
rea
financiera de la
institucin,
y
una
optimizacin de
todos y cada uno
de sus procesos
relacionados con
el rea.
Estrategias
del rea
Diseo
y
desarrollo de las
diferentes
herramientas
para
la
consolidacin de
los procesos del
rea de recursos
humanos dentro
de la institucin.
Estrategias
del rea
Desarrollo de los
diferentes
procesos
requeridos, que
permitan
tener
claridad
en
cuanto al manejo
y
situacin
financiera de la
institucin.
Requerimientos
del rea
Manual
funciones
de
institucin.
de
la
Programa
socializacin
personal nuevo.
de
del
Capacitaciones
para el personal.
Programa
vinculacin
seleccin
personal.
de
y
del
Programa
evaluacin
desempeo.
de
del
Utilizacin del
manual de
funciones con
la descripcin y
anlisis de los
diferentes
cargos.
Utilizacin del
programa de
socializacin
para el nuevo
personal.
Procesos de
vinculacin y
seleccin
optimizados.
Desarrollo de la
evaluacin del
desempeo con
estndares
claros.
Requerimientos
del rea
Escenario
futuro
Sensibilizacin
acerca
de
la
importancia
y
relevancia de esta
rea para el buen
funcionamiento de la
institucin.
Una institucin
slida, estable
y sin problemas
financieros con
polticas claras
en cuanto al
manejo de sus
finanzas.
- Realizacin de los
estados financieros
requeridos.
- Establecimiento de
indicadores.
- Reglamento de caja
menor
Presupuestos de
ingresos y gastos
127
Escenario
futuro
Criterios claros
para la toma de
decisiones.
Gastos
controlados y
excelente
manejo de
estos.
Monitoreo
constante y
mejora
continua.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
rea
Objetivos del
rea
Fortalecer
y
consolidar
el
direccionamiento
estratgico y el
proceso
administrativo
dentro
de
la
institucin como
medio para el
crecimiento,
desarrollo
y
permanencia de
la institucin.
COMPONENTE PEDAGGICO
rea Objetivos del

rea
Mejoramiento de
la
calidad
pedaggica y de
la participacin
del estudiantado
dentro de la
institucin.
Estrategias
del rea
Revisin y mejora
del
direccionamiento
estratgico,
as
como del proceso
administrativo,
buscando
sensibilizar
a
todo el personal
respecto
a
la
importancia que
tienen, para el
buen curso de
las labores en el
plantel.
Estrategias
del rea
Evaluacin
y
anlisis de las
diferentes
pruebas que se
realizan en la
institucin.
Divulgacin
de
los espacios que
poseen
los
estudiantes para
participar.
128
Requerimientos
del rea
- Capacitaciones
para el personal
directivo.
- Direccionamiento
estratgico bien
definido.
- Divulgacin del
direccionamiento
estratgico, de la
institucin.
- Conocimiento y
aplicacin de las
etapas del Proceso
administrativo.
Requerimientos
del rea
- Docentes
capacitados para el
buen uso y
aplicacin de los
estndares y
requerimientos
necesarios.
- Espacios de
participacin en
donde los
estudiantes tengan
parte activa
Escenario
futuro
Una institucin
que tiene claro
que es lo que
desea alcanzar,
hacia donde se
dirige.
Claridad en
cuanto a los
mecanismos de
control.
Cohesin de
todos los que
integran la
institucin,
unificando
criterios y
metas en
comn.
Integrantes
motivados
concientes de
su aporte a la
visin y misin
de la
institucin.
Escenario
futuro
Mejor calidad
pedaggica, con
docentes
altamente
capacitados.
Estudiantes
ms activos y
con un amplio
sentido de
pertenencia
hacia la
institucin.
rea
Objetivos del
rea
EXTENSIN A LA COMUNIDAD
Promover
y
afianzar
las
relaciones
con
la
comunidad
para
lograr
convenios
interinstituciona
les
que
redunden en la
formacin
integral
del
estudiante.
Estrategias
del rea
Desarrollar
contactos
con
otras
entidades
que
puedan
brindar
capacitaciones en
reas
complementarias
a los estudiantes.
129
Requerimientos
del rea
Escenario
futuro
- Conocimiento de
entidades que deseen
colaborar con la
institucin.
Estudiantes
con amplia
formacin en
diferentes
aspectos por
medio de la
realizacin de
actividades
extra
curriculares.
- Celebracin y
puesta en marcha de
convenios
interinstitucionales.
13.1. PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
13.1.1. rea: Direccionamiento estratgico
Objetivo: Fortalecer y consolidar el direccionamiento estratgico y el

proceso administrativo dentro de la institucin como medio para el
crecimiento, desarrollo y permanencia de la institucin.
Estrategia: Revisin y mejora del direccionamiento estratgico, as

como del proceso administrativo, buscando sensibilizar a todo el
personal respecto a la importancia que tienen, para el buen curso de las
labores en el plantel.
Metas
Indicador
1. Ampliar la
misin para que
esa
sea
mas
diciente
y
se
reconstruya
y
fortalezca
la
visin
de
la
institucin
2. Divulgacin de
la
misin
y
Visin
de
la
institucin
3. sensibilizacin
respecto a la
forma como las
diferentes tareas,
ayudan en el
logro
de
la
misin y alcance
de la visin.
Misin y visin
establecidas
Directivos
Tiempo
de
ejecucin
1 mes
Documentos
con las formas
de divulgacin
Directivos
1 mes
Propios de
la
institucin
Capacitaciones
realizadas
Directivos
2 meses
Propios de
la
institucin
Responsable
130
Fecha
de
inicio
Recursos
propios de
la
institucin
4. Desarrollar y
determinar
a
travs
de
reuniones de los
diferentes
estamentos de la
institucin
los
objetivos
generales
organizacionales
y los especficos
Documento
establecido
Rector,
coordinador
acadmico.
Directores de
rea,
psicopedagogo
y docentes
2 meses
Propios de
la
institucin
Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendr ciertas
actividades para lograr el
desarrollo y cumplimiento de estas y
consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuacin se

presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.
13.1.1.1.
ACTIVIDADES
DESARROLLAR
POR
META
ESTABLECIDA
Meta No. 1 Ampliar la misin para que esa sea mas diciente y se
reconstruya y fortalezca la visin de la institucin
-
convocar una reunin con los directivos de la institucin para

formar un equipo de trabajo.
Responder con el equipo de trabajo las siguientes preguntas, que

la misin debe contestar
Que servicios ofrece la institucin educativa?
131
Cual es el propsito bsico de la institucin educativa?

Que elementos la diferencian de las dems instituciones
educativas?
Quienes son los clientes de la institucin educativa?
Cules son los productos o servicios presentes y futuros?
Proyeccin de ingresos y de utilidad social?
Cuales son los principios organizacionales?
-
Para determinar lo que debe contener la visin, a continuacin se

enumeran algunos elementos que debe tener en cuenta el equipo
de trabajo.
1. Debe ser formulada por los miembros del gobierno escolar,
pues son ellos quienes conocen y comprenden la filosofa
institucional
tienen
completa
claridad
acerca
de
las
necesidades de los estudiantes y padres de familia; de los

docentes y personal administrativo.
2. Claridad en la definicin del horizonte de tiempo.
3. Liderazgo por parte de los integrantes del gobierno escolar,
debe
consolidarse la visin institucional al diario transcurrir
al interior y exterior de la institucin educativa, logrando

integrar a la comunidad educativa en torno a ella.
4. Generadora de pertenencia, la visin institucional debe ser
inspiradora y generadora de sentido de direccin, es decir, que
la comunidad educativa considere la visin institucional como
un motor que la impulse a conseguir el desarrollo deseado.
5. Plasmar un sueo posible, la visin institucional debe basarse
en estados reales de la institucin educativa, considerando su
entorno y las caractersticas de los estudiantes que la
conforman, los avances en la tecnologa y el desarrollo de la
competencia.
132
6. Correlacionarse con los principios institucionales, de no existir

coherencia entre la visin institucional y los principios
institucionales
pueden
ocurrir
contradicciones
entre
lo
realizado y lo planeado.
7. Certeza y liderazgo desde la rectora.
Meta No 2. Divulgacin de la misin y visin de la institucin.

-
Por medio de reuniones con las personas que laboran dentro de la

institucin,
mostrar
cada
uno
de
los
trabajadores
la
importancia de su labor dentro de la institucin sin importar el

nivel al que pertenezca el cargo.
-
Hacer ver que la carencia de cualquier cargo afectara el que

hacer diario de la institucin y por lo tanto como cada uno de los
diferentes cargos ayudan en el logro de la misin y visin.
Recalcar
en
las
diferentes
reuniones
la
visin
misin
institucionales.
-
Desarrollar
evaluaciones
peridicas
para
observar
si
esta
creciendo ese sentido de pertenencia para con la institucin.
Meta No 3. Sensibilizar respecto a la forma como las diferentes tareas,

ayudan en el logro de la misin y alcance de la visin.
-
Realizar una reunin con todo el personal que labora dentro de la

institucin,
con el fin de mostrar la visin y misin de la
institucin y la forma como cada cargo y tareas nos ayudan al

cumplimiento de la misin y la consecucin de la visin.
-
Colocar la misin y la visin de la institucin en diferentes sitios

en el colegio como lo son la sala de profesores, cafetera,
secretaria, etc.
133
En las diferentes reuniones de profesores, directores de grupo

recalcar la importancia de nuestra visin y misin institucional.
Dar a conocer a los dems miembros de la comunidad educativa,

la visin y misin institucionales en las diferentes reuniones de
padres de familia, y actividades del colegio.
Meta No 4. Desarrollar y determinar a travs de reuniones de los

diferentes
estamentos
de
la
institucin
los
objetivos
generales
organizacionales y los especficos.

-
Realizar reuniones con cada estamento de la institucin.
Tener claridad en cuanto a las funciones y responsabilidades de

cada estamento.
Definir con cada uno de los estamentos el por que de su labor y

cuales son los objetivos que se buscaran alcanzar y la forma
como se llevaran a cabo.
Establecer indicadores para cada objetivo.
13.1.1.2. INDICADORES DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y
desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirn
obtener informacin significativa sobre algunos aspectos claves en el
rea.
134
NOMBRE
ndice de ejecucin
de los planes
ndice de gastos de
funcionamiento
Capacidad de
control
% de personal
administrativo
CONCEPTO
Muestra en trminos porcentuales
el comportamiento de la ejecucin
de los planes programados
Permite controlar los gastos
administrativos, determinando su
proporcin frente a los
Ingresos totales.
Permite comparar el sistema de

planeacin versus los resultados
INDICADOR
No planes
ejecutados
IEP =
No planes
programados
Gastos de
funcionamiento
IGF =
Ingresos
totales
Resultados
alcanzados
CC =
Resultados
esperados
Permite observar el numero de

personal administrativo por el
numero de personal operativo
135
Personal
administrativo
PADM =
Personal
operativo
13.1.2. rea: Recursos humanos
Objetivo: Desplegar
fortalecer
los
diferentes
procesos
de
la
administracin de los recursos humanos dentro del colegio Alejandro de

Humboldt.
Estrategia: Diseo y desarrollo de las diferentes herramientas para la

consolidacin del rea dentro de la institucin.
Metas
Indicador
Responsable
Tiempo
de
ejecucin
1 semana
Fecha
de
inicio
Recursos
1. Dar a conocer
las ventajas y
beneficios
del
manual
de
funciones
al
usarlo
como
apoyo para las
diferentes
actividades.
Capacitacin
realizada.
Asesor
delegado
2. Realizar el
manual
de
funciones de la
institucin. (ver
anexo I)
3. Desarrollar el
programa
de
socializacin del
personal nuevo
que integra la
institucin.
4. Determinar y
desarrollar
capacitaciones.
5. Desarrollar un
programa
de
seleccin
del
personal
Manual de
funciones
elaborado
Rector
2 meses
Propios de
la
institucin
Documento del
programa
Rector
1mes
Propios de
la
institucin
Documento con
capacitaciones
realizadas
Documento del
programa, con
objetivos
caractersticas,
etc.
Rector y/o
coordinador
acadmico
Rector
1 ao
Propios de
la
institucin
Propios de
la
institucin
136
2 meses
propios de
la
institucin
6.
Desarrollar
programa
de
evaluacin
del
desempeo
7. Iniciar proceso
de
reconocimientos
y estmulos.
8. Creacin de
un archivo en el
cual se tenga las
solicitudes
de
empleo.
9. Desarrollar el
reglamento
interno en el
manejo de la
biblioteca
10. Desarrollar
los
diferentes
flujogramas
en
donde se puedan
observar
los
diferentes
procesos
que
maneja
la
institucin,
Documento del
programa
Rector
2 meses
Propios de
la
institucin
Documento con
los diferentes
reconocimientos
y estmulos
establecidos
Archivo
establecido
Rector
2 meses
Propios de
la
institucin
Rector
1 mes
Propios de
la
institucin
Documento del
reglamento
Rector y
bibliotecario
1 mes
Propios de
la
institucin
Documento con
los flujogramas
Rector
2 meses
Propios de
la
institucin

137
13.1.2.1.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA CADA META
ESTABLECIDA
Meta No. 1. Dar a conocer las ventajas y beneficios del manual de

funciones al usarlo como apoyo para las diferentes actividades.
-
Bsqueda
del
asesor
que
brindara
la
capacitacin.
Preferiblemente un administrador de empresas o comunicador

social.
-
Determinar a quienes ira dirigida esta capacitacin. Esta se

dirigir a los directivos de la institucin, responsables tambin
del desarrollo del manual posterior.
Concertar los puntos a tocar durante la capacitacin, los cuales

sern acerca de las ventajas que ofrece el manual para la
institucin como lo son el uso de este como mecanismo de control
y evaluacin, determinar el perfil del ocupante del cargo,
aplicacin de las pruebas adecuadas para la seleccin del
personal, etc.9
Convenir fecha y hora para el desarrollo de la capacitacin.
Meta No 2. Realizar el manual de funciones de la institucin (ver Anexo

I).
-
Desarrollar la descripcin de los cargos, que consiste en la

enumeracin de las tareas o funciones, periodicidad de la
ejecucin, mtodos aplicados y objetivos del cargo.
Determinar los cargos a describirse, analizarse e incluirse.
CHIAVENATO, Idalberto administracin de recursos humanos, quinta edicin. P348.
138
Recoleccin previa de los datos.
Redaccin provisional del anlisis, hecha por el asesor.
Presentacin provisional al rector y directivos.
Redaccin definitiva del manual.10
Meta No 3. Desarrollar el programa de socializacin del personal nuevo

que integra la institucin.
-
Definir los objetivos del programa de socializacin los cuales irn

enfocados a integrar al nuevo trabajador al contexto de la
institucin a la cual ingresa, mostrando aspectos como la visin y
objetivos de la institucin, polticas, normas y reglamentos
internos,
horarios
de
trabajo,
responsabilidades,
tareas
objetivos del cargo, etc.

-
Determinar la forma como se le har conocer estos aspectos al

empleado, ya sea a travs de un documento o charla.
Describir lo anterior en un documento con todos estos aspectos

que la institucin desea que el nuevo trabajador conozca.
Meta No 4. Determinar y desarrollar programacin de capacitaciones.

-
Determinar
necesidades
de
capacitacin
en
reas
tanto
pedaggicas como administrativas que ayuden en la consecucin

del presente plan de desarrollo, as como de las diferentes tareas
realizadas en la institucin.
-
Desarrollar la programacin de las capacitaciones, tocando

aspectos como: a quien capacitar, como, donde, cuando y quien
lo realizara segn el tipo de capacitacin a que halla lugar.
10
CHIAVENATO, Idalberto administracin de recursos humanos, quinta edicin. P344.
139
Aplicacin de capacitaciones.
Comparacin del desempeo logrado luego de las capacitaciones,

para una retroalimentacin.
Meta No 5. Desarrollar programa de seleccin del personal.

-
Recoleccin informacin acerca de los cargos.
Determinar las tcnicas de seleccin para aspirantes, entrevistas,

pruebas
de
conocimientos,
pruebas
psicometricas
de
personalidad.
-
Documentar las tcnicas de seleccin y establecerlas como

poltica para la seleccin del personal.
Meta No 6. Desarrollar programa de evaluacin del desempeo

-
Tener objetivos claros y especficos de cada rea, trabajo o

funcin.
Determinar un comit que se encargue de la evaluacin.
Definir la forma como se desarrollara la evaluacin, una de las

formas puede ser la comparacin del trabajo realizado contra la
descripcin de las funciones del cargo, a travs de encuestas
realizadas a los estudiantes, etc.
Establecer
indicadores
formatos
para
la
evaluacin
del
desempeo, para esto se requiere tener claridad en que medir,

como medir, cuando medir.
-
Desarrollo de medidas correctivas o preventivas ya sea el caso.
140
Meta No 8. Creacin de archivo en el cual se tengan las solicitudes de

empleo.
-
Guardar las hojas de vida y pruebas realizadas a aquellos que no

fueron vinculados a la institucin, pero que cumplieron con
varias de las caractersticas que se buscaban.
Clasificar las hojas de vida que se tienen segn sea los puestos de
trabajo.
Disponer de un lugar donde se tengan, para en caso de necesidad

de alguna vinculacin remitirnos alli.
Meta No 9. Desarrollar el reglamento interno en el manejo de la

biblioteca
-
Determinar la autoridad responsable en la biblioteca.
Fijar los horarios en los que se prestara el servicio.
Dar a conocer con anticipacin las fechas en las que no se dar

atencin, por disposicin de la rectora o por necesidades del
servicio.
Fijar el acervo que hace parte de la biblioteca (colecciones,

mapoteca, biblioteca, etc.)
Acordar los pasos que sern necesarios para hacer uso del
servicio de biblioteca.
Decretar las obligaciones de los usuarios cuando tomen este

servicio.
Fijar las sanciones por cualquier tipo de irregularidad de los

usuarios.
Meta No 10. Desarrollar los diferentes flujogramas en donde se puedan

observar los diferentes procesos que maneja la institucin (ver anexo J)
141
Desarrollar una reunin con todos los directivos y docentes.
Sacar un listado de todos y cada uno de los procesos que se

manejan en la institucin.
Determinar todas y cada una de las actividades que se llevan a

cabo en cada proceso.
Realizar el respectivo flujograma que permita la observacin

sistemtica de su ejecucin, mostrando la dinmica y lgica de la
secuencia de trabajo.
13.1.2.2. INDICADORES RECURSOS HUMANOS

rea.
NOMBRE
Capacitacin
docentes
Ausentismo
Rotacin de
trabajadores
CONCEPTO
Porcentaje de cumplimiento de
las capacitaciones establecidas
Porcentaje de ausencias de los

trabajadores
Porcentaje de rotacin de los

trabajadores
142
INDICADOR
CD =
Capacitaciones
recibidas por
el personal
Capacitaciones
establecidas
Horas hombre
ausentes
CD =
Horas hombre
trabajadas
CD =
Total de
trabajadores
retirados
Numero
promedio de
trabajadores
13.1.3. rea: Mercados
Objetivos:
Desplegar
dentro
de
la
institucin,
las
diferentes
herramientas concernientes a esta rea, consolidndola como un

instrumento til para el logro de los objetivos y el desarrollo de la
institucin.
Estrategia: Formulacin y desarrollo de los instrumentos necesarios del
rea de mercados, en este tipo de empresa como lo es el colegio
Alejandro de Humboldt
Metas
Indicador
Responsable
1. Desarrollar una
capacitacin
en
donde se resalte la
importancia
del
buen manejo de
esta rea y de los
beneficios
que
generara
a
la
institucin.
Capacitacin
realizada
Asesor
delegado
2.
Definir
los
objetivos de esta
rea, que es lo
que se busca, que
se desea resaltar
de la institucin,
que se quiere que
las
personas
sepan del colegio,
a quienes va ir
dirigido,
que
mercado
queremos
alcanzar, etc.
Documento
escrito
Rector o
quien este
delegue
143
Tiempo
de
ejecucin
1 semana
1 mes
Fecha de
inicio
Recursos
propios de
la
institucin
Propios de
la
institucin
3.
Realizar
estudios
de
mercado, medir la
participacin de la
institucin en el
mercado
estableciendo
indicadores para
tal fin.
Documento
con los
indicadores,
y datos
arrojados
Rector o
quien este
delegue
2 meses
Propios de
la
institucin
4. Evaluacin del
entorno
recogiendo
informacin sobre
el mercado y los
productos
y
servicios de la
competencia y la
forma
en
que
responden
los
clientes
potenciales.
Documento
escrito con
los
resultados
de la
evaluacin.
Rector o
quien este
delegue
2 meses
Propios de
la
institucin
5. Fortalecer
promocionar
imagen
de
institucin
Participacin
en el
mercado
Rector
1 ao
Propios de
la
institucin
y
la
la

144
13.1.3.1.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA CADA META
ESTABLECIDA
Meta No. 1. Desarrollar una capacitacin en la cual se resalte la

importancia del buen manejo de esta rea y de los beneficios que
generara a la institucin.
-
Bsqueda
del
asesor
que
brindara
la
capacitacin.
Preferiblemente un administrador de empresas o publicista.

-
Determinacin a quienes ira dirigida esta capacitacin. Esta se

dirigir a los directivos de la institucin.
Concertar los puntos a tocar durante la capacitacin, los cuales

sern acerca de las ventajas que traera a la institucin como lo
son el generar nuevas matriculaciones, el fortalecer la imagen de
la institucin, mejorar la posicin competitiva, etc.
Convenir fecha y hora para el desarrollo de la capacitacin.
Meta No 2. Definir los objetivos de esta rea

-
Realizar una reunin con los directivos de la institucin, para la

definicin de los objetivos (nuevas matriculaciones, percepcin del
entorno)
Analizar que es lo que se buscara, que se desea resaltar de la

institucin, que se quiere que las personas sepan del colegio, a
quienes va ir dirigido, que mercado queremos alcanzar, etc.
Documentar todo lo establecido
145
Meta No 3. Realizar estudios de mercado, medir la participacin de la

institucin en el mercado.
-
Desarrollar un sistema de informacin de marketing (es una

estructura
permanente
integrada
por
personas,
equipos
procedimientos cuya finalidad es reunir, clasificar, analizar,

evaluar y distribuir informacin oportuna y confiable que servir
a la toma de decisiones de marketing)11.
-
Llevar estadsticas del nmero de alumnos en los ltimos aos en

la institucin, cual ha sido el comportamiento y evaluar la
tendencia.
Establecer indicadores para el monitoreo de lo anterior.
Crear un archivo donde se encuentre la informacin recolectada
Meta No 4. Evaluacin peridica del entorno

-
Recoger informacin sobre el mercado y los productos y servicios

de la competencia.
Observar las diferentes ventajas que tienen otras instituciones,

estudiar
las
causa
del
por
que
algunos
escogen
estas
instituciones.
-
Desarrollar un sistema de inteligencia de marketing: Fuentes y

mtodos con los cuales se obtienen diariamente informacin
sobre los cambios del ambiente. Ejemplos: Libros, revistas y
publicaciones
11
KOTLER, PHILIP Y AMSTRONG, GARY. Mercadotecnia. 6ta Edicin, Prentice May.
146
Meta No 5. Fortalecer y promocionar la imagen de la institucin

-
Convocar una reunin con los directivos de la institucin.
Desarrollar un documento en el cual se anoten los puntos fuertes

de la institucin, en todos los aspectos, planta fsica, plan de
estudios, planta de profesores, cultura, etc.
Con el nivel directivo buscar el mantenimiento de estos puntos

fuertes.
Desarrollar un brochure para ubicarlo en jardines infantiles,

donde los padres tengan acceso a este.
Mostrar en las reuniones de padres de familia y actividades de la

institucin estos aspectos y recalcar el trabajo que se esta
desarrollando para el mantenimiento de estos aspectos en la
institucin,
que
los
padres
estudiantes
perciban
este
compromiso.
13.1.3.2. INDICADORES MERCADOS

rea
147
NOMBRE
Participacin
CONCEPTO
Porcentaje de participacin de la
institucin
ndice de retencin
Relacin entre los clientes actuales y

la rotacin que generan
Top of mind
Indicador de recordacin espontnea

del consumidor con respecto a una
marca
148
INDICADOR
PP =
IRC =
TOM =
Numero de
estudiantes
del plantel
Numero total
de estudiantes
Sogamoso
Total
estudiantes
del periodo
No estudiantes
periodo
anterior
No de
menciones de
marca
Total
entrevistados
13.1.4. rea: Financiera

Objetivo: Lograr claridad en el rea financiera de la institucin, y una
optimizacin de todos y cada uno de sus procesos relacionados con el
rea.
Estrategia: Desarrollo de los diferentes procesos requeridos, que
permitan tener claridad en cuanto al manejo y situacin financiera de la
institucin.
Responsable
Tiempo
de
ejecucin
1 semana
Fecha de
inicio
Metas
Indicador
1.
Desarrollar
capacitacin
Resaltando
la
importancia de la
emisin de los
estados
financieros y la
revisin peridica
de estos.
Capacitacin
realizada
Asesor
delegado
2. Separar de los
estados
financieros
aquellas cuentas
que no tienen que
ver con el curso
normal
de
la
institucin.
3.
Llevar
la
contabilidad de la
institucin
y
emitir los estados
financieros
semestralmente.
4. Establecer
indicadores que
permitan a la
administracin de
la institucin
medir
permanentemente
los resultados.
Estados
financieros
Contador
1 mes
Propios de
la
institucin
Emisin de
estados
financieros
Contador
6 meses
Propios de
la
institucin
Documento
con los
diferentes
indicadores
Contador
y/o rector
2 meses
Propios de
la
institucin
149
Recursos
propios de
la
institucin
5. Reglamentar el
funcionamiento de
la caja menor y
fijar las normas
para el uso de
esta.
Documento
del
reglamento
del uso de la
caja menor
Rector
1mes
Propios de
la
institucin
6. Desarrollar un
plan de compras
en el que se
encuentre
los
diferentes
elementos que la
institucin
necesita tener el
monto y formas de
adquisicin.
Documento
Rector
1 mes
Propios de
la
institucin

13.1.4.1.
ACTIVIDADES
DESARROLLAR
POR
META
ESTABLECIDA
Meta No. 1 Desarrollar capacitacin

-
Buscar la persona apta para el desarrollo de la capacitacin
Establecer los objetivos de esta que estn encaminados a resaltar

la importancia de la emisin de los estados financieros y la
revisin peridica de estos, como un instrumento para conocer la
situacin de la institucin para la mejor toma de decisiones, etc.
150
Determinar las personas a las que va ir dirigida, las cuales serian

lo directivos de la institucin.
Concertar fecha y hora para la capacitacin.
Meta No 2. Separar de los estados financieros aquellas cuentas que no

tienen que ver con el curso normal de la institucin.
-
Desarrollar una reunin con el contador.
Especificarle al contador el deseo de la institucin de manejar

solo las cuentas que tienen que ver con el giro normal del colegio,
quitando aquellas que no son parte del objeto de la institucin.
Concertar con el contador el periodo de tiempo en el cual se

realizara este trabajo.
Meta No 3. Llevar la contabilidad de la institucin y emitir los estados

financieros.
-
Determinar los estados financieros que requiere la institucin los

cuales serian: el balance general, el estado de resultados.
Acordar los periodos de tiempo en los que se emitirn estos

estados (semestralmente).
Meta No 4. Establecer indicadores que permitan a la administracin de

la institucin medir permanentemente los resultados.
-
Mostrar la importancia
a los directivos del establecimiento de
indicadores para la institucin que nos permitan un monitoreo de

esta.
151
Determinar los diferentes indicadores que la institucin manejara

(razones de rentabilidad, razones de actividad, razones de
liquidez, razones de endeudamiento)
Realizar un documento en donde se tengan los indicadores que la

institucin manejara y exista un registro de los resultados
arrojados por estos indicadores.
Meta No 5. Reglamentar el funcionamiento de la caja menor y fijar las

normas para el uso de esta.
-
Definir el objeto de la caja menor y su mbito de aplicacin.
Concertar la cuanta que se manejara en la caja menor.
Determinar cuales sern los criterios de manejo para la caja.
Decretar los desembolsos que son prohibidos.
Precisar el encargado del arqueo de la caja menor.
Determinar los lmites de egresos de la caja menor.
fijar los soportes que se llevaran por pagos efectuados con dineros
de la caja menor.
Disponer de un libro en el que el responsable de la caja menor

lleve todos los registros a los que halla lugar.
Meta No 6. Desarrollar un plan de compras en el que se encuentre los

diferentes elementos que la institucin necesita tener, el monto y
formas de adquisicin.
-
Desarrollar una reunin con todas las dependencias para conocer

que elementos son los que se requieren en la institucin.
Realizar un listado con los diferentes elementos que la institucin

necesita.
152
Hacer un documento en el cual se muestren los elementos que se

requieren especificando el rubro al que pertenece, detalle,
cantidad, valor, dependencia que lo requiere, la forma como se
adquirir y el tiempo estimado de compra.
13.1.4.2. INDICADORES
rea.
De liquidez
Activo corriente
Pasivo corriente
Razn corriente =
De endeudamiento
Nivel de endeudamiento
Endeudamiento financiero
Concentracin del endeudamiento en el
corto plazo
Leverage total
Leverage a corto plazo
Leverage financiero total
De rendimiento
153
Act. Corri - p corr

Pas. con terceros
Total activo
Oblig financieras
Ventas netas
Pasivo corriente
Pas total con terc
P total con terc
Patrimonio
Total p corriente
Patrimonio
P con ent financ
Patrimonio
Utilidad bruta
Ventas netas *100
Utilidad operacional
Ventas netas *100
Utilidad neta
Ventas netas*100
Utilidad neta
Patrimonio *100
Utilidad neta
Act total bruto *100
Margen bruto (utilidad)

Margen operacional
Margen neto (utilidad)
Rendimiento del patrimonio
Rendimiento del activo total
154
13.1.5. rea: componente pedaggico.

Objetivo: Mejoramiento de la calidad pedaggica y de la participacin
del estudiantado dentro de la institucin.
Estrategia: evaluacin y anlisis de las diferentes pruebas que se
desarrollan en la institucin, Divulgacin de los espacios que poseen los
estudiantes para participar.
Metas
1. Anlisis de los
resultados
obtenidos por los
estudiantes de la
institucin
en
las
pruebas
bimestrales
2. Anlisis de los
resultados
obtenidos en los
Exmenes
de
Estado
3.
Definir
estndares
de
desempeo
en
las
pruebas
bimestrales y los
exmenes
de
estado
4. Establecer un
comparativo
entre
los
resultados
obtenidos por los
estudiantes de la
institucin
en
los Exmenes de
Estado frente al
promedio
del
municipio,
del
departamento y
Indicador
Responsable
Tiempo
de
ejecucin
1 mes
Fecha
de
inicio
Recursos
Resultados de
la pruebas,
documento
con
conclusiones.
Coordinador
acadmico
Documento
del anlisis
Rector y
coordinador
acadmico
1 mes
Propios de
la
institucin
Documento
con los
estndares
Coordinador
acadmico y
coordinadores
de rea
1 mes
Propios de
la
institucin
Documento
con el anlisis
de la
comparacin
realizada
Rector,
coordinador
acadmico.
Directores de
rea
1 mes
Propios de
la
institucin
155
propios de
la
institucin
de la nacin
5.
Establecer
acciones a seguir
segn los datos
arrojados en los
anlisis
Documento
con las
acciones a
seguir
6. Promover el
uso de los ediles
y representantes
estudiantiles en
el
gobierno
escolar.
Nivel de
participacin
de los
estudiantes
Rector,
coordinador
acadmico y
coordinadores
de rea y
docentes
Rector
2 meses
Propios de
la
institucin
2 meses
Propios de
la
institucin

13.1.5.1.
ACTIVIDADES
DESARROLLAR
POR
META
ESTABLECIDA
Meta No. 1 Anlisis de los resultados obtenidos por los estudiantes de la
institucin en las pruebas bimestrales y exmenes de estado.
-
Establecer una reunin con el consejo acadmico, luego de cada

prueba bimestral.
Analizar resultados de las pruebas.
Realizar documento con las conclusiones del anlisis y darlo a

conocer a los estudiantes.
156
Meta No 3. Definir estndares de desempeo en las pruebas bimestrales

y los exmenes de estado.
Desarrollar una reunin con el consejo acadmico
Establecer parmetros para las pruebas bimestrales como para

los exmenes de estado.
Redactar un documento en donde se encuentren los estndares

de desempeo esperados por la institucin.
Meta No 4. Establecer un comparativo entre los resultados obtenidos

por los estudiantes de la institucin en los Exmenes de Estado frente
al promedio del municipio, del departamento y de la nacin.
-
Tomar el promedio de los exmenes de estado del municipio, del

departamento y de la nacin, ya sea en la secretaria de educacin
municipal como con el ICFES.
Tomar los resultados arrojados por la institucin en el ICFES.
Comparar los resultados arrojados por la institucin contra el

promedio del municipio y observar la posicin de la institucin en
el municipio.
Comparar los resultados arrojados por la institucin contra los

del departamento y observar la posicin en la que se encuentra a
nivel departamental, e igual a nivel nacional
Redactar documento
con los resultados arrojados por el
comparativo.
157
Meta No 5. Establecer acciones a seguir segn los datos arrojados en

los anlisis.
-
Desarrollar reunin del consejo directivo luego de realizadas las

comparaciones.
Analizar los resultados y evaluar la preparacin realizada a los

estudiantes antes de las pruebas.
Tomar acciones correctivas segn sea el caso.
Establecer un plan de trabajo con el objetivo de mejorar la

posicin de la institucin en dichas pruebas
Meta No 6. Promover el uso de los ediles y representantes estudiantiles

en el gobierno escolar.
-
Recordar en todas la izadas de bandera estos estamentos a los

que pueden acceder los estudiantes.
Establecer jornadas, que pueden ser dos veces por semestre en

las que todos los estudiantes se renan con sus representantes
en el gobierno escolar, para discutir temas, inquietudes o
propuestas que se tengan.
En caso de alguna queja de los estudiantes que quieran hablarla

con alguno de los directivos, que se les hagan conocer a travs de
sus representantes.
Exigir a los representantes de los estudiantes la reunin peridica

de estos.
158
13.1.5.2. INDICADORES COMPONENTE PEDAGOGICO12

rea.
NOMBRE
promedio de
valoracin
acadmica
(por grado, curso o

segn se requiera)
Puntaje pruebas de
estado Icfes
Tasa de aprobacin
anual
CONCEPTO
Promedio de estudiantes que
han alcanzado determinada
calificacin segn criterios de
evaluacin.
Posicin en la que se encuentra

la institucin, a nivel nacional,
departamental y municipal.
Proporcin de estudiantes que
pasan el ao
INDICADOR
PVA =
No estudiantes
con
calificacin, D,
A, S o E
No total de
estudiantes
PPE = posicin de la
institucin
TA =
No de
estudiantes
que aprueban
X grado
No de
estudiantes
matriculados
Tasa de reprobacin
anual
proporcin de estudiantes que

perdieron el ao
TR =
No de
estudiantes
que perdieron
X grado
No de
estudiantes
matriculados
Tasa de repitencia
anual

permanecen el mismo grado
durante mas de un ao
TRA =
No de
estudiantes
repitentes al
terminar el
ao
Estudiantes
matriculados
durante el ao
Tasa de desercin
anual

por diferentes motivos
abandonaron los estudios
TD =
No de
estudiantes
desertores en
X grado
No de
estudiantes
matriculados
12
SEECOL, soluciones educativas especializadas de Colombia.
159
Tasa de retencin
anual
Proporcin de estudiantes
matriculados, que terminan el
periodo escolar, sea que lo
aprueben o no.
Tret =
No de
estudiantes
matriculados
al terminar el
ao
Estudiantes
matriculados
durante el ao
lectivo
160
13.1.6. rea: extensin a la comunidad.

Objetivo: Promover y afianzar las relaciones con la comunidad para
lograr convenios interinstitucionales que redunden en la formacin
integral del estudiante.
Estrategia: Desarrollar contactos con otras entidades que puedan
brindar capacitaciones en reas complementarias a los estudiantes.
1.
Desarrollar
contactos
con
otras
instituciones
2.
Celebracin
de convenios.
Contactos
establecidos
Rector
Tiempo
de
ejecucin
1 mes
Convenios
establecidos
Rector
1 mes
3.
Desarrollar
proyectos
de
extensin a la
comunidad, en
los cuales se
involucre a todo
el personal, en
reas como la
pobreza,
la
indigencia,
forestacin, etc.
Proyectos
desarrollados
Rector
2 meses
4.
Desarrollar
un programa de
sensibilizacin
(charlas
y
seminarios)
frente
a
los
problemas que
afectan
al
estudiantado, y
el
fortalecimiento
de las relaciones
padres y colegio
para una mejor
labor educativa.
Charlas y
seminarios
desarrollados
Departamento
de
psicopedagoga
3 meses
Metas
Indicador
Responsable
161
Fecha
de
inicio
Recursos
propios de
la
institucin
Propios de
la
institucin
Propios de
la
institucin
Propios de
la
institucin

presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las
metas.
13.1.6.1.
ACTIVIDADES
DESARROLLAR
POR
META
ESTABLECIDA
Meta No 1 Desarrollar contactos con otras instituciones

-
Elaboracin de cartas para enviar a otras entidades como lo son

la polica, el DAS y la cruz roja buscando su apoyo.
Coordinar visitas a otras instituciones, que pueden prestar algn

tipo de apoyo a la institucin.
Desarrollar las visitas, a estas entidades.
Meta No 2 Celebracin de convenios

-
Lograr a travs de las visitas realizadas una cooperacin para

con la institucin.
Concertar el tipo de ayuda que pueden prestar. Esta ayuda

estara encaminada a los problemas que se estn presentando al
interior de las instituciones, como lo es
el incremento de la
drogadiccin, alcoholismo, violencia intrafamiliar, embarazos no
162
deseados en el caso de la polica, crecimiento de sectas

satnicas, con el DAS.
-
Desarrollar con la cruz roja, el programa PACO, (paz, accin y

convivencia), en el cual tocan temas como la, comunicacin y
liderazgo y problemas sociales.
Fijar un cronograma de actividades para la prestacin de los

servicios que se otorgaran.
Dejar un documento por escrito en donde se contenga las fechas

de los programas que se desarrollaran.
Meta No 3 Desarrollar proyectos de extensin a la comunidad.

-
Involucrar al estudiantado en reas como la pobreza, la

indigencia, forestacin, etc. Por medio de los programas de
alfabetizacin.
Concertar con la alcalda los programas concernientes, que se

puedan desarrollar a travs de los estudiantes en aspectos como
la pobreza y la indigencia.
Solicitar apoyo a la alcalda para desarrollar un programa de

arborizacin, este apoyo seria a travs de la facilitacin de los
rboles para sembrar.
Desarrollar jornadas de arborizacin de la loma Chacn y por las

cercanas de la institucin a esta, cuidar y preservar las reas en
las que se siembre.
Meta No 4. Desarrollar un programa de sensibilizacin (charlas y

seminarios) frente a los problemas que afectan al estudiantado, y el
163
fortalecimiento de las relaciones padres y colegio para una mejor labor

educativa
-
Junto con el departamento de psicopedagoga programar una

serie de charlas para los padres de familia.
Definir los objetivos de estas y la forma como se desarrollaran,

estas pueden ir desarrolladas hacia afianzar el papel de la familia
en la educacin del nio, la importancia de los valores familiares
y del mantenimiento del ncleo familiar.
Elaborar un documento con las charlas que se realizaran y su

respectiva fecha, lugar y responsable de estas.
13.1.6.2. INDICADORES EXTENSION A LA COMUNIDAD

rea.
NOMBRE
Convenios con otras
entidades
CONCEPTO
INDICADOR
Capacidad para obtener

apoyo externo
Convenios
establecidos
CEE =
Convenios
proyectados
164
13.2. COSTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
Una de las ventajas del plan de mejoramiento es su costo, ya que lo que

mas se requiere para el desarrollo del plan en la institucin es de
tiempo y disposicin para desarrollar nuevos cambios dentro del colegio
y asumir nuevas tareas que son importantes realizar; ya que la
propuesta requiere de un fuerte compromiso por parte de los directivos
para el desarrollo de esta, en donde es necesario realizar reuniones, la
formacin de equipos de trabajo, etc.
Los costos en los que se incurre en el desarrollo del plan de
mejoramiento administrativo para el Colegio Alejandro de Humboldt,
son bsicamente, gastos de papelera e impresiones y honorarios de la
personas que van a desarrollar las capacitaciones que son necesarias
para cada rea.
La tabla siguiente muestra los costos del plan de mejoramiento, las

fuentes de informacin para conocer estos costos, fueron los datos
suministrados por profesores de las diferentes reas de la universidad.
Capacitaciones (honorarios asesores)

Recursos humanos:
3 Horas de capacitacin $300.000.
Asesora desarrollo manual de funciones: $200.000 por cargo.
165
Direccionamiento estratgico
3 horas de capacitacin $500.000.
Finanzas
Jornada de trabajo de 6 horas $300.000.
Mercadeo
3 horas de capacitacin $300.000.
Los otros costos en los que se incurrira, serian los relacionados a

gastos de papelera e impresiones los cuales serian de:
Resmas de papel (3) $30.000
Tinta para impresora $100.000.
El costo total del desarrollo del proyecto seria de $1.730.000
166
14. CONCLUSIONES
Actualmente el colegio Alejandro de Humboldt se ve enfrentado a

grandes desafos, la aparicin cada da de nuevas entidades educativas,
los bajos costos de la educacin pblica y una competencia cada da
ms fuerte, que obligan a la institucin a asumir cambios y retos que le
permitan sortear todas estas situaciones.
El ambiente actual hace que las empresas de todo tipo incluyendo a las
instituciones educativas estn en competencia continua, para la
supervivencia de estas es primordial, brindar un buen servicio, por esto
es necesario el desarrollo y mejora de las diferentes reas de la
institucin, para poder estar a la vanguardia y crear relaciones firmes
con los padres y estudiantes que ingresan o se encuentran en la
institucin.
Todo plan dentro de una institucin educativa debe redundar en el
progreso pedaggico del colegio; al desarrollar adelantos y mejoras en
las diferentes reas, consecuentemente se logra una mejor calidad
pedaggica, ya que, haciendo referencia al rea de recursos humanos,
el personal que se vincule a la institucin ser el acorde a la filosofa y
objetivos que esta busca, igualmente se capacitar para el mejor
desarrollo de su labor; a la par se establecer una mejor relacin con
los clientes, al aplicar aspectos como los planteados en el rea de
mercados; y las mejoras en el rea financiera permitirn una ptima
utilizacin de recursos y la posibilidad de obtener diferentes elementos
que la institucin necesita para el desarrollo de su labor pedaggica.
167
Si bien la planificacin curricular es una parte tradicional de las

instituciones educativas, no lo es as la planificacin comercial,
financiera y de sus recursos humanos; como se pudo observar al
interior de la institucin. Pero Aunque se trata de una organizacin
educativa,
una
planificacin
administrativa
que
contempla
las
diferentes reas le permite llegar ms lejos e igualmente consolidarse

como una de las mejores en su campo.
168
RECOMENDACIONES
La implantacin del plan de mejoramiento administrativo.

Efectuar controles peridicos, permitir conocer y juzgar los resultados
obtenidos profundizando y aclarando las razones que hayan motivado
las variaciones y sirve de primer elemento para la toma de acciones
correctoras
de
las
desviaciones
del
Plan
de
mejoramiento
administrativo.
Establecer un archivo con todos los documentos que se generan por el
plan como lo son el manual de funciones, reglamentos internos, etc.
Los directivos de la institucin deben estar atentos a cualquier cambio
que se produzca en el entorno, para ello es fundamental la revisin
peridica del plan propuesto. Cualquier alteracin debe ser incorporada
en el plan para as cumplir con xito los objetivos planteados.
Para lograr cumplir los objetivos formulados es fundamental la
participacin y el compromiso activo por parte de todo el recurso
humano. El cumplimiento de estos objetivos deben ser materializados a
travs de las metas y actividades que plantean soluciones a algn
problema, para as obtener mejores resultados que permitan posicionar
a la institucin como una excelente opcin de educacin en su ciudad
169
BIBLIOGRAFIA
LVAREZ GARCA, Jos Emilio. Proceso de investigacin para un

anteproyecto.
ARIZABALETA VIDAL, Elizabeth. Diagnostico organizacional
BERNAL,
Cesar
Augusto.
Metodologa
de
la
investigacin
para
administracin y economa.
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos
COLEGIO
ALEJANDRO
DE
HUMBOLDT.
Proyecto
educativo
institucional.
COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT. Manual de convivencia.
GARCA ALCARAZ, Mara Guadalupe. La distincin entre educacin
pblica y privada.
GRASSEAU. Teora y ciencia.
GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratgica.
KOONTZ, Harold. Administracin una perspectiva global; 10 edicin.
LERMA GONZLES, Hctor Daniel. Metodologa de la investigacin.
TAMAYO y TAMAYO, Mario. El proyecto de investigacin.
170
ANEXOS
ANEXO A
ENTREVISTA REA DE RECURSOS HUMANOS
Quienes son los responsables del rea de RRHH y sus

respectivos procesos?
Bajo que criterios se recibe al personal que laborara en la

institucin?
Existe algn programa para la socializacin del nuevo personal

de la organizacin?
De que manera se desarrolla la evaluacin del desempeo?
Se tiene un perfil definido del personal que se requiere en la

institucin?
Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones?
Que tipo de contrato se maneja con el personal y por que?
Se ofrecen capacitaciones a los empleados y hacia donde van

enfocadas?
171
Como define las relaciones interpersonales en la organizacin en

que estado se encuentran?
Cree que el personal se encuentra altamente motivado?
ANEXO B
ENTREVISTA REA DE MERCADOS
Cmo ha evolucionado la participacin en el mercado de la

institucin?
Cul es el mercado objetivo del colegio?
La institucin realiza algn tipo de publicidad?
Sus objetivos estn especficos?
Cules son las estrategias?
Cuales son los medios?
La institucin desarrolla investigaciones de mercado?
cuales son sus objetivos?
172
Cual es la cobertura de la institucin?
Cul es el ndice de satisfaccin del cliente?
Qu se conoce del cliente de la institucin?
Qu conoce el cliente de la institucin?
Cules son los clientes potenciales de la institucin?
173
ANEXO C
ANALISIS HORIZONTAL 2003-2004

BALANCE GENERAL
ACTIVO
DISPONIBLE
Caja
caja general
cajas menores
Total Caja
2003
2004
12.114.657,17
168,0%
-100,0%
146,2%
143.280,00
143.280,00
143.280,00
143.280,00
0,00
0,00
0,0%
0,0%
TOTAL DISPONIBLE
5.063.146,17
12.257.937,17
7.194.791,00
142,1%
DEUDORES
Clientes
nacionales
total clientes
19.597.996,00
19.597.996,00
18.266.351,00
18.266.351,00
-1.331.645,00
-1.331.645,00
-6,8%
-6,8%
112.000,00
112.000,00
0,00
0,0%
112.000,00
112.000,00
0,00
0,0%
19.709.996,00
18.378.351,00
-1.331.645,00
-6,8%
24.022.000,00
23.959.314,00
47.981.314,00
24.022.000,00
26.797.816,00
50.819.816,00
0,00
2.838.502,00
2.838.502,00
0,0%
11,8%
5,9%
102.798.000,00
83.332.143,00
102.798.000,00
94.343.326,00
0,00
11.011.183,00
0,0%
13,2%
186.130.143,00
197.141.326,00
11.011.183,00
5,9%
Anticipo de impuestos
anticipo de impuestos
renta y compl
total anticipo de impuestos
saldo a favor
TOTAL DEUDORES
PROP. PLANTA Y EQUIPO
Terrenos
urbanos
ajustes por inflacin
Total terrenos
Construcciones y
edificaciones
edificios
Total construcciones y
edificaciones
12.114.657,17
var.
Relativa
7.594.440,00
-399.649,00
7.194.791,00
Bancos
moneda nacional
Total Bancos
4.520.217,17
399.649,00
4.919.866,17
var. Absoluta
Maquinaria y equipo
174
maquinaria y equipo
total maquinaria y equipo
Equipo de oficina
muebles y enseres
equipos
Total equipo de oficina
Equipo de computacin y
comunicacin
equipos de procesamiento
de datos
Total equipo de
computacin y
comunicacin
Flota y equipo de
transporte
autos camionetas y
camperos
Total flota y equipo de
transporte
Depreciacin acumulada
construcciones y
edificaciones
maquinaria y equipo
equipo de oficina
equipo de computacin y
comunicacin
flota y equipo de
transporte
Total depreciacin
acumulada
455.400,00
425.993,00
881.393,00
455.400,00
478.136,00
933.536,00
0,00
52.143,00
52.143,00
0,0%
12,2%
5,9%
15.245.000,00
740.000,00
11.443.759,00
27.428.759,00
15.245.000,00
740.000,00
13.066.403,00
29.051.403,00
0,00
0,00
1.622.644,00
1.622.644,00
0,0%
0,0%
14,2%
5,9%
6.121.200,00
3.292.712,00
6.121.200,00
3.849.625,00
0,00
556.913,00
0,0%
16,9%
9.413.912,00
9.970.825,00
556.913,00
5,9%
35.401.387,00
10.139.759,00
35.401.387,00
12.833.906,00
0,00
2.694.147,00
0,0%
26,6%
45.541.146,00
48.235.293,00
2.694.147,00
5,9%
28.949.721,00
168.787,00
9.559.430,00
38.649.032,00
168.787,00
12.418.076,00
-9.699.311,00
0,00
-2.858.646,00
33,5%
0,0%
29,9%
7.872.455,00
7.872.455,00
0,00
0,0%
24.922.054,00
7.961.846,00
34.414.719,00
12.543.996,00
-9.492.665,00
-4.582.150,00
38,1%
57,6%
106.067.065,00 -26.632.772,00
33,5%
79.434.293,00
TOTAL PROPIEDAD
PLANTA Y EQUIPO
237.942.374,00 230.085.134,00
-7.857.240,00
-3,3%
TOTAL ACTIVO
262.715.516,17 260.721.422,17 -1.994.094,00
-0,8%
PASIVO
OBLIGACIONES
FINANCIERAS
Bancos nacionales
pagares
11.017.532,00
175
5.611.482,00
-5.406.050,00
-49,1%
Total bancos nacionales

Corporaciones financieras
Total corporaciones
financieras
11.017.532,00
5.611.482,00
-5.406.050,00
0,00
0,00
0,00
-49,1%
0,00
Corporaciones de ahorro y
vivienda
Total corporaciones de
ahorro y vivienda
TOTAL OBLIGACIONES
FINANCIERAS
CUENTAS POR PAGAR
Costos y gastos por pagar
gastos financieros
honorarios
Total costos y gastos por
pagar
Retenciones y aportes de
nomina
aportes al iss
icbf, sena y cajas de
compensacin
Total retenciones y aportes
de nomina
Acreedores varios
fondos de cesantas y/o
pensiones
otros
Total acreedores varios
TOTAL CUENTAS POR
PAGAR
IMPTOS GRAVAMENES Y
TASAS
De renta y
complementarios
Total de renta y
complementarios
TOTAL IMPUESTOS
GRAVAMENES Y TASAS
11.017.532,00
5.611.482,00
-5.406.050,00
-49,1%
1.960.000,00
1.680.000,00
-280.000,00
-14,3%
1.960.000,00
1.680.000,00
-280.000,00
-14,3%
2.158.452,00
2.158.452,00
100,0%
1.792.647,00
2.545.234,00
752.587,00
42,0%
1.792.647,00
4.703.686,00
2.911.039,00
162,4%
0
0,00
0,00
0,00
0,00
3.752.647,00
6.383.686,00
2.631.039,00
70,1%
140.000,00
198.000,00
58.000,00
41,4%
0,00
140.000,00
OBLIGACIONES
LABORALES
Salarios por pagar
Total salarios por pagar
176
198.000,00
58.000,00
41,4%
TOTAL OBLIGACIONES
LABORALES
DIFERIDOS
Ingresos recibidos por
anticipado
matriculas y pensiones
Total ingresos recibidos por
anticipado
16.692.111,00
13.069.404,00
-3.622.707,00
-21,7%
16.692.111,00
13.069.404,00
-3.622.707,00
-21,7%
TOTAL DIFERIDOS
16.692.111,00
13.069.404,00
-3.622.707,00
-21,7%
TOTAL PASIVO
31.602.290,00
25.262.572,00
-6.339.718,00
-20,1%
122.536.087,17
112.790.087,17
-9.746.000,00
-8,0%
122.536.087,17
112.790.087,17
-9.746.000,00
-8,0%
122.536.087,17 112.790.087,17
-9.746.000,00
-8,0%
13.518.278,00
13.518.278,00
15,3%
15,3%
88.323.139,00 101.841.417,00 13.518.278,00
15,3%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
Capital de personas
naturales
Total capital de personas
naturales
TOTAL CAPITAL SOCIAL
REVALORIZACION DEL
PATRIMONIO
Ajustes por inflacin
De capital social
Total ajustes por inflacin
TOTAL REVALORIZACION
DEL PATRIMONIO
RESULTADOS DEL
EJERCICIO
Utilidad del ejercicio
Total utilidad del ejercicio
88.323.139,00
88.323.139,00
101.841.417,00
101.841.417,00
20.254.000,00
20.254.000,00
20.827.346,00
20.827.346,00
573.346,00
573.346,00
2,8%
2,8%
20.254.000,00
20.827.346,00
573.346,00
2,8%
TOTAL DEL PATRIMONIO
231.113.226,17 235.458.850,17
4.345.624,00
1,9%
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
262.715.516,17 260.721.422,17
-1.994.094,00
-0,8%
TOTAL RESULTADOS
DEL EJERCICIO
177
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

2003
Ingresos netos
por pensiones y
matriculas
Menos costo de
ventas
UTILIDAD
BRUTA
OPERACIONAL
Menos gastos
operacionales
Honorarios
Servicios
Legales
Mantenimiento
y reparaciones
Depreciaciones
Diversos
UTILIDAD NETA
OPERACIONAL
Menos otros
gastos
Mas otros
ingresos
UTILIDAD
ANTES DE
IMPUESTOS
Menos provisin
impuesto de renta
UTILIDAD POR
DISTRIBUIR
2004
Var. Absoluta
Var.
Relativa
212.761.000
227.424.862
14.663.862
6,89%
147.631.000
105.295.800
-42.335.200
28,68%
65.130.000
122.129.062
56.999.062
87,52%
42.499.000
99.847.072
57.348.072
1.880.000
8.593.000
52.855.054
6.662.448
7.750.670
5.042.000
21.187.000
5.797.000
5.169.570
22.050.622
5.358.708
127.570
863.622
-438.292
-2,53%
-4,08%
7,56%
22.631.000
22.281.990
-349.010
-1,54%
3.418.000
1.931.748
-1.486.252
43,48%
1.195.000
675.104
-519.896
-43,51%
20.408.000
21.025.346
617.346
3,03%
154.000
198.000
44.000
-28,57%
20.254.000
20.827.346
573.346
2,83%
178
-134,94%
50.975.054 2711,44%
-1.930.552
22,47%
7.750.670
ANEXO D
EVALUACIN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA INSTITUCIN
A continuacin aparecen diversas interrogantes que describen la

esencia de las funciones fundamentales a desarrollar y que constituyen
el ncleo central del proceso de administracin en una empresa.
Tomando en cuenta la escala de puntuacin (1-5 puntos), que ms
adelante aparece, indique la puntuacin con la que usted calificara el
comportamiento que actualmente tiene cada funcin en el desarrollo del
proceso de administracin en la institucin. Coloque el nmero elegido
en el parntesis al final da cada pregunta.
Trate de ser lo ms objetivo posible en sus valoraciones, para ello tome
en cuenta el significado de la escala de puntuacin que a continuacin
se muestra.
Inadecuado 1 Comportamiento considerado como inaceptable para el
desarrollo de un buen trabajo de administracin.
Aceptable 2 Comportamiento que an est por debajo de los
requerimientos para desarrollar un buen trabajo y que exige un proceso
de perfeccionamiento inmediato.
Promedio 3 Comportamiento considerado como promedio que puede
ser aceptado temporalmente, pero que debe ser mejorado.
Bueno 4 Un estndar de desempeo por encima del promedio, que
satisface los requerimientos para desarrollar un buen trabajo de
179
direccin, y que deja muy pocas cosas importantes para mejorar o

perfeccionar.
Excelente 5 Un estndar que evidencia la existencia de un trabajo de
direccin efectivo y eficiente.
Funcin de planeacin:
( ) La institucin tienen una visin definida y divulgada?
( ) La institucin ha definido su misin en forma explicita?
( ) Realiza investigaciones para saber con que elementos cuenta y
cuales estorban para alcanzar los objetivos, y el personal con que
cuenta?
( ) Cuenta con dos o ms siempre para la toma de decisiones?
( ) Establecen objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos generales de la organizacin?
( ) Se aseguran que los objetivos previstos en sus reas de trabajo son
comprendidos por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos?
( ) Comprenden la importancia del trabajo orientado hacia el logro de
los objetivos?
( ) Con qu eficacia y visin de futuro los directivos de la institucin
asumen compromisos superiores de planificacin considerando el
entorno?
( ) Se han difundido metas, polticas y planes de accin en la
institucin?
180
( ) Aplican eficazmente orientaciones y polticas en la toma de

decisiones?
( ) Demuestran los directivos de la organizacin, habilidad en el
enjuiciamiento del impacto futuro de las decisiones que adoptan con
relacin a los resultados que de inmediato esperan alcanzar?
( ) Reconocen y determinan los factores limitantes o crticos para la
toma de decisiones y solucin de problemas en el desarrollo de sus
funciones como dirigentes?
( ) Se observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno
econmico, social, demogrfico, poltico y legal?
Funcin de organizacin:
( ) Delega autoridad sin perder el control e integridad de la actividad
que dirige?
( ) Comprende el papel e importancia de la claridad en la delegacin de
autoridad y la aplica consecuentemente?
( ) Con qu eficacia se encarga de ocupar los puestos de trabajo, con
personal seleccionado, apto y capaz de cubrir los requerimientos y
expectativas de los mismos?
( ) Domina las funciones de su puesto de trabajo y se asegura que sus
subordinados las dominen y entiendan?
( ) Coordina e integra el trabajo de su personal enfocado al logro de
resultados superiores?
( ) Est claramente delimitada la autoridad y funciones para cada uno
de los puestos de trabajo y se asegura que lo conozcan y cumplan?
181
( ) Buscan soluciones aplicables que garanticen la estabilidad de su

personal?
( ) Con qu eficacia organiza y controla su trabajo personal y se
asegura que sus subordinados hagan lo mismo?
(
Todo
el
personal
conoce
con
claridad
sus
funciones
responsabilidades?
Funcin de integracin de personal:
( ) En la administracin de los Recursos Humanos. Tienen establecida
la fase de reclutamiento?
( ) Se realiza un adecuado proceso de seleccin de esos recursos?
( ) Poseen los puestos de trabajo especificidades a cumplir?
( ) Usted considera que se realiza de forma adecuada la familiarizacin
y educacin del personal?
( ) Est establecido un plan de capacitacin y desarrollo para cada
compaero que ingresa en la organizacin? Ud lo considera correcto?
( ) Se cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo?
Funcin de direccin:
( ) Logra motivar a sus subordinados para el desempeo efectivo de su
trabajo?
( ) Posee un sistema de estmulo eficaz a utilizar en su trabajo capaz de
incentivar a sus subordinados?
( ) En qu medida utiliza el trabajo en equipo, y logra esfuerzos
cooperados
de
sus
subordinados
182
en
su
trabajo?
( ) Disea soluciones aplicables y efectivas a problemas detectados en

su trabajo?
( ) Contribuye a la solucin satisfactoria de los problemas sociales de
sus subordinados y al aumento de la identificacin con su trabajo?
( ) Promueve relaciones efectivas y vela para que estas se fortalezcan
constantemente?
( ) Escucha las inquietudes e ideas mostrando sensibilidad ante las
opiniones?
( ) En qu medida demuestra equilibrio y control emocional ante
situaciones
crticas
transmite
seguridad
ante
los
dems?
( ) Promueve la participacin real y efectiva en la toma de decisiones y

se preocupa por preparar a los que estn a su cargo para la misma?
( ) Cmo valora la habilidad de seleccin y uso efectivo de la
informacin relevante en el desempeo de sus funciones?
Funcin de control
( ) Se han definido los objetivos de control?
( ) El sistemas de control que posee le permiten reflejar las excepciones
oportunamente?
( ) En el proceso de control se establecen
estndares reales que
garanticen la verificacin exacta y objetiva del cumplimiento de los

objetivos propuestos?
( ) Cmo valora la calidad de control en el cumplimiento de las tareas
principales
de
su
trabajo
183
las
de
los
dems?
( ) Cuenta con un sistema de informacin eficiente para el desarrollo de

su trabajo?
( ) Domina y utiliza las tcnicas de control en el desarrollo de su
trabajo?
( ) En qu medida los directivos dan seguimiento y control sistemtico
de las tareas delegadas?
( ) Con qu eficacia se seleccionan los puntos crticos de control para el
cumplimiento efectivo de los planes trazados y se promueve el
desarrollo de esta habilidad?
( ) Evalan el desempeo con criterios basados en los resultados
obtenidos?
(
Los
estndares
de
control
comprendidos?
184
establecidos,
son
eficaces
ANEXO E
EVALUACIN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA INSTITUCIN
DOCENTES
A continuacin aparecen diversas interrogantes que describen la
esencia de las funciones fundamentales a desarrollar y que constituyen
el ncleo central del proceso de administracin en una empresa.
Tomando en cuenta la escala de puntuacin (1-5 puntos), que ms
adelante aparece, indique la puntuacin con la que usted calificara el
comportamiento que actualmente tiene cada funcin en el desarrollo del
proceso de administracin en la institucin. Coloque el nmero elegido
en el parntesis al final da cada pregunta.
Trate de ser lo ms objetivo posible en sus valoraciones, para ello tome
en cuenta el significado de la escala de puntuacin que a continuacin
se muestra.
Inadecuado 1 Comportamiento considerado como inaceptable para el
desarrollo de un buen trabajo de administracin.
Aceptable 2 Comportamiento que an est por debajo de los
requerimientos para desarrollar un buen trabajo y que exige un proceso
de perfeccionamiento inmediato.
Promedio 3 Comportamiento considerado como promedio que puede
ser aceptado temporalmente, pero que debe ser mejorado.
Bueno 4 Un estndar de desempeo por encima del promedio, que
satisface los requerimientos para desarrollar un buen trabajo de
185
direccin, y que deja muy pocas cosas importantes para mejorar o

perfeccionar.
Excelente 5 Un estndar que evidencia la existencia de un trabajo de
direccin efectivo y eficiente.
Funcin de planeacin:
( ) La institucin tienen una visin definida y divulgada?
( ) La institucin ha definido su misin en forma explicita?
( ) Se siente identificado con la visin, la misin y la filosofa de la
institucin?
( ) Realiza investigaciones para saber con que elementos cuenta y

cuales estorban para alcanzar los objetivos, y el personal con que
cuenta?
( ) Cuenta con dos o ms siempre para la toma de decisiones?
( ) Establecen objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos generales de la organizacin?
( ) Se aseguran que los objetivos previstos en sus reas de trabajo son
comprendidos por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos?
( ) Comprenden la importancia del trabajo orientado hacia el logro de
los objetivos?
186
( ) Con qu eficacia y visin de futuro los directivos de la institucin

asumen compromisos superiores de planificacin considerando el
entorno?
( ) Se han difundido metas, polticas y planes de accin en la
institucin?
( ) Aplican eficazmente orientaciones y polticas en la toma de
decisiones?
( ) Demuestran los directivos de la organizacin, habilidad en el
enjuiciamiento del impacto futuro de las decisiones que adoptan con
relacin a los resultados que de inmediato esperan alcanzar?
( ) Reconocen y determinan los factores limitantes o crticos para la
toma de decisiones y solucin de problemas en el desarrollo de sus
funciones como dirigentes?
( ) Se observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno
econmico, social, demogrfico, poltico y legal?
( ) Se desarrollan proyectos en el aula de clase, que fortalezcan y
promuevan la participacin del estudiante?
Funcin de organizacin:
( ) Delega autoridad sin perder el control e integridad de la actividad
que dirige?
( ) Comprende el papel e importancia de la claridad en la delegacin de
autoridad y la aplica consecuentemente?
( ) Domina las funciones de su puesto de trabajo y se asegura que sus
subordinados las dominen y entiendan?
187
( ) Coordina e integra su trabajo y el de sus compaeros enfocndolo al

logro de resultados superiores?
( ) Est claramente delimitada la autoridad y funciones para cada uno
de los puestos de trabajo y se asegura que lo conozcan y cumplan?
( ) Buscan soluciones aplicables que garanticen la estabilidad del
personal?
( ) Con qu eficacia organiza y controla su trabajo personal y se
asegura que los dems hagan lo mismo?
(
Todo
el
personal
conoce
con
claridad
sus
funciones
responsabilidades?
Funcin de integracin de personal:
( ) En la administracin de los Recursos Humanos. Tienen establecida
la fase de reclutamiento?
( ) Se realiza un adecuado proceso de seleccin de esos recursos?
( ) Poseen los puestos de trabajo especificidades a cumplir?
( ) Usted considera que se realiza de forma adecuada la familiarizacin
y educacin del personal?
( ) Est establecido un plan de capacitacin y desarrollo para cada
compaero que ingresa en la organizacin? Ud lo considera correcto?
( ) Se cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo?
Funcin de direccin:
( ) Logra motivar a los dems para el desempeo efectivo de su trabajo?
188
( ) Posee la institucin un sistema de estmulo eficaz a utilizar en el

trabajo capaz de incentivar a quienes integran la institucin?
( ) En qu medida utiliza el trabajo en equipo, y logra esfuerzos
cooperados en sus labores?
( ) Disea soluciones aplicables y efectivas a problemas detectados en
su trabajo?
( ) Promueve relaciones efectivas y vela para que estas se fortalezcan
constantemente?
( ) Escucha las inquietudes e ideas mostrando sensibilidad ante las
opiniones?
( ) En qu medida demuestra equilibrio y control emocional ante
situaciones
crticas
transmite
seguridad
ante
los
dems?
( ) Promueve la participacin real y efectiva en la toma de decisiones y

se preocupa por preparar a los que estn a su cargo para la misma?
( ) Cmo valora la habilidad de seleccin y uso efectivo de la
informacin relevante en el desempeo de sus funciones?
( ) Existe una buena relacin socio-afectiva con los estudiantes y
padres de familia?
( ) Se proponen y desarrollan innovaciones pedaggicas y se hace uso
de medios didcticos para el desarrollo de su trabajo?
( ) Se desarrollan practicas motivacionales para la apropiacin del
conocimiento y el fracaso escolar?
189
( ) Cree usted que se realiza un buen manejo de los temores,

angustias, rechazo y la alegra del estudiante?
Funcin de control
( ) Se han definido los objetivos de control?
( ) El sistemas de control que posee le permiten reflejar las excepciones
oportunamente?
( ) En el proceso de control se establecen
estndares reales que
garanticen la verificacin exacta y objetiva del cumplimiento de los

objetivos propuestos?
( ) Cmo valora la calidad de control en el cumplimiento de las tareas
principales
de
su
trabajo
las
de
los
dems?
( ) Cuenta con un sistema de informacin eficiente para el desarrollo de

su trabajo?
( ) Domina y utiliza las tcnicas de control en el desarrollo de su
trabajo?
( ) En qu medida los directivos dan seguimiento y control sistemtico
de las tareas delegadas?
( ) Con qu eficacia se seleccionan los puntos crticos de control para el
cumplimiento efectivo de los planes trazados y se promueve el
desarrollo de esta habilidad?
( ) Evalan el desempeo con criterios basados en los resultados
obtenidos?
(
Los
estndares
de
control
comprendidos?
190
establecidos,
son
eficaces
ANEXO F
PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO

COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
ENCUESTA ESTUDIANTES
1)
Conoce los espacios de participacin que tienen los estudiantes
en la institucin?
Si los conozco __
Muy poco
__
No los conozco __
2)
Se observa la participacin de los estudiantes en las diferentes
decisiones en las que tienen lugar?

Alto grado
__
Forma regular __
Muy poco
Nada
3)
__
__
Hace uso de los estamentos estudiantiles a los que puede
acceder?
En alto grado
__
En forma regular __
Muy poco
Nunca
4)
__
__
Conoce los ediles a los que puede acceder para hacer valer sus
derechos como estudiante?

Claramente __
Muy poco __
Nada
5)
__
Ha hecho uso de estos medios cuando ha visto vulnerado sus
derechos?
En alto grado
__
En forma regular __
Muy poco
__
Nunca
6)
__
La institucin desarrolla proyectos de extensin a la comunidad?
Si__ No__
7)
Esta involucrado en alguno? Cual _____________
8)
Conoce los estmulos que el colegio otorga a los estudiantes
destacados?
Claramente __
Muy poco __
Nada
9)
__
En una escala del 1 al 5 cmo calificara su grado de pertenencia
con la institucin?
10)
En una escala del 1 al 5 evalu su participacin en las diferentes
actividades que realiza la institucin?

11)
Seale los aspectos que a su criterio la institucin debe mejorar?
Planta fsica ( )
192
Cuerpo de profesores ( )
Plan de estudios ( )
Servicios generales ( )
Materiales de apoyo ( )
Otros ( )
Cules?_______________
12)
Esta conforme con la calidad de la educacin del plantel?
Califique de 1 a 5 ( entendiendo como 1 la nota mas baja)

13)
El plan de estudios cubre las necesidades de educacin que
usted espera?
14)
Que reas del plan de estudios cree que la institucin debe
mejorar?
15)
La institucin cuenta con un cuerpo de profesores idneo para
esta labor?
16)
Que propondra para la mejora de la calidad acadmica de la
institucin?
193
ANEXO G
PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO

ENCUESTA PADRES DE FAMILIA
1)
Conoce
los
espacios
de
participacin
que
tienen
en
la
institucin?
Si los conozco __
Muy poco
__
No los conozco __
2)
Observa la participacin de los padres de familia en las
diferentes decisiones en las que tienen lugar?

Alto grado
__
Forma regular __
Muy poco
Nada
3)
__
__
La institucin desarrolla proyectos de extensin a la comunidad?
Si__ No__
4)
En una escala del 1 al 5 cmo calificara su grado de pertenencia
con la institucin?
5)
En una escala del 1 al 5 evalu su participacin en las diferentes
actividades que realiza la institucin?

6)
ha visto vulnerados sus derechos dentro de la institucin? en
que aspectos?
194
7)
Esta de acuerdo con la filosofa de la institucin?
8)
En que aspectos ha sentido que se le ha ofrecido un mal
servicio?
9)
Como calificara el servicio prestado por la institucin?
Excelente__
Bueno__
Regular__
Deficiente__
10)
Seale los aspectos que a su criterio la institucin debe mejorar?
Planta fsica ( )
Cuerpo de profesores ( )
Plan de estudios ( )
Servicios generales ( )
Materiales de apoyo ( )
Otros ( )
Cules?_______________
11)
Esta conforme con la calidad de la educacin brindada a sus
hijos en el plantel? Califique de 1 a 5 (entendiendo como 1 la nota mas

baja).
12)
El plan de estudios cubre las necesidades de educacin que
usted espera para sus hijos?
195
13)
Que reas del plan de estudios de la institucin cree que se
deben mejorar?
14)
La institucin cuenta con un cuerpo de profesores idneo para
esta labor?
15)
Que propondra para la mejora de la calidad acadmica de la
institucin?
196
ANEXO H
EVALUACIN ENTORNO TECNOLOGICO

Las preguntas que se realizaron fueron las siguientes:
Cuales son las clases de tecnologas que se utilizan en la

entidad?
Es importante la tecnologa en el giro del negocio de la

institucin? Por que?
Cual es el nivel tecnolgico que usa la organizacin?
Es esencial la tecnologa como elemento diferenciador de la

institucin?
De que manera se afecta la satisfaccin del estudiantado frente

al nivel tecnolgico de la institucin?
Que tecnologas debera emplearse para lograr los objetivos de la

institucin?
Cual es el nivel tecnolgico de la competencia?
Cual es el nivel tecnolgico del colegio dentro del mbito

competitivo en el cual se desempea?
Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel

tecnolgico de la institucin?
197
ANEXO I
MANUAL DE FUNCIONES
De acuerdo con las funciones se determina el siguiente manual que le

permitir a la persona que va a ocupar ese cargo tener una visin clara
y amplia de sus funciones; los objetivos del anlisis y la descripcin de
las funciones son los siguientes13:
Ayudar en la elaboracin de los anuncios, demarcacin del

mercado de mano de obra, donde debe reclutarse, etc., como base
para el reclutamiento del personal.
Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el

cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la
seleccin del personal.
Suministrar el material necesario, segn el contenido de los

programas de capacitacin, como base para la capacitacin del
personal.
Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin

del desempeo y el merito funcional.
Servir de gua de los encargados de la supervisin y de gua del

empleado para el desempeo de sus funciones.
13
Chiavenato Adalberto. Administracin de Recursos Humanos, Pg. 348
198
A continuacin se desarrollara un formato del manual de funciones

con algunos de los cargos mas sobresalientes de la institucin, los
cuales servirn de gua para la realizacin del manual de funciones
definitivo de la institucin.
Como primero se muestra una tabla en la cual va a estar indicado de
donde salio cada cdigo del manual, luego mostraremos una tabla
con los diferentes cargos de la institucin y su respectivo cdigo y
finalmente se haya el manual de funciones prototipo para la
institucin, por cargo.
Explicacin del cdigo:
CH
Iniciales de Inicial
del
la
rea
de
institucin
gestin
al
que
pertenece el
cargo
Inicial
del Nivel al que Iniciales del
nivel al que pertenece el cargo.
pertenece el cargo
cargo.
CARGOS:
No
Cargo
Rector
Componente
de gestin
Administrativa
Secretaria acadmica
Administrativa
Operativo
CHAO3-SA
Servicios generales
Administrativa
Operativo
CHAO3-SG
Directores de grupo
Pedaggico
Directivo
CHPD3-DG
Docentes
Pedaggico
Operativo
CHPO1-D
199
Nivel
Cdigo
Directivo
CHAD1-R
Colegio Alejandro de Humboldt

Escudo del
colegio
Manual de funciones
RECTOR
COD: CHAD1-R
DESCRIPCIN DEL CARGO

Datos de informacin:
rea:
Administrativa
Cargo del jefe inmediato:
Secretaria de educacin
Nivel del cargo:
Directivo
Requisitos del cargo:

Sexo:
Hombre o mujer
Experiencia:
Mnimo 5 aos de experiencia profesional
Profesin:
Licenciado en educacin o titulo profesional
Contrato:
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO:

Gestionar los procesos pedaggicos y administrativos, a travs de la
racionalizacin
de
los
recursos
humanos,
fsicos
financieros,
promoviendo la participacin de la institucin en los diferentes planes y

buscando el mejoramiento del servicio educativo que presta la
Institucin.
la secretaria de educacin regulara a la institucin en unos puntos, pero la

institucin con su carcter de institucin privada tiene autonoma en varios aspectos
relacionados con su gestin.
200
PERFIL DEL CARGO:

Grado
Competencia
Trabajo en equipo
Normatividad educativa
Criterios curriculares
Capacidad analtica
Liderazgo
Planeacin
Solucin de conflictos
Toma de decisiones
Capacidad de gestin
Formacin tcnica y profesional
EL CARGO SE REGIR:
Por la constitucin poltica de Colombia, los derechos del nio, ley 115
de 1994, dems normas reglamentarias emitidas por estamentos
superiores como lo son el ministerio de educacin nacional; el manual
de convivencia de la institucin.
DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO14:
El Rector es la primera autoridad administrativa y docente del plantel.
Depende del Ministro de Educacin Nacional o de la entidad a quien
este delegue la funcin. Tiene la responsabilidad de lograr que la
institucin ofrezca los servicios educativos adecuados, para que el
14
Colegio Alejandro de Humboldt, Manual de convivencia. Pg. 44
201
educando alcance los objetivos educacionales. Como representante

autnomo de la Institucin Educativa administra los componentes
pedaggico, administrativo, financiero y social, siempre sujeto a la
legislacin actual. Es participe en la definicin de perfiles para la
seleccin del personal docente. Es responsable de la eficiencia y eficacia
de su administracin; impone las sanciones disciplinarias propias del
manual de Convivencia y de los reglamentos internos de la institucin.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Orientar la ejecucin del proyecto educativo institucional y aplicar

las decisiones del Gobierno Escolar.
Velar por el cumplimiento de las funciones docentes y el oportuno

aprovisionamiento de los recursos necesarios para el efecto.
Promover el proceso contino de mejoramiento de la calidad de la

educacin en el establecimiento.
Mantener activas las relaciones con las autoridades educativas,

los patrocinadores o auspiciadores de la institucin y con la
comunidad local para el contino proceso acadmico de la
institucin y el mejoramiento de la vida comunitaria.
Establecer canales de comunicacin e integracin entre los

diferentes estamentos de la comunidad educativa.
Orientar el proceso educativo con la asistencia del Consejo

Acadmico.
Ejercer las sanciones disciplinarias que le atribuye la ley, los

reglamentos y el presente Manual de Convivencia.
Identificar las nuevas tendencias, aspiraciones, e influencias para

canalizarlas a favor del mejoramiento del P.E.I.
Promover
actividades
de
beneficio
establecimiento con la comunidad local.
202
social
que
vinculen
al
Aplicar las disposiciones que se expidan por parte del estado

atenientes a la prestacin del servicio educativo.
Establecer criterios para dirigir la institucin de acuerdo con las

normas vigentes.
Planear y organizar con los coordinadores las actividades

curriculares de la institucin.
Establecer canales y mecanismos de comunicacin.
Elaborar los anteproyectos de presupuesto ordinario y de fondos

de servicios docentes, trimestralmente, en colaboracin con el
pagador.
Dirigir y participar en la ejecucin del programa anual de

evaluacin de la institucin y enviar el informe a la entidad
administrativa correspondiente.
Asignar en ausencia temporal las funciones del rector a uno de

los Coordinadores, de acuerdo con las normas vigentes.
Cumplir las dems funciones que le sean asignadas de acuerdo

con la naturaleza del cargo. (Art. 25 Decreto 1860 y Resolucin
No. 13342 del 23 de julio de 1982).
203

Escudo del
colegio
Manual de funciones
SECRETARIA ACADEMICA
COD: CHA03-SA

rea:
Administrativa
Rector
Nivel del cargo:
Operativo

Sexo:
Femenino
Experiencia:
1 a 3 aos
Profesin:
Tcnico en secretariado general
Contrato:

Le corresponde desarrollar trabajos asistenciales en las labores propias
de oficina.
PERFIL DEL CARGO:
Grado
Competencia
Trabajo en equipo
Capacidad analtica
204
Liderazgo
Planeacin
Manejo de Office
Toma de decisiones
Capacidad de gestin
EL CARGO SE REGIR:
Por el reglamento interno de la institucin.
DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO:

El secretario depende del Rector y por autoridad funcional del
responsable de la unidad administrativa a la cual se le asigna
RESPONSABILIDADES DEL CARGO15:
Organizar y manejar el archivo de su oficina.
Atender al pblico que solicite informacin del plantel.
Recibir,
clasificar
archivar
la
correspondencia
documentos que le sean confiados.

15
205
dems
Tomar dictados y realizar transcripciones mecanogrficas.
Cumplir la jornada laboral legalmente establecida.
Responder por el uso adecuado, seguridad y mantenimiento de

los equipos y materiales confiados a su manejo.

con la naturaleza del cargo.
206

Escudo del
colegio
Manual de funciones
Servicios generales
COD: CHA03-SG

rea:
Administrativa
Rector
Nivel del cargo:
Operativo

Sexo:
Femenino
Experiencia:
3 meses a 1 ao
Profesin:
Bachiller
Contrato:

Le corresponde desarrollar trabajos encaminados al mantenimiento del
aseo dentro de la institucin.
PERFIL DEL CARGO:

Grado
Competencia
Trabajo en equipo
3
X
207
Capacidad analtica
Liderazgo
Planeacin
Manejo de Office
Toma de decisiones
Capacidad de gestin
EL CARGO SE REGIR:
Por el reglamento interno de la institucin.

Mantener aseados las aulas de clase, instalaciones y zonas verdes que
le sean asignadas, de acuerdo con la programacin establecida.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO16:
Responder por el aseo y cuidado de las zonas o reas que le sean

asignadas.
Responsabilizarse por los elementos utilizados para la ejecucin

de sus tareas.
16
208
Informar sobre cualquier novedad ocurrida en la zona o en los

equipos bajo su cuidado.
Informar a su inmediato superior sobre las anomalas e

irregularidades que se presenten.
Cumplir la jornada laboral legalmente establecida.

con la naturaleza del cargo.
209

Escudo del
colegio
Manual de funciones
Directores de grupo
COD: CHPD3-DG

rea:
Pedaggico
Coordinador acadmico
Nivel del cargo:
Directivo

Sexo:
Masculino o femenino
Experiencia:
Mnimo de 1 ao
Profesin:
Contrato:

Colaborar en la administracin directa de los estudiantes del grupo
asignado, generando un vnculo entre padres de familia estudiantes
institucin.
PERFIL DEL CARGO:
Grado
Competencia
Trabajo en equipo
3
X
210
Capacidad analtica
Liderazgo
Planeacin
Manejo de Office
Toma de decisiones
Capacidad de gestin
EL CARGO SE REGIR:
Por la constitucin poltica de Colombia, la ley 115 de 1994, el manual
de convivencia y el reglamento interno de la institucin.

Organizar junto con los estudiantes del grado asignado las diferentes
actividades que tengan bajo su responsabilidad; Velar por el buen
rendimiento acadmico de su grupo; Entablar relacin directa con los
padres de familia de los estudiantes del grupo para acercarlos al
proceso de aprendizaje.
211
Velar por la disciplina y el rendimiento acadmico del curso.
Asistir puntualmente
a las reuniones de
la comisin de
evaluacin y promocin y Consejo Acadmico.
Entregar informes acadmicos y disciplinarios a los padres de

familia o acudientes.
Administrar y diligenciar el observador del estudiante.
Asistir a las reuniones que programa la coordinacin con el

estudiante.
Ejecutar acciones de carcter formativo y hacer seguimiento de

sus efectos en los estudiantes.
Orientar a los alumnos en la toma de decisiones sobre su

comportamiento y aprovechamiento acadmico, en coordinacin
con los servicios de bienestar.
Promover el anlisis de las situaciones conflictivas de los alumnos

y lograr con otros estamentos, las soluciones mas adecuadas.
Establecer comunicacin permanente con los profesores y padres

de familia o acudientes, para coordinar la accin educativa.
Rendir informe
semestral de
las actividades y programas
realizados a los coordinadores del plantel.
Las dems que dictaminen los reglamentos de la institucin.
Presentar a la coordinacin los alumnos de su grupo con

comportamientos inadecuados reiterados, para en conjunto ser
tratados y orientados.
Organizar equipos de aseo y ornamentacin de aulas y sectores.
212

Escudo del
colegio
Manual de funciones
Docente
COD: CHPO1-D

rea:
Pedaggico
Coordinador acadmico
Nivel del cargo:
Operativo

Sexo:
Masculino o femenino
Experiencia:
Mnimo de 1 ao
Profesin:
Contrato:

Desarrollar labores acadmicas de forma directa y personal con los
estudiantes.
PERFIL DEL CARGO:

Grado
Competencia
Trabajo en equipo
213
Capacidad analtica
Liderazgo
Planeacin
Manejo de Office
Toma de decisiones
Capacidad de gestin
EL CARGO SE REGIR:
Por la constitucin poltica de Colombia, la ley 115 de 1994, el manual
de convivencia y el reglamento interno de la institucin.

Implica la planificacin, la ejecucin, la evaluacin y resultados de los
procesos acadmicos, as como actividades de orientacin estudiantil, la
atencin
la
comunidad,
las
actividades
de
actualizacin
perfeccionamiento pedaggico.
Participar en la elaboracin del planteamiento y programacin d

actividades del rea respectiva.
214
Programar y organizar las actividades de aprendizaje de las

asignaturas a su cargo, de acuerdo con los criterios establecidos
en la programacin a nivel del rea y logros establecidos en el
PEI.
Dirigir y orientar las actividades de los estudiantes para lograr el

desarrollo de su personalidad y darles tratamiento y ejemplo
formativo.
Participar en la realizacin de las actividades complementarias.
Controlar y evaluar la ejecucin de las actividades de los procesos

de aprendizaje.
Aplicar
oportunamente
en
coordinacin
con
la
Direccin
Acadmica y de Convivencia, las estrategias metodologas a que

de lugar.
Atender a los padres de familia, de acuerdo con el horario

establecido en la institucin para tal fin.
Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de

los equipos y materiales confiados a su manejo.
Responsabilizarse por los turnos de disciplina.
Cumplir con el horario laboral establecido por la institucin.
Asistir puntualmente a las reuniones de docentes, de acuerdo a lo

establecido por la Direccin Acadmica.
Participar
en
las
jornadas
pedaggicas
de
evaluacin
institucional.
Velar por el cumplimiento del Manual de Convivencia.
Crear espacios de concertacin al interior del aula para mejorar

las actividades curriculares.

con los reglamentos internos de la institucin.
215
ANEXO J
DIAGRAMAS DE FLUJO
Se hace necesario en la institucin el desarrollar los diagramas de flujo

de los diferentes procesos que se llevan a cabo para tener claridad en la
manera como se deben desenvolver las diferentes actividades buscando
que se realicen de una forma optima, esta una herramienta que sirve
como poltica de accin para determinadas circunstancias que se
presenten en el plantel y sirve igualmente como un instrumento de
control.
En la institucin no se tiene claridad respecto a los procesos que se

manejan estos se desenvuelven regularmente de una forma, que para
quienes estn involucrados en ellos es natural, y es como generalmente
se hacen las cosas, situacin que las directivas de la institucin no se
han tomado la tarea de reflexionar para implementar cambios en el
quehacer diario de la institucin que permitan una optimizacin de
todos sus procesos y por ende mejores resultados en cada una de las
actividades.
A continuacin se muestran unos diagramas de flujo que reflejan como

actualmente la institucin desarrolla algunos procesos y luego se
muestra el flujo propuesto.
216
Estos flujos de proceso tamben sirven como una propuesta de un

formato que podra emplearse como una gua para lo anteriormente
expuesto los procesos que se detallan a continuacin son los mas
comunes dentro la institucin y hacen referencia a la inscripcin,
seleccin
admisin
de
estudiantes
nuevos
en
la
institucin,
elaboracin y entrega de informes valorativos, elaboracin y expedicin

de certificados y constancias, renovacin de matricula antiguos.
Como primero se va a presentar el flujo de proceso actual, y
seguidamente de este, ira el flujo de proceso propuesto para la
institucin.
Los arreglos que se realizaron fueron encaminados a lo siguiente; se
encuentran por orden de aparicin:
Desarrollar un comit de evaluacin
La secretaria acadmica se encargue de unas tareas
Desarrollar formato de constancia y certificado, en el cual no se

preste para errores
Desarrollar circular para entrega a los padres en donde se tenga

claro las fechas de matricula.
217
DIAGRAMA DE FLUJO
INSCRIPCIN, SELECCIN Y ADMISIN DE ESTUDIANTES
NUEVOS
Rector
Secretaria acadmica
Acudiente
Inicio
Informe a la
comunidad el
nmero de cupos
por grados
Reciba y verifique
documentos
Reciba y verifique
documentacin
Verificar
informacin y
preparar
documentacin
Entrega
documentacin
requerida
Enviar documentos
a comit evaluador
Desarrollar
entrevista
Seleccin de
estudiantes
Verificar
admisin
Emitir resolucin
admitidos
Reclamar
documentos en
secretaria
Informarse
procedimiento de
matricula
218
DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO

INSCRIPCIN, SELECCIN Y ADMISIN DE ESTUDIANTES
NUEVOS
Rector
Secretaria
Comit de
Acudiente
acadmica
evaluacin
Inicio
Informe a la
comunidad el
nmero de cupos
por grados
Verificar
informacin y
preparar
documentacin
Entrega
documentacin
requerida
Reciba y verifique
documentos
Reciba y verifique
documentacin
Enviar documentos
a comit evaluador
Reciba y verifique
listado de
estudiantes
Seleccin de
estudiantes
Emitir resolucin
admitidos
Verificar
admisin
Reclamar
documentos en
secretaria
Informarse
procedimiento de
matricula
219
DIAGRAMA DE FLUJO
ELABORACION Y ENTREGA DE INFORMES VALORATIVOS
Docente
Coordinador
Director de curso
Acudiente
acadmico
Inicio
Evale y registre
valoracin del
estudiante
Entrega planillas
Reciba y
verifique
planillas
Entrega informe
Reciba y
verifique informe
Registre planillas
Conforme
Imprima informe
valorativo
Archive
Entrega informe
y planillas
Reciba y verifique
informe
Evalu y registre
valoracin del
estudiante
Remitir a docente
respectivo
Fin
220
Solicite
informacin
adicional

ELABORACION Y ENTREGA DE INFORMES VALORATIVOS
Docente
Coordinador
Secretaria
Director de
Acudiente
acadmico
acadmica
curso
Inicio
Evale y registre
valoracin del
estudiante
Entrega
planillas
Reciba y
verifique
planillas
Entregue
planillas
Reciba
planillas y
registre
Entrega informe
Reciba y
verifique informe
Imprima
informe
valorativo
Conforme
Reciba y
verifique informe
Entrega
informe y
planillas
Archive
Entrega
informe
Reciba y verifique
informe
Remitir a docente
respectivo
Evalu y registre
valoracin del
estudiante
Fin
221
Solicite
informacin
adicional

DIAGRAMA DE FLUJO
ELABORACION Y EXPEDICION DE CERTIFICADOS Y
CONSTANCIAS
Solicitante
Secretaria acadmica
Rector
Inicio
Pagar el
certificado o
constancia
Reciba y
verifique recibo
Anotar datos
del interesado
Imprima el
documento
Reciba
documento
Reciba y
verifique
documento
Firme el
documento
Entregue
documento
Fin
222

ELABORACION Y EXPEDICION DE CERTIFICADOS Y
CONSTANCIAS
Solicitante
Secretaria acadmica
Rector
Inicio
Pagar el
certificado o
constancia
Reciba y
verifique recibo
Diligencie
formato de
solicitud
Imprima el
documento
Reciba
documento
Reciba y
verifique
documento
Verifique
y firme el
documento
Entregue
documento
Fin
223
DIAGRAMA DE FLUJO
RENOVACION DE MATRICULA
Director de
Acudiente
Rectora
Secretaria
curso
acadmica
Inicio
Verifica calendario
de matricula
Prepara informe
valorativo e
informar fechas
de matricula
Fijar calendario
de matricula
Reciba
documentos
Recibe
documentos
Prepara
Matricula
Verifica
documento
Entrega al
acudiente
Reciba
documentos y
registre en libro
de matriculas
Devuelva
documento
Organizar
documentacin
requerida
Anexa orden de
matricula
Entrega
documentacin
Entregue libro de
matricula para
firmas
Entregue
documentos
Reciba libro de
matricula y
verifique
Reciba libro de
matricula y firme
Entregue
documentos
Archive
Fin
224

RENOVACION DE MATRICULA
Director de
Acudiente
Rectora
Secretaria
curso
acadmica
Inicio
Fijar calendario
de matricula
Recibe y verifica
circular
Emite circular
Reciba
documentos
Recibe
documentos
Anexa circular a
informe
valorativo
Cancele
matricula
Verifica
documento
Entrega al
acudiente
Reciba
documentos y
registre en libro
de matriculas
Devuelva
documento
Organizar
documentacin
requerida
Anexa orden de
matricula
Entrega
documentacin
Entregue libro de
matricula para
firmas
Entregue
documentos
Reciba libro de
matricula y
verifique
Reciba libro de
matricula y firme
Entregue
documentos
Archive
Fin
225
CONSEJO
DIRECTIVO
ASOCIACIN
PADRES DE
FAMILIA
CONTADOR
RECTORA
PERSONERO
ESTUDIANTIL
SECRETARIA
CONSEJO
ESTUDIANTIL
COORDINACION
ACADEMICA
REAS
ACADEMICAS
Y PROYECTOS
PEDAGOGICOS
COMISIONES
EVALUACIN
Y PROMOCION
SERVICIOS
GENERALES
DIRECCIN
DE
GRUPO
PSICOPEDAGOGIA
ALUMNOS
BIBLIOTECA
CAFETERIA
ENFERMERIA

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DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO

EN EL COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT

JUAN CARLOS CASTELLANOS LEAL

DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO

JUAN CARLOS CASTELLANOS LEAL

Bogota, Noviembre del 2005

A Dios que en su amor me ha hecho su hijo

A mis padres por su apoyo y comprensin,

A las directivas del colegio Alejandro de Humboldt por permitirme

3.3. FORMULACION DEL PROBLEMA

4.1. OBJETIVO GENERAL

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

6.1. MARCO DE REFERENCIA

6.1.1. Resea histrica de la educacin en Amrica

6.1.2. Diferencias entre la educacin pblica y la educacin privada

6.2. MARCO INSTITUCIONAL

6.2.1. Resea histrica del colegio Alejandro de Humboldt

6.2.4. Filosofa institucional

6.2.5. Organigrama institucional

6.2.6. Situacin geogrfica

6.2.7. Planta fsica

6.2.8. Aspecto socio-econmico

6.2.9. Planta de personal

6.3. MARCO LEGAL

6.4. MARCO CONCEPTUAL

7.1. TIPO DE ESTUDIO

9.1. DESCRIPCIN DEL MTODO DIAGNOSTICO

9.2. DIAGNOSTICO INTERNO

9.2.1. Evaluacin del departamento de recursos humanos

9.2.2. Evaluacin del rea de mercadeo

9.2.3. Evaluacin rea financiera

9.2.4. Evaluacin proceso administrativo de la institucin

9.2.5 Evaluacin personal estudiantil

9.2.6 Evaluacin padres de familia

9.3. DIAGNOSTICO EXTERNO

9.3.1. Factores demogrficos

9.3.4. Necesidades bsicas insatisfechas

9.3.6. Natalidad y fecundidad

9.3.7. Escolaridad y sector educativo en Sogamoso

9.3.7.1. Asignacin del gasto pblico social al sector educacin

9.3.7.2. Tasa de escolarizacin

9.3.7.4. Nmero de alumnos matriculados en establecimientos

9.3.7.5. Numero de instituciones educativas

9.3.8. Evaluacin entorno tecnolgico

9.3.9. Evaluacin comunidad local

10. ANALISIS DOFA

10.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

10.2. PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

11. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN

11.1. APLICACIN DE LA MATRIZ PEYEA

12. PLAN DE MEJORAMIENTO PROPUESTO

12.1. INTRODUCCIN AL PLAN DE MEJORAMIENTO

12.2. PLAN DE MEJORAMIENTO DIRECCIONAMIENTO

12.3. PLAN DE MEJORAMIENTO RECURSOS HUMANOS

12.4. PLAN DE MEJORAMIENTO MERCADOS

12.5. PLAN DE MEJORAMIENTO FINANZAS

12.6. PLAN DE MEJORAMIENTO COMPONENTE PEDAGGICO

12.7. PLAN DE MEJORAMIENTO EXTENSION A LA COMUNIDAD

13. PLAN DE DESARROLLO

13.1. PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

13.1.1. Direccionamiento estratgico

13.1.1.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

13.1.1.2. Indicadores direccionamiento estratgico

13.1.2. Recursos humanos