2.

ESTRATEGIA- Gestin estratgica de la I+D+i

Mdulo dedicado a adquirir una visin estratgica en la gestin de la I+D+i. Aqu podrs comprender las tres
dimensiones de la ESTRATEGIA, y cmo stas se llevan a la prctica en la Gestin de la I+D+i.

2.0. Introduccin al mdulo

2.1. Estrategia: Qu es? De qu hablamos?
2.2. Decisiones estratgicas en la gestin de la I+D+i
2.3. La necesidad de focalizarte: no puedes ser bueno en todo!
2.4. Anlisis externo y anlisis interno: Aspectos clave a tener en cuenta
2.5. Breves recomendaciones para la planificacin estratgica
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2.0. Introduccin al mdulo

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Como en toda actividad de gestin, la I+D+i necesita de un enfoque estratgico, para que sea posible
alcanzar los resultados esperados. Esto que parece un propsito sencillo, no lo es en absoluto y suele ser
un tema pendiente de solucin en la mayora de las organizaciones, y sobre todo en las Pymes.
Este segundo mdulo de INNOTUTOR esta dedicado a enlazar la disciplina de Estrategia con la gestin
de la I+D+i en las empresas. Sin una adecuada estrategia de innovacin, que est fuertemente integrada
con la visin estratgica global de la empresa, difcilmente se puedan conseguir buenos resultados en este
mbito.

Para comprender con claridad qu significa aplicar un enfoque estratgico en la gestin, puedes consultar
la ficha 1-Estrategia: Qu es? De qu hablamos?. Lo cierto es que casi todo el mundo habla de
estrategia, pero a menudo no se entiende este concepto en las tres dimensiones que se explican aqu.
La ficha 2-Decisiones estratgicas en la gestin de la I+D+i explica, como bien sugiere su nombre, qu
tipos de decisiones en el mbito de la gestin de la I+D+i tienen realmente una naturaleza estratgica, y
merecen un tratamiento de esa ndole. Tambin deja claro donde estn las oportunidades competitivas que
se generan a partir de la tecnologa.

Un problema recurrente en la mayora de las empresas innovadoras de base tecnolgica es la tendencia a

la dispersin. Por eso, la ficha 3-Necesidad de focalizarte: no puedes ser bueno en todo!!, insiste en la
idea clave de que las empresas deben centrarse en determinadas tareas o lneas de desarrollo, y que eso
requiere necesariamente de fijar una estrategia.
Para hacer realidad una adecuada focalizacin, las empresas tienen que realizar una profunda reflexin
sobre las tendencias del mercado y sus fortalezas internas. Solo a partir de un anlisis de este tipo, ser
posible saber por qu apostar y qu tipos de negocios no realizar. A este tema se dedica la ficha 4-Anlisis
externo y anlisis interno: aspectos clave a tener en cuenta.
Finalmente, la ficha 5-Breves recomendaciones para la planificacin estratgica resume una serie de
consejos que pueden serte tiles a la hora de disear e implementar un plan estratgico en el mbito de la
gestin de la I+D+i. Se trata de recomendaciones breves, pero contrastadas en la prctica por las empresas
ms exitosas en este campo.

2.1. Estrategia: Qu es? De qu hablamos?

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Para comenzar este mdulo, convendra saber qu es ESTRATEGIA. Se trata de un trmino, muy llevado
y trado, que tiende a simplificarse. Mientras que la mayora de las personas asocian el vocablo solo a la
idea del largo plazo, ste tiene a la vez tres dimensiones clave:

VISIN A LARGO PLAZO: Ser capaz de mirar ms all del da a da, del corto plazo.

RIVALIDAD: Prever los pasos futuros de los competidores y de nuestro juego competitivo. Existe un
modo que el empresario debe prever por anticipado las futuras reacciones o jugadas de los competidores
sea visible en el mercado.

RENUNCIA A COSAS: Capacidad para decir que no, para definir prioridades de accin, siendo cons
hay que dejar de hacer otras.

Un directivo responsable debe entender que la sabidura y la intuicin por s solas no son armas suficientes
para guiar el destino de una organizacin en el cambiante y complejo mundo actual. Como alguien ha dicho
justamente, "no hay vientos buenos para el velero que no sabe a dnde va".

De las tres dimensiones antes citadas, la tercera suele ser la gran olvidada mientras que es probablemente
la ms importante. En efecto, estrategia significa, ante todo, el claro propsito de RENUNCIAR a
cosas. Algunos prefieren llamarle a esto PRIORIZAR, que es una palabra ms polticamente correcta,
pero existen algunos directivos con la extraa habilidad de priorizarlo todo, y esto sin dudas es la antiestrategia.
RENUNCIAR no significa abandonar cualquier lnea de negocio o producto que no tenga un gran futuro,
sino reasignar los recursos con un criterio coherente y que tenga en cuenta el futuro a la hora de elegir las
cestas donde poner la mayor cantidad de huevos.

La planificacin estratgica es un elemento que de una u otra forma resulta imprescindible en cualquier
empresa, con independencia de su tamao o antigedad. Del acierto en la planificacin depende, en
buena medida, la mejora de la posicin competitiva.
Es fundamental que los directivos que gestionan la I+D+i comprendan que la empresa est, lo quieran o no,
en una permanente batalla con otras empresas en un entorno de competencia global, y lo primero que tiene
que hacer es saberlo y tomar conciencia de ello. Esto hace imprescindible el despliegue de una estrategia
que tenga en cuenta estas circunstancias.
Los directivos deben tomar continuamente decisiones de naturaleza estratgica acerca de factores relativos
a la eleccin de los segmentos del mercado donde competir, a la comercializacin de sus productos o
servicios, a la comunicacin de la imagen de marca, a la financiacin, a la gestin de los recursos humanos
y a la subcontratacin de determinados servicios no esenciales, entre otros.
La clave del crecimiento y consolidacin de un negocio reside en la habilidad para identificar
ventajas competitivas y mantenerlas de forma sostenida a lo largo de un largo periodo de tiempo.
Sin lugar a dudas, las empresas que no sean capaces de reaccionar ante un mundo en cambio dinmico
cada vez ms veloz, no tendrn demasiadas probabilidades de supervivencia.
POR QU LAS PYMES NO SUELEN TENER PLANES ESTRATGICOS?
La primera pregunta que habra que hacerse es esta. La mayora de los directivos responderan
afirmativamente, pero quizs no ocurra as si se le hace una pregunta ms incisiva: las empresas tienen
buenos planes estratgicos y los utilizan? La respuesta es un rotundo NO en la mayora de los casos.

Entonces por qu ocurre esto? Los directivos fallan en este mbito por mltiples razones:

TIEMPO: El da a da los absorbe y no tienen tiempo para pensar en el futuro.

IMPROVISACIN: El negocio va bien basado en cierta improvisacin e intuicin, as que para qu

siquiera lo voy a mirar despus.

CAPACIDAD. Escasa capacidad de reflexin estratgica, por actitud con c y aptitud con p. La primera e
la cultura y la tradicin, mientras que la segunda se supera con una adecuada formacin.

INCERTIDUMBRE: La incertidumbre tecnolgica pone en entredicho la utilidad de planes a largo plazo:

ocurrir incluso el ao que viene.

COMPROMISOS: Los compromisos internos y la aversin al riesgo frenan la posibilidad de renunciar ab

Para cada una de estas razones hay respuestas y soluciones. En todo caso, las dos primeras razones
conforman juntas un verdadero cctel explosivo en trminos de eficacia para conducir a la empresa a una
bancarrota segura.
En cuanto a la cuarta razn se olvida que un plan estratgico es precisamente para reducir la
incertidumbre. No es posible reducirla a cero, pero se trata de reducir al mnimo los factores de riesgo.

2.2. Decisiones estratgicas en la gestin de la I+D+i

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Se ha comentado antes que la gestin de la I+D+i requiere una estrategia que tenga en cuenta sus
singularidades. Para concretar mas, a continuacin se enumeran y describen cules son las
tpicas decisiones tecnolgicas que requieren necesariamente un planteamiento estratgico:

Identificacin oportuna de las ventajas competitivas sostenibles de la empresa que se basan en varia
aquellas ventajas competitivas de la empresa que se derivan de fortalezas y oportunidades asociadas a la ac

Seleccin de las tecnologas clave de la empresa: Identificar, dentro del conjunto de tecnologas
determinan ms su capacidad competitiva para tomar medidas de proteccin y potenciar su desarrollo.

Decisin entre desarrollo interno con I+D propio o subcontratacin / adquisicin externa: Se trata de
y difciles en este mbito. La empresa, ante una necesidad tecnolgica, debe decidir si asigna recurs
proveedores externos.

Cancelacin de lneas de inversin en I+D que carecen de futuro: Es otra de las decisiones ms compr
comprueba que una lnea implica elevados costes de oportunidad, y compromete fondos que deben ser de
los directivos no les debe temblar el pulso para tomar esta decisin.

Gestin de la cartera de proyectos de I+D y de productos/mercados: Encontrar un adecuado equilibrio

y rentabilidad es una tarea que debe acometer el gestor de I+D a la hora de planificar su cartera de proyecto

Revisin de la cadena de valor de la empresa para introducir innovaciones: Vigilar los distintos es
valor de la empresa para detectar a tiempo oportunidades de innovacin que puedan ser incorporadas en

Vigilancia de los competidores para detectar cambios estratgicos: Es fundamental la observacin

mdulo-3) para detectar oportunamente aquellos cambios, sobre todo de naturaleza tecnolgica pero tambi
posicionamiento estratgico de la empresa.

Adquisicin de las tecnologas adecuadas a medio y largo plazo: El gestor de I+D debe prever a tiem
conocimiento intangible o en forma de equipos) la empresa va a necesitar para acometer cada fase de su de

Proteccin del know-how y la tecnologa clave de la empresa: El esfuerzo innovador cae en saco roto
mdulo-4), y esta es una tarea que reviste carcter estratgico en la gestin de la I+D+i de una empresa. E
dudas, el capital humano.

Gestin inteligente de la cooperacin y las alianzas con proveedores, competidores y clientes: El tr

tareas bsicas de naturaleza estratgica que debe llevar a cabo todo gestor de I+D+i. Es esencial que esta
recursos externos que sea posible.

Resolucin del dilema que existe entre comercializar la tecnologa o vender productos finales qu
descuidan las oportunidades que ofrecen las tecnologas para aumentar la facturacin. El responsable de I
las tecnologas vendibles que estn detrs de los productos de la empresa, y valorizarlas en el mercado sin

Estas 11 lneas de accin requieren un diseo estratgico que tenga en cuenta el factor tecnolgico, entre
otros. Dicho de otro modo, toda empresa debera prever en su plan estratgico el modo de responder a
estos complejos problemas.

LA TECNOLOGA COMO OPORTUNIDAD COMPETITIVA

Con los muchos ejemplos que emergen del mercado, es relativamente fcil comprender el potencial de
cambio competitivo que encierra la innovacin tecnolgica. Se enumeran algunos que pueden inspirarte
para reflexionar sobre tu empresa:

Micheln: Su innovacin en cubiertas radiales propici la diferenciacin del producto necesaria para sup
que haban establecido las grandes firmas explotando sus economas de escala y el control que tenan so
mercado norteamericano.

Fotocopiadoras de papel normal: Hasta principios de los aos 70s el mercado estuvo controlado por Xer
entrada: 1) la proteccin legal de sus patentes, 2) su poltica de alquilar las fotocopiadoras en lugar de vend
necesidades financieras, 3) La necesidad de una exigente red de asistencia tcnica por todo el mundo par
mquinas. Ante esta situacin, la estrategia tecnolgica de Canon fue disear una fotocopiadora que
funcionaba con cartuchos que se tiraban cada unos pocos miles de copias y con un diseo vendible en
enormes economas de escala y as logr un precio muy bajo.

Agencias de viaje: La tecnologa informtica reduce los costes mnimos necesarios para su funcio
automticos y su amplia red permiten la venta directa de billetes areos y otros servicios tpicos de estas
seguridad de Internet para realizar transacciones comerciales amenaza con sacar del mercado a muchos
viaje.

El desarrollo del envase de cartn (tetra-pack y tetra-brick) desplaz en gran medida al envase de vid
fabricantes que fueron incapaces de advertir este cambio.

Como estos cuatro ejemplos, se pudieran aportar muchos ms. En todo caso, conviene tener en cuenta
algunas ventajas competitivas que puede generar una innovacin tecnolgica:

Reducir el contenido de materiales en un producto mediante la miniaturizacin ( micropro-cesadores o elec

Introducir estructuras modulares en un producto y as abaratar el proceso de fabricacin (reloj Swatch)

Simplificar los requerimientos logsticos

Abaratar los costes del diseo.

Introducir rendimientos a escala crecientes en eslabones de la cadena de valor al sustituir mano de obra por

Eliminar fases del proceso y con ello el tiempo (y los costes) necesarios para realizarlo

Aadir prestaciones nicas al producto o servicio

Aumentar sustancialmente la calidad del producto, hacindolo ms durable, ms tolerante a fallos o reforza

Estas opciones de mejora a partir de la innovacin pueden significar un posicionamiento ms ventajoso d

contrario, estas mejoras son introducidas por los competidores, entonces cabe el riesgo de que quede
tiempo.

Es por ello tan necesario disear e implantar una adecuada estrategia que tenga en cuenta la dimensin
tecnolgica, aspecto que se discute a lo largo de este mdulo de INNOTUTOR.

2.3. La necesidad de focalizarte: no puedes ser bueno en todo!

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Ninguna empresa puede ser buena, ni aspirar a serlo en todo. Quienes se han planteado un objetivo tan
ambicioso NO han sido REALMENTE buenos (y ni soar... en ser los mejores) en nada.
El mensaje que subyace en esta idea es que las empresas tienen que FOCALIZAR LOS ESFUERZOS en
un nmero manejable de opciones estratgicas, de ah nace la imperiosa necesidad de disear una
estrategia.

Una ESTRATEGIA busca priorizar (y por tanto discriminar) lo que es clave de lo que no lo es. Dicho de un
modo ms claro, se trata de favorecer ciertos objetivos y caminos en detrimento de otros y por tanto... de
RENUNCIAR a cosas... y sta es quizs una de las decisiones ms duras pero necesarias en una empresa.
Si los recursos fueran infinitos, no hara falta una estrategia. La verdadera razn de una estrategia es la
focalizacin, la necesidad de optar por una o ms opciones a costa de otras.
Lo que est detrs de esta idea es un concepto capital en economa, los costes de oportunidad. Si
usted dedica unos recursos a un rea, est dejando de destinarlos a otra y por tanto, est renunciando a
ciertos beneficios.
Por poner un ejemplo: empearse en producir y vender ms leche cuando el mercado demanda(r) y
aprecia(r) cada vez ms el queso, sera a todas luces un planteamiento estratgico errneo. Cada litro de
leche vendido sera un queso menos producido.
De hecho, los expertos reconocen que la nica manera que tiene una empresa pequea de alta
tecnologa para competir con las grandes compaas establecidas en el mercado es adoptando una
estrategia de enfoque, centrndose en segmentos de mercado claramente identificados, en lugar de
distraer los esfuerzos en varios objetivos.

La imagen siguiente ayuda a comprender la necesidad de la focalizacin. Imagina un enorme bidn en el

que tienes que meter unas piedras. Una vez que has introducido cuatro grandes piedras, el bidn parece
lleno pero no lo est. Despus es posible meter muchas piedras pequeas en los espacios que dejan vacos
las grandes.
Si te empeas en meter una piedra en el lugar que ocupan las grandes, te ser imposible, as que tienes
que aprovechar los espacios vacos. La moraleja de esta historia es que, suponiendo que el bidn es el
mercado, y las piedras ms voluminosas son las grandes empresas, a las Pymes solo les queda la
posibilidad de ocupar los nichos de mercado (espacios vacos entre las piedras ms voluminosas) que
dejan desatendidos las grandes. Esto sin dudas necesita de un adecuado diseo estratgico.
HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS ESTRATGICO
Un adecuado anlisis estratgico debera incluir:

Un Anlisis DAFO

Un estudio del Sector aplicando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Una revisin de la Cadena de Valor de la empresa y sus productos

Un anlisis de la cartera de productos/mercados de la empresa (Matriz del BCG)

Seguidamente se presenta un resumen muy resumido de las dos primeras herramientas.

METODOLOGA PARA REALIZAR UN ANLISIS DAFO Es una de las herramientas ms simples para
inventariar los aspectos relevantes que afectan a la empresa y detectar cules deben ser sus objetivos
futuros. El ejercicio consiste en los siguientes pasos:

A
)

Detectar las "amenazas" y "oportunidades" del entorno que afectan al futuro de la empresa
Los participantes en el ejercicio sealan libremente cules pueden ser las amenazas (peligros, riesgo
ventajas) que condicionan el futuro de la empresa. Estas ideas se ordenan despus en grupos de fact
jurdico-legales, socio-demogrficos, etc.).
Es importante escuchar distintas perspectivas y alimentar el proceso con datos e informacin rigurosa que
posible.

B
)

Identificar las "fortalezas" y "debilidades" internas de la empresa

Discutir cules pueden ser los puntos dbiles y las ventajas de la empresa frente a los co
amenazas/oportunidades detectadas en el paso anterior.
Se trata de saber en qu reas, actividades o funciones la empresa est mejor y peor preparada para aprov
amenazas/oportunidades.

C
)

Extraer conclusiones estratgicas a partir de la matriz Analizar detenidamente las cuatro celdas de la
en el futuro (coincidencia de Oportunidad + Fortalezas) y reas a descartar o remediar con urgencia (coin
La matriz que se muestra a continuacin resume el anlisis que debe hacer el gestor.

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

Cmo utilizar las fortalezas para

protegerse?

Grandes posibilidades: Cm
oportunidad?

Debilidade Alto riesgo: Cmo burlar la amenaza?

Dejar esta oportunidad a o

s
Es en este paso cuando se hace realmente la reflexin estratgica, a partir de las "seales" que emiten
estas matrices DAFO.
METODOLOGA PARA APLICAR EL MODELO DE PORTER
Un modelo que permite analizar las principales fuerzas competitivas que condicionan la posicin competitiva
futura de la empresa en un sector determinado.
Este modelo se concentra en el anlisis externo, es decir, del entorno sectorial en que opera la empresa.
Por lo tanto, puede utilizarse como paso previo del anlisis DAFO para detectar "amenazas" y
"oportunidades".
Figura- Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son las siguientes:

La amenaza de nuevos competidores

(barreras de entrada, reaccin o respuesta previsible)
La posicin competitiva de una empresa se puede ver alterada por la llegada de nuevos competidores, que
o servicios a precios inferiores o con alguna otra ventaja.

Amenaza de productos o bienes sustitutos

(sustitutivos prximos, probables cambios en el consumo)
La posicin estratgica de una empresa depende de en qu medida lo que ofrece es nico y no puede ser
especializada en mquinas de escribir como era Olivetti no supo reconocer a tiempo que el desarrollo de
procesadores de texto como WordStar o WordPerfect, significaban un sustituto directo (y superior en presta

Rivalidad entre competidores actuales

(grado de concentracin, grupos estratgicos)
La rivalidad competitiva entre las propias empresas, los distintos actores de un sector o nicho particular
ofrecen los mismos servicios.

Poder de negociacin de los proveedores

(posibilidad de integracin hacia delante, costes del cambio)
En algunos casos los proveedores son fuertes, como un gran productor de acero que vende a un pequeo
empresa cliente tiene una posicin ms dbil y su capacidad para competir depender mucho del pri
proveedor subiera los precios, la empresa no tendra muchas opciones, sino simplemente asumir el coste.

Poder de negociacin de los clientes

(posibilidad de integracin hacia atrs, costes del cambio)
A veces los clientes tienen una posicin relativa ventajosa para imponer los precios. Esto suele ocurri
competitiva entre las empresas que producen el mismo producto, cuando el cliente tiene bajos "costes del
otro y tambin, cuando puede amenazar de forma creble a la empresa de que va a producir por s misma lo

Para el anlisis de estas fuerzas, ser necesario el estudio de: 1) Las caractersticas de los productos en
cuanto a su estandarizacin u oportunidad de diferenciacin, 2) La tecnologa y los costes de produccin, 3)
El grado de integracin vertical que existe, 4) Otros factores.
A partir de este anlisis, la empresa puede tomar decisiones estratgicas de gran relevancia, a saber:

Posicionarse de modo distinto en el mercado, movindose hacia nichos donde existe menos

Cambiar de proveedores o modificar las condiciones que hacen fuerte al proveedor.

Abrir nuevos mercados donde el cliente tenga un poder inferior de negociacin para bajar pr

Invertir con urgencia en I+D para mejorar el posicionamiento de la empresa en el producto s

Este es un modelo que, dada su simplicidad, facilita el anlisis de las distintas opciones de respuesta
estratgica de la empresa ante cambios en el entorno.

2.4. Anlisis externo y anlisis interno: Aspectos clave a tener en cuenta

Siguiente
Existe una relacin muy estrecha entre la EMPRESA, la ESTRATEGIA que la misma debe estudiar y poner
en marcha, al servicio de la cual se sitan las planificaciones operativas de las distintas funciones del
negocio, y el ENTORNO en que la empresa se desenvuelve, lo que incluye la competencia y el escenario
socio-econmico, entre otros. Esa relacin se refleja en la siguiente figura:

Todo anlisis estratgico profundo que se haga por parte de un gestor de I+D+i debe contemplar, a grandes
rasgos, el proceso siguiente:

* 1) ANLISIS EXTERNO: Implantar un adecuado Sistema de Vigilancia para detectar las ame
empresa que provengan de nuevos productos, patentes, normativas, etc.

* 2) ANLISIS INTERNO: Realizar un Diagnstico interno. Puede comenzarse por un Diagnst

* 3) REFLEXIN ESTRATGICA: Utilizacin de herramientas para la reflexin estratgica del
de la empresa

ANALIZANDO EL ENTORNO Y LA COMPETENCIA

Este primer ejercicio pretende realizar un anlisis del entorno que condiciona el desarrollo actual y futuro de
la empresa y de sus reas, centrndose en las tendencias del mercado y la evolucin previsible de los
competidores (actuales y potenciales).
Para analizar el ENTORNO COMPETITIVO que afecta a una empresa, se recomienda pensar en principio
en los 10 factores siguientes:

Tendencias tecnolgicas dominantes en los prximos aos: pueden surgir productos o servicios sustitut

Convergencia tecnolgica y de mercado entre sectores antes relativamente independientes: pueden

radicalmente distintos a los actuales?

Aparicin de nuevos competidores: proveedores que se convierten en competidores?, clientes que se co

actores totalmente nuevos en el mercado?

Posibles alianzas y acuerdos cooperativos que pueden producirse entre empresas: cambios en la correl
competidores que se unen para vender soluciones integrales?

* Cambios en la legislacin: cambios en la normativa que pueden modificar las reglas de j

mercado? estamos preparados para estos cambios?
*

Cambios en los patrones de consumo de los clientes: pueden cambiar las preferencias y hbitos de co
de clientes?

Cambios en el poder de negociacin de la empresa frente a los proveedores: los proveedores pueden u

Cambios en el poder de negociacin de la empresa frente a los clientes: los clientes pueden unirse?
atrs?

Modificaciones sustanciales en la estructura de costes de nuestros principales productos, o en la de

vislumbran cambios tecnolgicos que trastoquen los actuales patrones de costes?

Cambios en la cadena de valor del negocio: es posible que unos eslabones o actividades aumente
otros?

CONOCINDONOS MEJOR: EL ANLISIS INTERNO

Este segundo ejercicio pretende realizar un anlisis interno de las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa, centrndose en responder a dos preguntas

1)

Cul es realmente el negocio de tu empresa?

2)

Cules son las tecnologas clave de tu empresa?

A continuacin se explican algunos conceptos bsicos y la metodologa necesaria para dar respuesta a
estas dos preguntas.

1) Cul es el negocio de tu empresa? Una empresa debe ser capaz de entender y concebir su
"negocio" ms all de los lmites estrechos de sus "productos". Es decir, el concepto de negocio o la
misin de la empresa permite imaginar a la misma en trminos de una familia de productos coherente y
autorreforzada.
Para definir el negocio al que se dedica tu empresa, insprate en las ideas siguientes:

a) Qu funciones o necesidades satisfacen los productos y servicios de tu empresa? Identifica por separ

orden decreciente de importancia para los clientes.

b) A qu grupos de clientes les interesaran tus productos?

c) Qu conocimientos, habilidades o competencias (tecnolgicas, cientficas, comerciales y de cualquier tip

productos?

d) Finalmente, con la relacin definitiva de necesidades, potenciales clientes y competencias, integra estas tre

un "concepto de negocio" que sea flexible y a la vez, de un valor orientativo para la estrategia de la empre

La identificacin clara del negocio tiene que ver con la pregunta siguiente: Cul es el verdadero valor
aadido de mi actividad para los clientes?
2) Cules son las tecnologas clave de tu empresa? Para identificar las capacidades y competencias
tecnolgicas ms relevantes que posee una empresa o un rea, el gestor debe intentar responder a
preguntas como las siguientes: Qu sabe hacer mejor la empresa? Qu capacidades tecnolgicas de
la empresa la hacen singular, la diferencian del resto y sobre todo, de lo que ofrecen los competidores?

Las competencias tecnolgicas hay que describirlas en trminos de conocimientos que la empresa puede
vender, en trminos de Know How o SABER-HACER de inters para el mercado, por ejemplo, disear y
desarrollar prototipos de sensores electro-pticos.
Las competencias clave no son tan fciles de detectar, las buenas de verdad no son visibles a primera
vista pues suelen ser horizontales, subyacen disfrazadas en los buenos productos o servicios que vende la
empresa.
A continuacin se ponen dos ejemplos de competencias clave. El primero plantea las competencias de un
modo genrico para tres empresas.

empresa

Capacidad(es) distintiva(s)

Procter & Gamble

Conocimiento de los mercados de productos de consumo masivo

DuPont

Aplicaciones de la qumica

Kimberly-Clark

Confeccin de productos a partir del papel (P.ej. Kleenex)

El segundo ejemplo consiste en una tabla que describe la amplia variedad de negocios a los que pudieran
dedicarse dos empresas en dependencia de las competencias clave que se atribuyan a s mismas.

Producto/servicio
actual

Competencias esenciales

De

Contactos con clientes

Ve

Tecnologa de tintes

Te

Miniaturizacin de piezas de plstico

Fab
pl

Diseo

Dis

Tecnologas de restauracin

Re

Mecnica de automviles

Re

Conocimientos de historia automo-vilstica y contactos con

galeras y propietarios de coches antiguos

Co
au

Conocimientos tursticos y contactos con agencias de viaje y

propietarios de coches antiguos

Tra

Fabricante de "plumas"

Restaurador de
automviles antiguos

La tabla anterior refleja claramente cmo esta teora sirve de herramienta de reflexin para identificar
OPORTUNIDADES DE DIVERSIFICACIN en los negocios de una empresa o un rea.
Para resumir esta ficha, la figura siguiente (tomada del consultor JAVIER VILLOSLADA) explica un esquema
con los pasos bsicos para desarrollar un Anlisis Estratgico de la empresa.

2.5. Breves recomendaciones para la planificacin estratgica

Muchos directivos se resisten a abandonar lneas de negocios o a reconocer abiertamente (y con todas sus
consecuencias) la prioridad de un rea sobre otra. Esto suele ocurrir por compromisos polticos internos,
intereses perversos, inercias culturales e incluso, implicaciones emocionales.
Esta situacin explica que en muchos casos se llegue a un plan estratgico del tipo caf para todos,
es decir, a exactamente lo contrario de un plan estratgico. Lo cierto es que a menudo los directivos no
afrontan oportunamente el reto de la planificacin estratgica por negligencia o descuido.. pero tambin, por
falta de coraje dado los riesgos que ello supone.
MUCHOS PLANES ESTRATGICOS SE GUARDAN EN UN CAJN
Un plan estratgico bien hecho es un documento que se debe consultar peridicamente, que sirve
de gua para la accin. Sin embargo, lo que suele ocurrir es que el plan una vez hecho, se guarda en el
cajn y nadie lo consulta. por qu? Porque no dice nada nuevo, porque nadie cree en su utilidad, porque
realmente no es til.
Para qu se ha hecho, entonces? Pues para lo que se hacen a veces los documentos importantes en
ciertas empresas: para legitimar la labor de los directivos de cara a los accionistas. Si hay una crisis, lo
primero que me van a pedir es un plan estratgico y si no lo tengo, qu va a ser de mi.. as que hagamos el
plan estratgico es el razonamiento de algunos.

REQUISITOS DE UN BUEN PLAN ESTRATGICO

Comentadas estas ideas, se resumen a continuacin cules son los principales requisitos para que un plan
estratgico sea til en la empresa:
*

Basado en informacin relevante y actualizada: es preferible actuar por intuicin, que siguiendo una
estrategia que se sustenta en premisas errneas.

Proceso participativo: es mejor contar con la gente aunque el proceso sea ms lento que lanzar una
estrategia que nadie reconozca como suya.. e incluso, que nadie siga. El tiempo que se tarde en el diseo
se ahorra en la implantacin

Visin a medio y largo plazo: En tecnologa, el largo plazo no supera los 5 aos.

Ser realista: la visin debe ser siempre difcil de alcanzar pero... posible. Si no es creble, no sirve para
nada.

Flexibilidad: un marco de actuacin (fundamentado con ciertos principios) ms que un algoritmo o receta
rgida. Esto significa que hay que CORREGIR el plan peridicamente pero cuidado, si cada ao se corrige
el rumbo 90 entonces ya no es el mismo plan, se ha escrito mal.

Comprensin clara de los clientes y los competidores: Es la base de todo, sin ello no hay estrategia
posible.

* La tecnologa integrada al negocio.

*
*

Definicin de indicadores o seales medibles para evaluar la marcha del plan en sus diferentes
etapas del largo camino hacia la visin o proyecto de empresa.
Focalizacin: Discriminar! Renunciar a cosas! Evitar el caf para todos.

LOS PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA:

A continuacin se describe el orden que ha de seguir todo proceso de planificacin estratgica.
* Preparacin de la empresa para iniciar el proceso:

Recopilacin de informacin

Formacin de los equipos directivos y tcnicos a diferentes niveles

Sensibilizacin de la importancia del proceso a todos los grupos

* Anlisis profundo para detectar:

Fortalezas y debilidades (anlisis interno)

Amenazas y oportunidades (anlisis del entorno)

* Definicin previa del posicionamiento de la empresa

* Identificacin clara de los potenciales clientes.
* Redaccin del Plan estratgico: definicin de prioridades de actuacin
* Definicin de indicadores de seguimiento del Plan

3. QU ES EL DIAGNOSTICO ESTRATGICO?
Que contiene el diagnstico estratgico?
En el Diagnstico Estratgico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno
a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la
unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y
minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el diagnostico interno y
el diagnostico externo.
Qu es el diagnstico interno?
El diagnostico interno o anlisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades
de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos,
productivos y comerciales. Para lograr un anlisis interno confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.
Cmo se utiliza la matriz PCI?
El perfil de capacidad intena es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades
presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relacin con las
oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Asi se
puede hacer un diagnstico estrategico involucrando todos las categorias de capacidad
que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra

De que trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno
de los recursos internos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada rea funcional en la estructura organizacional.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los integrantes del rea
o reas a diagnosticar.
Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.
Con la informacin recopilada elaborar la matriz de PCI.
Cmo elaborar una matriz de PCI?
La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:
1.
Se elaboran cuatro columnas distribuyedo la primera para los elementos
encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la
cuarta para el impacto.
2.
Las columnas dos, tres y cuatro se sudividen cada una en tres columnitas
para la calificacin de alto, medio y bajo.
3.
En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala dependiendo de si
es fortaleza o debilidad
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. se interpreta y analiza el resultado de la matriz.
El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:

Factores
Capacidades
Imagen corporativa
Responsabilidad social
Uso de planes estratgicos

Matriz PCI de la capacidad Gerencial

Fortalezas
Debilidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X

Habilidad para traer y retener

personal creativo
Habilidad para responder a la
Tecnologa cambiante
Habilidad para manejar la
Inflacin
Sistemas de control
Sistemas de tomas de

X
X

Evaluacin y pronstico del

Medio
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura
Organizacional
Comunicacin y control
Gerencial
Orientacin empresarial

Impacto
Alto Medio Bajo
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

Decisiones
Sistemas de coordiancin
Evaluacin de gestin

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de

su ayuda para ubicar las categoras y variables a analizar.

POSIBLES CATEGORIAS DE ANALISIS

VARIABLES

Recursos humanos (algunos autores lo

identifican como el Factor Humano de la
organizacin)

Tipo, cantidad, formacin profesional,

competencia (entendida como el mximo
nivel de especialidad requerido en la
organizacin, institucin o centro de trabajo),
experiencia, grado de motivacin/actitudes,
nivel de satisfaccin, sistema de
remuneraciones y compensaciones
(evaluacin y valoracin del desempeo),
promocin, seguridad y estabilidad en el
empleo, productividad, clima organizacional,
nivel de conflicto, sistema de capacitacin y
desarrollo, comunicacin, etc.

Recursos fsicos/materiales

Cantidad y calidad del espacio, cantidad y

calidad del mobiliario, cantidad y calidad del
equipo asignado, mantenimiento, seguridad,
limpieza, etc.

Recursos financieros/presupuestales

Sistema contable-presupuestal, flexibilidad en

el manejo de recursos internos/externos,
estructura de costos y gastos, distribucin del
ingreso, fuentes de financiamiento, etc.

Recursos tecnolgicos/tcnicos

Los propios de la naturaleza de la

organizacin. En el caso de una institucin
educativa pueden ser: tecnologa educativa,
material de apoyo y modalidades educativas.

Proceso gerencial

Proceso de toma de decisiones, sistema de

planeacin, sistema de evaluacin y control,
sistema de informacin, grado de
cumplimiento de metas, etc.

Procesos sustantivos (segn la organizacin

tendrn el nombre de los servicios que
proporcionen, en el caso de una institucin
educativa son los procesos acadmicos)

Las variables tambin dependen de la

naturaleza de la organizacin; para la misma
institucin educativa se refiere a: necesidad
que satisface, reputacin e imagen,
accesibilidad, calidad, investigacin y

publicaciones, niveles acadmicos o modelo

acadmico, satisfaccin de los usuarios-cli
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siguiente

vnculo
autnoma

Qu es el diagnstico Externo?
El diagnstico externo o anlisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las
oportunidades y amanazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales
externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su
medio. Esos recuros o capacidades pueden ser: Tecnolgicos, econmicos, geogrficos,
productivos y comerciales. Para lograr un anlisis externo confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

De que trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada
uno de los recursos externos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto. Y
analizando como pude impactar en ella misma.
Para lograrlo se inicia por:
Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio
externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los integrantes del rea
a diagnosticar.
Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.
Con la informacin recopilada elaborar la matriz POAM.

Cmo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:
1.
Se elaboran cuatro columnas distribuyedo la primera para los recursos o
capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las
oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
2.
Las columnas dos, tres y cuatro se sudividen cada una en tres columnitas
para la calificacin de alto, medio y bajo.
3.
En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades
a analizar encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala dependiendo de si
es oportunidad o amenaza
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.
El cuadro siguiente muestra la matriz POAM :

Factores
Capacidades

Matriz POAM
Oportunidades
Amenazas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X
X
X

Impacto
Alto Medio Bajo
X
X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de

su ayuda para ubicar las categoras y variables a analizar.

CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANLISIS EXTERNO

RECURSOS O CAPACIDADES OBJETO
VARIABLES ANALIZABLES
DE ANLISIS
Recurso econmico-financiero: incluye todos Presupuesto institucional. Determinacin de
los aspectos monetarios que afectan los
prioridades del gasto. Sueldos y salarios.

procesos organizacionales.
Capacidad poltico-legal: involucra las
cuestiones de esta ndole que inciden en la
organizacin.

Polticas de financiamiento, etc.

Estabilidad poltica. Disposiciones legales.
Mecanismos de comunicacin, etc.

Cambio tecnolgico.Tecnologa.
Computacional. Tecnologa aplicada a los
servicios que otorga la organizacin, etc.
Proceso mercadolgico: incluye el
Servicios sustantivos que proporciona la
mecanismo para la venta y otorgamiento de organizacin. Clientes (tipo, cantidad).
servicios.
Usuarios. Oferta. Demanda. etc.
Proceso organizacional: incluye todas las
Estructura orgnica. Procesos de servicio.
condiciones que la organizacin establece y Liderazgo y toma de decisiones. Lneas de
que la caracteriza para cumplir con su misin. comunicacin. Imagen interna y externa, etc.
Recurso tecnolgico: componentes actuales
inherentes a la organizacin.