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TEMA 8
LA RELACIN CLIENTE/CONSULTOR
CONTENIDO:
INTRODUCCIN
ELEMENTOS DE LA RELACIN
FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO
OBJETIVOS DEL PROYECTO DE CONSULTORA
DIMENSIONES DE LOS OBJETIVOS
NATURALEZA DEL PROYECTO
DEFINICIONES DE CLIENTES
FASES DE LA CONSULTORA
LA RELACIN CON EL CLIENTE
DINAMICA DE LA RELACIN
EL CONTRATO:
-
DEFINICIN
HABILIDADES EN LA CONTRATACIN
COMPONENTES
REQUISITOS
LA RELACIN CLIENTE/CONSULTOR
INTRODUCCIN
En la relacin cliente-consultor hay mucho ms que la simple esencia del problema o el
proyecto en el cual trabaja el consultor. Las actitudes que cada uno asume, las relaciones
interpersonales y los sentimientos constituyen el lado socio-afectivo de la relacin, siendo
esta relacin una importante fuente de datos para el consultor: la informacin acerca de
los verdaderos problemas del cliente y cules son las posibilidades de establecer una
buena relacin. Muchos de nosotros tenemos gran experiencia en establecer una relacin
racional, fundamentada en nuestro campo de experticia profesional, pero no pocas veces
prestamos atencin al proceso afectivo-emocional de los procesos interactivos entre el
cliente y el consultor. Una vez que se valore este aspecto, como una importante rea de
atencin, la tarea prxima es incrementar el nivel de comodidad en cmo se sienten
ambos en la manera en como se desarrolla la relacin. Otro aspecto importante es
manifestar verbalmente los hechos o situaciones con respecto a la relacin de modo de no
aumentar demasiado la actitud defensiva del cliente.
ELEMENTOS DE LA RELACIN:
RESPONSABILIDAD:
Para el establecimiento de un buen contrato con el cliente, la responsabilidad de lo
que se diagnstica, planea y ejecuta tiene que ser equilibrada: mitad y mitad; en la
mayora de los casos, el cliente tiene la expectativa de que una vez que le ha
definido el problema, le proveer de la solucin. El objetivo es destacar el hecho de
que es una propuesta 50% y 50%.
SENTIMIENTOS:
Se refiere a conocer hasta qu punto los clientes son capaces de confesar sus
propios sentimientos, ya que el consultor necesita constantemente tener en
cuenta qu sentimientos el cliente admite como propios y cules como si slo fuera
un observador de la realidad organizacional. Por otra parte el consultor tambin
debe conocer cules son sus propios sentimientos con respecto al cliente o a la
empresa.
Tal como un consultor se siente trabajando con un cliente, de igual forma se
sentirn los dems miembros de la organizacin, ello le proveer de informacin
de cmo funciona la empresa y cmo la dirige esa persona.
CONFIANZA:
Es til, a menudo, preguntar a los clientes si confan en su confidencialidad,
experticia, conocimientos y de su actitud no competitiva ni sustitutiva en cuanto a su
rol gerencial.
NECESIDADES:
El cliente tiene derecho a tener sus propias necesidades en su relacin con el
consultor; es posible que tenga una mentalidad de servicio, en la que Ud. se deber
encargar de sus problemas y necesidades, como si Ud. pareciera no tener ninguna
necesidad; de hecho las tiene, tiene necesidades de inclusin o aceptacin por parte
del cliente y requiere alguna confirmacin de que lo que posee es valioso y vale la
pena ofrecerlo, por lo que tiene derecho a que estas sea satisfechas.
Motivos.
Necesidades.
Suposiciones.
Sistema de valores.
Percepcin del problema.
Conocimientos.
Habilidades.
Experiencias.
Tolerancia de la ambigedad.
Nivel de toma de riesgos.
Dependencia/Independencia.
LA SITUACIN
-
Medio ambiente.
Recursos financieros.
Organizacin.
Misin.
Metas.
Recursos.
Estructura.
Tecnologas.
Polticas.
Procedimientos.
Metodologas.
Son los objetivos que se estn estableciendo, realistas y alcanzables?. Los medios son
adecuados para alcanzar las metas o deben ser modificados?, O deben ser modificados
los objetivos?.
La formulacin explcita de los objetivos hace posible medir y evaluar el progreso, y el
xito de cada proyecto de consultora. Sin estos objetivos explcitos, cualquier mejora
puede registrarse ms adelante como un xito, a pesar de que puede variar muchsimo de
lo que se quera lograr inicialmente. Algunas veces los objetivos del proyecto, se
expanden, inconscientemente, a medida que se va avanzando en l; y se desarrolla un
fracaso injustificado porque los objetivos expandidos no fueron logrados.
La formulacin de objetivos en trminos explcitos, y su redefinicin, a medida que las
nuevas visiones sugieren modificacin, permiten que el consultor pueda volver, regresar y
aprender de estas experiencias en el proyecto. Debido a que hay un considerable olvido,
que es inevitable, sin la formulacin de objetivos explcitos, es posible que despus de un
nmero de meses o aos, el consultor tenga cierta confusin en cuanto a cul era el
propsito original; y no tendra disponibles todas las posibilidades de aprendizaje para
estudiar sus impresiones iniciales y cmo stas han cambiado.
Definir objetivos especficos, y dejarlos por escrito, hace posible una mejor comunicacin.
Cuando no existen objetivos escritos, es comn que los diferentes miembros de un equipo
de consultores tengan visiones muy diferentes de cul debera ser el producto final del
proyecto. Los objetivos escritos evitan todo esto, y permiten una comunicacin ms clara
entre los miembros del equipo de consultores. El mismo acto de tratar de escribir los
objetivos, para que sean aceptables por todas las partes, coloca al grupo en un proceso de
compromiso con el proyecto.
Adems de facilitar la comunicacin entre los consultores, los objetivos explcitos permiten
a los consultores comunicarse mucho mejor con su cliente, y llegar a un acuerdo con el
mismo, que sea bien entendido y aceptado por ambos.
Muchos consultores tienden a caer en respuestas automticas, en un proyecto de
consultora, ofreciendo al cliente el mismo viejo programa y el mismo viejo estudio de
siempre. Esta tendencia se modifica a travs del proceso de reflexionar y establecer metas
escritas, que ayuda al consultor a comprender que para cada situacin con un cliente
existe una amplia gama en un proyecto de consultora, de posibles respuestas.
2.-
3.-
Quin es el cliente?.
4.-
5.-
Pueden haber otros aspectos de los objetivos del consultor que necesitan ser definidos,
adems de stos; pero estos cinco son esenciales para cualquier proyecto de consultora.
planta
Cuntas de estas personas del cliente estn de acuerdo con el proyecto, porque
tienen que hacerlo?. Cuntos y por qu realmente quieren hacerlo?.
El cliente.
La situacin.
El consultor.
QUIN ES EL CLIENTE?:
En el sentido ms amplio del trmino, es la organizacin que emplea los servicios de
consultora, siendo en este caso una relacin institucional entre el cliente y el consultor;
en un sentido ms restringido tambin existe un cliente, la persona o grupo de personas
de la organizacin-cliente que toma la iniciativa de llamar al consultor, para diferenciarlo
del cliente; en la prctica de la consultora se hace necesario involucrar a diversas
personas de la organizacin, quienes pueden trabajar conjuntamente con el consultor o
ser afectados por las intervenciones de ste, para clarificar este punto debemos recurrir a
una clasificacin:
Los clientes contacto: son los que usualmente se acercan al consultor, llamados
tambin patrocinador.
Los clientes intermedios: son los que participan en las primeras reuniones o en
Los clientes principales: son los que tienen y viven el problema para el cual
para
El consultor siempre debe tener claro quines son en un momento determinado sus
clientes y distinguirlos con precisin, especialmente cuando ha estado trabajando con
diferentes unidades y personas. El consultor que recorre los diferentes dominios
organizacionales se encontrar con variados tipos de situaciones y clientes; algunos le
pedirn ayuda directamente, otros identificarn un problema que requiere un anlisis en
otra rea y algunos ms esperarn en forma pasiva sus preguntas. En cada uno de stos
casos, el consultor deber decidir mentalmente el papel que desempear. Quien trate de
ayudar a una organizacin deber tener claro a quin(es) ir dirigida la ayuda y de qu
manera se proporcionar tomando en cuenta que la definicin de cliente tiene ms que
ver con interacciones, interrelaciones e interfases, que con personas o unidades
especficas.
Preguntas finales para reflexionar:
Quin es el cliente?.
Quin tiene el poder y la autoridad para tomar decisiones y efectuar cambios?.
A quin debe Ud. como consultor lealtad y fidelidad?.
Quin tiene ms necesidad de cambiar?.
Quines tienen los mismo valores y quines diferentes?.
Los directores?.
Los gerentes?.
Los trabajadores?.
Quin es el cliente?.
Una persona?.
El sistema?.
Parte del sistema?.
FASES DE LA CONSULTORA
(PETER BLOCK):
1.- ACCESO Y CONTRATO:
-
Ejecucin de la programacin:
-
Acontecimiento educativo.
Reuniones para presentar cambios.
Reuniones interdepartamentales para lograr acuerdos o compromiso.
El consultor.
El consultor y el cliente.
Un equipo cliente-consultor.
Por el cliente:
Retencin, selectividad, filtraje, sesgo, distorsin.
Por el consultor:
Indispensable, necesario, til, objetividad, acceso, validez, confiabilidad
Conjunta:
Minimiza subjetividad, incrementa su validez e interpretacin.
9.- ACONSEJAR:
-
El Contacto Inicial:
El consultor debe intentar determinar: si es genuino el inters del cliente y si como
consultor cuenta con las habilidades necesarias y el inters suficiente para
participar en el proyecto. Es necesario que logre respuestas de las siguientes
peguntas:
-
le
sirven
de
En el caso que la reunin inicial sea una sesin con varios miembros de la
organizacin; es necesario que antes de asistir a la reunin el consultor tenga claro:
-
Propsito de la reunin.
Dnde, cundo y cunto durar?.
Quines asistirn y sus funciones.
Qu tipo de informacin desean.
Si el director general no asiste, cundo tendr la oportunidad para reunirse
con l.
La estructura de la organizacin y el informe anual.
La Sesin de Contratacin:
Da a cliente y consultor la oportunidad de llegar a conocer y evaluar el potencial de
una relacin de trabajo en colaboracin.
En ocasiones suceden situaciones que distorsionan el proceso: el consultor se rene
con la persona equivocada, el contrato se hace con quien tenga la autoridad para
despedir al consultor si se presenta el caso; y el consultor debe venderse al cliente.
Comprender que la contratacin es un proceso de eleccin mutua (cliente-consultor,
pero tambin consultor-cliente) es clave.
El proceso de contratacin implica:
Qu espera de m en lo personal?.
Qu medidas usar para determinar mi eficiencia?.
Cun honesto desea que sea respecto a su conducta?.
Si lo veo hacer algo inadecuado en una reunin, cmo desea que maneje el
asunto?.
Si ud. y yo estamos en desacuerdo, cmo desea que acte?.
Es vital abarcar todas estas preguntas. Llegar a un acuerdo por anticipado respecto
a la manera de manejar estas situaciones puede evitar problemas futuros.
Igualmente es necesario dejar claro la disponibilidad del consultor. Si un consultor
espera tener acceso al cliente cuando se requiera, ste tiene derecho a esperar lo
mismo. Los clientes agradecen contar con esta informacin y ajustan sus
expectativas de acuerdo con ellas.
El Contrato Psicolgico:
El contrato psicolgico es un acuerdo claro entre el cliente y el consultor respecto a
lo que cada uno espera y los pasos que darn para asegurar el cumplimiento de
esas expectativas.
RE-ESTABLECIMIENTO
CONTRATO PSICOLOGICO
BUSQUEDA
EQUILIBRIO
ARMONIA
NEGOCIACION
CAMBIO A
CONDUCTAS
POSITIVAS
REACCIONES
NEGATIVAS
EXPLOTA
PRESIONA
COARTA
MANIPULA
ROMPIMIENTO
NO CUMPLE
CONTRATO PSICOLGICO
EXPECTATIVAS
CONDUCTAS
DESEADAS
ESPERADAS
CONCILIACIN
EXPECTATIVAS
CLIENTE
FRUSTRACION
APATIA
AGRESIVIDAD
IRRESPONSABILIDAD
NO PRODUCE
SATISFACCIN
NECESIDADES
CONSULTOR
EL CONTRATO PSICOLGICO
EN LA CONSULTORA
de
los
problemas
EL CONTRATO:
Es un convenio explcito de lo que el consultor y el cliente esperan mutuamente y de cmo
han de trabajar conjuntamente.
UTILIDAD:
-
su
propia eleccin.
cliente.
PUNTOS FOCALES:
-
Compartir la parte operativa con la empresa: tener influencia sobre lo que sucede,
enterarse de los acontecimientos significativos, obtener respeto por su contribucin.
Acceso al personal y a la informacin pertinente: libertad de accin para analizar
situaciones y datos.
Contar con el tiempo del personal: disponibilidad, accesibilidad.
Oportunidad de innovacin: intentar algo diferente.
HABILIDADES EN LA CONTRATACIN:
-
Formular preguntas directas acerca de quin es el cliente y cules son las partes
menos evidentes del contrato.
Deducir las expectativas del cliente acerca del consultor.
Exponer de manera clara y sencilla qu quiere Ud. del cliente.
Decir no, o posponer un proyecto que a su juicio tiene menos del 50% de
posibilidades de xito.
Investigar directamente las inquietudes subyacentes del cliente respecto al riesgo y
la vulnerabilidad.
Prestar apoyo directo y explcito al cliente.
Cuando surjan problemas en la reunin de contratacin, analizar con el cliente las
causas de ello.
COMPONENTES DE UN CONTRATO:
-
Escrito preferiblemente:
-
Componentes:
Su papel en el Proyecto:
-
Confidencialidad:
-
Cronograma:
-
REQUISITOS:
-
LAS EXPECTATIVAS:
Acceso a la alta gerencia. Cuando sea necesario debe esperar una atencin
inmediata cuando la solicite. Debe, tambin, tener acceso a las dems
personas claves de la organizacin, aunque por lo general dicho acceso se
negociar con esas personas en forma individual.
Un cliente honesto. Siempre es mejor tener un cliente que sea directo con el
consultor, que diga su verdad y sea completamente franco en todo momento,
aunque esto pueda resultar molesto. Igualmente, slo podr ayudarse
eficientemente a un cliente si se conocen todos los hechos: retener
informacin de manera intencional es una base suficiente para dar por
terminado el proyecto.
problema
tcnico-
LA REUNIN DE CONTRATACIN:
ETAPAS:
1.-
RECONOCIMIENTO PERSONAL:
-
2.-
3.-
4.-
5A.-
LOGRAR UN ACUERDO.
6A.-
7A.-
BRINDE APOYO:
-
8A.-
5B.-
6B.-
PIENSE, DESCANSE:
-
7B.-
10B.-
ATASCADO NUEVAMENTE:
-
9B.-
8B.-
Cuando tiene que explicar por tercera vez lo mismo, revisar las
agendas ocultas del cliente.
Cuando el cliente reexplica por tercera vez la misma idea.
Manifestaciones internas orgnicas de
enfado,
aburrimiento,
impaciencia, cansancio, prdida energa, cambios de postura, etc.
Lenguaje corporal, visual, no verbal del cliente, manifiestan
disonancia con lo que se expresa.
11B.-
AL
MNIMO
SU
5A.- ACUERDO
6B.- PIENSE/RECESO
FASES
LA REUNIN DE CONTRATACIN
Ud. puede contratar con respecto a los comportamientos, no puede hacerlo para
que otros cambien sus sentimientos.
REUNIONES:
El consultor debe esperar reunirse con el cliente en forma regular y evaluar el
grado de satisfaccin con el avance del proyecto y con el desempeo de los
involucrados. Si surgen problemas, debern abordarse aunque sean pequeos y
mucho mejor, si stos pueden prevenirse mediante reuniones frecuentes para
asegurar que todos vayan por el camino adecuado. La regularidad de estas
reuniones o juntas variar, pero siempre deber realizarse una inmediatamente
despus de terminar una parte importante del proyecto.
DESARROLLO DE LA CONFIANZA:
Una buena parte de la interaccin en los primeros contactos entre el cliente y el consultor,
est implcitamente relacionada con el desarrollo de una relacin de mutua confianza; en
especial por las posibles consecuencias de la actuacin del consultor para con el
sistema y para el cliente mismo, ello significa que el consultor necesita ganarse la
confianza de los diversos clientes en las diversas reas donde intervendr. Pero un alto
nivel de confianza no se logra de inmediato, de hecho comienza en un punto neutral, esta
se va adquiriendo en la medida en que van saliendo a la superficie los motivos de la
consultora, explcitos u ocultos y se examinan sus implicaciones y consecuencias. El
problema de la confianza se centra tambin alrededor del sndrome del individuo
bueno-el individuo malo, los consultores debido a su entusiasmo, pueden dar indicios de
que se perciben as mismos como los buenos e implcitamente los dems no lo son, o
que por lo menos son torpes; y obviamente esto crea toda clase de problemas y
resistencia. Las personas desean trabajar en colaboracin con otras en la bsqueda de
fines comunes, pero tambin tienden a resistirse a que las presionen o menosprecien. Por
otra parte la confianza se gana a travs de la competencia demostrada por el consultor
y por las actitudes que ste asume con el sistema del cliente.
Existen varias razones para que el consultor evite el rol de experto: una es que crea una
dependencia del cliente lo cual no conduce a incrementar sus habilidades, otra es que el
rol de experto casi inevitablemente requiere que el consultor defienda sus
recomendaciones como si fuesen decisiones; negando con ello el enfoque de colaboracin
y desarrollo de vas alternas para mejorar los procesos organizacionales, otro aspecto est
relacionado con la confianza y la confidencialidad y como esta ltima especialmente puede
afectar a personas o grupos y por ende la relacin del consultor para con ellos. Una ltima
razn tiene que ver con las expectativas, si el consultor se dedica a ser un experto sobre
el problema y no sobre el proceso, es probable que el cliente espere un nmero cada vez
mayor de recomendaciones tcnicas. El consultor no debe rehusar de su experiencia en
los aspectos del proceso de aprendizaje mismo, pero debe tener mucho cuidado de no
confundir el hecho de ser un experto en la forma de ayudar a una organizacin a
aprender, con ser un experto en los problemas tcnicos o administrativos reales que la
organizacin est tratando de resolver. Mientras ms vastos sean los conocimientos del
consultor acerca de la administracin y la organizacin ms efectivo podr ser, pero hay
una diferencia entre ser esencialmente un facilitador-educador y ser esencialmente alguien
que ofrece consejos o directrices. Si las ideas del consultor se convierten en el punto focal
de prolongados debates y discusiones, es evidente que el consultor se ha desviado de su
rol de facilitador.
una forma que quiz no haya considerado antes; evita los malos entendidos y genera
confianza en el consultor.
El consultor, debe propiciar la necesidad de acudir donde est el problema, mediante
algunas estrategias de investigacin, a fin de verificar la percepcin del problema que el
cliente tiene.
INTERVENCIONES APROPIADAS:
En oportunidades el consultor sucumbe a la tentacin de aplicar una tcnica de
intervencin que a l le agrada en lo particular y que le ha producido buenos resultados
en el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnstico cuidadoso de la situacin. El
consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, tomando en cuenta su repertorio de
estrategias y herramientas, pero siempre seleccionadas cuidadosamente en funcin del
sistema del cliente.
actuacin del consultor, de hecho, este con su modelaje de conducta le enva mensajes
verbales, corporales o de ejecucin, sobre lo que hace o no hace o como no debe hacerse;
estos mensajes deben ser congruentes con la actividad que el consultor adopta durante
todo el transcurso de un proceso de consultora, si dichos mensajes le crean disonancia al
cliente este criticar su actuacin, pero si le genera consonancia el cliente podr adoptar,
dentro de su estilo personal, las virtudes evidenciadas por el consultor.
LA TERMINACIN DE LA RELACIN:
El consultor debe enfrentar el problema cuando percibe que su ayuda ya no es necesaria,
o que se podra reducir en gran parte; esto tiene varias connotaciones: cuando el empleo
del consultor, a juicio de l mismo, est disminuyendo con mayor rapidez o
anticipadamente al progreso que garantizara el xito del proyecto, muchos proyectos
dejan de funcionar gradualmente por una prdida de inters paulatina por parte de
la alta gerencia, por la falta de compromiso e involucramiento del sistema del cliente, por
ser absorbidos por la rutina diaria o eventos circunstanciales que pudieran haberse
previsto, por el bajo impacto de las intervenciones y su contribucin a resolver los
problemas diagnosticados, por los largos plazos que imponen la complejidad de los
problemas en la cual la impaciencia del cliente se transforma en desesperanza o
indiferencia y porque el consultor no ha prestado suficiente atencin a interpretar que la
consultora como proceso est constituido por etapas en las cuales las iniciales son de
dependencia, las centrales de interdependencia y las finales de independencia. Los
consultores deben ayudar en un proceso de duelo, tanto para ellos, como para los clientes
Al especificar su rol.