Mejora

de Productividad

Administracin de la Tesorera

TRANSFORMANDO SU ROL
PARA GENERAR VALOR ESTRATGICO
Por: Roberto Cabrera Siles y Maricarmen Garca
Transformar el rol de la tesorera, de ser un rea
operativa a convertirse en un departamento
generador de informacin para la operacin
de los negocios, crea valor agregado en las
organizaciones.
La realidad de muchas empresas es que debido
a la falta de integracin entre los sistemas
operativos de las compaas, los procesos
en las tesoreras todava son manuales.
Esto conlleva a que los tesoreros se enfoquen
en actividades operativas (cuentas por pagar,
pagos, administracin de presupuestos,
relacin con bancos e inversiones)
y se olviden de los temas estratgicos,
como son nuevos proyectos, anlisis
de informacin y/o mejoras en sus procesos.
Gran parte de las tesoreras en Mxico requieren
modernizacin: no cuentan con informacin
al da y en lnea, tienen procesos arcaicos
y poseen personal poco calicado sin conocimientos
tcnicos en la materia, lo que genera que la Alta Direccin
no tenga datos sucientes y reales para la toma diaria
de decisiones.

Una encuesta realizada en 2007 por GtNews y JP Morgan Chase a 300

corporativos y bancos, mostr que un alto porcentaje de ellos an utiliza
mtodos manuales como hojas electrnicas y correo electrnico para enviar
informacin a la tesorera. La encuesta tambin revel que menos del 50%
de las empresas se senta conado de los datos recibidos por las mismas.
Los tesoreros requieren automatizar sus procesos y recursos para garantizar
informacin conable y oportuna que permita a la Alta Direccin tomar
decisiones basadas en datos duros.
El sector nanciero es uno de los ms avanzados en la materia. Por ejemplo,
los modelos de administracin de riesgos han sido desarrollados por los
bancos para soportar las decisiones de la tesorera.

MODELO A SEGUIR
En muchas compaas el rol del tesorero est cambiando y se est
convirtiendo en un guardin de los activos, con la nalidad de generar valor
en la empresa. Su papel es ms estratgico y analtico, y abarca temas como
la administracin de riesgos, el control del capital de trabajo, administracin
de efectivo, entre otros.

Modelos en la Tesorera
MODELO TRADICIONAL

MODELO PROSPECTIVO

Bsicamente, relaciones con agentes externos.

Mayor integracin al proceso del negocio.

Proveedor de servicio para los departamentos

que integran la organizacin. Si est
centralizada funge como concentrador para
el grupo de compaas.

Control de relaciones internas complejas.

Se vuelve un cliente, proveedor de servicios
y asesor para las entidades y divisiones de
la organizacin.

Enfocada a trabajo muy repetitivo y presta poca

atencin a aspectos estratgicos.

Administradora del capital de trabajo durante

todo el ciclo del negocio.

La transicin de las tesoreras ha sido generada por diferentes factores, entre los que se encuentran:
Mayores requerimientos en la regulacin, as como cambios en la misma
Intenso escrutinio de los inversionistas
Falta de certidumbre en tasas de inters y tipos de cambio, as como en el precio de commodities
Crecimiento rpido del negocio y una mayor competencia
Requerimientos para una mayor transparencia y control sobre el manejo de efectivo a nivel global
Acceso a mercados globales para empresas medianas
Adems de realizar actividades cotidianas relacionadas con la administracin de efectivo y liquidez, manejo de
monedas, tasas de inters, fondeo a largo plazo, inversiones y relaciones con los bancos, el tesorero actual considera
temas que son estratgicos para la compaa y que generan valor a la misma como son: administracin de riesgos,
manejo de commodities y riesgos en los energticos, seguros, pensiones, nanzas corporativas, relaciones con
inversionistas, administracin del capital de trabajo y cadena de valor nanciera.
En la encuesta anteriormente mencionada, los tesoreros expresaron que sus principales preocupaciones se
encuentran concentradas en los siguientes rubros:

Temas Importantes para los Tesoreros

Mantener el ritmo de la tecnologa

Mejora de productividad
de tesorera
Optimizacin de ujo de efectivo
a nivel mundial
Cumplimiento con los cambios
en la reglamentacin

Proteccin contra fraudes

Obtencin de datos

Planes de contingencia ante

desastres
0

Respuesta de bancos
Fuente: GtNews y JP Morgan Chase, 2007

50

100

Respuesta de todos

150

200

250

Respuesta de corporativos

300

Las siete mejores prcticas

de la Administracin de la Tesorera

Centralizacin de la tesorera. Derivado de la

globalizacin y la evolucin de nuevas tecnologas, las compaas

deciden centralizar sus tesoreras con la nalidad de crear visibilidad
y control. Al mismo tiempo reducen los riesgos operativos y costos asociados
con la administracin local de operaciones, lo que puede generar valor y ventajas
competitivas para la organizacin.
Adems de originar grandes economas de escala y eciencia en costos, las
tesoreras corporativas toman un rol estratgico dentro de la compaa, lo que
trae como resultado una mejora en el uso de informacin relacionada con la
administracin del ujo de efectivo, datos ms consistentes y certeros.

Marco de control interno. La eciencia en los procesos

genera mayor conanza en los accionistas, ya que produce informacin

able para la correcta toma de decisiones. Para iniciar con procesos
ecientes se deber considerar trabajar en los siguientes temas:
Segregacin de funciones
Descripciones claras de trabajo
Denicin y documentacin precisa de procesos y controles
Sistemas apropiados para la ejecucin de procesos
Gobierno Corporativo adecuado

Cultura de riesgos. Debido a una serie de factores -entre los que se encuentran la volatilidad,

la desregulacin de mercados nancieros, el desarrollo en la tecnologa de informacin y comunicacin,

y el incremento en el uso de instrumentos nancieros ms sosticados como son los derivados- los
corporativos han tenido que desarrollar la administracin de riesgos nancieros. Y no slo deben estar pendientes
de estos agentes; tambin los riesgos operativos de la organizacin son materia de atencin del tesorero proactivo.
Los corporativos requieren de enfoques de administracin de riesgos ms avanzados con el n de generar ventajas
competitivas, administrar sus riesgos y reducir la volatilidad en sus ingresos y ujos de efectivo, lo cual genera valor
para los accionistas.

Automatizacin. La importancia de contar con procesos

automatizados para el manejo de la tesorera permite que el trabajo

del tesorero se centre ms en la estrategia que en la operacin, lo
que puede generar la optimizacin de recursos. El reto para los tesoreros es
implementar y mantener una infraestructura tecnolgica automatizada,
centralizada e integrada.

Administracin del ujo de efectivo. Una encuesta

realizada por KPMG muestra que adems del tema del incremento
en ingresos netos, las compaas identicaron a la generacin
de efectivo como el indicador ms importante para los inversionistas.
Adicionalmente la tesorera deber realizar pronsticos de efectivos
que proporcionen conabilidad absoluta a la tesorera sobre su informacin.
Si el pronstico de ujo de efectivo es exacto, entonces la administracin
de liquidez y capital de trabajo sern ms conables.
El principal benecio del pronstico de efectivo es compartir informacin
a travs de la organizacin para que las decisiones puedan basarse
en informacin conable.

Administracin de commodities y riesgos.

El principal objetivo de realizar coberturas no es necesariamente

generar ingresos, pero s minimizar el riesgo, incrementar el control
en los precios y evitar prdidas.
Los commodities son factores bsicos para la industria global
en trminos de:
Nutricin
Movilidad (combustible para autos, aviones, barcos, etc.)
Materiales bsicos para producir bienes y servicios (productos de
plstico, materiales para producir alta tecnologa, industria de
la construccin, etc.)
La alta volatilidad en los precios de estos insumos los ha vuelto un tema
de vital importancia para los tesoreros. Pensar en estrategias de cobertura
permite incluso generar prediccin en los precios de los insumos. As, el
tesorero se convierte en un asesor de los departamentos internos de la
organizacin, lo que puede traer incluso como resultado una ventaja
competitiva de los productos.

Administracin del capital de trabajo. El capital

de trabajo es el dinero disponible de un negocio para llevar a cabo

su actividades diarias. El manejo efectivo del capital de trabajo
es crtico para la continuidad de cualquier negocio. Las compaas necesitan
generar sucientes fondos para pagar sus obligaciones a su vencimiento.
La falta de un manejo eciente del capital de trabajo puede generar
requerimientos de efectivo que conllevan a nanciamientos externos
muy caros.
KPMG realiz una encuesta sobre la administracin de capital de trabajo a
500 compaas lderes en Europa. Aqu algunos resultados:
El 74% de las compaas considera a la administracin de capital
de trabajo importante o muy importante
Slo el 36% ha denido claramente conceptos sobre
administracin del capital de trabajo

Retos para los tesoreros

Convertir a la tesorera en un
centro generador de valor para
el negocio
Centralizar la tesorera para que
haya una visin ms clara y mayor
control
Automatizar las funciones del rea
para que el tesorero no tenga que
invertir tiempo en actividades
operativas y se centre en
las estratgicas

Historia de xito

Una compaa perteneciente a la industria automotriz

requera movimientos en tipo de cambio (especialmente
Euro/Dlar americano), los cuales tenan un gran
impacto en los resultados de la compaa.
Una vez que la empresa realiz cambios a su
estrategia de tipo de cambio, requera una medicin
de su desempeo contra el anterior, lo que se logr
desarrollando un modelo matemtico utilizando
informacin real. Adicionalmente necesitaba un anlisis
del impacto de los movimientos en tipos de cambio en
los resultados de otras compaas del mismo ramo.
Usando la informacin y datos sobre la exposicin del
reporte anual, se desarroll un modelo para visualizar el
impacto de los movimientos por tipo de cambio en los
resultados operativos. Utilizando informacin pblica
disponible de otras compaas del mismo ramo se
realiz un benchmarking y se identicaron las razones
de las desviaciones. Igualmente se analizaron los
procesos y organizacin sobre administracin de tipo
de cambio.
El resultado del trabajo mostr a la compaa el
desempeo positivo y el impacto en riesgo de la nueva
estrategia. La organizacin se pudo dar cuenta de que
el riesgo por tipo de cambio generaba un gran impacto
en los resultados de su operacin y se identicaron los
riesgos clave.
El trabajo de investigacin, as como la interpretacin,
ayud a la empresa a determinar el impacto econmico
del riesgo por tipo de cambio.

CONCLUSIONES
En el actual ambiente de negocios, los
requerimientos en las operaciones nancieras y
la administracin de la tesorera estn cambiando
constantemente. La necesidad de liquidez, en
conjunto con un incremento en la volatilidad en
los mercados nancieros y un crecimiento en las
regulaciones, estn teniendo un fuerte impacto en
las organizaciones en crecimiento.
Los tesoreros deben ser proactivos, ya que
cuentan con informacin que ayuda a planear a
mediano plazo, por ejemplo, idear la expansin de la
empresa, saber qu recursos se requerirn, cmo
se obtendrn, cules son las mejores fuentes de
nanciamiento, entre otras preguntas clave.
Una de las principales responsabilidades de los
tesoreros consiste en la integracin de la tesorera
a la cadena de suministro de la institucin para
generar informacin que permita tomar decisiones
en tiempo real y de una manera conable.
Asimismo, la centralizacin de esta rea ofrece
una visin ms clara y control de los recursos de la
entidad.
Estos cambios, combinados con un deseo por
incrementar la eciencia y reducir costos, signican
que la funcin que ahora tiene el tesorero es asumir
un rol ms dinmico relacionado con la estrategia
nanciera de la institucin, as como convertir a la
tesorera en un rea estratgica que genere valor
agregado para la organizacin.

kpmg.com.mx

01 800 292 5764

Sobre los autores:

Roberto Cabrera es Socio a cargo de la Prctica de Servicios de Asesora en Riesgo de KPMG
en Mxico. Cuenta con ms de 25 aos de experiencia dando consultora a importantes
organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: manufactura, comercio al detalle,
servicios financieros, educacin, salud, construccin, medios y entretenimiento, tecnologa
y telecomunicaciones, as como al gobierno. Antes de colaborar con KPMG, Roberto trabaj
en Andersen Consulting y posteriormente inici su propia compaa de consultora, Grupo
Corporativo de Consultora. En 1998, IBM adquiri su empresa y Roberto permaneci al mando
de 1998 al 2002. Posteriormente, Roberto se integr a IBM, donde fue el Director de Business
Integration Services. A partir del 2004 colabor en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios
para Amrica Latina. Roberto tiene amplia experiencia en Mejora de Procesos, Business
Intelligence e Implantacin de aplicaciones empresariales.

Maricarmen Garca es asesora dentro del rea de Finance and Treasury Management de KPMG
en Mxico. Cuenta con ms de 9 aos de experiencia en consultora referente a temas de
Administracin de Riesgos y Control, as como en proyectos de implementacin y ejecucin
de procesos para la administracin de Riesgo Operativo. En los ltimos aos, Maricarmen se
ha especializado en proyectos con respecto a los requerimientos del Nuevo Acuerdo de Basilea
(Basilea II) en materia de Riesgo Operativo y Administracin de Tesorera y Finanzas. Tambin ha
participado en proyectos para revisiones en bancos, casas de bolsa, aseguradoras y tesoreras no
reguladas, y en proyectos regulatorios en seis grupos financieros multinacionales y locales
(31 puntos de Banco de Mxico, Circular nica de Bancos y Circular Nueva de Casas de Bolsa).

Si le interesa contactar a los autores de este artculo o desea informacin adicional, favor de
dirigirse al 01 800 292 KPMG, o si lo desea escrbanos a delineandoestrategias@kpmg.com.mx.

Coordinacin General - Mnica Meza Bravo

Supervisin - Jessica Alarcn Flix
Edicin - Berenice Garca Lozano
Diseo - Alberto Daz
La informacin aqu contenida es de naturaleza general y no tiene el propsito de abordar las circunstancias de ningn individuo o

D.R. 2008 KPMG Crdenas Dosal, S.C. la firma mexicana

entidad en particular. Aunque procuramos proveer informacin correcta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin sea correcta

miembro de KPMG International, una cooperativa suiza.

en la fecha que se reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha

Blvd. Manuel vila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F.

informacin sin la debida asesora profesional despus de un estudio detallado de la situacin en particular. Las ideas y opiniones expresadas en
este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en Mxico.

Impreso en Mxico. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas

registradas de KPMG International, una cooperativa suiza.