Cnaf Sdsi - 2014 - 2

Schma directeur du
systme dinformation
2013-2017
Schma directeur
du systme
dinformation
2013-2017
Mai 2014
Savoir Dcider
Savoir Innover
Sur le fondement des orientations stratgiques de la COG

prsent la CAG du 10 Juillet 2013
Prsent et valid en CODIR SI le 7 octobre 2013
Approuv par le Directeur Gnral de la Cnaf le 08 octobre 2013
Approuv par le Directeur de la Scurit Sociale le 13 Mars 2014
Sommaire
1 Prambule : Un systme dinformation en ligne avec la COG 2013-2017 .................................................... 2
2 Synthse ..................................................................................................................................................... 5
3 Le bilan du SDSI 2009-2012 ......................................................................................................................... 8
4 La stratgie 2013-2017 du systme dinformation .................................................................................... 10
4.1
Enjeu 1 : garantir la performance oprationnelle du systme dinformation ......................................10
4.2
Enjeu 2 : soutenir les orientations stratgiques de la Convention dobjectifs et de gestion ................10
4.3
Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire voluer lorganisation de la fonction SI .10
4.4
Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratgiques, 13 programmes et 79 projets .11
5 Les axes stratgiques et projets du SDSI 2013-2017 .................................................................................. 14

5.1
Axe 1 : contribuer la matrise de la production, la dclinaison doffres de services adaptes et

lamlioration de laccs aux droits ....................................................................................................14
5.2
Axe 2 : renforcer les capacits de suivi, dvaluation et dappui la conception des politiques
sociales et familiales..............................................................................................................................31
5.3
Axe 3 : dvelopper les fonctionnalits des outils support de la Branche .............................................33
5.4
Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI .........................37
5.5
Axe 5 : optimiser lorganisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI .................................42
6 Le calendrier de mise en uvre des projets du SDSI 2013-2017 ................................................................ 48

7 Les enjeux et priorits des activits rcurrentes de la DSI sur 2013-2017.................................................. 52
8 Les charges du SDSI et ressources pour mettre en uvre le SDSI 2013-2017 ............................................ 53
8.1
Les charges de mise en uvre du SDSI 2013-2017 ...............................................................................53
8.2
Un portage de la charge assure par les quipes internes et les ressources externes de la DSI ..........53
8.3
Le PEI 2013-2017 ...................................................................................................................................54
9 Annexes .................................................................................................................................................... 57
9.1
Dmarche dlaboration du schma directeur du systme dinformation 2013-2017 .........................57
9.2
Mise en regard des axes stratgiques du SDSI avec les priorits de la COG .........................................59
9.3
Pilotage du SDSI 2013-2017 ..................................................................................................................61
Savoir Dcider Savoir Innover

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

1
Prambule : Un systme dinformation en ligne avec la COG 2013-2017
La convention dobjectifs et de gestion 2013-2017 (Cog) est ambitieuse, dans le champ des politiques publiques,
et exigeante dans le domaine de la gestion et du service.
Plusieurs thmes ou concepts qui mergent de cette COG illustrent une ncessit de changement important.
Quelques mots cls expriment et rsument le sens dune transformation qui implique particulirement le
systme dinformation :
loffre globale de service et les parcours ddis ;
la dmarche qualit intgre porteuse de la logique processus ;
la simplification ;
la coproduction avec les allocataires et les partenaires, favorise par la dmatrialisation.
Tous ces thmes correspondent des objectifs dentreprise et induisent des projets dvolution du Systme
dInformation (SI) et des services associs.
Le SI doit galement tre porteur dinnovations et utiliser toutes techniques pour mieux communiquer et donner
de la visibilit aux allocataires, tutelles et partenaires.
1. Un systme dinformation au service de lexercice de nos mtiers
Lapplication de la dmarche processus et le dploiement de bonnes pratiques mettent en vidence une
approche plus norme de lexercice du mtier.
Le SI a historiquement t conu pour tre fortement paramtrable et peu structurant en matire
dorganisation de la production des caisses. Cette volont de laisser la main au niveau local sest traduite par
une assez grande htrognit du paramtrage du SI et des pratiques dans les caisses.
Loutil informatique se doit dsormais dtre plus structurant pour garantir le paiement bon droit en limitant
le risque derreur. Il doit tre porteur de gains de productivit et de simplification.
Le SI doit aussi poursuivre son ouverture vers lextrieur dans le cadre de processus tendus. En effet, de plus en
plus dinformations sont maintenant acquises et scurises directement auprs des allocataires et des
partenaires. Le SI doit ainsi tre plus interoprable, plus scuris et plus volutif tout en tant ouvert pour
sadapter rapidement des changes externes nombreux et complexes.
Cette nouvelle faon de travailler va, peu peu, modifier durablement lexercice du mtier de technicien. Dun
oprateur prenant en charge la totalit du processus, il devra dsormais superviser et contrler bon escient et
de faon proportionne les informations et traitements raliss par les partenaires et allocataires.
Les techniques de datamining, utilises aujourdhui pour la matrise des risques, a posteriori de la production,
doivent permettre didentifier les situations risque (indus ou non recours) dans le flux et donc a priori de lacte
de paiement.
La logique de la relation oriente sur les notions de parcours et de rendez-vous des droits appelle une attitude
proactive des Caf fonde sur la connaissance des situations et des comportements des usagers. Le SI doit
apporter des services attractifs et dmatrialiss aux allocataires sur les prestations en espces et les
prestations en nature auxquelles la branche Famille contribue (suivi de dossier, tat des paiements, places en
tablissement daccueil du jeune enfant etc.)
Enfin, des outils doivent tre mis disposition des directeurs de Caf pour mieux exercer leur mtier en prenant
en compte ces nouvelles orientations. Ainsi, le dploiement doutils adapts la mutualisation de certaines
activits, au pilotage des ressources et de la production et la communication est port dans ce Schma
Directeur du Systme dInformation (SDSI).
2. Un Systme dinformation au service de nos partenariats
De longue date, la branche Famille a dvelopp une politique dchanges avec les partenaires dans le souci de
fiabiliser le traitement des dossiers et de simplifier les relations avec les allocataires.
Aujourdhui, la complexit des rglementations et les diffrences de logique de traitement entre les oprateurs
constituent une contrainte forte pour laborer un dispositif rellement performant. Le domaine des changes
doit tre investi comme porteur de simplification. Cest dans cette logique de simplification des changes entre
la sphre sociale et les partenaires que la Cnaf sest porte volontaire pour tre pivot en termes dchanges
avec les collectivits territoriales et le ministre des Finances.

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Au-del des aspects fonctionnels ou techniques des SI, cest leur gouvernance qui doit voluer pour assurer une
optimisation des changes entre organismes. Cest un vritable changement qui doit tre opr.
3. Un Systme dinformation au service du pilotage du rseau
Afin damliorer la qualit du service rendu et la productivit globale de la Branche, plusieurs formes de
mutualisation des ressources et des comptences sont engages ou envisages tant au plan national que
rgional. Limpact sur le SI est important comme la dmontr le programme de dpartementalisation.
La gestion globale des rfrentiels, les dispositifs dhabilitation et de scurit, les outils de suivi et de pilotage
seront des facteurs cls de succs et de matrise de lvolution de lorganisation du rseau.
4. Une infrastructure du systme permettant la continuit au service de lindustrialisation de la production
La question de la production est centrale et stratgique dans la gestion du SI. A quoi bon prvoir des volutions
ambitieuses du systme, si lassurance dun fonctionnement oprationnel sans faille et en continu 7 jours sur 7,
24 heures sur 24 nest pas pose. Cest un objectif permanent si on considre quaucune activit nest possible
sans disponibilit du service et que la tolrance la panne est inexistante compte tenu de la situation de charge
des Caf et de la prcarit dun nombre croissant dallocataires.
Ainsi, assurer la continuit du service en respectant des engagements de qualit, matriser la complexit de
larchitecture et contrler les cots sont galement des enjeux forts de ce SDSI.
Le projet consistant porter les applications historiques comme Cristal et SDP sur une filire technologique
unique et moins onreuse que les filires propritaires actuelles, est dterminant dans la mesure o il doit
transformer le modle conomique de la production et permettre de dgager des marges de manuvre pour le
dveloppement.
De mme lamlioration et la consolidation de nos mthodes de validation et de recettes doivent contribuer
renforcer lefficience de notre systme dinformation.
5. Une gestion du temps compatible avec les enjeux
Cette rapide analyse des impacts de la Cog sur le SI montre lampleur des transformations ncessaires et par
voie de consquence, la difficult de lordonnancement de projets technologiques conjuguer avec un rythme
damlioration fonctionnelle continu.
La structuration du plan daction associ au SDSI en cohrence avec le Plan dAction Institutionnel (PAI) vise
prendre en compte ces contraintes temporelles en proposant des volutions dans un calendrier court (2013,
2014), notamment dans le domaine des tlprocdures et de laccompagnement de la dmarche qualit
intgre. Paralllement, des projets plus long terme seront instruits, notamment lorsquils engagent des
volutions structurelles ou des sauts technologiques importants.
Cest cette gestion du temps dans la fourniture de nouveaux services attendus par les utilisateurs qui conduit
aussi les organismes engager des dveloppements locaux rvlateurs de la capacit innover et faire
localement. Lexprience montre quil y a matire prserver ce potentiel de crativit et de ressources pour la
cration de valeur, tout en permettant une meilleure intgration dans un SI urbanis .
6. Une organisation des acteurs adapte
Le SI est devenu, pleinement partie intgrante de la stratgie. Cette omniprsence renforce lexigence de
professionnalisation dans les pratiques. La gestion des comptences et leur organisation sont plus que jamais
fondamentales. La gestion des ressources humaines est ainsi un autre temps fort de ce schma directeur. Il est
donc indispensable de se doter dun vritable programme de gestion prvisionnel des emplois et comptences
pour lensemble des acteurs du SI tous les chelons.
Pour atteindre les objectifs damlioration de la qualit du service et daccroissement de la capacit de
dveloppement, en assurant la matrise des cots, des volutions dans lorganisation et le redploiement des
comptences ont t tre entrepris, dans le respect du dialogue social.
Une proposition de transformation de la DSI a t propose dans le SDSI labor dans le prolongement de la
COG.

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1
La DSS a approuv le SDSI , mais a mis des rserves sur le scenario dorganisation en demandant que
lorganisation prsente dans la COG et le SDSI ne soit quune tape intermdiaire vers une cible finale plus
ambitieuse. Un plan de transformation dtaill prsenter avant le mois de dcembre 2014, sera donc labor,
avec le concours de la Socit Accenture, qui a t charge de nous accompagner dans le plan de
transformation de la Dsi. Le travail conduira un avenant ce Schma directeur notamment de son axe 5, sont
la mise en uvre est donc suspendue dans sa dimension juridique.
Les changements proposs devront aboutir une modification substantielle des mthodes de travail et une
plus grande spcialisation des structures comme des comptences des agents.
Lobjectif premier de la rorganisation est de mieux travailler ensemble et de dgager des ressources pour
intervenir sur les projets nationaux et le pilotage.
Une spcialisation des centres permettra de rduire la dispersion gographique des comptences.
La proposition de transformation restera sur les principes suivants :
-
Une rpartition des comptences rationalise sur des domaines mtier ou technique.
Un renforcement du management et du pilotage de la DSI
Un pilotage national et une tte de rseau renforcs.
Une plus grande responsabilisation des directeurs dont les missions seront contractualises et values
par le national.
La modification des statuts des centres.
Sur le fond, le mouvement de lorganisation autour du Si constitue une opportunit forte dans le parcours
professionnel des collaborateurs impliqus.
Il confirme le positionnement stratgique de Si et linvestissement prioritaire quil constitue pour la
Branche ; cest un gage de prennit.
Il est collectif et vise rapprocher les comptences diverses ncessaires la vie dun projet, il favorise
le partage et le transfert de connaissances.
Il vise lever le niveau de comptences et de reconnaissance des personnels, il est porteur
dvolutions individuelles et collectives.
Cependant, la priode de changement est souvent gnratrice dinquitude, cest pourquoi lexplication du sens,
la communication au fil de leau et laccompagnement de proximit sont des facteurs de succs du SDSI ;
Cest ce quoi la diffusion de ce Schma directeur doit contribuer.
Daniel LENOIR
Directeur gnral de la CNAF
Lettre du 13 mars 2014 jointe en annexe

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Synthse
Face une charge de travail des caisses en forte augmentation, la ncessit de rinventer la relation de
service de la Branche avec ses allocataires, les non allocataires et ses partenaires, une exigence de qualit
grandissante dans le traitement des prestations et un besoin croissant de matrise des risques, la
modernisation du systme dinformation - outil de production dune organisation dont le mtier est ax sur le
traitement de linformation - constitue une dimension essentielle de la stratgie de la Branche.
La stratgie dvolution du systme dinformation qui sinscrit dans le cadre des orientations de la convention
dobjectifs et de gestion 2013-2017 - poursuit ainsi 5 axes, dclins en 13 programmes et 79 projets :
lamlioration de laccs aux droits
-
en dveloppant la coproduction avec les allocataires et les partenaires,
en soutenant lmergence dune relation de service renouvele avec les allocataires,
en modernisant les outils de production,
en dveloppant le pilotage de la performance,
Axe 2 : renforcer les capacits de suivi, dvaluation et dappui llaboration des politiques sociales et
familiales,
Axe 3 : dvelopper les fonctionnalits des outils support de la Branche,
Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI,
Axe 5 : optimiser lorganisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI.
En retenant cette stratgie, la Branche fait le choix de :
maintenir sa capacit prendre en charge les volutions rglementaires qui interviendront sur la
priode et assurer la maintenance volutive et corrective et le maintien en condition oprationnelle du
systme dinformation. Il convient toutefois de souligner quen cas dvolution rglementaire majeure, les
axes stratgiques du SDSI et les projets sy rattachant devront tre revisits,
prioriser court terme les dveloppement qui contribuent lamlioration de la qualit de la
production, en lien avec la dmarche qualit intgre (DQI), prioritairement pour lvolution des services
relatifs lallocation logement,
et investir sur le long terme pour transformer la relation de service avec les allocataires, gagner en
agilit et innover.
Ainsi, court terme, les volutions du systme dinformation seront consacres :
au dveloppement des tlprocdures et dinternet : une dmarche damlioration continue associant
les allocataires sera mise en place pour amliorer lergonomie et simplifier les tlprocdures. Les
tlprocdures seront optimises, en refondant ds 2013 la tlprocdure allocation logement, en
intgrant les pices justificatives, en mettant en place la mise en instance dune tldclaration et en
ralisant une tude pour valider lopportunit de dvelopper une tlprocdure pour le RSA. Par ailleurs,
les services internet seront enrichis travers le dveloppement de Mon Compte et la dmatrialisation
des notifications ;
loptimisation des processus : un dispositif de liquidation automatique sera mis en place. Il portera
dans un premier temps sur des situations le permettant (RIB, changement de situation professionnelle).
Des ressources seront aussi consacres lintgration dans le systme dinformation des leviers
damlioration issus de la dmarche qualit intgre (DQI) ;
loptimisation du processus de gestion des mutations : une procdure de mutation partielle (1
personne du dossier) sera cre. Il sagira dans un premier temps de mettre en place une liquidation
automatique de la fin du rattachement dun enfant au dossier de ses parents (mme si ce dernier est gr
par une autre CAF). Larchitecture technique des mutations lectroniques sera refondue, et une tude de
faisabilit pour lautomatisation des mutations inter-rgime (MSA) sera ralise ;

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au dveloppement des changes avec les partenaires pour faciliter les dmarches des allocataires et
renforcer la maitrise des risques. Une tlprocdure permettant la constitution de la demande daide au
logement (solution Idal) sera notamment mise disposition des bailleurs sociaux. Les changes
contribuant la collecte des donnes la source auprs de Ple Emploi, la CNAMTS, la DGFIP ou
encore la CNAVTS seront dvelopps, en utilisant davantage le RNCPS. Les changes avec les conseils
gnraux seront optimiss et automatiss afin de faciliter la liquidation des prestations et leur pilotage ;
la refonte de la gestion des aides collectives dans le cadre du projet Omega. Ces actions permettront de
simplifier et optimiser la relation partenariale sur le primtre des EAJE et ALSH par la mise en uvre
d'un portail partenaire d'action sociale (avec une injection automatique des donnes dans SIAS AFC ds
2014) et la dmatrialisation des flux papier. Le processus de gestion oprationnelle en Caf sera aussi
optimis autour d'une dmarche CRM rendue possible par la mise en uvre d'un rfrentiel national des
partenaires et d'un rfrentiel des structures couple la fiabilisation des donnes de pilotage ;
au dveloppement des outils de connaissance et danticipation de la charge et de gestion des
ressources. Un tableau de bord de suivi des pices arrives par nature sera mis disposition de
lensemble des caisses. Les outils de pilotage de la production (tableau de bord de production) seront
adapts pour intgrer, au-del des charges de liquidation, celles lies la gestion de la relation de service.
Des travaux seront initis pour dvelopper des outils de planification des ressources en fonction des
prvisions de charge, en capitalisant si possible sur les outils de gestion de temps et activits dvelopps
dans le rseau ;
la modernisation des outils de gestion des flux, en dployant une solution dacquisition permettant
daccroitre le niveau dautomatisation et la fiabilit des captures dinformation, doptimiser la distribution
des flux dans les processus de production et de rationaliser les moyens de gestion. La distribution du
travail sera aussi amliore par la gnralisation des bons de travail pour lensemble des activits du
technicien conseil et lenrichissement de lalgorithme de distribution des bons de travail dans les
corbeilles ;
laccompagnement de la politique de maitrise des risques en actualisation et crant de nouveaux
modles de datamining pour toujours mieux cibler les situations risque, en amliorant le pilotage de la
maitrise des risques et en renforant les contrles embarqus et la mise disposition des bonnes
pratiques lors du processus de liquidation.
Dans le mme temps, la Branche engagera des projets et des investissements qui sinscrivent dans une
perspective de plus long terme. Ils contribueront :
renouveler la relation de service avec les allocataires. La dfinition dune stratgie cross-canal reposant
sur une analyse des comportements des allocataires et une segmentation visant apporter chaque
allocataire le mode de relation adapt ses besoins et sa demande, donnera une visibilit pluri-annuelle
sur lvolution ncessaire du systme dinformation. Ces volutions intgreront lvolution des solutions
de gestion de la relation allocataire telles la prise de rendez-vous transitoire, la refonte du serveur vocal
interactif, la refonte de la fiche client, le dploiement de Mon Compte sur mobile et la refonte du
dispositif dauthentification des allocataires en capitalisant sur le NIR ;
moderniser les couches fonctionnelles et techniques du SI. Les travaux durbanisation du Systme
dInformation seront poursuivis, en dfinissant notamment le cycle de vie des donnes et continuant les
travaux de cartographie du SI. Le Rfrentiel National des Bnficiaires (RNB) voluera dans une
perspective de fiabilisation et de meilleure maitrise des donnes. Des socles technologiques seront
installs pour gagner en agilit dans la mise en place des nouveaux changes avec les partenaires
(plateforme dchange partenaire, socle offre portail, renforcement de lutilisation du DGE et dinterops).
Le poste de travail du technicien conseil sera modernis en scurisant le passage Windows 7 et
refondant linterface NIMS. Enfin, la consolidation de la production informatique (filire unique, OZS,
consolidation Nims) sera poursuivie.
Enfin, la Branche fera voluer sur la priode son organisation et sa gouvernance SI.
8 structures SI seront constitues en rapprochant Certi et Cnedi. Ces structures, pilotes par la CNAF.,
seront spcialises par domaines fonctionnels ou techniques tant pour les activits lies la mise en
uvre de projets que pour les activits de production. Cette volution de lorganisation permettra de

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renforcer les capacits de ralisation de projets, accrotre la qualit du service SI propos au rseau et
accrotre les capacits de pilotage des activits SI.
La mobilisation des informaticiens des Caf pour mettre en uvre les projets du SDSI sera renforce dans
le cadre dune gouvernance qui sera dfinie en 2013.
La gouvernance et les circuits de dcision seront optimiss, en mettant en adquation le primtre des
instances de gouvernance avec le plan daction institutionnel (PAI), le SDSI 2013-2017 et la nouvelle
organisation SI, et en professionnalisant davantage la prise de dcision et la prparation des instances.
Les points cls de la dmarche dlaboration du SDSI 2013-2107

Afin dassurer le bon alignement de la stratgie du SDSI sur celle de la COG, il a t fait le choix dlaborer le
Schma directeur du systme dinformation (SDSI) 2013-2017 conjointement llaboration et la ngociation
de la Convention dobjectifs et de gestion (COG) 2013-2017. Cette dmarche itrative a aussi permis :
de veiller prendre des engagements ralistes en termes de capacit faire,
dengager la mise en uvre du SDSI en mme temps que la mise en uvre de la COG.
Stratgie de la
Convention dobjectifs
et de gestion (Cog)
Stratgie du Schma
directeur du
systme
dinformation (SDSI)
Programmes et
projets du plan
daction institutionnel
(PAI)
Programmes et
projets du
SDSI
Au-del de lalignement sur les priorits et la stratgie de la COG, la stratgie du SDSI intgre aussi les enjeux
propres de modernisation des infrastructures et dvolution de son organisation et de sa gouvernance.
La dmarche dlaboration du SDSI copilote par la Direction de lvaluation et de la Stratgie et la Direction
du Systme dInformation - a constitu une avance significative dans la mesure o :
elle a privilgi une approche transversale,
elle a largement associ les directions mtiers, les caisses et les quipes de la DSI,
elle a pos clairement la problmatique de la capacit faire et de la valeur attendue des projets.
Un important travail de priorisation a ainsi t ralis, qui a conduit privilgier les projets valeur ajoute la
plus forte pour la Branche (en termes de qualit de service, efficience et matrise des risques financiers).
Le Schma directeur du systme dinformation 2013-2017 prsente :
un rappel des principales volutions du systme dinformation intervenues sur la priode 2009-2012,
la stratgie dvolution du systme dinformation pour la priode 2013-2017,
une description du portefeuille des projets du SDSI, constitu en programmes,
le budget et le calendrier de mise en uvre de ces projets.

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3
Le bilan du SDSI 2009-2012
Le systme dinformation de la Branche est structur autour des trois missions (dveloppement, exploitation et
service aux utilisateurs) qui soutiennent :
la gestion et ladministration des applications et des composants technologiques (rseaux, serveurs
dapplications, tlphonie),
lvolution des applications,
la mise en place de nouveaux produits ou services.
Des avances majeures ont t ralises dans le cadre du SDSI 2009-2012, notamment en termes de
couverture fonctionnelle, dadaptation des infrastructures et de larchitecture du SI et de pilotage oprationnel
et defficacit du SI.
Ainsi, la priode 2009-2012 a t marque par laboutissement de grands projets fonctionnels, aligns sur les
objectifs de la COG 2009-2012, parmi lesquels :
la mise en uvre du RSA et la prise en compte de nombreuses volutions rglementaires,
loptimisation de lergonomie du poste de travail du technicien conseil via le dploiement du portail Nims,
la refonte du site caf.fr et la mise en uvre de nouvelles tlprocdures, faisant de caf.fr le 3
plus visit de ladministration publique avec 200 millions de visiteurs en 2012,
me
site le
la refonte de laccueil tlphonique des allocataires,

le renforcement de la politique de matrise des risques rendu possible par le dveloppement du
datamining,
une meilleure approche de la qualit avec des outils de mesure : reliquidation, boucle qualit, accent mis
sur les oprations de supervision de tches,
loptimisation du pilotage des politiques et de la gestion grce au dveloppement doutils spcifiques,
la dpartementalisation,
la mutualisation de lditique (3E) et des traitements de masse pour lacquisition,
la facilitation de la mutualisation des comptences grce au dploiement de solutions comme latelier de
rgulation des charges.
Ladaptation des infrastructures et de larchitecture du SI sest aussi poursuivie sur la priode 2009-2012
travers :
la consolidation et la mutualisation de certaines fonctions de production (spcialisation de certains sites
par domaines mtiers ou techniques),
des travaux dtude sur la mise en place dune filire unique,
la concentration des serveurs des caisses au niveau des Certi ( opration zro serveur - projet en cours),
lvolution des infrastructures techniques dans le cadre des projets fonctionnels (caf.fr, Nims),
la mise en place dun nouveau systme de sauvegarde avec une administration pilote nationalement et
la mise en place du centre de sauvegarde consolid .
La priode 2009-2012 a enfin contribu adapter lorganisation et la gouvernance du SI, par :
linstallation dun CODIR SI (objectivant la prise de dcision),
loptimisation des comits mtiers par grands domaines fonctionnels,
le renforcement du rle des matrises douvrage sur les tapes du cycle de vie des projets qui sont de sa
responsabilit (dfinition des besoins et recette notamment),
lvolution des missions des Certi.
Toutefois, les corps dinspection et de contrle et notamment la Cour des comptes ont prconis de
poursuivre la transformation de lorganisation et de la gouvernance du SI, travers notamment :

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la consolidation du rle de pilotage de la CNAF dans le systme dinformation,
lencadrement des dveloppements locaux,
la rationalisation des structures informatiques,
la mise en place des outils ncessaires au suivi des projets, des moyens et des cots.

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4
La stratgie 2013-2017 du systme dinformation
Sur la priode 2013-2017, le systme dinformation de la Branche devra rpondre trois enjeux cls :
garantir sa performance oprationnelle,
soutenir les orientations stratgiques de la COG,
moderniser ses infrastructures techniques et faire voluer lorganisation de la fonction SI.
4.1
Enjeu 1 : garantir la performance oprationnelle du systme dinformation
La charge de production qui pse sur les organismes de la Branche renforce labsolue ncessit damliorer la
performance du SI en termes de disponibilit, dagilit, de fiabilit et de scurit, ce qui suppose de :
consolider les volutions rcentes du systme dinformation - parmi lesquelles la refonte du caf.fr et le
dveloppement des tlprocdures afin den tirer les bnfices attendus notamment en termes de
matrise de la charge de production,
garantir la prise en compte des volutions rglementaires, conformment au processus dimplantation
de la rglementation mis en place dans le cadre de la COG 2009-2012,
mieux piloter la qualit du service rendu aux organismes de la Branche par le systme dinformation,
mieux intgrer les volutions ou corrections ncessaires, et notamment les succs rapides susceptibles
dallger la charge de production des organismes de la Branche,
toujours assurer le maintien en condition oprationnelle du systme dinformation.
Ce premier enjeu est le socle essentiel pour garantir la qualit de service et lefficacit des organismes de la
Branche.
4.2
Enjeu 2 : soutenir les orientations stratgiques de la Convention dobjectifs et de gestion
La mise en uvre de la stratgie de la COG passe par des volutions du systme dinformation de la Branche. Il
doit ainsi rendre possible un positionnement fort de la Branche dans la sphre sociale en donnant les moyens
dvaluation et de pilotage oprationnelles et prospectifs des politiques. Il doit aussi concourir lamlioration
de sa performance en obtenant de nouveaux gains defficience ou dconomies de gestion.
Le systme dinformation doit rendre possible :
le dploiement de loffre globale de service et lamlioration de laccs aux droits,
le dveloppement des tlservices pour les allocataires,
le dveloppement des changes avec les partenaires,
lamlioration de la qualit du traitement des droits, en intgrant davantage les oprations de matrise
des risques,
les mutations de lorganisation en rseau,
la mise disposition des donnes et des environnements dcisionnels performants.
4.3
Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire voluer lorganisation de la fonction SI
Lamlioration de la performance du systme dinformation et la mise en uvre des nouveaux projets

supposent de poursuivre la modernisation des infrastructures techniques du systme dinformation et
loptimisation de la gouvernance du systme dinformation.
Le contexte budgtaire contraint oblige ainsi :
allger la charge de production SI et dgager des conomies de gestion pour rallouer ces ressources vers
des activits projet, en veillant faire voluer les comptences en adquation avec les besoins,
renforcer la capacit de la DSI piloter son activit et suivre ses engagements de service vis--vis des
organismes de la Branche.

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4.4
Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratgiques, 13 programmes et 79 projets
Pour relever ces enjeux, la stratgie dvolution du systme dinformation retenue pour le Schma directeur du
systme dinformation 2013-2017 a t structure autour de 5 axes stratgiques :
Axe 2 : renforcer les capacits de suivi, dvaluation et dappui la conception des
politiques sociales et familiales
PRODUCTIVITE
QUALITE DU SERVICE
Axe 1.4 : dvelopper le pilotage de la performance

Axe 1.1 :
dvelopper
la
coproduction
avec les
allocataires
et les
partenaires
Axe 1 : contribuer la matrise de la production, la

dclinaison doffres de services adaptes et
Axe 1.3 : moderniser les outils de productions

QUALITE DU TRAITEMENT
Axe 1.2 :
soutenir
lmergence
dune
relation de
service
renouvele
avec les
allocataires
MAITRISE DES RISQUES
Axe 3 : dvelopper les fonctionnalits des outils support de la branche

Axe 5 : optimiser lorganisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI
Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI
Ces 5 axes stratgiques sinscrivent en soutien de la dmarche qualit intgre et permettent de rpondre aux
enjeux de productivit, de qualit de service, de qualit du traitement des prestations et de matrise des
risques.

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Ces axes stratgiques seront mis en uvre travers 13 programmes constitus de 79 projets.

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Sajoutent ces nouveaux projets les activits de dveloppement ncessaires la prise en compte des
volutions rglementaires, la maintenance volutive et corrective et au maintien en condition
oprationnelle du systme dinformation. Il convient toutefois de souligner quen cas dvolution
rglementaire majeure, les axes stratgiques du SDSI et les projets sy rattachant devront tre revisits.

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5
Les axes stratgiques et projets du SDSI 2013-2017
Cette partie du schma directeur du systme dinformation 2013-2017 prsente pour chaque axe stratgique :
les principaux bnfices attendus des volutions du systme dinformation,
les objectifs oprationnels poursuivis,
les principales chances.
5.1

Le systme dinformation est au cur des objectifs prioritaires de la COG 2013-2017 qui visent la matrise de la
production, la dclinaison doffres de services adaptes et lamlioration de laccs aux droits.
Une priorit sera donne en 2013 et 2014 lvolution des services relatifs la gestion des prestations de
demande dallocation logement et de RSA (processus qui induisent une charge importante pour les caisses),
pour :
contribuer la matrise de la charge de production des caisses,
mais aussi proposer une offre de service enrichie aux allocataires,
Il sagira de coordonner les projets SI concourant loptimisation de ces processus (ex : dveloppement des
tlprocdures, changes avec les partenaires, liquidation automatique, matrise des risques, pilotage de la
performance,) tout en assurant le lien avec les travaux mtier de refonte de ces processus (dmarche DQI).
Concernant les services relatifs lallocation logement, des travaux ont t mens au travers de la dmarche
DQI pour identifier des leviers doptimisation mtier et SI relatifs au processus dallocation logement. Le
systme dinformation contribuera lvolution des services par :
la poursuite de la dmatrialisation du processus en assurant loptimisation des tlprocdures
existantes, en permettant la gestion dmatrialise des pices justificatives et en dveloppant le
traitement automatique des tlprocdures,
la poursuite du dveloppement des changes partenaires, au travers notamment du dploiement de la
tlprocdure permettant la constitution de la demande daide au logement (solution Idal) et du
dveloppement des changes avec les CROUS,
le renforcement des contrles embarqus et loptimisation de la gestion des signalements,
la connaissance et lanticipation de la charge relative au processus dallocation logement.
Concernant les services relatifs au RSA, lenjeu portera sur :
le dveloppement des changes avec les partenaires : conseils gnraux, CNAMTS, CNAVTS,
loptimisation du pilotage des minima sociaux,
le dveloppement de tlprocdures,
le renforcement des contrles embarqus et loptimisation de la gestion des signalements,
la connaissance et lanticipation de la charge relative au processus du RSA,
laccompagnement la mise en place des volutions rglementaires relatives au RSA (en cas dvolution
rglementaire majeure, la feuille de route globale du SDSI pourra tre ajuste).

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Les projets suivants du SDSI contribueront lvolution des services relatifs lallocation logement et au RSA :
Projet
Allocation Logement
Optimisation des tlprocdures existantes

Mise en place du traitement automatique des prestations (liquidation
automatique)
Dveloppement de nouvelles tlprocdures
Dploiement de la solution Idal
Dveloppement des changes en temps rel avec les conseils gnraux
Dveloppement des autres changes partenaires
Renforcement des contrles embarqus et des aides contextuelles et
optimisation de la gestion des signalements
Connaissance et anticipation de la charge des caisses
Optimisation du pilotage des politiques sociales (minima sociaux)
5.1.1
RSA
Axe 1.1 : dvelopper la coproduction avec les allocataires et les partenaires
Le dveloppement de la co-production avec les allocataires et les partenaires dans une logique de processus
tendu - doit permettre :
de faciliter laccs au droit, en simplifiant les dmarches des allocataires,
daccroitre lautonomie des allocataires dans leur relation avec la Branche,
de rduire la charge de production des caisses,
de dvelopper, scuriser et matriser les changes de donnes avec les partenaires,
de renforcer la matrise des risques, par des recoupements automatiss dinformations et lacquisition des
donnes la source.
Optimiser les tlprocdures existantes (allocation logement, PAJE,) et en mettre en place de nouvelles
Initie sur la Cog prcdente, la refonte du site caf.fr a permis la mise en place de plusieurs tlprocdures
relatives lallocation logement et aux dclarations de changement de situation.
Lenjeu est dune part de simplifier les tlprocdures et dautre part doptimiser ces dmarches en ligne en
permettant aux allocataires dinclure directement la version dmatrialise de leurs pices justificatives dans le
cadre de la tlprocdure rduisant ainsi les charges associes lacquisition des pices justificatives. Il
sagira ensuite dtendre les tlprocdures dautres prestations telles que la demande de RSA.
Mettre en place la liquidation automatique pour un certain nombre de faits gnrateurs (changement du
RIB, changement de situation professionnelle,)
Bien que la mise en uvre des tlprocdures ait permis de dmatrialiser une partie du processus de
production, lintervention du technicien conseil est toujours ncessaire pour raliser lacte de liquidation.
Lambition est de poursuivre la dmatrialisation de bout en bout du processus de production en dveloppant
notamment un dispositif de traitement automatique pour un certain nombre de faits gnrateurs.
Optimiser la gestion des mutations
La Branche famille gre en moyenne 500 000 dossiers de mutations par an, ce qui reprsente une charge
importante pour les caisses (et plus particulirement pour les caisses de la rgion parisienne). La mutation
totale ou partielle implique aujourdhui la cration dun nouveau dossier allocataire et la perte dune partie des
donnes le concernant (notamment relatives aux bases de calcul, aux pices justificatives des prestations et
lhistorique des changes entre lallocataire et sa caisse).

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Si la refonte totale de la gestion des mutations nest pas faisable sur la priode, des volutions plus limites
permettront dallger de manire significative la charge des caisses et de diminuer le dlai de traitement pour
lallocataire. Lambition de la Branche est :
dautomatiser la mutation partielle dun dossier allocataire, en prvoyant notamment la liquidation
automatique de la fin du rattachement d'un enfant au dossier de ses parents en cas de demande
personnelle d'allocation logement,
de refondre l'architecture technique des mutations globales (ou du dossier),
dtudier lopportunit dautomatiser les mutations globales inter-rgime (notamment avec la MSA),
doptimiser le traitement de la mutation globale arrive .
Renforcer, professionnaliser et scuriser les changes de donnes avec les partenaires de la Branche
La collecte des donnes la source , c'est--dire auprs des partenaires, est une ncessit pour simplifier les
dmarches des allocataires et pour renforcer la matrise des risques. Inversement, la Branche peut utilement
mettre disposition de certains partenaires les donnes dont elle dispose.
Un nombre important de nouveaux changes sont envisags avec une multiplicit de partenaires. Parmi ceuxci, certains sont considrs comme prioritaires :
la mise disposition pour les bailleurs sociaux dune tlprocdure permettant la constitution de la
demande daide au logement
-
Le traitement des demandes dallocation logement provenant de locataires de logements sociaux

reprsente aujourdhui une charge importante pour les caisses (1,4 millions de dossiers soit 56% des
demandes totales dallocation logement) et un volume non ngligeable de risque derreur ou de
fraude lors de la dclaration par lallocataire de sa demande de prestation.
Lambition sera de mettre en uvre et de gnraliser une solution en webservice (Idal) permettant
aux bailleurs sociaux dinitier la constitution de la demande daide dallocation logement de leurs
locataires (lobjectif sur la priode 2013-2017 est dtendre la couverture dIdal 95% des bailleurs
sociaux).
la refonte des changes entre les caisses et les conseils gnraux

-
Les caisses et les conseils gnraux ralisent de nombreux changes (notamment induits par le RSA,
les procdures daccueil de la petite enfance, et les allocations handicap).
Lenjeu est dassurer une automatisation des diffrents changes afin de faciliter la liquidation des
prestations concernes et leur pilotage.
La CNAF sera le relais technique privilgi entre les organismes de la protection sociale et les
Collectivits, pour les services dchanges.
le dveloppement des changes avec Ple emploi et la DGFIP, notamment pour la collecte des
ressources.
la refonte du portail cafpro qui permettra de faciliter loffre de services aux abonns du portail.
Sajoutent dautres changes quil conviendra de prioriser au regard de la capacit faire de la Branche et de
ses partenaires :
Partenaires
change
Priorits 2013-2017
ACOSS
Mise en place de lespace numrique du particulier employeur et de son salari (Enpes)
ALT
Extranet avec les partenaires ALT pour rcuprer les informations relatives cette
allocation
Accs sur mon-enfant.fr aux services proposant laccueil au domicile des familles
ANSP
ANTS
AVPF
Accs aux donnes dtat civil dans le cadre de la plateforme de communication

lectronique des donnes dtat civil (Comedec)
Base nationale conservant un historique des droits des intresss lAVPF ainsi que les
motifs dun ventuel rejet, en traant les diffrentes oprations lies la gestion de
lAVPF, et ce pour la rgularisation de carrires ou lors de la liquidation de droits
pension

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Partenaires
change
Priorits 2013-2017
Bailleurs non
sociaux
Extranet pour suivre les changements de situation des allocataires en recueillant les
modifications la source
Caisse des dpts
Dmatrialisation de la subrogation lors du passage la retraite des bnficiaires du RSA

ou de lAAH
Recueil des dclarations de grossesse
CNAMTS
CNAVTS
Dmatrialisation de la subrogation en matire dinvalidit concernant les bnficiaires

du RSA ou de lAAH
Signalement des priodes de prescription dIJ par les bnficiaires du RSA ou de lAAH
Signalement des priodes dhospitalisation des bnficiaires du RSA ou de lAAH
Transmission dmatrialise des demandes de Cmuc issues de @RSA en fonction de la
planification de la Cnamts
Dmatrialisation de la subrogation lors du passage la retraite des bnficiaires du RSA
ou de lAAH
Gestion des reports aux comptes et processus comptable
CROUS
Tlprocdure adapte intgre dans lextranet des CROUS
DGFIP
Accs aux informations relatives aux crances des redevables pour les centres de
finances
Dtection des faux logements
CNAMTS
CNAVTS
DGFIP et
fournisseurs
dnergie
Ministre de
lintrieur
tudes dordre rglementaire et tudes dimpacts organisationnels et techniques en

gestion
Dmatrialisation des changes pour la gestion des prestations aux handicaps
(prestations AAH et AEEH), droits aux prestations
Passage Agdref2 de laccs en consultation via le portail Eops et procdure
automatise dinterrogation dAgref2 pour un traitement systmatique et priodique
MSA
Mutation lectronique entre les Caf sur les mutations CMSA/CAF et CAF/CMSA
OATU/GART
PAJEMPLOI
Traitement de la tarification sociale; communication dinformations aux AOTU pour la

gestion de la tarification sociale des transports
Transfert dinformations pour alimenter loutil de reprage de lhabitat indigne, accs
pour les CAF
Partage dinformations en optimisant les webservices et par une refonte de lEDI
PMI
Transmission dmatrialise des informations relatives la grossesse
SIV
changes avec le service dimmatriculation de vhicule
DSN
MDPH
ORTHI
Afin de gagner en agilit pour prendre en charge le dveloppement de ces changes, la Branche renforcera les
ressources quelle y ddie et modernisera les infrastructures techniques ncessaires. Les projets dchanges
feront lobjet dune concertation avec les autres partenaires de la protection sociale afin de rechercher la
mutualisation et la rationalisation, sagissant notamment de services dchanges avec des organismes externes
(collectivits, DGFIP, ANTS, Ministre de lintrieur notamment).

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La mise en uvre oprationnelle de ces objectifs se dcline en 8 projets.
Projet
Objectifs
Actions
Optimisation des
tlprocdures
existantes
Simplifier la tlprocdure ALE

Tendre vers une
dmatrialisation totale des
pices justificatives des
tlprocdures dAL et de
changement de situation
Mise en place du
traitement
automatique des
prestations
(liquidation
automatique)
Mettre en place un dispositif de

Traitement Automatique pour
certaines situations de
tlprocdures
Dveloppement
de nouvelles
tlprocdures
tudier lopportunit de mettre

en place les tlprocdures
demande de RSA en ligne, CLCA,
CMG Structure et ASF
tudier les opportunits
doptimisation de laccs aux
tlprocdures pour les primo
demandeurs
Dveloppement
de la
coproduction
avec les bailleurs
Mettre disposition des

bailleurs sociaux une
tlprocdure en webservice
pour raliser les demandes
dallocation logement de leurs
locataires
Dvelopper et optimiser les
changes de donnes avec les
conseils gnraux
Dveloppement
des changes en
temps rel avec
les conseils
gnraux
Dveloppement
des changes
avec Ple emploi
Professionnaliser, scuriser et
dvelopper les changes de
donnes avec Ple emploi
Intgration dune pice justificative une

tlprocdure ou via mon compte
Refonte de la tlprocdure dALE
Intgration dune pice justificative un courriel
Mise en instance dune tl dclaration (primo
demandeurs)
Augmentation ouverture du service QL Web
Utilisation du dispositif existant LiqAuto sur des
changements de situation simples (RIB)
Dfinition et mise en place des dispositifs et des
circuits de Traitement automatique des demandes
via caf.fr
Professionnalisation des changes dinformation en
capitalisant sur lESB
Extension du dispositif de traitement automatique
suite linjection des donnes issues des
partenaires
tude dopportunit TP demande de RSA et CLCA
en ligne
Dveloppement TP demande de RSA et CLCA en
ligne
Dveloppement TP CMG Structure

Livraison de la solution IDEAL
Gnralisation IDEAL aux bailleurs sociaux
Dveloppement des changes informationnels avec
les bailleurs sociaux
Mise en place dun Extranet bailleur
Gnralisation refonte du flux Bnficiaires
Mise en place de webservices pour les suspensionssanctions et les contrats daccompagnement
(gnralisation)
Exprimentation de webservices pour la
transmission des dcisions Pcg douverture et de
maintien de droit RSA
Traitement processus tendu crances transfres
(gnralisation)
Extranet documentaire Cg collaboratif
Mise en place de webservices daccs lhistorique
des droits et des sanctions (RSA) gnralisation
Dmatrialisation des flux entre les caisses et les
MDPH
Enrichissement des changes
tude sur la refonte de lEDI
chances
Juin 2013
Juin 2013
Septembre 2013
Juillet 2013
S2 2015
T3 2013 T1
2014
2015
2016
2015-2016
2013
2015 2016
(A prciser en
fonction des
volutions
rglementaires
du RSA activit
2016
Fin 2013
2016
2016
2015 (Lot 1)
T4 2014
T2 2015
S2 2015
2016
S1 2015
2016
T1 2014
2014
Fin 2015

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Projet
Dveloppement
des autres
changes
partenaires
Objectifs
Actions
Dvelopper la rcupration des

donnes la source, auprs des
partenaires, pour fiabiliser les
donnes utilises pour la
liquidation des droits (en
favorisant lusage du DGE )
Dmatrialisation des changes Cmuc (RSA)

chance sous rserve dutilisation du service par le
partenaire
Dmatrialisation de la subsidiarit et subrogation
en matire dinvalidit (RSA et AAH)
Signalement aux Caf des priodes dIJ (RSA et AAH)
Signalement aux Caf des priodes dhospitalisation
(RSA et AAH)
Dmatrialisation de la subrogation pour retraite
(RSA et AAH)
Mise en place dune tlprocdure adapte dans
lextranet des CROUS (tude pralable sur le besoin
raliser courant 2013-2014)
Transmission dmatrialise des informations

relatives la grossesse (PMI) (exprimentation en
2013, dploiement en 2014)
Optimisation de
la gestion des
mutations
Optimiser et simplifier la
gestion des mutations en
tendant vers un traitement
automatis de ce processus
Liquidation automatique de la fin du rattachement

d'un enfant au dossier de ses parents (demande
d'AL)
Refonte de l'architecture technique des mutations
globales (ou du dossier)
Automatisation des mutations globales inter-rgime
CAF MSA
Optimisation du traitement de la mutation globale
"arrive"
chances
2013
Mi 2013
Fin 2014
2015
2015
A dfinir en
fonction des
rsultats de
ltude
pralable
2013-2014
T3 2013
T3 2014
2015
T2 2014
Rserve : pour les projets relatifs aux changes partenaires, la maitrise des chances affiches dpendra des
calendriers propres et des contraintes de chacun des partenaires.

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5.1.2
Axe 1.2 : soutenir lmergence dune relation de service renouvele avec les allocataires
Dans un contexte de crise conomique, la Branche a du faire face, sur la priode 2009-2012, une
augmentation de ses charges. Celle-ci a pes sur les rsultats en matire dengagements de service qui ont
connu une dgradation.
Pour rpondre au double enjeu daugmentation des flux et de diversification des demandes tout en optimisant
les ressources alloues aux interventions et la gestion, lorientation de la Cog est de mettre en place une
relation de service renouvele qui doit permettre dapporter chaque allocataire le mode de relation adapt
ses besoins et sa demande, tout en vitant les contacts inutiles et redondants et en recherchant des rels
effets de substitution entre les diffrents canaux. Cette approche sinscrit dans la logique de loffre globale de
service qui repose sur la mise en place de parcours gnraux et spcifiques adapts aux situations de vie des
allocataires.
Le systme dinformation sera un support essentiel pour renouveler cette relation de service. Dans le cadre de
la dmarche de gestion de la relation allocataire ( dmarche CRM ) qui sera engage, il contribuera :
la connaissance et lanalyse des contacts avec les allocataires,
au pilotage et au suivi de la qualit de la relation de service,
la dfinition et la mise en uvre dune stratgie cross-canal, visant orienter les allocataires vers les
canaux les plus pertinents,
la dmatrialisation des flux entrants et sortants.
Lensemble de cette dmarche qui ncessitera de coordonner diffrents chantiers y compris relatifs
lurbanisation du SI permettra terme :
damliorer la gestion des flux et rduire la charge lie laccueil physique,
diminuer les cots, notamment daffranchissement,
en rendre un service en meilleure adquation avec les attentes des allocataires.
Amliorer la connaissance des comportements et attentes des usagers afin de dfinir une stratgie de
contacts par segments dusagers
Forte de ses 11,3 millions dallocataires, la Branche historise de nombreuses donnes de contacts. Cependant,
ces donnes restent incompltes pour certains canaux (ex : contacts web) et sont globalement peu exploites.
Afin damliorer la connaissance des comportements et des attentes des usagers, la Cnaf prvoit :
de faire voluer les lments de caractrisation des contacts (par exemple dans la fiche contact Nims),
dhistoriser les contacts aujourdhui non tracs,
dexploiter ces donnes pour mieux connatre les allocataires et leurs comportements (classification,
segmentation) dans la perspective de prciser en lien avec la dmarche doffre globale de service - une
offre de services et une stratgie de contacts par segments dallocataires.
Faire voluer les modes dauthentification des allocataires, en incluant lutilisation du NIR
Afin de sidentifier auprs de la Branche, les allocataires disposent dun code confidentiel cross-canal, issu de
lapplication Cristal. Ce code confidentiel est modifiable la demande de lallocataire sans que celui ci puisse le
modifier lui-mme.
Dans le respect des prconisations de la CNIL, la Branche souhaite simplifier et scuriser la gestion de
lidentification et du mot de passe, en engageant une refonte du dispositif dauthentification des allocataires et
des non allocataires (ex : primo-demandeurs). Elle se traduira par :
une possibilit didentification en ayant recours au NIR,
un mot de passe unique quel que soit le canal (sous rserve de faisabilit sur lensemble des canaux),
une gestion du mot de passe directement par lallocataire (sous rserve de faisabilit).

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Optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service avec les usagers
Il nexiste pas au sein de la Branche de dispositif ddi au pilotage et au suivi de la relation de service, mme si
des initiatives ont dj t lances en ce sens (ex : enqutes de satisfaction, tude relative la mise en place
dun laboratoire qui associerait des usagers la conception des offres et outils de la relation de service,).
La Branche souhaite donc optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service en mettant en place :
des indicateurs et des outils dcoute client, de pilotage et de suivi de la relation de service,
un tableau de bord national de la relation de service (aprs dfinition du besoin mtier).
Dfinir et mettre en uvre une stratgie cross-canal, portant sur lensemble des canaux dchanges avec les
allocataires
La dfinition dune offre de services et dune stratgie de contacts par segments dallocataires permettra
dlaborer et mettre en uvre une stratgie globale dploye sur lensemble des canaux, cohrente avec les
objectifs et ambitions de la Branche. Il sagira ainsi dorienter les allocataires vers les canaux les plus appropris
leur profil et leur situation.
Cette stratgie cross-canal visera :
optimiser lutilisation des canaux de contact existants (tlphone, accueil physique, bornes numriques,
courriels) en :
-
optimisant les fonctionnalits de caf.fr : mise en place dun chat et de la vido sur caf.fr, adaptation
sur quipements mobiles,
dveloppant les services en ligne : dpt de rclamation sur caf.fr, paiement en ligne,
dmatrialisation des notifications, cration dun espace non allocataire (sous rserve de faisabilit et
en cohrence avec les rflexions autour des principes dauthentification),
tudiant les rebonds possibles depuis le site caf.fr vers dautres canaux,
mettant en place un outil de gestion des courriels entrants,
tudiant laccueil sur RDV multi canal,
mettant en place une solution unique de gestion des flux en caisse, pour laccueil physique,
outillant les agents de tablettes pour raliser un premier niveau dorientation des usagers en caisse,
tudiant la possibilit de remplacer la carte allocataire par un dispositif mobile,
instruisant lopportunit de dvelopper de nouvelles fonctionnalits sur les bornes et redfinissant

loffre visio des bornes (sous rserve de la confirmation du besoin par le mtier),
dvelopper la prsence de la Branche sur les nouveaux canaux (mobile, rseaux sociaux) en :
-
tudiant les dmarches pouvant tre relayes sur lapplication mobile,
dfinissant une stratgie nationale de prsence sur les rseaux sociaux (en capitalisant sur les
exprimentations menes dans certains Caf).

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La mise en uvre oprationnelle de ces objectifs se dcline travers 11 projets.
Les chances indiques ci-aprs au titre de la mise en uvre de la stratgie cross-canal pourront tre ajustes
dans le cadre de la dfinition de cette stratgie.
Projet
Amlioration de la
connaissance de l'usager
Optimisation du pilotage et
du suivi de la relation de
service
Contribution la dfinition
de la stratgie cross-canal
Mise en uvre de la
stratgie cross-canal
Outillage de laccueil
physique
Mise en uvre de la
Optimisation de laccueil
tlphonique
Mise en uvre de la
Optimisation de la gestion
des courriels entrants et
sortants
Objectifs
Actions
Refondre le mode
dauthentification des
allocataires
Optimiser la caractrisation des
contacts
Mettre disposition des outils
danalyse (segmentation des
allocataires)
Dfinir les indicateurs et les
modalits de suivi de la relation
de service et les articuler avec
les outils de production
Dfinir une stratgie globale de

la relation de service dploye
sur lensemble des canaux
Mettre en place une solution

unique de gestion des flux des
allocataires dans les caisses
Cartographier les lieux daccueil
Accompagner le dploiement de
la doctrine accueil
Refondre le Serveur Vocal
Interactif (SVI)
Adapter les activits Nims la
nouvelle solution tlphonique
Rduire lenvoi de courriers

papier
Dvelopper un outil de gestion
des courriels entrants
Renouveler le march des
courriels sortants
Refonte du dispositif dauthentification

des allocataires
des non allocataires
Caractrisation des contacts et
capitalisation des demandes et des
contacts
Rurbanisation du fichier usager
Restitution des lments de connaissance
sur le portail mtier en situation daccueil
Mise en place du laboratoire - groupe
tmoin pour faire voluer les services de la
Branche
Mise en place doutils web analytics
Tableau de bord relation de service (tude
pralable sur le besoin raliser pour mi2014)
Mise en place de dispositifs dcoute
(cross-canal) des usagers
tude sur les rebonds caf.fr vers les autres
canaux
tude sur lexternalisation de certaines
activits (accueil niv1)
tude sur les fonctionnalits de
lapplication mobile (enrichissement)
Redfinition de loffre des bornes
tude sur la demande daccueil sur RDV

multi canal
Dfinition de la stratgie de prsence de la
Branche sur les rseaux sociaux
Mise en place de la solution unique de
gestion des flux en caisse
Ralisation et dploiement de la
cartographie cible des lieux daccueil
Mise disposition de tablettes pour les
agents
Gestion des rappels diffrs
volution bandeau conseiller
volution bandeau superviseur
Migration vers la nouvelle solution
Refonte du SVI
Mise en place des instances de pilotage de
loffre tlphonique
Dfinition dune doctrine de lcrit
Dploiement solution courriels sortants
Dploiement solution courriels sortants
locale
Mise en place dun outil de gestion des
courriels entrants
Pilotage de la rduction denvoi de
courriers papier
Mise en uvre dune solution de gestion
de la communication sortante
(personnalisation des documents et
suppression de la BNCT)
chances
2014
2015
2016
2016
2016
2014
T1 2014
2016
Fin 2016
2014
Fin 2014
2014
2016 (sous
rserve de
confirmation
du besoin par
le mtier)
2013
2014
2016
2016
2016
2013 ?
2013-2014
2013-2014
2014
2014
S2 2013
Juin 2014
Mi 2013
Fin 2014
Fin 2013
A partir de
2013
2014 - 2015

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Projet
Objectifs
Mise en uvre de la
Optimisation du
fonctionnement et
dveloppement de services
internet
Actions
Enrichissement des
fonctionnalits du site
Dvelopper les services en ligne
Mise en uvre de la
Mise en uvre dune
stratgie mobile
Dvelopper une application

mobile (dupliquer lespace
mon compte )
Mise en uvre de la
Dveloppement du dispositif
d'accueil numrique
(bornes,)
Instruire lopportunit de
dvelopper de nouvelles
fonctionnalits et de nouveaux
services sur les bornes (dont
visio accueil)
largir lutilisation des bornes
dautres oprateurs publics
Dfinir et exprimenter une
stratgie nationale de prsence
sur les rseaux sociaux
Mise en uvre de la
Dveloppement de la
prsence de la Branche sur
les rseaux sociaux
Mise en uvre de la
Dveloppement des outils
transverses la relation
allocataire
5.1.3
Constituer un socle commun de

retranscription des informations
concernant lallocataire pour
tous les canaux
Dployer, court terme, une
solution nationale de prise de
RDV
Fonctionnalits caf.fr
Mise en place dun chat et de la
vido (broadcast) sur caf.fr
Adaptation caf.fr sur quipements
mobiles (responsive design)
Services en ligne
Dpt de rclamation sur caf.fr
Paiements en ligne
Notifications dmatrialises
Cration dun espace non
allocataires
Cration dun espace ddi la
parentalit
Evolution mon compte
POC application caf.fr sur mobile (mon
compte)
Dploiement appli mobile
Version web mobile de mon-enfant.fr sur la
base du prototype existant
Offre mobile logement tudiant
Renouvellement du march des bornes
(maintenance)
Poursuite des travaux dalignement de
loffre des bornes sur le site caf.fr
largir lutilisation des bornes dautres
oprateurs publics
Dfinition dune stratgie de prsence
Dveloppement de la prsence de la
Branche sur les rseaux sociaux
Mise en place dune solution de prise de

RDV transitoire
Rflexions sur le dveloppement dune
solution daccueil sur RDV prenne
Refonte fiche client et dploiement sur
lensemble des canaux
chances
2014
2014
2015-2016
Juin 2014
2013
2015
2015-2016
2016
janvier 2013
T3 2013
fin 2013
2014
2014
2016
2016
2014
A partir de
2015 (en
fonction des
attentes
exprimes)
2014
2016
2016
Axe 1.3 : moderniser les outils de production
Lefficacit et la performance des systmes dInformation de production sont cls pour permettre
loptimisation des processus de production de la Branche, dans une perspective de performance conomique
en rduisant les cots de fonctionnement du SI, daccroissement de la productivit et de matrise des risques.
Leur modernisation devra permettre :
daccrotre lefficacit et la fluidit des processus oprationnels des caisses,
doptimiser le poste de travail du technicien conseil,
de rationaliser les dpenses de la Branche,
daccompagner la Dmarche Qualit Intgre (DQI),
doptimiser et scuriser la gestion oprationnelle des aides collectives tout en y apportant de la souplesse
d'organisation.
Intgrer les succs rapides SI - remonts notamment travers la dmarche DQI - susceptibles dallger la
charge de production des organismes de la Branche
La Branche a engag en 2007 la Dmarche Qualit Intgre qui vise articuler lensemble des dispositifs
associs lamlioration de la qualit de service, laccroissement de la productivit et la matrise des
risques financiers et informatiques.

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Sur la priode, il sagira :
de dfinir et mettre en place les dispositifs dinstruction, de priorisation et dintgration des succs
rapides SI remonts par lintermdiaire de la DQI,
dintgrer la mise en uvre des succs rapides SI, dans le cadre des plans dvolution SI de la Branche, en
cohrence avec les enveloppes financires provisionnes.
Mettre en place une nouvelle solution dacquisition
Pour la numrisation des flux papiers en provenance des allocataires, la Branche sappuie sur deux solutions
dacquisition. Leur obsolescence rend difficile laccompagnement des changements organisationnels des
caisses (mutualisation, externalisation). Des travaux pour assurer la mise en place dune nouvelle solution ont
t engags et visent :
adresser lensemble des domaines dapplication,
augmenter le niveau dautomatisation et de fiabilit des captures dinformation,
diminuer les tris en amont de la numrisation et ainsi allger la charge dacquisition et de distribution des
flux,
rationaliser les moyens de gestion grce la consolidation des moyens de production,
permettre linjection automatique de donnes dans les outils de production.
La poursuite de ces travaux permettra :
doptimiser et normaliser le processus global dacquisition, notamment dans un contexte de mutualisation
et dexternalisation de lactivit,
de rationaliser linfrastructure de production,
de dployer progressivement la solution dacquisition cible par domaine (priorit de mise en uvre pour
les flux du domaine allocataire),
de diffuser les bonnes pratiques.
Optimiser la gestion des flux des corbeilles et le suivi des pices
La mise en place des corbeilles et de la solution Sdp (suivi des pices arrives) a permis de gagner en
productivit, de rationaliser les activits des caisses et de tendre vers un premier niveau dhomognisation
entre caisses. Environ 95 % de lactivit du technicien conseil passe aujourdhui par les corbeilles.
Afin dassurer une plus grande matrise des flux dactivit et de leur traitement, des travaux doptimisation sont
prvus sur la priode. Il sagira :
de normaliser lutilisation des codes tats par les caisses (gnralisation de la doctrine Sdp),
de gnraliser lutilisation de bons de travail pour lensemble des activits du technicien conseil,
denrichir lalgorithme de distribution des bons de travail dans les corbeilles en fonction des facteurs
explicatifs des diffrences de productivit.
Dvelopper les contrles embarqus et les aides contextuelles
Dans une perspective de matrise des risques, des contrles embarqus ont t mis en place dans le SI de
production de la Branche sans pour autant disposer dune stratgie et dune vision densemble.
Sur la priode, il sagira donc :
de recenser les contrles existants et dtudier lopportunit :
-
de renforcer les contrles embarqus et les alertes,
de mettre en uvre des aides contextuelles dans le processus de traitement des dossiers,
doptimiser la gestion des signalements,
de mettre en uvre des contrles embarqus complmentaires permettant non seulement de renforcer
la matrise des risques mais galement daccrotre la productivit des techniciens conseil (en fonction des
conclusions de ltude),
de mettre en place des aides contextuelles afin dassister davantage le technicien conseil tout au long du
processus de liquidation (en fonction des conclusions de ltude).

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Engager la mise en place dune GED unique et des workflows associs
La Branche dispose aujourdhui de trois solutions de Ged allocataires et dune solution de Ged non allocataires
- S@fir en cours de dploiement. Les cots associs la maintenance de ces solutions sont levs et les
services rendus sont htrognes. Par ailleurs, loffre logicielle supportant larchivage des pices justificatives
du domaine allocataire est multiple et base sur une technologie en fin de vie (disques optiques numriques).
Le projet vise le renouvellement et la consolidation dun socle solution unique intgrant les composants Ged,
Workflow, Archivage, afin doffrir lensemble des mtiers un niveau de fonctionnalits tendu et uniforme. Il
intgre le dveloppement dapproches gnriques pour loptimisation des processus de gestion des flux tous
domaines confondus (rfrentiel de documents, mise en uvre de workflow de documents, archivage valeur
probante...) dans lobjectif de rpondre plus efficacement aux besoins mtiers.
Sur la priode, il sagira de :
mener un appel doffres pour le renouvellement des composants Ged/Workflow /Archivage
dvelopper le socle gnrique Ged, archivage, workflow
personnaliser et gnraliser progressivement par domaine mtier (priorit flux du domaine allocataire)
Optimiser le poste de travail du technicien conseil
Le poste de travail du technicien conseil sappuie sur :
le Systme dExploitation Windows XP qui horizon 2014 ne sera plus maintenu par Microsoft,
le portail NIMS dont la gnralisation a permis de faciliter les missions du technicien conseil et de fluidifier
les processus associs. Toutefois, cette solution, rencontre aujourdhui des problmes de compatibilit
avec certains postes de travail (rsolution dcran).
Il sagira sur la priode de :
scuriser le dploiement de Windows 7 en remplacement de Windows XP,
moderniser lInterface Homme Machine (IHM) et lergonomie du portail NIMS,
dfinir une doctrine relative la virtualisation du poste de travail,
raliser des tudes dopportunit portant sur :
-
le renouvellement de la messagerie Notes et des impacts associs sur les annuaires, les agendas,
la mise en place de solutions collaboratives,
laccs des formats vido depuis le poste de travail.
Poursuivre la rationalisation de lditique

Limpression et la mise sous plis des courriers destination des allocataires taient, jusquen 2009, gres
individuellement par les caisses ou externalises linitiative de ces dernires. Lance en 2009, la mise en place
de lEntente ditique (3E) a permis :
de rationaliser les activits dditique autour de 5 centres en industrialisant la production ditique,
doptimiser lefficacit de la Branche dans le traitement du courrier,
de diminuer les cots d'affranchissement et de gestion des courriers postaux.
En 2012, environ 50 % des flux postaux de la Branche ont ainsi t traits par les 3E.
Sur la priode 2013-2017, il sagira daccompagner la monte en charge des 3E, en :
mutualisant la production des appels de pices sur les 3E, puis des autres productions locales sur le 3E
au fur et mesure de lvolution des outils de production de courriers sur le poste de travail
industrialisant loffre 3E par la mise en place de diffrents outils et indicateurs :
-
sur la chane de post-production ditique pour bnficier des meilleurs cots daffranchissement
(outils de tri de type TREA),
sur la qualit et la scurisation du service (outil de supervision globale, indicateurs de qualit de

service, outil de rpartition dynamique de charge inter sites...).

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Engager la refonte de la gestion des aides collectives
La refonte des outils de gestion et de pilotage des aides financires collectives de l'action sociale a t engage
en 2010 avec pour ambition d'assurer un meilleur pilotage des financements de l'action sociale, d'accrotre
l'efficacit des processus oprationnels de l'action sociale et de faciliter le dveloppement et la consolidation
des relations partenariales de la Branche. Ces travaux se poursuivront sur la priode avec la mise en place des
premires briques du programme Omga qui permettront :
de simplifier et d'optimiser la relation partenariale sur le primtre des EAJE et ALSH par la mise en uvre
d'un portail partenaire d'action sociale et la dmatrialisation des flux papier avec l'utilisation des
solutions d'acquisition et de Ged unifies,
d'organiser et d'optimiser le processus de gestion oprationnelle en Caf autour d'une dmarche CRM
rendue possible par la mise en uvre d'un rfrentiel national des partenaires et d'un rfrentiel des
structures, et de fiabiliser ainsi les donnes de pilotage
Le programme Omga se poursuivra au-del de 2017.
Mettre en place un outil de suivi des interventions sociales
Lactivit des travailleurs sociaux de la Branche est peu outille et la mise en place des parcours attentionns
oblige mieux articuler lintervention des travailleurs sociaux auprs des allocataires.
De premiers travaux ont abouti la constitution dun socle rpertoriant les catgories dinterventions sociales
et la diffusion dans le rseau de fiches dtailles dfinissant les objectifs et les modalits dintervention pour
chacune des offres.
Sur la priode, il sagira doutiller le suivi et le pilotage des interventions sociales en objectivant lactivit des
caisses des fins de gestion locale et de production de donnes nationales.
Poursuivre loutillage du contrle sur place
Dans le prolongement des conclusions du plan de matrise des risques de 2009, la Cnaf souhaite amliorer les
conditions de ralisation des contrles sur place des allocataires, pour les 629 agents de contrle du rseau.
L'efficacit des contrles sur place des allocataires est par ailleurs une des proccupations de la Tutelle et de la
Cour des comptes.
Des travaux ont t initis sur la Cog prcdente et doivent tre poursuivis sur cette Cog afin :
de normaliser les pratiques de contrles sur place,
et de dvelopper la supervision et le pilotage des contrles.
Finaliser les projets engags sur la prcdente COG
Des travaux ont t engags sur la prcdente COG atour :
de lintgration de lapplication permettant la gestion des migrants (Tim) dans lapplication Cristal,
de la mise en place dun outil commun pour le recouvrement des pensions alimentaires (NSF en
remplacement dASFR) permettant de prfigurer des schmas de mutualisation,
du dploiement de la plateforme EESI.
Ces travaux seront poursuivis et finaliss sur la priode.

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La mise en uvre oprationnelle de ces objectifs se dcline en 12 projets :
Projet
Dploiement de
Windows 7 et
volution du poste
de travail
Refonte du portail
Nims
Mise en place de la
nouvelle solution
d'acquisition
volution de
Sdp/corbeille
Mise en uvre
d'une GED unique
avec workflow
Ce projet se
poursuivra au-del
de 2017
volution de Corali
Objectifs
Actions
Scuriser le dploiement de Windows 7

Engager la Branche dans une dmarche
de virtualisation du poste de travail
Raliser des tudes dopportunit sur le
renouvellement de Notes, la mise en
place de solutions collaboratives et
laccs des formats vido depuis le
poste de travail
Moderniser lIHM et lergonomie de
Nims
Rationaliser loffre solution et les

moyens de gestion
largir le primtre pour couvrir tous les
domaines
Augmenter le niveau dautomatisation
des captures dinformation
Normaliser le processus dacquisition
Accrotre les capacits de pilotage
Recenser lensemble des activits des TC

dans la corbeille (gnralisation des
bons de travail)
Optimiser la distribution des bons de
travail dans les corbeilles
Prciser les rgles de gestion des flux
entrants et lutilisation des codes tat
Sdp
tudier lopportunit de centraliser
lapplication Sdp
Rationaliser les solutions GED et
archivage existantes
Rationaliser les solutions de distribution
des flux dans les corbeilles
Offrir le mme niveau de fonctionnalits
lensemble des domaines mtiers
Renforcer les changes entre les

modules de Corali
Optimiser l'articulation et les changes
entre les modles CRISTAL et CORALI
Dvelopper le pilotage du recouvrement
et des activits contentieuses
Dploiement solution tl
distribution W7 (SCCM)
Exprimentation et migration
progressive W7
tude sur la virtualisation du
poste de travail
Etude dopportunit
(renouvellement Notes,)
Modernisation de lIHM et de
lergonomie de NIMS
Refonte de lActive Directory
(annuaire) en lien avec la
messagerie
Dploiement de la solution
dacquisition cible :
- Acquisition flux allocataire
- Acquisition flux Lad DTR RSA
- Acquisition flux Lad DR
- Acquisition flux Lad QR
- Acquisition flux hors
allocataires
Accompagnement du
changement et plan de
communication
Mise en uvre de la doctrine
SDP
Gnralisation des bons de
travail issus des listes
Optimisation de la distribution
automatique des flux dans les
Corbeilles
Etude dopportunit sur la
centralisation de lapplication
SDP
Appel doffre Ged/Workflow
/Archivage
Architecture Socle gnrique
Ged archivage workflow
Gnralisation progressive par
domaine mtier :
- domaine allocataire (1re
tape : reprise de lexistant) et
COLD
- Gnralisation progressive par
domaine mtier : domaine
allocataire (2me tape)
- Domaine hors allocataire (AFC)
- Autres domaines
- Reprise des donnes existantes
Ouverture du module recours
la gestion des dossiers
attributaires
Mise en place des outils de
pilotage du recouvrement et
activits contentieuses
Renforcement des changes
entre les modules de Corali et
dvelopper lapproche par
matricule
Optimisation de l'articulation et
des changes entre Cristal et
Corali
chances
S2 2013
Fin 2014
2016
A dfinir
S2 2014
2015
Fin 2014-2015
2015
2016
2016
2016
Fin 2014-2015
2014
2015
2014
2017
2013
Fin 2014
2015
Post 2017
2015
2016
2015
Fin 2013
Fin 2015
Fin 2014
Fin 2015

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Projet
Rationalisation de
l'ditique
Renforcement des
contrles
embarqus et des
aides contextuelles
et optimisation de
la gestion des
signalements
Outillage du
contrle sur place
Mise en uvre du
programme Omega
Mise en place dun

outil de suivi des
interventions
sociales
Nationalisation de
l'observatoire des
centres sociaux
dans le portail
partenaire d'action
sociale
Objectifs
Actions
Assurer la monte en charge du 3E

Outiller le 3E pour industrialiser la chane
de post production ditique (diminution
des cots d'affranchissement)
Optimiser lorganisation de la production
en fonction de lvolution de la charge et
des moyens (Etude filire unique...)
Vrifier lopportunit de renforcer les

contrles embarqus et les alertes dans
le processus de traitement des dossiers
Assister davantage le TC tout au long du
processus de liquidation (aides
contextuelles en lien avec Sidoc)
Optimiser le traitement des
signalements en fonction des donnes
existantes
Normaliser les pratiques de contrles sur
place
Dvelopper la supervision et le pilotage
des contrles
Amliorer le pilotage des politiques

daction sociale sur le primtre des
aides collectives et communiquer les
rsultats
Optimiser et scuriser la gestion
oprationnelle des aides collectives tout
en apportant la souplesse dorganisation
Dvelopper et consolider les relations
partenariales oprationnelles
Suivre la monte en charge du socle

dans le rseau
Recenser lensemble des activits de
travail social
Piloter lactivit des Caf (gestion en local
et production de donnes au national)
Mettre disposition des fdrations de
centres sociaux un outil de valorisation
de lactivit des centres sociaux
Faire bnficier aux centres sociaux et
espaces de vie sociale dun outil de
diffusion des actions des quipements
agres par les Caf
Permettre aux Caf le suivi qualitatif des
agrments espace de vie sociale et
centres sociaux
Fournir la Cnaf les informations de
suivi des agrments
chances
Nims Appel de pices

Nims Tche crire
Industrialisation chane ditique
Industrialisation de la production
et post production ditique :
- Mise en place doutils de tri
type TREA
- Mise en place des outils et des
indicateurs de supervision du
3E
- Allocation dynamique de flux
inter sites
Recensement des contrles
existants
Renforcement des contrles
embarqus et des aides
contextuelles
S2 2013
2014 - 2015
2014
Mise en place dun avis de

passage national et cration
dune pice de demande de
contrle
Mise en place des outils de
pilotage des contrles
Mise en place de la supervision
des rapports denqute
Dploiement de la carte de
positionnement des contrles
Dploiement en Caf de la gestion
des changes avec les
partenaires (EAJE)
Dploiement en Caf du
rfrentiel EAJE et fiabilisation
des donnes dcisionnelles
Mise en uvre des solutions
d'acquisition et de GED unifies
pour les aides collectives d'action
sociale
Dploiement en Caf de la gestion
des changes avec les
partenaires enfance (ALSH)
Dploiement en Caf du
rfrentiel ALSH et fiabilisation
des donnes dcisionnelles
Rdaction du cahier des charges
Ralisation dune
exprimentation via un pilote
Gnralisation du pilote
T4 2015
Rdaction du cahier des charges

Ralisation SI
Fin 2015
2017
2014
2014 -2015
2015 - 2016
2014
2016
T2 2016
T2 2016
T4 2015
2014
2015
2015
2016
2017
2013
2015
2016

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5.1.4
Axe 1.4 : dvelopper le pilotage de la performance
Face la forte augmentation de la charge et au besoin croissant de matrise des risques, lamlioration des
dispositifs et outils de pilotage de la performance est primordiale tant au niveau local quau niveau national.
En cohrence avec les dmarches engages (dmarche ABC/ABM notamment), le systme dinformation doit
continuer voluer pour :
amliorer la mesure nationale et locale des charges de travail, et mieux les anticiper,
apprcier la performance des organismes dans un contexte de mutualisation, qui modifie les conditions
de lapprciation de la performance des caisses,
renforcer la matrise des risques, par un meilleur pilotage et la dtection priori et posteriori des
situations risque.
Matriser les processus de production et laugmentation de la charge en dveloppant des outils nationaux et
locaux de connaissance de la charge, des outils de pilotage des mutualisations et de gestion des ressources
Lenjeu de matrise de la charge oblige doter les caisses doutils leur permettant damliorer la mesure des
charges et leur anticipation.
Il sagira ainsi :
dassurer une meilleure matrise des charges de liquidation par :
-
un dispositif didentification des pices par nature permettant danticiper des pics dactivit, de mettre
en uvre et de suivre les plans dactions, danalyser le comportement des allocataires, de reprer les
sources de non-qualit,
une adaptation des outils actuels de pilotage de la production (tableau de bord de production) en
intgrant, au-del des charges de liquidation, celles lies la gestion de la relation de service ;
de crer les conditions institutionnelles pour dvelopper des outils de planification des ressources en
fonction des prvisions de charge, en capitalisant sur les outils de gestion de temps et activit dvelopps
dans le rseau,
de prendre en compte les impacts de la mutualisation sur la mesure de la performance. Dans la mesure o
une partie de lactivit dun organisme pourra tre prise en charge de faon collective et quil pourra luimme se voir confier la gestion dun service national, les outils de pilotage doivent permettre de reflter
cette double dimension.
Refondre la politique de matrise des risques et actualiser les modles de datamining
La Branche est confronte un niveau de risque structurellement important, li la complexit et linstabilit
du droit des diffrentes prestations quelle verse et aux changements de situation des allocataires. Ces risques
concernent lidentification et la gestion des personnes, la qualit des informations entrantes, la mise jour des
changements de situation et la qualit de traitement des informations.
Initie dbut 2010, la refonte de la politique de matrise des risques ncessite des volutions du systme
dinformation pour :
amliorer le ciblage des situations risque et lefficience des outils de slection,
amliorer le pilotage de la matrise des risques : un tableau de bord de la matrise des risques sera
dploy nationalement puis localement, ainsi quun tableau de bord Fraudes,
actualiser les modles de datamining : des modles spcifiques seront tudis ( fraude , modles
Rac , modles mtier) et dploys sils se rvlent pertinents.
Adapter les outils de pilotage stratgique de la Branche aux objectifs de la COG et les articuler avec les outils
de pilotage oprationnel
La convention dobjectifs et de gestion 2013-2017, et le systme de management des processus mis en place
avec la Dmarche Qualit Intgre, doivent structurer le pilotage stratgique et oprationnel de lensemble des
organismes de la Branche.

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Aussi, les outils de pilotage devront tre adapts aux objectifs de la convention dobjectifs et de gestion. Il
sagira :
dadapter RNDC, PerfCaf, TbCaf et les tableaux de bord sectoriels aux nouveaux objectifs de la Cog,
doptimiser larticulation des diffrents tableaux de bord pour faciliter la navigation des utilisateurs et
optimiser les charges de maintenance. Il sagira plus prcisment de fusionner TbCaf dans PerfCaf pour
rpondre au niveau 2 des indicateurs prvus dans PerfCaf,
Pour appuyer le systme de management des processus, la Branche prvoit de dployer un outil de restitution
permettant une mise en perspective des indicateurs de pilotage de la dmarche qualit intgre cale sur la
modlisation des processus.
La mise en uvre oprationnelle de ces objectifs se dcline travers 5 projets :
Projet
Objectifs
Actions
Connaissance et
anticipation de la
charge des caisses
Fournir toutes les Caf un outil commun

pour grer lexistant et le prvisionnel
Mise en place
dune solution
doptimisation de
laffectation des
ressources sur les
activits
Affecter les ressources en fonction des

prvisions de charge
valuation des
impacts des
mutualisations
Dfinir une stratgie sur lvaluation de

la performance des Caf dans un cadre
mutualis
Favoriser la mutualisation
Optimisation du
pilotage de la
matrise des
risques
Mise en cohrence
des pilotages
stratgiques et
oprationnels
Renforcer la matrise des risques par un

meilleur pilotage
Actualiser les modles de datamining
Adapter les outils de pilotage aux

objectifs de la Cog
Appuyer le systme de management des
processus
chances
Mise en place du TdB de suivi

des pices arrives
Enrichissement du TdB de
production
Refonte du TdB production
Mthode ou solution de
prvision des charges
tude des solutions locales et
dfinition du besoin national
Dploiement de loutil cible
de gestion des ressources
T3 2013
Livraison 1er lot dindicateurs

dvaluation des
mutualisations (ARC)
Dveloppement dindicateurs
pour le suivi et lvaluation
de la performance dans un
cadre mutualis
Mise en place du TdB de
matrise des risques
Mise jour des modles de
datamining
Mise en place du TdB des
fraudes
Amlioration de larticulation
des outils de production avec
les outils de dtection
Adaptation du RNDC, PerfCaf,
TbCaf et des tableaux de
bord sectoriels aux objectifs
de la Cog
Fusion de TbCaf dans PerfCaf
Mise en place dun TdB
processus
2013
2014 (sous rserve

faisabilit)
T4 2016
Post 2017
T2 2014
2017
2016
T4 2013
2014
T4 2014
2016
2013
2016
2016

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5.2
Axe 2 : renforcer les capacits de suivi, dvaluation et dappui la conception des politiques sociales
et familiales
La Branche dispose dun systme dinformation dcisionnel (SID) riche, qui lui permet de contribuer au suivi,
lvaluation et llaboration des politiques sociales et familiales. Les volutions envisages sur la priode
2013-2017 visent :
renforcer la matrise de la qualit dans les processus de production des donnes statistiques ;
simplifier et amliorer la relation de service avec les partenaires de la Branche, notamment avec les
conseils gnraux pour le pilotage des minima sociaux,
et matriser les cots et la charge induite sur les quipes de la Branche.
Organiser les remontes dinformations ncessaires lamlioration du pilotage des politiques sociales
(accueil des jeunes enfants, minima sociaux)
Les partenaires institutionnels de la Branche au niveau national comme au niveau local (conseils gnraux)sont en attente de donnes prcises sur les politiques familiales et sociales quils conduisent afin de pouvoir en
tudier lefficacit.
Laccueil des jeunes enfants constitue notamment un objectif majeur de politique publique. La Branche famille,
qui produit dj des statistiques sur le sujet et pilote en particulier lObservatoire national de la petite enfance
(ONPE), souhaite complter son expertise en dveloppant des outils dobservation et dvaluation
complmentaires. Il sagira de mettre en place une remonte dinformations sur les publics accueillis par les
tablissements daccueil du jeune enfant (EAJE).
Concernant les politiques relatives aux minima sociaux, il sagira, en cohrence avec le projet de
dveloppement des changes avec les conseils gnraux, de :
mettre leur disposition de nouveaux indicateurs de pilotage (dont les indicateurs relatifs aux sanctions
RSA),
puis denvisager une volution de la mise disposition des donnes travers une offre de donnes
directement exportables, disponibles sur lextranet, et une refonte du tableau de bord Elisa.
Rationaliser la diffusion des donnes statistiques de la Branche par le dveloppement dune offre de donnes
disponibles dans des formats directement exportables
Dans un contexte douverture des donnes publiques, le dveloppement des donnes et des partenaires
intresss lutilisation de ces donnes rend ncessaire la rationalisation de la diffusion des donnes de la
Branche.
Lobjectif est daccrotre loffre de donnes statistiques disponibles sur internet, sur un site ddi, dans des
formats directement exportables, de faon coordonne entre le niveau national et le niveau local.
Rnover les circuits de production statistique
Les statistiques portant sur les bnficiaires de prestations lgales individuelles ont obtenu en juin 2012, et
pour cinq ans, le label de qualit de lAutorit de la Statistique Publique. Le maintien des conditions de cette
labellisation, ncessaires son renouvellement en 2017, ne doit pas pour autant se traduire par une surcharge
de travail pour les quipes qui en ont la responsabilit.
La Branche prvoit donc une refonte du circuit de production des fichiers statistiques, en fusionnant les trois
chanes informatiques en une seule, et en faisant la refonte de tous les sous-produits qui y sont attachs.

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Projet
Objectifs
Actions
Optimisation du pilotage
des politiques sociales
(minimas sociaux)
Contribuer lamlioration du suivi

et de lvaluation par les pouvoirs
publics et la Branche des politiques
relatives aux minima sociaux
Optimisation du pilotage
des politiques sociales
(accueil jeunes enfants)
Contribuer lamlioration du suivi

et de lvaluation par les pouvoirs
publics et la Branche des politiques
relatives laccueil des jeunes
enfants et lallocation logement
temporaire
Dvelopper une offre de donnes
publiques disponibles dans des
formats exportable en Open data
Mise disposition de
donnes publiques en
format Open data
Refonte du circuit de
production des fichiers
statistiques
Renforcer la matrise de la qualit

dans les processus de production des
donnes statistiques
Maintenir les conditions de la
labellisation ASP
chances
Rorganisation TdB Elisa et intgration

des donnes de pilotage Msa
Restitution des indicateurs sanction RSA
Mise disposition des donnes de
pilotage fournies aux CG sur extranet
Exprimentation du dispositif statistique
jeune enfant
Gnralisation du dispositif statistique
T2 2013
Constitution dun entrept ddi

Offre Open data
T1 2015
2017
Ralisation dune tude dopportunit

Refonte du processus de production des
3 chanes statistiques (en fonction des
conclusions de ltude dopportunit)
Mise niveau des chanes statistiques
T4 2013
2017
T1 2015
T3 2016
T4 2013
T4 2015
2017

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5.3
Axe 3 : dvelopper les fonctionnalits des outils support de la Branche
Les volutions des systmes dinformation support de la Branche sinscrivent dans une perspective de
convergence interBranche long terme, initie par la mise en place dune gouvernance tripartite avec la
CNAMTS et lACOSS pour le SIRH.
Les volutions relatives aux SI support de la Branche visent :
renforcer la traabilit des donnes et la scurisation du systme dinformation,
contribuer harmoniser et amliorer au sein de la Branche les pratiques de gestion budgtaire et RH,
permettre un meilleur pilotage budgtaire,
homogniser, moderniser et centraliser les outils de management des connaissances,
diminuer les cots de maintenance des solutions existantes.
Dvelopper la couverture fonctionnelle des systmes dinformations financiers et budgtaires
La gestion comptable de la Branche est aujourdhui assure par lapplication Magic. Si ce socle comptable
donne globalement satisfaction, des besoins ordonnateurs restent non-couverts, notamment en matire :
dlaboration et suivi budgtaire : les applications SAGA (pour la gestion administrative) et BISE (pour la
gestion sociale) rcemment mises en place ne constituent quune solution temporaire avant une solution
commune et globale,
de gestion des immobilisations : la Cour des comptes recommande le remplacement de lapplication GDI,
obsolte (lapplication ISIAC ne constituant en ltat quun palliatif dans lattente dune solution plus
satisfaisante),
de gestion des achats, en appui la mutualisation nationale des achats.
La Branche souhaite donc mettre en place :
un outil national commun la Cnaf et aux Caf pour le suivi, la consolidation et le pilotage budgtaire,
une solution de gestion des immobilisations qui permette un inventaire et un calcul des amortissements :
il pourra sagir de dployer lapplication ISIAC, actualise si elle peut rpondre lensemble des objectifs
attendus,
un outil commun centralis de gestion des achats capable de suivre des marchs nationaux en intgrant
un Workflow et un e-catalogue fournisseur,
un outil de gestion des frais de dplacements.
Par ailleurs, des succs rapides seront mis en uvre sur la premire moiti de la priode :
lautomation de la gestion des chques allocataires pour le remboursement des crances, en gnralisant
loutil AMBRE,
lenrichissement de GSFF dune fonction export vers le Sid,
lintgration automatique des donnes bancaires quotidiennes reues de ltablissement financier.
Consolider la gouvernance interBranche de lapplication Grh
Les volutions du SIRH de la Branche sinscrivent dsormais dans le cadre dune gouvernance RH commune aux
Branches Famille, Maladie et Recouvrement. Cette gouvernance est pilote par un comit tripartite.
La consolidation de cette gouvernance sera un enjeu majeur pour russir construire une feuille de route
commune et priorise des volutions relatives lapplication Grh.
Dvelopper la couverture fonctionnelle des systmes dinformations RH
Lapplication interBranche Grh permet dassurer la paie des collaborateurs et un premier niveau de pilotage
des activits RH. Toutefois, les fonctionnalits de gestion des ressources humaines restent insuffisantes.
Aussi, la Branche souhaite dvelopper des fonctionnalits de :
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), en mettant en place une solution de
gestion des entretiens annuels dvaluation et une solution de gestion de la formation,

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gestion prvisionnelle des effectifs, en passant dune gestion prvisionnelle des effectifs annuelle une
gestion mensuelle,
pilotage des politiques RH.
Par ailleurs, la Branche initiera la consolidation des bases des organismes dans une base de donnes unique,
dans laquelle chaque caisse continuerait de disposer de ses accs propres et resterait propritaire de ses
donnes.
Faire voluer lurbanisation et la supervision technique des systmes dinformations RH
La Branche sest engage auprs de la Cour des comptes scuriser les systmes dinformation RH. Il sagira
notamment de :
mettre en place une supervision applicative et technique,
stabiliser le module indemnits journalires,
renforcer la scurisation des donnes informatiques, par la mise en place dun contrle automatique
empchant la suppression dun agent dj pay, la scurisation des rpertoires et sous-rpertoires de
donnes sensibles et lvolution de la politique de gestion des mots de passe
Optimiser le management des connaissances
Le rfrencement documentaire de la Branche se caractrisait, jusquen 2009 par une multiplicit et une
htrognit des bases documentaires. Des travaux ont t initis en 2009 autour de la mise en uvre du
Systme dinformation documentaire (Sidoc), ayant vocation, terme, centraliser lensemble des bases
documentaires de la Branche, rationaliser la production et diffuser les contenus sur lensemble des mdias
souhaits (intranet, extranet ou internet).
Ce projet sera poursuivi en faisant progressivement migrer lensemble des bases documentaires nationales
existantes sous Sidoc. Le primtre de Sidoc sera par ailleurs tendu de faon intgrer la gestion de la
documentation locale des caisses.
Des travaux seront aussi mens pour dvelopper lintranet afin de renforcer le partage dinformations et des
connaissances au sein des quipes de la branche et pour optimiser les bases de formation destination des
agents des caisses dans le cadre de la refonte des parcours de formation des agents et dappui aux mtiers.
Une tude pouvant aboutir au dploiement doutils collaboratifs bass sur des standards sera conduite afin de
favoriser la communication et un partage simple dinformations et de documents de travail entre les caisses.

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Projet
Objectifs
Actions
Rationalisation des
documents de
rfrence nationale
Ce projet se poursuivra
au-del de 2017
Poursuivre la migration des documents

de rfrence nationale et rationaliser
les bases documentaires dans Sidoc
Optimisation des bases

de formation
au-del de 2017
chances
T1 2013
T2 2014
Mettre disposition des agents des

bases de formation dusage plus
systmatis, et consolider les
environnements de formation
Notification du march TMA Sidoc

Mise en uvre du RDC sur le primtre
Cristal
Intgration d@doc RH dans Sidoc
Migration de Docgen dans Sidoc
Migration @doc MS dans Sidoc
Intgration de Docinfor dans Sidoc
Normalisation de la mise disposition des
environnements de formation
Consolidation des environnements de
formation Nims grs par le SIN
Dveloppement de la
documentation locale
au-del de 2017
Poursuivre au niveau local la

capitalisation des connaissances
ralise au niveau national et ce dans
un unique rfrentiel institutionnel
Dfinition dune doctrine nationale de

gestion documentaire au niveau local
Dclinaison oprationnelle de Sidoc au
niveau local
2014
Etude et dploiement
doutils collaboratifs
Ralisation une tude afin de rpondre

aux besoins de construire et de partage
des documents de travail avec le
rseau
Dploiement doutils du march selon
le rsultat de ltude pralable
Dvelopper des fonctionnalits de
gestion prvisionnelles des
comptences, de gestion
prvisionnelle des effectifs, de pilotage
des rmunrations, de gestion des
ressources
Dfinition dune doctrine nationale de

gestion documentaire pour des documents
non rglementaires
Dclinaison oprationnelle au niveau
national et local
2014
Mise en production de lapplicatif de

gestion des entretiens annuels dvaluation
Mise disposition de lapplicatif de gestion
de la formation
Passer dune gestion prvisionnelle des
effectifs annuelle une gestion mensuelle
Dvelopper des fonctionnalits de pilotage
des rmunrations
Livraison des donnes RH fiabilises
Mettre en place un outil de pilotage RH
2014
Dveloppement des
fonctionnalits du SIRH
2013
S2 2014
2015
2016
2013
2013
2015-2016
2015-2016
2016
2016
2016
Optimisation du
pilotage des politiques
RH
Mettre en place un outil de pilotage RH
Fin 2014
2016
Mise en place dune

base unique RH
au-del de 2017
Regrouper lensemble des bases des

organismes de la Branche dans une
base de donnes unique
Passage de Grh sous Progress V11

Ralisation technique de la Base unique RH
Mi 2014
2016
Scurisation de GRH
Stabiliser la structure technique de

loutil GRH
Renforcer la supervision applicative et
technique
Stabiliser le module indemnits
journalires
Renforcer la scurisation des donnes
Mettre en place une supervision applicative

Mettre en place une supervision technique
Centraliser au niveau national les revues
daccs aux utilitaires ou celles des
rfrentiels (accs aux utilitaires,
vrification des paramtrages locaux,
vrification du passage des interventions)
Stabiliser le module indemnits
journalires
- Intgrer dans le module la gestion des
affections longue dure et des temps
partiels thrapeutiques
- Mettre en place un rfrentiel des bonnes
pratiques dutilisation
Renforcer la scurisation des donnes
informatiques
- Implmenter un contrle automatique
empchant suppression dun agent dj
pay
- Scuriser les rpertoires et sousrpertoires de donnes sensibles
- Modifier la politique de gestion des mots
de passe
2016
Fin 2015
Fin 2014
Fin 2014
Fin 2014
Fin 2014
2015
2015
2015
2015

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Projet
volution de
larchitecture du SIRH
Dveloppement des
fonctionnalits
budgtaires, financires
et comptables
Optimisation et
scurisation des
changes avec MAGIC
Pilotage budgtaire
Objectifs
Actions
Faire voluer l'architecture technique

de GRH et de ses composants satellites
afin de moderniser loffre de service
Mettre en place des outils

dlaboration budgtaire, de gestion
des achats et de gestion des
immobilisations
Automatiser les changes

OMEGA/MAGIC et TIM/MAGIC en
mettant en place une plateforme de
centralisation des critures comptables
et des paiements
Dvelopper le pilotage budgtaire
travers le dveloppement de nouveaux
outils
Portail et intgration des composants

satellittes en nouvelles technologies :
- GPEC
- Infocentre
- Formation
- Portail RH
Gnralisation outil AMBRE (gestion
chques allocataires)
Fonction export GSFF
Dploiement BISE
Dploiement SAGA (Cnaf)
Dploiement d'une solution de gestion des
Frais de dplacements
Dploiement solution de gestion des achats
Solution de simulation de gestion
budgtaire
Mise en place de linterface Sias/Magic
Mise en place de linterface Cristal/Magic
pour lAMI (aide aux migrants)
Mise en uvre tableau de bord de suivi des

dlais de paiement (initialisation)
Dploiement outil de mise en forme des
extractions MAGIC
Dploiement outil dextraction des donnes
EDS au format Excel
Dploiement outil de suivi des lments
dossiers de clture chance sous
rserve de faisabilit fonctionnelle et
technique
chances
2016
Mi 2014
2016
2016
Fin 2013
Fin 2013
2015
S1 2015
2015
2017
2016
Fin 2015
2014
Mi 2013
2014
2014
2015

Page 36 / 65

5.4
Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI
La performance et lagilit du systme dinformation supposent une infrastructure urbanise, robuste et qui
intgre les volutions technologiques porteuses de valeur pour les mtiers, et une gestion des donnes
supporte par des rfrentiels nationaux.
La poursuite de la modernisation des infrastructures matrielles et logicielles et de larchitecture du systme
dinformation reste donc une ncessit, qui contribuera :
assurer la capacit de la Branche supporter des volutions fonctionnelles de manire simple et agile,
faciliter louverture du SI vers les partenaires,
scuriser le fonctionnement et dassurer la disponibilit des services,
amliorer la gestion, lexploitation et lutilisation des informations et des donnes de la Branche,
matriser ladministration et la supervision du systme dinformation,
optimiser les dpenses informatiques de maintenance et de production, et les cots dinvestissement et
de fonctionnement.
Poursuivre les travaux durbanisation du systme dinformation en appui notamment la dmarche CRM
Des lments de cartographie fonctionnelle et applicative ont t formaliss mais restent partiels. Aussi, la
Branche souhaite ddier des sources lurbanisation du systme dinformation charges :
de llaboration et de la maintenance dun modle de reprsentation global du SI (processus,
fonctionnelle, applicative, technique (dmarche C2A et CMDB)),
du pilotage des volutions de cette urbanisation en appui des projets SI.
Il sagira notamment durbaniser le systme dinformation de telle sorte quil permette loptimisation de la
gestion de la relation allocataire ( dmarche CRM ) incluant la mise de la stratgie cross-canal.
Promouvoir les architectures orientes service
Avec la multiplication des canaux de communication, la rutilisation des services offerts par les diffrents
Systmes dInformation, ou de manire gnrale la mise en uvre dune architecture oriente service, est un
enjeu crucial pour la Branche pour garantir lefficacit et lagilit densemble de son SI.
Aussi, des travaux ont t mens pour mettre en place une solution ESB permettant de favoriser la
rutilisabilit des composants informatiques et de professionnaliser les changes de donnes inter-applicatifs.
Ces travaux seront poursuivis sur la priode. Il sagira :
dtendre le primtre dutilisation de la solution ESB notamment pour les changes avec les partenaires,
de mettre en uvre un rfrentiel de services SOA afin den assurer une plus grande maitrise,
de favoriser la rutilisation des services existants dans le cadre des projets SI qui seront mens sur la
priode (services caf.fr sur mobile notamment).
Moderniser les infrastructures contribuant aux changes avec les partenaires
De nombreux dispositifs dchange ont t mis en place, afin de collecter auprs des partenaires des
informations quil nest plus ncessaire de demander aux allocataires, ou fin de contrle, mais aussi de
transmettre ces partenaires des donnes provenant de la Branche.
Le grand nombre dchanges nouveaux mettre en place obligent industrialiser ces travaux, en sappuyant
sur une modernisation des infrastructures permettant de gagner en agilit et en souplesse de mise en uvre.
La Branche prvoit ainsi de :
ddier davantage de ressources pour la ralisation des travaux relatifs aux changes partenaires,
raliser une cartographie des changes partenaires existants et den assurer le pilotage, en lien avec les
travaux relatifs au Dispositif de gestion des changes (DGE),
dvelopper une plateforme dchange partenaires facilitant la mise en place dchanges partenaires en
temps rel (webservices). Cette plateforme, initie ds 2013 travers les webservices avec les MDPH et
conseils gnraux, sera progressivement mise en place, en profitant notamment des fonctionnalits

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offertes par W-ESB. Cette plateforme sera interconnecte avec le Dispositif de gestion des changes de la
protection sociale opr par la CNAV. Les deux dispositifs ainsi coupls permettront de faciliter la mise en
uvre de services dchanges entre les organismes de la protection sociale et ceux des Collectivits
locales,
mettre en place une plateforme mutualise de type fabrique portail pour faciliter la mise en place
des services destination des partenaires. Le dispositif favorisera les interconnexions avec les portails des
diffrents partenaires et notamment le portail EOPPS ce qui permettra de faciliter la mise disposition du
patrimoine des services de la protection sociale un plus grand nombre de partenaires, notamment les
Collectivits,
systmatiser lusage dInterops et le recours au RNCPS pour les changes avec les partenaires de la sphre
sociale
Cette plateforme pourra aussi acclrer la mise en place de portails intranet au sein de la Branche. Loutil
de gestion de portail pourra ainsi tre utilis pour refondre le portail institutionnel de la branche et pour
harmoniser progressivement les diffrents outils de communication entre les caisses et le national. Des
fonctionnalits innovantes pourraient ainsi tre portes dans ce portail rnov (gestion personnalise de
contenu, forum, messagerie instantane, rseaux sociaux).
Renforcer la scurit du SI et optimiser la gestion des habilitations
La Branche a engag en 2006 une dmarche de renforcement de la scurit du systme dinformation, qui sest
traduite par la mise en place dun rseau de responsables et managers de la scurit du systme dinformation,
la mise en place dun rfrentiel de contrle interne et de bonnes pratiques (Tacite) et llaboration en 2008
dune premire politique de scurit du systme dinformation. Cette dmarche doit tre poursuivie et
amplifie.
Par ailleurs, le processus de gestion des habilitations (processus PS 43 , dfini en 2011) ne couvre pas
lensemble des activits de dfinition et de gestion des habilitations, qui reprsentent une charge de travail
considre par les caisses comme significative.
Aussi, la Branche prvoit :
de mettre en place une organisation ddie la dfinition des rgles et au pilotage de la scurit du
systme dinformation,
de faire voluer la politique de scurit du systme dinformation vers la norme Iso 27 001,
dlaborer un plan de scurit des projets afin de mieux intgrer les enjeux de scurit dans les projets,
de repenser la gestion des accs au systme dinformation par les informaticiens,
doptimiser le processus de gestion des habilitations, outiller la gestion du processus PS43 et faire voluer
en consquence les applications Habnims et Habtiers.
Optimiser la qualit et la fiabilit des donnes
Le grand nombre de donnes gres par la Branche ncessite den amliorer la gouvernance et la matrise
nationale et locale.
Cette politique se traduira par :
la dfinition et la mise en uvre dun schma durbanisation global des donnes (organismes propritaire,
cycle de vie de la donne, rgles darchivage, changes inter applicatifs (projet SSA)) cohrent avec le
nouveau rglement europen sur les data protection qui devrait paraitre fin 2013, dbut 2014,
la dfinition et la mise en uvre de rgles de Certification des donnes, quelles soient issues du systme
dinformation de la Branche ou de celui de ses partenaires,
lintgration du dictionnaire des donnes (D2i) dans Sidoc.
Assurer lvolution du Rfrentiel National des Bnficiaires (RNB), loptimisation de la gestion des tierset
tudier lopportunit dune base unique dossiers allocataires
Le rfrentiel national des bnficiaires (RNB), qui intgre les personnes physiques bnficiaires de prestations
individuelles, est synchronis de manire hebdomadaire avec Cristal, ce qui induit des dcalages prjudiciables

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ainsi que des charges de retraitement. Une volution du RNB sera donc mise en uvre pour permettre sa
synchronisation en temps rel avec Cristal.
La gestion des tiers est aujourdhui perfectible avec un modle de donnes non adapt aux besoins mtier et
une articulation complexe de Tiersi et du RNTPM. Cela entraine des difficults importantes de gestion
oprationnelle. Une tude autour de la refonte de la gestion des tiers sera ralise et en fonction des
conclusions de ltude, des volutions seront mises en uvre afin doptimiser la gestion des tiers.
Par ailleurs, les dossiers allocataires sont aujourdhui grs dans des bases de donnes propres chaque CAF
rendant notamment compliqu la mise en place de mutualisations et la gestion des mutations entre caisses.
Des tudes seront ainsi ralises pour tudier lopportunit et les impacts associs la mise en place :
dune base unique dossiers allocataires,
dun rfrentiel des paramtres et des barmes, qui constitue un pr-requis la mise en place dune base
unique dossiers allocataires.
Poursuivre la consolidation de la production informatique

La consolidation de la production informatique a t engage en initiant :
la centralisation au niveau des Certi des serveurs prsents en caisses,
la spcialisation fonctionnelle de la production des Certi (Nims, Progress).
Ces travaux de consolidation seront poursuivis travers :
laboutissement du projet Objectif zro serveur (OZS),
la poursuite de la consolidation des serveurs Nims, Progress, Notes, messagerie, acquisition, Ged, Tiersi,
la ralisation dune tude visant prciser lorganisation cible de la production informatique et du plan de
transformation associ.
La consolidation permettant une convergence des applications informatiques nationales sur un nombre limit
de plates-formes permettra de rduire le nombre de sites dexploitation informatique sur le territoire national.
Organiser la convergence des filires
Les environnements techniques de production des principales applications de la Branche sappuient sur deux
filires mainframe, ce qui induit des contraintes de dveloppement et des cots de maintenance significatifs.
Aussi, afin de rationaliser lenvironnement technique de la production informatique, la Branche souhaite
migrer vers une filire unique.
Moderniser les infrastructures de pilotage
La Branche sappuie aujourdhui sur de nombreux entrepts tant nationaux que locaux pour raliser ses
missions de pilotage. Dans une perspective de matrise des moyens techniques, humains et financiers, des
travaux pour rationaliser les infrastructures de pilotage ont t engags au travers :
de la mise en place dune structure unique pour la gestion des entrepts de donnes (ODS Sid),
des rflexions pour adapter larchitecture du Sid via lunification des entrepts locaux et nationaux.
dindustrialiser la production des tableaux de bord de pilotage et de faire voluer les restitutions afin de
faciliter llaboration de tableaux de bord au niveau des caisses,
de consolider les entrepts de donnes locaux,
dassurer la convergence des entrepts nationaux,
de mettre en place des outils permettant de complter ou adapter au niveau local loffre de restitution
des donnes du SID.

Page 39 / 65

Projet
Renforcement de la
scurit SI :
organisation,
gouvernance et
outillage
Organisation et
gouvernance de la
donne
Dfinition des rgles

darchivage et de
purge
Matrise des donnes

du SID
Consolidation des
rgles durbanisation
Optimisation de la
gestion des
habilitations
Consolidation de la
production
informatique
Objectifs
Actions
tendre lorganisation de la gouvernance

et du pilotage de la scurit (mise en
place dune MOA scurit et
consolidation du dpartement SSI)
Intgrer une dmarche scurit au sein
des projets
Refondre, unifier et rationaliser les
rgles et systmes daccs au SI
Finaliser la mise en place dune
organisation charge de la mise en
uvre et du suivi de la gouvernance des
donnes
Constituer le schma durbanisation des
donnes
Dfinir les rgles durbanisation des
donnes (cycle de vie)
Dfinir une doctrine de Certification et
dintgrit des donnes
Dfinir les rgles darchivage et de purge
des donnes applicatives, des PJ et des
bases de production
tudier les solutions techniques
darchivage
Amliorer et garantir la qualit des
donnes du SID
Optimiser lutilisation des donnes du
SID en assurant une communication
large des potentialits offertes
Dfinir et mettre en uvre les normes,
rgles et outils de pilotage de
lurbanisation du SI
Finaliser la formalisation MEGA des
diffrentes couches et processus SI
Dfinir les rgles darchitecture SOA
Construire loutillage associ
Dfinir le processus global de dfinition
et de gestion des habilitations
Faire voluer les applications
fonctionnelles et techniques
Poursuivre les travaux de consolidation
de la production au niveau national, et
les tendre aux applications Notes,
Progress, la Ged
Prciser la cible et construire une
trajectoire globale pour la production
informatique de la Branche
Mise en place dune

filire unique
Rationaliser lenvironnement technique

de la production informatique de la
Branche en migrant vers une filire
unique
Modernisation des
infrastructures de
pilotage
Industrialiser la production des tableaux

de bord de pilotage en faisant converger
les entrepts de donnes et en
normalisant la structure des tableaux de
restitution
chances
Mise en place de la MOA scurit et

consolidation dpartement SSI
Dploiement dmarche scurit au sein
des projets
Refonte, unification et rationalisation
des rgles et systmes daccs SI
2013
Dfinition du macro modle

durbanisation des donnes et du
dictionnaire global associ
Dfinition cycle de vie des donnes
Dfinition des principes de gouvernance
Dfinition doctrine de Certification
Dfinition des indicateurs de qualit de
la donne
S2 2013
Dfinition des rgles darchivage et de

purge des PJ & donnes
Appel doffre pour la solution technique
Dploiement de la solution technique
Dfinition des rgles de purge des bases
de production
Intgration de D2i dans Sidoc
Qualification de la donne dans Sidoc
(suite intgration du D2I dans Sidoc)
S2 2013
Finaliser la modlisation des processus

Finaliser les cartographies fonctionnelles
et applicatives
Finaliser la modlisation des flux (C2A)
Rfrentiel des services SOA
Fin 2015
Fin 2013
Installation de la MOA
Dfinition du processus global
Mise en uvre des volutions
techniques et fonctionnelles
tude pour prciser la cible et construire
la trajectoire
Consolidation Nims
Consolidation Progress
Consolidation Notes / Messagerie
OZS phase 1
OZS phase 2
tude refonte de la messagerie et
impacts associs (refonte AD)
Prparation du march
Dialogue comptitif
Portage CRISTAL/SDP
Portage applis CSN
Portage applis J2EE
Fusion des composants des TdB
volution des restitutions
Consolidation des entrepts locaux
Convergence des entrepts nationaux
Administration des entrepts de
donnes (mise en place ETL suite
tude)
T1 2013
2014
Fin 2016
S2 2013
2015
S2 2014
S2 2013
2015
S1 2014
Fin 2013
2015
S2 2013
2014
2015
S1 2014
2015
Fin 2013
S1 2014
S1 2014
S1 2014
Mi 2014
Fin 2015
Mi 2014
Mi 2013
T1 2014
Mi 2016
Fin 2016
Mi 2015
2017
2017
2016
Fin 2014
2015

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Projet
Objectifs
Actions
chances
tude sur la
modlisation et le
pilotage des
processus (BPM)
Outiller la gestion des processus de la

Branche
Approfondissement et tude
dopportunit de mise en uvre dun
prototype BPM
Dploiement prototype
Exprimentation en caisse (3 mois) et
bilan (2 mois)
Dialogue comptitif
Dploiement V1 de la PEP
2013
Mise en place de la
plateforme
dchange partenaire
Crer une interconnexion unique et

homogne avec les SI partenaires
Dveloppement de
lESB
Faire voluer la PEP en intgrant les

fonctionnalits et possibilits offertes
par W-ESB
Exprimentation ESB
Mise en place W-ESB
Migration de lexistant
2013
2015
2016
Mise en place dune

offre de portails
partenaires
multicanale
Mettre en place une plateforme

mutualise de type fabrique portail
pour faciliter la communication de
donnes auprs des partenaires
Dploiement du socle de loffre portail

Migration de cafpro sur loffre portail
partenaire
2014
2016
Utilisation de loffre
portail pour refonte
de lintranet
Etudier lopportunit dutiliser la

fabrique portail afin de proposer un
portail institutionnel rnov.
Etude pralable danalyse des besoins et

dadquation des outils de portail
Exprimentation sur un primtre
restreint
Dploiement selon le bilan de
lexprimentation
2014
S1 2015
S2 2015
2015 - 2016
2013
2014
2015
Pilotage et matrise
des changes
partenaires (interops,
recours au RNCPS,
Sentinel)
Constituer un rfrentiel exhaustif des

flux avec les partenaires
Systmatiser lusage dInterops
Organiser un dispositif dappui aux
partenaires
Dploiement de Sentinel (outil de suivi

des changes)
Inventaire des besoins de pilotage des
changes partenaires
Processus de priorisation des changes
2013-2014
volution et
dveloppement de
rfrentiels
Professionnaliser lusage du rfrentiel

Optimiser la gestion des
immatriculations et faciliter
lidentification des allocataires (NIR ou
un numro allocataire)
Refondre la gestion des Tiers
Etudier la mise en place dune base
logement conjointe
Prparer larchitecture et lurbanisation
du SI dans une logique nationale et dans
la perspective de la dmarche CRM
Assurer la relation client une
dimension nationale
Dploiement RNB V1.C sur MDM

Migration des bnficiaires dans le RNB
V1.C
Refonte de loutil de gestion des tiers
Etude de la mise en place dune base
logement conjointe
Fin 2015
Fin 2016
tude urbanisation du Crm dans le SI &

dfinition de scnarios
Mise en uvre des scnarios
d'urbanisation fonctionnels et
techniques
Fin 2014
Etude sur la mise en

place dune base
unique dossiers
allocataires
Etudier lopportunit doptimiser la

gestion des dossiers allocataires via leur
centralisation dans une base unique
Etude dopportunit portant sur la

refonte de lidentification, la
transposition des bases
2016-2017
Etude sur un
rfrentiel des
paramtres et des
barmes
Etudier lopportunit de crer un

rfrentiel national centralis qui intgre
les paramtres et barmes tant
nationaux que locaux afin de rationaliser,
dhomogniser et de professionnaliser
leur gestion
Etude dopportunit sur la consolidation

des barmes
Etude dopportunit sur la consolidation
des paramtres
2016
Prparation et
systmatisation de
larchitecture
urbanise du SI dans
une logique CRM
2014
2014
2017
2017
2017
2017

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5.5
Axe 5 : optimiser lorganisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI
Compte tenu des exigences cres par le positionnement stratgique du SI, afin de mieux rpondre aux
attentes des mtiers et des agents SI et afin de gagner en efficacit et productivit, la fonction SI doit faire
voluer son organisation, sa gouvernance et ses modalits de pilotage. Ces volutions doivent permettre :
de garantir lefficacit et lefficience de la fonction SI,
de rallouer des ressources humaines et financires vers les activits projet,
de faire voluer et renforcer les comptences des quipes SI,
de professionnaliser le pilotage de la qualit de service, des projets, du plan projet et du suivi budgtaire,
de renforcer la gouvernance du systme dinformation notamment pour traiter des remontes DQI et de
dfinir des circuits simplifis de prise de dcision.
Poursuivre lvolution de lorganisation de la DSI et lvolution des comptences des quipes SI dans une
perspective daccroissement de la capacit faire de nouveaux projets
Lorganisation SI de la Branche repose sur diffrentes structures : 6 Cnedi et 8 Certi avec un pilotage
densemble assur par la DSI CNAF. Or, la dispersion gographique et la dispersion institutionnelle entrainent :
une complexit dans la ralisation des missions SI,
un pilotage de la fonction SI complexe,
une gouvernance clate, pas clairement identifie.
Ainsi, la Branche souhaite faire voluer cette organisation pour :
amliorer le management stratgique du SI en dveloppant des procdures, tableaux de bord et
indicateurs pour clairer la dcision, en amliorant la gestion des risques, et en optimisant la gouvernance
et les relations avec les MOA,
accrotre la capacit de dveloppement en renforant les effectifs mobiliss sur le processus de
fabrication et en dveloppant les comptences adquates, notamment les expertises, en dveloppant des
comptences dans les technologies ltat de lart et en amliorant le pilotage des prestataires extrieurs,
renforcer la qualit, la fiabilit, la disponibilit et la performance de la production informatique de la
DSI en industrialisant la production de la branche dans une dimension nationale, en favorisant la cration
de synergies et en normalisant et professionnalisant les processus,
dvelopper et amliorer loffre de service grce un portage plus fort des matrises douvrage dans la
dfinition des besoins, la recette des applications et le processus de support, la contractualisation des
services du SI et grce au dveloppement dun processus damlioration continue aussi bien fonctionnel
que technique,
permettre le bon fonctionnement du SI, grce au partage de bonnes pratiques, lapplication homogne
des politiques et standards, notamment celles relatives la scurit, et au dveloppement dune politique
RH et GPEC au service des besoins de lorganisation.
En cible, le modle dorganisation de la DSI de la Branche reposera sur 8 structures :
constitues en rapprochant Certi et Cnedi. Ces structures auront un statut juridique comparable celui
des Certi avec une association troite de la CNAF dans leur pilotage. Des contrats pluriannuels de gestion
pourront notamment tre signs entre la CNAF et ses structures,
spcialises par domaines fonctionnels ou techniques tant pour les activits lies la mise en uvre de
projets que pour les activits de production,
responsabiliss sur chacun des domaines fonctionnel ou technique.
Lorganisation cible de la DSI de la CNAF sarticulera autour de 7 macro fonctions reprsentes selon le schma
ci-dessous :

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6
Pilotage du SI
Architecture et
urbanisation
Stratgie SI
Politique RH
Communication
Etude et dveloppement des

projets fonctionnels
Prestations
individuelles
Aides collectives
Pilotage du
portefeuille de
projets
Qualit de
service
Intgration / Validation /
Recettes
Gestion de bout en bout des applications (projet et

MCO) des domaines fonctionnels (tude,
conception, dveloppement, tests unitaires et
intgration locale, AMOA)
Flux de
production
Scurit
Normes et
processus
Production
administration des applications relatives aux
domaines, planification et ordonnancement des
travaux, gestion des changements, supervision
oprationnelle, )
Ralisation et Coordination des activits

dintgration, de validation et de
coordination des recettes
Pilotage
Centre de production Cur de

mtier
Gestion des environnements dintgration,

de validation et de recettes
GRH
Budget et
finance
Activits de production (exploitation et
Activits dintgration, de validation et de

coordination des recettes
Portail,
Relations Echanges
Allocaet
taires
Habilitations
Achats et
gestion des
fournisseurs
Centre de production Relation

allocataires et changes
Gestion budg. et
compt.
Mngt des
connaissances
Centre de production Support

Services CAF
Rferentiels
Ouils de gestion SI
Etude et dveloppement des projets techniques et expertises techniques transverses
Mise en uvre des projets et MCO des

solutions techniques
Mise disposition dexpertises techniques
pour les projets fonctionnels et techniques
Poste de travail
Sauvegarde,
Stockage,
Archivage
Communication
unifie et
messagerie
Systmes
Annuaires
Rseaux
Scurit des accs et

Technologie dchange
Comprend
galement les
activits de
production
Lgende :
Infrastructure et services
applicatifs
Base de donnes
Support Utilisateurs et relation de service

Support Utilisateurs Support Utilisateurs
N0
N1
Support utilisateur fonctionnel et technique, suivi de la

relation de service et suivi de linformatique locale
7
Management stratgique et oprationnel de la structure,
gestion des ressources humaines et gestion administrative
Gestion de la structure
Management
stratgique
Support Utilisateurs
Suivi de
Suivi des conventions
N2
linformatique locale
de service
Mise en uvre des

politiques de Pilotage du SI
Gestion
administrative
Gestion des
instances locales
Le plan de transformation de lorganisation de la DSI fera voluer chacune de ces macro-fonctions :

Macro-fonction
Principes dorganisation et principales volutions
Etude et
dveloppement
des projets
fonctionnels
Une organisation selon une logique fonctionnelle

(prestations individuelles, action sociale) avec une
volution de lorganisation par domaine fonctionnel :
- une spcialisation et une responsabilisation des
structures sur les diffrents domaines
fonctionnels,
- un nombre restreint de structures intervenant
sur un mme domaine fonctionnel.
Intgration,
validation et
recettes
Une poursuite de la centralisation des activits

dintgration et de validation et des efforts de
concentration des recettes mtiers
La mise en place dun pilotage commun aux trois
dimensions : intgration, validation et recettes
La mise en place dune organisation ddie pour la
gestion des environnements dintgration, de
validation et de recettes
Une concentration des activits de production
informatique sur un nombre restreint de sites (avec
pendant la phase de transition une contribution aux
activits de production dautres structures)
Une organisation de la production selon une logique
mtier
Une concentration des nouvelles infrastructures
terme sur un datacenter unique et un PRA distant
(interne ou externe)
Une organisation des projets et expertises techniques
par grandes dimensions techniques
Une mutualisation des expertises techniques en
appui des projets fonctionnels et techniques et de la
production
Production
Etude et
dveloppement
des projets
techniques et
expertises
techniques
transverses
Avantages recherchs
Une plus grande lisibilit de lorganisation avec une
affectation unique des applications et des projets du
SDSI aux domaines fonctionnels cibles
Une plus grande qualit dchanges avec les mtiers via
une claire identification des points dentre de la DSI
Une optimisation des quipes et des comptences par
le biais de la spcialisation des structures, ainsi quune
plus grande visibilit et un meilleur pilotage des actions
transverses par le biais de la structure responsable
Une plus grande qualit des produits livrs grce une
industrialisation des processus dintgration, de
validation et de recettes et une ralisation des tests de
bout en bout
Une meilleure articulation et un meilleur pilotage de
ces activits
Une meilleure matrise des outils et des
environnements les supportant
Une plus grande lisibilit de lorganisation de la
production permettant des interactions plus simples
avec les domaines fonctionnels
Une plus grande efficience de la production
informatique en favorisant la cration de synergies
Une spcialisation des ressources permettant des gains
defficience et donc de dgager de la marge de
manuvre pour la ralisation des projets
Un renforcement de la capacit mener des projets
techniques de qualit
Des quipes ddies, vritables ples de comptences,
destination des projets fonctionnels, des projets
techniques et de la production
Une plus grande cohrence densemble dans la gestion
des architectures et infrastructures de la DSI

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Macro-fonction
Principes dorganisation et principales volutions
Support
utilisateurs et
relation de
service
Une rationalisation des activits de Support de niveau 1

en capitalisant, entre autres, sur le dploiement de
Saxo et une meilleure intgration des informaticiens de
caisses dans la gestion des incidents
Une relation de service avec les CAF gre au niveau de
chaque structure
Une spcialisation du support de niveau 2 par domaine
fonctionnel et technique
Le dveloppement des mtiers de suivi de
linformatique locale et de relation de service
La dfinition des politiques SI par la CNAF DSI avec soit
- Des collaborateurs qui lui sont
hirarchiquement rattachs
- Des collaborateurs des structures mis
disposition
En mode projet, le missionnement de certains
collaborateurs pour approfondir certaines thmatiques
spcifiques (ex. Orchestra, )
Une mise en uvre oprationnelle des politiques par
les structures
Un maintien des activits de gestion de la structure au
niveau de chacune des structures
La volont dinscrire la DSI dans le cadre des
mutualisations portes par la CNAF (mise en place du
SNGP, mutualisation des achats)
Pilotage du SI
Gestion de la
structure
Avantages recherchs
Une plus grande lisibilit et efficacit dans le circuit
de traitement des incidents, en professionnalisant
chacune des tapes de la chane permettant de
dgager des marges de manuvre pour raliser des
projets
Un meilleur accompagnement des caisses au travers
dune meilleure relation de service et un meilleur
suivi des engagements
Un meilleur pilotage des activits SI

Des politiques clairement dfinies sur chacune des
dimensions, implmenter par les structures
Une mutualisation des fonctions administratives

Une rationalisation des activits de gestion de la
structure
Lvolution de lorganisation permettra de redployer une partie des ressources vers des activits de mise en
uvre projets. La mobilit fonctionnelle induite par cette rorganisation sera accompagne, dans le cadre
dune dmarche de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, par la mise en place dun plan de
monte en comptences. Pour mener bien la rorganisation SI de la Branche, le plan de transformation et la
stratgie de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences seront prciss en 2013, pour tre mis en
uvre sur la priode.
Accrotre la qualit du service SI propos au rseau et en assurer le pilotage
Les engagements en termes de qualit de service de la DSI vis--vis du rseau (et leur dclinaison entre les
structures rgionales et les caisses) sont formaliss au sein dengagements de service. Ces engagements sont
mis en uvre et suivi de manire htrogne. Des travaux de refonte de ces engagements et des modalits de
pilotage associs ont t raliss afin dassurer un pilotage homogne du service SI rendu aux caisses.
Par ailleurs, il nexiste par aujourdhui de rgles communes pour le pilotage et le financement des missions
nationales SI.
Sur la priode, il sagira donc :
de poursuivre ces travaux et accompagner la rdaction, la mise en place et le pilotage des engagements
de service au niveau national et au niveau local,
dhomogniser le pilotage et les financements des missions nationales.
Amliorer le fonctionnement en mode projet, le pilotage transverse des projets et dployer des mthodes de
travail optimisant la qualit des produits et services SI
La qualit des SI dvelopps par la Branche restent aujourdhui perfectibles. Plusieurs axes de travail ont t
identifis pour accrotre la qualit des dveloppements SI et pour optimiser le mode projet :
loptimisation du pilotage des projets SI : le projet Orchestra doit permettre de renforcer le pilotage des
projets et crer une vision transverse MOA / DSI des travaux relatifs aux Systmes dInformation,
la professionnalisation des MOA : des travaux de formation et de monte en comptences des MOA ont
t mens sur la prcdente COG afin de renforcer leur positionnement et de prciser leurs rles et
missions,
le renforcement de lanalyse de la valeur afin dassurer un meilleur cadrage des programmes et projets
engager : il devient dsormais incontournable destimer les cots et gains de tout projet majeur avant de
lengager pour sassurer de la pertinence des choix oprs et valoriser les atouts de ces choix,

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loptimisation des recettes utilisateurs.
dassurer le dploiement de lapplication Orchestra et des bonnes pratiques associes et dassurer la
monte en comptences des quipes,
de renforcer le bureau projet national, qui assurera la coordination et le pilotage densemble du SDSI et
de sa dclinaison annuelle,
de dfinir et mettre en uvre un dispositif dlaboration et de suivi de plan projet,
de poursuivre la professionnalisation des MOA au travers de la poursuite des formations, la dfinition et le
dploiement de mthodologies destination des MOA (expression des besoins, suivi des risques, suivi des
charges MOA),
de dfinir et mettre en uvre une mthode danalyse de la valeur - en dpassant les logiques propres
chacune des matrises douvrage - pouvant tre utilise pour des notes dopportunit de dimension
stratgique, pour des arbitrages davant projet ou pour des arbitrages de premier niveau des leviers
doptimisation SI issus de la dmarche qualit intgre,
dassurer un meilleur pilotage des recettes utilisateurs.
Professionnaliser les activits de pilotage budgtaire de la fonction SI
Le pilotage des budgets de la DSI notamment pour llaboration dune vision consolide des budgets et des
dpenses - est rendu complexe par labsence de structure budgtaire commune partage et utilise par les
diffrentes structures rgionales et locales et par labsence dun outillage fiable associ.
Sur la priode venir, il sagira :
doutiller le suivi budgtaire afin dhomogniser les pratiques du rseau et de faciliter la consolidation et
le suivi national du budget,
de redfinir le processus dlaboration budgtaire dans une perspective de dialogue de gestion,
de mettre en place une comptabilit analytique pour lanalyse des dpenses SI,
de mettre en place un outillage robuste pour la gestion budgtaire et la comptabilit analytique SI.
Clarifier la gouvernance de la fonction SI et ses circuits de dcision pour assurer leur fiabilit et leur
transparence
La gouvernance du systme dinformation de la Branche a t optimise au cours de la priode 2009-2012 :
des instances de gouvernance transverses ont t mises en place afin damliorer la prise de dcision : le
CODIR SI assure le pilotage densemble des projets SI et les comits mtier assurent le suivi oprationnel
des projets SI,
la coopration est plus efficiente avec la MOA grce lidentification, au renforcement et la
professionnalisation des ressources MOA (usage doutils communs, formation),
la coordination a t renforce entre la DSI et la DES pour instruire les conflits de priorit.
Cette dmarche de clarification de la gouvernance SI et de ses circuits de dcision devra tre poursuivie sur
la priode 2013-2017. Il sagira notamment de :
mettre en adquation le primtre des instances de gouvernance avec le plan daction institutionnel (PAI),
le SDSI 2013-2017 et la nouvelle organisation SI,
professionnaliser davantage la prise de dcision et la prparation des instances, en dveloppant
notamment lanalyse de la valeur des projets,
dfinir et mettre en place les circuits dinstruction et de priorisation des remontes issues du rseau dans
le cadre de la Dmarche Qualit Intgre.
Loptimisation de la gouvernance se concrtisera travers :
la mise en place dinstances de pilotage transverses ncessaires au suivi du plan projet du SDSI 20132017, en miroir du plan daction institutionnel 2013-2017,

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la poursuite de la professionnalisation des instances de coordination entre la MOA et la DSI. Il sagira :
-
dtudier lopportunit de revoir le primtre des comits mtier,
de dfinir les principes de gouvernance autour des boucles de qualit,
dtudier lopportunit de mettre en place une instance transverse CODIR/comit mtier qui
prparerait et objectiverait les lments darbitrage soumettre au CODIR SI,
de mettre en place des instances de pilotage de la qualit de service ;
le renforcement de la gouvernance interne la DSI. Il sagira :

-
dtudier lopportunit de mettre en place un pilotage par activit plus que par structure,
de mettre en place le cadre de gouvernance de lencadrement des dveloppements locaux,
dtudier la possibilit dimpliquer la production plus en amont du cycle de vie projet.
Dfinir et mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs et un cadre pour la ralisation des
dveloppements locaux
Les caisses sont linitiative de dveloppements locaux dont la ralisation et la diffusion au sein du rseau ne
sont ni pilots et ni coordonns lchelle nationale. Labsence de normes de dveloppement communes rend
complique lintgration de ces solutions au SI global de la Branche.
Sur la priode venir, il sagira de :
dfinir et mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs et un cadre pour la ralisation des
dveloppements locaux afin de valoriser lchelle nationale les dveloppements raliss au sein du
rseau,
dfinir et mettre en place les rgles et modalits de participation des informaticiens des caisses la
ralisation de projets SI nationaux.
Les domaines qui feront appel des dveloppements locaux raliss par les informaticiens des caisses seront
er
identifis dans le cadre dune dmarche de travail engage au cours du 1 semestre 2013. Il pourra sagir par
exemple de contributions aux projets relatifs au pilotage de la performance, aux changes avec les partenaires
ainsi quau domaine financier, budgtaire et comptable.
Assurer le dploiement des solutions Saxo et Tour de Contrle
Des travaux ont t engags pour :
remplacer la solution de suivi des anomalies et de manire gnrale pour outiller les processus ISO 20 000
au travers de la mise en place de la solution Saxo,
assurer le suivi oprationnel du Systme dInformation au travers de la mise en place de la Tour de
Contrle.
Sur la priode venir, il sagira :
de poursuivre les travaux relatifs Saxo et la Tour de contrle,
dadapter et denrichir les fonctionnalits de ces outils pour mieux rpondre aux besoins des utilisateurs,
dassurer leur dploiement et leur gnralisation.

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Projet
Objectifs
Actions
chances
volution de
lorganisation de la
fonction SI
Renforcer les capacits de ralisation de

projets
Accrotre la qualit du service SI au
rseau
Accrotre les capacits de pilotage des
activits SI
Plan de transformation de lorganisation

de la Branche
Mise en place de la nouvelle organisation
volution des
comptences SI
Accompagner la formation des

ressources en cohrence avec les
ambitions de la Branche
Accompagnement RH du plan de
transformation de la DSI
Optimisation de la
gouvernance du SI
Adapter la gouvernance aux ambitions

du SDSI
Mettre en place des dispositifs de
gouvernance clairs
Clarifier les circuits de dcision
Dfinition des volutions de

gouvernance de la fonction SI
Mise en place et accompagnement de la
nouvelle gouvernance
Dfinition et gnralisation des
mthodologies partages pour les
recettes utilisateur
Dfinition des principes dencadrement
et de valorisation des dveloppements
locaux
Installation des dispositifs
dencadrement et de valorisation des
dveloppements locaux
Dfinition des rgles et modalits de
participation des informaticiens des
caisses aux projets SI nationaux et
installation de ces rgles
Finalisation du contrat cadre
Homognisation du pilotage des
missions nationales
Signature des conventions de service
2013
Dploiement dOrchestra
Renforcement du bureau projet national
Mise en uvre dispositif plan projet
2013
2014
S2 2014
Exprimentation dialogue de gestion

Outillage budgtaire SI
Comptabilit analytique SI
S1 2014
S1 2015
Fin 2015
Dploiement de Saxo dans les Caf

Bascule Bugs/Saxo
Dbut 2013
S2 2013
Encadrement des
dveloppements
locaux
Renforcement du
pilotage de la qualit
de service
Pilotage des projets

et plan projet SI
Pilotage budgtaire
et comptabilit
analytique SI
Dploiement de
lapplication Saxo
Mettre en place un cadre pour la

ralisation des dveloppements locaux
et les valoriser
Dfinir les rgles et modalits de
participation des informaticiens des
caisses aux projets SI nationaux
Dfinir les principes de gouvernance et

de suivi des conventions de service
Approfondir les indicateurs de suivi
(performance et capacit fournir le
service)
Optimiser le pilotage des missions
nationales caf et des autres structures
Renforcer les capacits de pilotage et de
suivi des projets (outils, mthodologies,
chefferie de projet)
Mettre en uvre un plan projet,
dclinant et actualisant sur une base
annuelle le SDSI
Homogniser le suivi et faciliter la
consolidation des lments budgtaires
remonts par le rseau
Refondre le processus dlaboration
budgtaire (dialogue de gestion)
Mettre en place une comptabilit
analytique pour les dpenses SI
Accompagner la mise en place des
processus ISO 20 000 au sein du rseau
Refondre le suivi des bugs
2013
2013 2017
(avec des
paliers
intermdiair
es)
2013 2017
S1 2014
2014
2013
Fin 2013
S1 2014
2013
S2 2013
S1 2014
Mise en place de la
Tour de contrle
Capitaliser sur les travaux de la Tour de

contrle pour optimiser le suivi et le
pilotage du SI
Mise en place tableau de bord tour de

contrle
Tour de contrle enrichie
Mi 2013
laboration de
Tableaux de Bord SI
(DSI, GPEC)
Dvelopper des tableaux de bords (et

indicateurs associs) nationaux,
rgionaux et locaux permettant le suivi
de la qualit de service, les projets, le
budget et les dpenses
Exprimentation tableaux de bord DSI et

GPEC (exprimentation)
Dfinition des modalits dalimentation
des TdB
2014
Fin 2015
2013

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6
Le calendrier de mise en uvre des projets du SDSI 2013-2017

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7
Les enjeux et priorits des activits rcurrentes de la DSI sur 2013-2017
La priode 2013-2017 devra permettre de consolider les activits rcurrentes de la DSI.

Renforcer la qualit, la fiabilit, la disponibilit et la performance de la production informatique
Le mtier de la production informatique consiste mettre en uvre lensemble des applications et solutions SI
(serveurs, rseaux, tlphonie) rpondent aux besoins des utilisateurs avec le niveau de service attendu. Ce
mtier se dcline en cinq dimensions :
la planification et lordonnancement des travaux,
la gestion des mises en production et des changements,
la supervision oprationnelle et la gestion des incidents,
ladministration des infrastructures techniques (systmes, rseaux, baies de disques ),
la gestion du stockage (scurit, intgrit des donnes).
En lien avec les travaux de rorganisation et en cohrence avec le projet de consolidation de la production
informatique (projet 11.1), la production informatique de la branche devra relever un double dfi :
homogniser et industrialiser les pratiques et les processus de la production informatique,
assurer lvolution des comptences des quipes en cohrence.
Dvelopper et amliorer la relation de service avec les caisses
Le mtier de la relation de service consiste accompagner lutilisation des solutions informatiques dans le
cadre dvolutions de ces dernires, en cas danomalies ou en cas de difficults dutilisation rencontres par les
utilisateurs.
Sur la priode, il sagira dassurer la professionnalisation des activits de support utilisateur traditionnelles
et de dvelopper la relation de service en assurant :
une meilleure intgration des informaticiens de caisses et des PRM dans le dispositif de la relation de
service,
linstallation dun pilotage de la qualit de service SI au travers de la mise en place de conventions (projet
13.1),
le suivi de linformatique locale (projet 12.4),
la gnralisation de lapplication Saxo (projet 13.4).
Amliorer le management oprationnel et stratgique du SI et son pilotage
Le pilotage du SI vise garantir que le SI rponde aux besoins et enjeux des mtiers et des utilisateurs tout en
assurant la gestion et loptimisation des ressources pour le faire. Les principales activits couvertes par le
pilotage du SI portent sur :
llaboration de la stratgie SI,
le pilotage de lurbanisation du SI,
la dfinition des politiques RH,
le pilotage du portefeuille de projets,
la gestion des achats et des fournisseurs,
la gestion budgtaire et financire,
llaboration des politiques et rgles de scurit,
le suivi de la qualit de service,
llaboration de la communication,
la dfinition des normes et des processus.
Sur la priode, il sagira de dvelopper, renforcer et outiller ces activits de pilotage tout en industrialisant la
mise en uvre oprationnelle des politiques, orientations et principes dfinis.

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8
8.1
Les charges du SDSI et ressources pour mettre en uvre le SDSI 2013-2017

Les charges de mise en uvre du SDSI 2013-2017
Suite aux travaux de priorisation, les charges estimatives pour mener les nouveaux projets du SDSI slvent
325 950 jours homme sur 5 ans (soit prs de 340 ETP/an). Outre les projets inscrits au Schma Directeur SI,
cette charge inclut la prise en compte dvolutions rglementaires majeures, les volutions induites par les
remontes DQI et un reste faire du SDSI 2009-2012.
A la charge induite par les nouveaux projets sajoute une charge rcurrente de 702 ETP /an soit une charge
totale qui slve 1042 ETP/an pour raliser le schma directeur 2013-2017.
CHARGE TOTALE
Charge des
Charge
nouveaux projets rcurrente (ETP /
(ETP / an)
an)
CYCLE DE VIE DES APPLICATIONS
249
213
462
66
171
237
118
118
25
56
81
144
144
340
702
1 042
325 950
674 036
999 986
PRODUCTION ET PROJETS TECHNIQUES

SUPPORT UTILISATEURS ET RELATION DE
SERVICE
PILOTAGE SI
MANAGEMENT ET FONCTIONS ADMINISTRATIVE
Total (ETP / an)
TOTAL (JH COG - 5 ans)
Charge totale
(ETP / an)
Synthse des charges du SDSI 2013-2017

8.2
Un portage de la charge assure par les quipes internes et les ressources externes de la DSI
Les charges de mise en uvre du SDSI 2013-2017 seront portes par un recours :
aux ressources internes de la DSI, hauteur de 877 ETP/an en moyenne,
des prestations externes permettant de couvrir 154 ETP/an en moyenne, correspondant un montant
total de 133,6 millions deuros,
un recours des informaticiens de Caf pour contribuer aux dveloppements des nouveaux projets,
hauteur de 10 ETP/an en moyenne.

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Ressources
internes (ETP)
COUVERTURE DE LA CHARGE (ETP)

Prestations
Prestations Informaticiens
externes externes ()
des caisses
(ETP)
(ETP)
Total (ETP)
CYCLE DE VIE DES APPLICATIONS
341
112
94 211 260
10
463
PRODUCTION ET PROJETS TECHNIQUES
206
31
29 269 195
237
SUPPORT UTILISATEURS ET RELATION DE

SERVICE
118
118
69
11
10 109 675
MANAGEMENT ET FONCTIONS ADMINISTRATIVE
144
144
Total (ETP / an)
877
154
133 590 130
10
1 042
842 294
148 224
N/A
9 600
1 000 118
PILOTAGE SI
TOTAL (JH COG - 5 ans)
80
Synthse des ressources mobilises pour mener le SDSI 2013-2017

La couverture de la charge induite par le schma directeur 2013-2017 ncessite de renforcer les capacits
internes de ralisation de projets. Lorganisation cible projete pour 2017 permettra de renforcer les capacits
consacres au cycle de vie des applications (nouveaux projets et rcurrent), en contrepartie dune diminution
des effectifs consacrs la production, au support utilisateur et aux fonctions administratives. Cela sera rendu
possible par le projet de rorganisation et dvolution des comptences de la DSI.
8.3
Le PEI 2013-2017
En complment des prestations externes pour assurer le portage de la charge du SDSI 2013-2017, le PEI 20132017 permettra de financer :
Les investissements matriels (poste de travail, serveurs)
Les investissements logiciels
Les redevances matrielles et logicielles
La maintenance et le support des quipements informatiques,
Les services proposs par le SI (notamment la tlphonie et le rseau)
Si le plan dquipement informatique 2013-2017 doit permettre de renforcer la capacit de dveloppement sur
des projets mtiers il doit galement assurer le maintien en conditions oprationnelles garant du service
attendu par les allocataires et le rseau. Une ouverture de service sept jour sur sept et 24 heures sur 24
devient pour certains services une obligation.
Afin de permettre de rpondre ces objectifs et dans une volont de recherche dconomie, la rpartition des
dpenses sur les 5 annes nest pas linaire. Il est ainsi prvu sur les 3 premires annes, avec un budget
autour de 100 millions deuros, la poursuite des projets dvolutions structurelles (notamment sur le projet de
filire unique et de ged-acquisition ) pour aboutir sur les 2 dernires annes une prvision autour de 75
millions deuros du fait dune forte baisse des couts de fonctionnement .
Pour permettre un suivi plus lisible et align sur les enjeux mtiers, la nomenclature budgtaire du plan
informatique est dcoupe en 6 catgories et le tableau ci aprs en prsente la rpartition par catgorie et par
anne.

Page 54 / 65

en M
2013
2014
2015
2016
2017
Total COG
2013-2017
Rpartition
Projets mtiers
30,06
29,66
28,99
30,54
34,66
153,92
32,22%
Chantiers techniques
2,23
11,31
10,63
5,48
3,22
32,87
6,88%
Infrastructures locales
Architectures et
infrastructures socles
Gestion des immeubles
4,52
4,49
2,93
2,94
2,94
17,83
3,73%
60,68
59,40
54,91
40,15
27,90
243,04
50,87%
1,56
1,45
1,40
1,40
1,40
7,21
1,51%
Pilotage stratgique du SI
4,59
2,60
1,35
2,40
1,95
12,89
2,70%
Gip Mds
1,73
1,98
2,03
2,26
2,00
10,00
2,09%
Total
105,37
110,89
102,24
85,18
74,07
477,75
100%
Projets mtiers : sont regroups dans ce poste, lensemble des dpenses dtudes de prestations de service,
ainsi que les logiciels mtier ddies contribuant au dveloppement et la maintenance du SI.
Le budget de 153, 9 millions deuros reprsentant plus de 30 % du PEI permettra notamment de financer
Les cots de gestion de la rponse allocataires (qui devrait baisser partir de 2015) ainsi que le
dveloppement des outils de gestion de la relation allocataire ;
La maintenance et les volutions de Cristal ;
Le projet OMEGA et la maintenance de SIAS ;
Le dveloppement de portails plus ergonomiques, plus performants et plus volutifs aussi bien pour
lintranet que pour linternet ou les portails partenaires ;
La fin du dploiement de la solution de numrisation des documents ainsi que le dveloppement du
projet de gestion lectronique de documents ;
Le poste pilotage porte les dveloppements prvus sur le SID pour le pilotage de la performance et laide
aux politiques publiques ainsi que la redevance du logiciel SAS ;
Les crdits inscrits sur les fonctions support permettront de poursuivre le dveloppement du SIRH
interbranche, de la prparation budgtaire et de la gestion des achats ;
Chantiers techniques : sont regroups dans ce poste, les projets techniques majeurs du SDSI notamment la
convergence vers une filire unique et la consolidation des infrastructures.
Cette sparation des projets techniques de la gestion des infrastructures permet de mettre en vidence les
points sur lesquels sont ports les efforts de la DSI. Sils sont facteurs de dpenses dans leurs mises en uvre
ils permettent de rationaliser les dpenses de fonctionnement du SI.
Le poste Infrastructures locales qui permet de financer lquipement informatique des caf notamment les UC
et les crans baisse lgrement en raison dun talement dans le temps des renouvellements des matriels sur
5 ans au lieu de 4 ans sur la prcdente COG. Il intgre en dbut de priode la fin du renouvellement de
lensemble du parc des crans.
Architectures et infrastructures : ce poste permet de financer le maintien en conditions oprationnelles du SI
dun point de vue matriel et logiciel. Sil reprsente plus de 55 % des dpenses sur les premires annes, il
devrait horizon 2017 baisser fortement et ne plus constituer que 38 % du PEI sur la dernire anne.
Cette volution structurelle est principalement lie lhypothse du dploiement des nouveaux
environnements pour Cristal/ SDP ds mi 2016 (projet filire unique). Lautre poste en forte volution entre le
dbut et la fin de la COG concerne la fin du dploiement de la nouvelle solution de tlphonie administrative
sur les 2 premires annes de la COG.

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7 0,00
Divers
6 0,00
3,716
Rseau
Production mainframe
5 0,00
1 1,625
Pra et scurit
Tlphonie administrative
Serrveurs - stockage
4 0,00
3 0,00
2 7,629
4,350
2 0,00
1 0,825
6,013
1 0,00
2,317
7,264
6,431
1,500
2,473
4,434
2 013
2 017
Il est noter que cest sur ce poste de dpense que porte les cots lis lvolution en croissance rgulire de
lactivit de la branche qui se traduit directement en charge pour le systme dinformation (de lordre de 10%
par an) et ncessite une adaptation constante des infrastructures en capacit et en fonctionnalit : puissance
de traitement, capacit du rseau de tlcommunication, capacit de stockage.
Gestion des immeubles : ce poste permet de suivre les dpenses de cblage et les travaux de scurisation des
salles informatiques et des locaux.
Dune valeur relativement constante autour de 1,5 million sur les 5 annes il est en lgre diminution par
rapport la prcdente COG. Cette baisse est lie la prise compte de la rationalisation du nombre de centre
de production.
Pilotage stratgique du SI : ces crdits permettent de financer les tudes et expertises stratgiques permettant
de mieux piloter le SI (schma directeur, outil de gestion des incidents, outil de gestion de projets,).
En cohrence avec la volont de faire voluer son organisation, sa gouvernance et ses modalits de pilotage ce
budget permet de faire appel des prestations externes pour 10 millions deuros tant sur le conseil que pour
renforcer son expertise. Le solde de 2,8 millions permettra dacqurir les licences ou produits ncessaires ainsi
que la maintenance associe.
GIP MDS : ce poste trs spcifique de 10 millions deuros est ddi au financement de la participation de la
CNAF au GIP MDS (Modernisation des Donnes Sociales) dans le cadre de la mise en uvre de la DSN.
Ce budget fortement rationalis devrait permettre de rpondre aux grandes orientations de la COG
notamment en termes de modernisation de notre infrastructure et de nos outils tout en apportant de la valeur
ajoute aux mtiers. Il est fortement contraint par la russite de la mutation de nos infrastructures dans le
planning initial, c'est--dire horizon mi 2016.
La structure budgtaire aura sur la priode de la COG fortement volue. En fin de priode, la part des
matriels et infrastructures qui reprsentait plus de 60% en 2012 sera de moins de 40% en 2017 alors que la
part des moyens allous aux prestations de service sera passe de 25 % 47 %.

Page 56 / 65
9
9.1
Annexes
Dmarche dlaboration du schma directeur du systme dinformation 2013-2017
Le Schma directeur SI 2013-2017 a t labor entre juin 2012 et fvrier 2013, dans le cadre dune dmarche
rpondant deux principes cls :
garantir larticulation avec les travaux concomitants dlaboration de la COG,
garantir limplication des quipes mtier et SI, au niveau local et national.
Cette dmarche a t pilote par un comit de pilotage stratgique prsid par le Directeur gnral de la CNAF,
qui sest runi 3 reprises, et co-anime par la Direction de lvaluation et de la Stratgie et la Direction du
Systme dInformation. Elle sest appuye sur la gouvernance suivante :
Instances
Objectifs
Participants
Comit de pilotage
stratgique
Cadrer les orientations politiques du

SDSI
Arbitrer et prioriser les projets du
SDSI
Comit de pilotage
restreint
Prparer les comits de pilotage

stratgique
Runion des
reprsentants des
directeurs de Caf
Contribuer et ragir aux travaux

dlaboration du SDSI
Comit Projet
Suivre les travaux dlaboration du

SDSI
Frquence
DG CNAF
DES
DSI
DPFAS, DR, DRH et AC
1 directeur CNEDI 1 CERTI
2 directeurs CAF
DG CNAF
DES
DSI
Directeurs de caisses ou leur
reprsentant
Temps forts de la dmarche
Chefs de projet Dsi

Reprsentants DSI
Reprsentants DES
Reprsentants Caf
Hebdomadaire
Avant chaque comit de

pilotage stratgique
Trimestrielle
A ces instances sajoutent les runions de ngociation avec la DSS qui se sont tenues mensuellement entre
octobre 2012 et fvrier 2013 pour prciser les lments structurants du SDSI 2013-2017.
Cette dmarche a t conduite selon les tapes suivantes :

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2012
2013
Gouvernance et pilotage
Juin
Juillet
Aot
Sept
Comit de pilotage
stratgique
Comit de pilotage
restreint
Oct
Nov
12/9
24/7
Dc
Janv
20/12
7/9
Fv
27/02
12/12
20/02
Runion des
directeurs de CAF
2/7
9/7
7/9
19/10
18/01
Comits projet
Runions DSS
30/10
Dfinition des orientations gnrales de la COG
Phase 2
Phase 0
Dmarche de travail
Cadrage dtaill
Analyse de la maturit SI
Phase 1
Analyse de lexistant et identification des axes stratgiques SI
20/12
15/01
14/02
Ngociation de la COG avec les tutelles
Dterminati
on et
cadrage des
scnarios
par chantier
Analyse des scnarios et

choix du scnario cible
(faisabilit technique,
chiffrages, priorisation)
Phase 3
Dfinition des lments

de trajectoire
Phase 4
Rdaction du SDSI
Appui la ngociation
V1 SDSI
Phase 5
Dfinition du plan
daction et du
tableau de bord de
suivi
Sminaire SDSI
24-25 Octobre
TdB. suivi
Plan daction
oprationnel
un premier temps de bilan 2009-2012 et danalyse de lexistant (juillet 2012 septembre 2012) sur les
dimensions fonctionnelles, organisationnelles et techniques du systme dinformation. Ces travaux se
sont appuys sur :
-
llaboration conjointe, par la DSI et la DES, dun bilan du SDSI 2009-2012,
la prise en compte des rapports des corps dinspection et de contrle consacrs au systme
dinformation de la Branche (Cour des comptes, Inspection gnrale des affaires sociales),
la ralisation de prs de 20 entretiens avec des acteurs mtiers et SI, locaux (Caf, Cnedi, Certi, Prm) et
nationaux (Cnaf),
lidentification dorientations SI et mtiers dont linstruction et la dclinaison ont t confies 8

chantiers : prestations familiales et processus de production , relation avec les allocataires ,
changes avec les partenaires , pilotage , gestion budgtaire, financire et comptable ,
rfrentiels , architecture et urbanisation et pilotage de la fonction SI .
un deuxime temps dapprofondissement et de proposition du portefeuille de projets du SDSI

(septembre 2012 dcembre 2012) dans le cadre dateliers de travail pilots par les membres du Comit
Projet. Chaque atelier tait constitu dune quinzaine de participants identifis pour leur expertise mtier,
fonctionnelle ou technique et leur vision du sujet trait. Chaque chantier sest runi trois reprises :
-
un premier atelier a dtermin la liste des besoins fonctionnels couvrir et les bnfices attendus
ainsi que les pr-requis de mise en uvre,
un deuxime atelier a cherch prioriser les projets en fonction des orientations stratgiques de la
Branche et proposer une premire projection calendaire sur la priode 2013-2017,
un troisime atelier a cherch valuer les projets en termes de cots et de gains.
un troisime temps de consolidation et de priorisation des travaux (octobre 2012 janvier 2013).
-
Au-del de runions de consolidation, la convergence de lensemble des travaux a t assure

travers un sminaire organis les 24 et 25 octobre 2012, qui a runi 60 participants.
Diffrentes runions de priorisation runissant la direction du systme dinformation et les directions

techniques et mtiers ont permis, quant elles, dinstruire diffrents scnarios puis fixer et stabiliser
un portefeuille de projets en adquation avec la capacit faire de la Branche.
un quatrime temps de formalisation du SDSI et dlaboration dun plan daction oprationnel

(dcembre 2012 fvrier 2013) afin de prciser les axes de travail ncessaires au lancement oprationnel

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de la transformation du SI de la Branche ds 2013 et dinstaller le dispositif de pilotage du SDSI (en
laborant le tableau de bord de suivi dexcution du SDSI).
9.2
Mise en regard des axes stratgiques du SDSI avec les priorits de la COG
Le SDSI 2013-2017 rpond aux enjeux de la COG. La matrice ci-dessous met en regard les axes stratgiques du
SDSI avec les priorits de la COG.

Page 59 / 65
Dvelopper les services aux familles,

rduire les ingalits
Axe 5 : Optimiser lorganisation, la

gouvernance et le pilotage de la
fonction SI
Axe 4 : Poursuivre la modernisation

des couches fonctionnelles et
techniques du SI
Axe 3 : Dvelopper des

fonctionnalits des outils support
de la Branche
1.4 Dvelopper le pilotage

de la performance
Convention dobjectifs et de gestion
1.3 Moderniser les outils de

production
Contribution latteinte des objectifs de la COG
1.2 Soutenir lmergence

dune relation de service
renouvele avec les
allocataires
Contribution forte latteinte des objectifs de la COG
1.1 Dvelopper la
coproduction avec
allocataires et partenaires
Lgende :
Axe 1 : Contribuer la matrise de la

production la dclinaison doffres de
services adaptes et lamlioration
de laccs aux droits
Axe 2 : Renforcer les capacits de

suivi, dvaluation et dappui
llaboration des politiques sociales
et familiales
Stratgie du Schma directeur du Systme dinformation
Matrice dalignement
axes stratgiques COG SDSI
Branche Famille 2013-2017
Renforcer le dveloppement de loffre daccueil des jeunes enfants en

direction de toutes les familles et de tous les territoires
Contribuer la structuration dune offre enfance et jeunesse adapte
aux besoins des familles
Soutenir la fonction parentale et faciliter les relations parents -enfants
Favoriser lintgration sociale des familles dans leur environnement et
contribuer la cohsion sociale sur les territoires
Des offres
de service
inscrites
dans les
territoires
Les Caf, partenaires privilgis des communes

Un partenariat adapter la diversit des ralits
dpartementales
Renforcer lefficacit de la
production du service
lallocataire et amliorer la qualit
du traitement des droits
Apporter une rponse globale aux besoins des

allocataires, renforcer laccs aux droits, simplifier
les dmarches
Des partenariats linternational

Apporter une rponse globale aux besoins des allocataires
Laccs aux droits, au centre de loffre de service de la branche Famille
Amliorer le parcours dinsertion sociale des personnes et des familles en
situation de prcarit
Favoriser, pour les familles, des conditions de logement et un cadre de vie
de qualit
Aider les familles confrontes des vnements ou des difficults
fragilisant la vie familiale
Adapter la relation de service aux allocataires leur diversit et
laccroissement de la demande sociale
Simplifier les
dmarches et
la
rglementation
Verser le
juste
droit et
matriser
les risques
Simplifier les procdures et la rglementation

Faciliter les dmarches de lallocataire en renforant les
synergies avec les partenaires
Mettre la dmarche de qualit intgre au cur des
processus de gestion
Mieux matriser les risques

Mieux recouvrer les indus
Poursuivre la lutte contre la fraude
Renforcer lefficience des processus de gestion
Promouvoir une dynamique de dveloppement durable en lien avec le

plan cadre de la Scurit sociale
Contribuer llaboration, la mise en uvre et lvaluation des
politiques familiales et de solidarit
Les clefs de la russite
Accompagner les salaris dans la mise en uvre du changement

Optimiser
le
fonctionne
ment du
rseau de
la branche
Famille
Renforcer lefficience individuelle des Caf et rsorber les

disparits de performance entre caisses
Renforcer lefficience collective du rseau
Finaliser la rorganisation du rseau
Adapter les dispositifs et les outils de pilotage de la performance aux

nouveaux enjeux
Un systme dinformation align sur les enjeux stratgiques

Page 60 / 65

9.3
Pilotage du SDSI 2013-2017
Afin de garantir le pilotage de son Schma Directeur SI, la Branche a structur ses besoins de suivi en quatre
objectifs permettant dobjectiver les principales dimensions de lexcution du SDSI 2013-2017 :
Objectif
1. Sassurer du bon avancement

des travaux du SDSI 2013-2017
2. Raliser un macro suivi du

fonctionnement oprationnel du
SI
Dimensions de suivi
Prsenter une vision globale et synthtique de lavancement
des travaux du SDSI et des principaux risques
Assurer la maitrise du planning des principaux projets du
SDSI sur la priode et piloter le lancement des projets du
SDSI
Rendre compte des gains gnrs par les principaux projets
du SDSI
Garantir la disponibilit du SI
Piloter les dveloppements locaux
Garantir le bon traitement des incidents utilisateurs
Piloter les demandes de maintenances volutives (FEB)
Suivre la prise en compte des demandes dvolutions
rglementaires
Piloter les remontes DQI impactant le SI
3. Piloter la rorganisation de la
fonction SI et lvolution des
comptences
Suivre les travaux de rorganisation de la fonction SI et de

monte en comptence des quipes
4. Piloter la capacit faire et les

financements de la DSI
Garantir une matrise des financements de la DSI

Garantir une matrise de la capacit faire de la fonction SI
Ces dimensions de suivi se dclinent en indicateurs matrialiss au sein dun tableau de bord prsent en
annexe de ce document. Ce tableau de bord sera produit date fixe quatre fois par an pour tre :
pilot et suivi oprationnellement par le CED,
partag et valid lors du CODIR SI.
Il salimentera principalement des outils de production de la DSI (Saxo, Orchestra, Tour de Contrle), ainsi que
de donnes de pilotage issues des MOA et des quipes de pilotage de la DSI. En fonction de la disponibilit des
donnes et des contraintes oprationnelles, la maquette du tableau de bord prsente ci-dessous sera ajuste
courant 2013.

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Maquette du tableau de bord de suivi de lexcution du SDSI 2013-2017
1. Garantir le bon avancement des travaux du SDSI 2013-2017 (1/3)
1.1 Principales russites
1.1 chances clefs

Echance
Mise en production sur la priode

Focus sur certains projets
Suivi des dpenses et de la capacit
faire

xxx
xxx
xxx
1.2 Indicateurs de lavancement global du SDSI

Date
xxx
xxx
xxx
Nombre de projets
SDSI dmarrs
Nombre
Cible
Taux davancement
annuel du SDSI
Actuel
Cible
Projets hors SDSI

lancs
Nombre
Charge
1.3 Arbitrages demands

Mettre un projet en attente
Modifier le calendrier
Prioriser le budget et la capacit faire
1.4 Identification et pilotage des risques majeurs (dont plan daction)
Risque
Projet/
activit
Probabilit/
gravit
Plan daction
Echance
Porteur
1. Garantir le bon avancement des travaux du SDSI 2013-2017 (2/3)

1.5 Suivi par projet de lavancement vs. calendrier prvisionnel et des charges engages vs. charges prvues
Janv. Fvr. Mars Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013
Projet 1
Programme 1 Projet 2
Projet 3
Projet 1 8
Programme 2 Projet 2
Projet 3
Projet 1
Programme Projet 2
Projet 3
Projet 1
Programme
Projet 2
13
Projet 3
Expression de besoin
3
4
3
1
6
6
7
12
17
15
10
8
8
Conception fonctionnelle
MOE externe (K)

Engag
Prvu
1.6 Suivi du nombre de projets par phase vs. prvisions

4
MOE interne (JH)

Engag
Prvu
Ralisation/dveloppement 10
Intgration/validation
20
Recette MOA
17
Pr-production
13
VSR
Clture
Lgende :
Nombre de projets ayant chang

de phase sur la priode
Nombre de projets par phase ;

vert si aucun retard constat
Nombre de projets par phase ;

rouge si retard constat sur au
moins un projet
Nombre prvisionnel de projets

par phase projet
1.7 Suivi de lavancement des tudes
Etude
Etude 1
Etude 2
Etude 3
Etude N
Taux davancement
Echance
1.8 Pilotage du calendrier et des charges
Points de vigilance
xxx
xxx
xxx
Plan daction
xxx
xxx
xxx

Page 62 / 65

2. Garantir un macro suivi du fonctionnement oprationnel du SI
2.4 Suivi des FEB et du nombre de projets lancs sans FEB
1. En cours darbitrage
% plus de
Nombre
6 mois
3. Rattachement un
projet
5000
Suivi de la charge globale*

Lgende des histogrammes de
charge:
4000
Charge consomme s ur
lanne en cours
3000
A
Nombre de projets
lancs sans FEB
2. Rejetes
2000
Charge engage s ur
lanne en cours
1000
Charge prvue s ur
lanne en cours
0
Engag (sur
l'anne)
Prvu (sur
l'anne)
*: charge globale = charge

interne en JH + charge externe
en JH (=TMA / TJM)
Evolution vs. priode prcdente :

2.5 Suivi des demandes dvolutions rglementaire
A
5000
1. En cours danalyse par la CNAF
4000
3000
2000
2.6 Suivi des demandes DQI impactant le SI

1. En cours danalyse par la DR
Nombre
Temps moyen
2. En cours de MEO
Elment fonctionnel
% de
concern par lvolution Nombre res pect
rglementaire
des dlais
Modifications de
paramtre/barme
Cration/modification
rgle de gestion
A
1. En cours dinstruction par le
comit mtier
Nombre
Temps moyen
Engag (sur
l'anne)
Prvu (s ur
l'anne)
3. En cours de MEO par la DSI

Nombre
Temps moyen
Cration /modification
procdure
5000
4000
3000
2000
Cration de donnes
1000
Temps de mise en place dune demande

dvolution DQI impactant le SI
Total
Cible
1000
0
Engag (s ur
l'anne)
Total

-
Prvu (s ur
l'anne)

-
2. Garantir un macro suivi du fonctionnement oprationnel du SI

2.1 Suivi de la disponibilit et du temps de rponse du SI

Lgende :
- minimum

-
- moyenne
-maximum
-cible

-
Nombre de s olutions locales Nombre de solutions locales

labellises par la DSI
non labellises par la DSI
TOTAL
Nombre de
nouveaux
incidents
Urgence forte /
Impact trs important
5 10
Urgence forte /
Impact important
10 20
Urgence moyenne /
Impact majeur
Plus de 40
TOTAL
Nombre
Nombre
dincidents en dincidents
stock
traits
Taux de
respect des
chances
Urgence forte /Impact

majeur
1 5
20 40

-
2.3 Suivi des incidents utilisateur par catgorie de priorit
2.2 Suivi des dveloppements locaux

Nombre de Caf
utilisant la
solution
23:00
21:00
1000
19:00
1000
0%
17:00
20%
0%
15:00
20%
13:00
2000
11:00
40%
09:00
40%
2000
07:00
60%
23:00
3000
60%
21:00
4000
3000
19:00
4000
80%
17:00
100%
80%
15:00
100%
13:00
volution du temps de rponse de

caf.fr
11:00
Evolution du temps de rponse de

la production pour les PF
09:00
Evolution du taux de disponibilit

de caf.fr
07:00
Evolution du taux de disponibilit

de la production pour les PF
Urgence moyenne /
Impact trs important
Urgence moyenne /
Impact important

Page 63 / 65

3.1 Pilotage de la rorganisation de la fonction SI et de lvolution des comptences
Domaine 1
Exist.
Evol.
Cible
Domaine 2
Exist.
Evol.
Domaine 3
Cible
Exis t.
Evol.
Cible
Domaine
Exist.
Evol.
Domain N
Cible
Exist.
Evol.
TOTAL
Cible
Exist.
Evol.
Cible
Structure 1
Structure 2
Structure 3
Structure 4
Structure 5
Structure 6
Structure 7
Structure 8
SS-TOTAL STRUCTURES
CAF 1
CAF 2
CAF 3
CAF 4
CAF
CAF N
SS-TOTAL CAF
TOTAL
Pour les Caf, suivi de la mobilisation des informaticiens des caf sur les projets SI nationaux, voire sur les autres activit s
4. Piloter la capacit faire
4. Piloter les financements de la DSI

4.1 Suivi du PEI
CATEGORIE SOUS CATEGORIE
Composant technique
Editique
Chantiers
Filire unique
techniques GED
Windows 7
TOTAL CHANTIERS TECHNIQUES
Cablage
Immeuble Prvention scurit
Travaux
TOTAL IMMEUBLE
Environnement poste
Infra locale
Visio
TOTAL INFRA LOCALE
Pilotage
Conseil
stratgique Pilotage
du SI
Tableau de bord
TOTAL PILOTAGE STRATEGIQUE
Accueil cross canal
Fonction support
GRH
Projet
KM et messagerie
Pilotage
mtier
Prestations lgales
Prestations sociales
Portail et changes
TOTAL PROJET METIER
Infra cycle de vie
Infra TA
Infra technique
Pra
Production Bull
Service
Production IBM
support
Progress
Rseau
Scurit
Serveurs open
Stockage
TOTAL SERVICE SUPPORT
TOTAL GENERAL
Consomm
projets
K
%
Budget
projets
4.2 MOE interne (JH)

Consomm
Budget
rcurrent
K
% rcurrent
18
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Cnaf Sdsi - 2014 - 2

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Schma directeur du

Sur le fondement des orientations stratgiques de la COG

Enjeu 1 : garantir la performance oprationnelle du systme dinformation ......................................10

Enjeu 2 : soutenir les orientations stratgiques de la Convention dobjectifs et de gestion ................10

5 Les axes stratgiques et projets du SDSI 2013-2017 .................................................................................. 14

Axe 1 : contribuer la matrise de la production, la dclinaison doffres de services adaptes et

Axe 3 : dvelopper les fonctionnalits des outils support de la Branche .............................................33

Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI .........................37

Axe 5 : optimiser lorganisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI .................................42

6 Le calendrier de mise en uvre des projets du SDSI 2013-2017 ................................................................ 48

Les charges de mise en uvre du SDSI 2013-2017 ...............................................................................53

Le PEI 2013-2017 ...................................................................................................................................54

Dmarche dlaboration du schma directeur du systme dinformation 2013-2017 .........................57

Pilotage du SDSI 2013-2017 ..................................................................................................................61

Savoir Dcider Savoir Innover

Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

Prambule : Un systme dinformation en ligne avec la COG 2013-2017

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

Savoir Dcider Savoir Innover

Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

Un renforcement du management et du pilotage de la DSI

Un pilotage national et une tte de rseau renforcs.

La modification des statuts des centres.

Lettre du 13 mars 2014 jointe en annexe

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

en dveloppant la coproduction avec les allocataires et les partenaires,

en soutenant lmergence dune relation de service renouvele avec les allocataires,

en modernisant les outils de production,

en dveloppant le pilotage de la performance,

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

Savoir Dcider Savoir Innover

Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

Les points cls de la dmarche dlaboration du SDSI 2013-2107

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

Le bilan du SDSI 2009-2012

la refonte de laccueil tlphonique des allocataires,

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

La stratgie 2013-2017 du systme dinformation

Enjeu 1 : garantir la performance oprationnelle du systme dinformation

Enjeu 2 : soutenir les orientations stratgiques de la Convention dobjectifs et de gestion

Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire voluer lorganisation de la fonction SI

Lamlioration de la performance du systme dinformation et la mise en uvre des nouveaux projets

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratgiques, 13 programmes et 79 projets

Axe 1.4 : dvelopper le pilotage de la performance

Axe 1 : contribuer la matrise de la production, la

Axe 1.3 : moderniser les outils de productions

MAITRISE DES RISQUES

Axe 3 : dvelopper les fonctionnalits des outils support de la branche

Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

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Schma directeur du systme dinformation 2013-2017

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