o

ADMINISTRACION CIENTIFICA
Cuando las fbricas se volvieron ms grandes y complicadas a fines del siglo XIX,
surgi la necesidad de especialistas en las operaciones que pudieran resolver los
problemas de personal y productividad que, de no abordarse, amenazaran la
eficiencia operativa.
La administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, se concentra en los
individuos y en sus mquinas y herramientas. Su filosofa consiste en que las prcticas
administrativas deben basarse en hechos y observaciones, no en rumores o
conjeturas.
Taylor, ingeniero mecnico estadounidense, consideraba que el aumento de la
productividad dependa de la identificacin, mediante tcnicas cientficas objetivas, de
medios para lograr que los trabajadores fueran ms eficientes. Taylor analiz flujos de
trabajo, tcnicas de supervisin y cansancio de los trabajadores mediante estudios de
tiempos y movimientos, que consisten en identificar y medir los movimientos de un
trabajador mientras desempea una tarea y luego analizar los resultados. Se eliminan
los movimientos que retardan la produccin.
La eliminacin del esfuerzo fsico innecesario y la especificacin de una secuencia
exacta de actividades reducen la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo necesaria para
elaborar un producto.
Taylor consideraba que lo que motivaba a los empleados a trabajar al mximo era el
dinero. Propuso que si los trabajadores cumplan cierta norma de produccin, se les
deba pagar de acuerdo con un ndice salarial estndar. Aquellos cuya produccin
excediera la norma habran de recibir un ndice ms elevado por su produccin.
Los esposos Frank y Lilian Gilbreth habran de realizar varias contribuciones a la
administracin cientfica. Frank utiliz un nuevo instrumento, las imgenes en
movimiento, para estudiar a los trabajadores. Lilian prosigui el trabajo de Frank
abogando por la idea de que los trabajadores tenan derecho a jornadas uniformes,
recesos y horas de comida.
Henry Gantt, un colaborador de Taylor, se concentr en los sistemas de control para
programar produccin. Ide las grficas de Gantt que son un informe visual de
planeacin y avance.
Por desgracia casi todos los partidarios de esta administracin interpretaron mal el
aspecto humano del trabajo. Taylor y Gilbreth no se dieron cuenta que stos tambin
tienen necesidades sociales y que las condiciones de trabajo y la satisfaccin laboral
son igual o ms importantes que el dinero.

ADMINISTRACION GERENCIAL
Esta administracin se concentra en los gerentes y en las funciones administrativas
bsicas. Evolucion a principios del siglo XX y se identifica con Henri Fayol, industrial
francs. El estaba convencido de que para tener xito, a los gerentes les basta

conocer las funciones administrativas bsicas y aplicarles ciertos principios

administrativos, siendo el primero en agrupar las funciones de los gerentes.
Fayol elabor los siguientes 14 principios administrativos:

Divisin del trabajo.- a mayor especializacin, mayor eficiencia.

Autoridad.- los gerentes tienen el derecho de dar rdenes para la realizacin de las
tareas.

Disciplina.- los miembros de la organizacin deben respetar las reglas y acuerdos.

Unidad de mando.- cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona a fin
de evitar confusiones.

Unidad de direccin.-los gerentes deben coordinar a los empleados.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.- los intereses

particulares no deben anteponerse a los organizacionales.

Remuneracin.- el pago a los empleados debe ser justo.

Centralizacin.- los gerentes deben tener la responsabilidad final de la organizacin.

Cadena de mando.- una sola lnea de autoridad debe correr de un puesto a otro.

Orden.- materiales y personas deben hallarse en el lugar correcto en el momento

justo.

Equidad.- los gerentes deben ser amigables y justos.

Estabilidad y permanencia del personal.- los ndices elevados de rotacin de

empleados no proporcionan eficiencia.

Iniciativa.- se debe dar libertad de formular y realizar sus planes.

Espritu de grupo.- fomentar en el grupo un sentido de unidad.

EVALUACION DE LA ADMINISTRACION TRADICIONAL

Las tres ramas de la administracin tradicional destacan los aspectos formales de la
organizacin. Se interesan en las relaciones formales entre departamentos, tareas y
procesos de una organizacin. Weber, Taylor, los Gilbreth, Gantt y Fayol reemplazaron
tcnicas administrativas improvisadas por principios tericos y cientficos bien
fundados.
Si bien los tradicionalistas reconocen que las personas tienen sentimientos, su inters
primordial apunta al desempeo laboral eficiente y eficaz. Hay que recordar que estas
primeras obras tericas se vieron influenciadas por las condiciones socioeconmicas
que enfrentaron en su poca.

Planteamiento conductual
Durante la Gran Depresin, el gobierno federal estadounidense comenz a
desempear un papel de mayor influencia en la vida de la poblacin. Uno de los
cambios ms drsticos de la poca fue que los trabajadores no calificados aumentaron
su influencia en las decisiones gracias a la formacin y pertenencia a poderosos
sindicatos.
Luego de la Gran Depresin y de la II Guerra mundial, una nueva oleada de optimismo
invadi la economa de los Estados Unidos.
Frente a este fondo de cambios y reformas, los gerentes fueron tomando conciencia de
que los individuos tienen necesidades, profesan valores y desean respeto; se hallaron
de pronto al mando de trabajadores que no parecan manifestar lo que los primeros
tericos llamaron comportamiento econmico racional. Al examinar estos fenmenos,
los que consideraban a la administracin desde una ptica relacionada con el
comportamiento humano fueron obteniendo reconocimiento. El planteamiento
conductual se encarga de los aspectos humanos de las organizaciones.
Mary Parker Follet consideraba que la administracin es un proceso continuo -no
esttico- y que a menudo el mtodo empleado para resolver un problema genera
nuevas dificultades. Lleg a la conclusin de que para una buena administracin es
vital la coordinacin. Concibi 4 principios de coordinacin:

La coordinacin se logra cuando los responsables de tomar una decisin se hallan en

contacto directo.

La coordinacin resulta esencial durante las primeras etapas de planeacin de

proyectos.

La coordinacin debe abarcar todos los aspectos de una situacin.

La coordinacin debe ejercerse en forma permanente.

Chester Barnard realiz dos aportaciones significativas a la administracin, en primer
lugar, concibi las organizaciones como sistemas sociales que exigen, para ser
eficaces, la cooperacin de los empleados.
En segundo lugar propuso la teora sobre la aceptacin de la autoridad, en la que
sostiene que los empleados tienen libre albedro y optarn por seguir o no las rdenes
de la direccin.
El respaldo ms slido al planteamiento conductual provino de estudios efectuados
entre 1924 y 1933 en la planta Hawthorne, en Chicago. Las pruebas de iluminacin
de Hawthorne fueron desarrolladas y aplicadas por ingenieros quienes dividieron a los
empleados en 2 grupos: uno de control y otro de prueba. Se dieron una serie de
sucesos incongruentes en referencia a la produccin de los empleados y las
condiciones en que lo hicieron, por lo que los estudiosos llegaron a la conclusin de
que los incrementos en la productividad se deban a una compleja reaccin emocional
en cadena. Como los empleados de ambos grupos haban sido objeto de una atencin
especial, manifestaron un orgullo que les motiv a mejorar su desempeo. Al

fenmeno ocurrido cuando se presta atencin especial a los empleados y su

productividad cambia, sin importar si se modifican o no las condiciones de trabajo, se
le conoce como efecto Hawthorne.
Como resultado de sus estudios, los investigadores recomendaron que los gerentes
deban considerar al empleado en un contexto personal para comprender las
necesidades particulares y las fuentes de satisfaccin de cada sujeto.
o

EVALUACION DEL PLATEAMIENTO CONDUCTUAL

El planteamiento conductual va ms all de la concepcin mecanicista del trabajo de
los tradicionalistas, pues destaca la importancia de la dinmica de grupos, las
complejas motivaciones humanas y el estilo de liderazgo de los gerentes. Pone
especial nfasis en las necesidades sociales y econmicas de los empleados y en la
influencia del entorno social en la calidad del trabajo producido.
Sin embargo mejorar las condiciones de trabajo y las habilidades de los gerentes para
relacionarse con los dems no siempre aumenta la productividad. Los aspectos
econmicos siguen siendo importantes para los empleados. Por ejemplo, aunque a
cualquiera le agrade trabajar con compaeros amigables, los bajos salarios suelen
conducir a ausentismo y rotacin.
Planteamiento sobre los sistemas
Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e independientes. Una
organizacin esta enlazada en el exterior con proveedores, clientes, accionistas y
organismos reguladores. Un gerente que se orienta a los sistemas, slo toma
decisiones despus de identificar y analizar los posibles efectos de stas en otros
gerentes, departamentos o en los clientes.
El planteamiento sobre los sistemas representa un mtodo de resolucin de problemas
que se basa en el diagnstico de las dificultades en un marco que incluye insumos,
procesos de transformacin, productos y retroalimentacin. El sistema puede estar
constituido por un individuo, un grupo de trabajo, un departamento o una
organizacin.

Los insumos, son los recursos fsicos, humanos, materiales, financieros y de

informacin que intervienen en el proceso de transformacin.

Los procesos de transformacin, comprenden las tecnologas utilizadas para convertir

insumos en productos.

Los productos, son los insumos originales una vez modificados mediante un proceso
de transformacin.

La retroalimentacin, es informacin sobre el estado y desempeo de un sistema.

Hay dos modalidades de sistema: el cerrado y el abierto. Un sistema cerrado limita sus
interacciones con el entorno. En cambio un sistema abierto interacta con el entorno
externo.

Muchos partidarios del anlisis de sistemas crearon tcnicas cuantitativas para apoyar
la toma de decisiones administrativas. Las tcnicas cuantitativas poseen cuatro
caractersticas bsicas:

El enfoque fundamental est en la toma de decisiones.- en la solucin se identifican

las acciones directas a emprender.

Las opciones se basan en criterios econmicos.- las acciones alternas se presentan en

trminos de criterios mesurables.

Se utilizan modelos matemticos.- se analizan problemas por medio de estos modelos.

Las computadoras son esenciales.- se usan para modelos matemticos complejos.

En las ltimas dos dcadas ha crecido la variedad de instrumentos cuantitativos para
la toma de decisiones de que dispone la administracin.

EVALUACION DEL PLANTEAMIENTO SOBRE LOS SISTEMAS

El anlisis de sistemas y las tcnicas cuantitativas se han utilizado principalmente
para manejar procesos de informacin y aspectos de plantacin tcnica y toma de
decisiones de la administracin.
La investigacin y el desarrollo siguen ampliando la aplicacin de los sistemas de
informacin en las empresas. Tales sistemas exigirn cambios en muchos aspectos de
las operaciones cotidianas; los gerentes deben utilizar sistemas cada vez ms
complejos en la toma de decisiones.
Planteamiento sobre las contingencias
La esencia del planteamiento sobre las contingencias consiste en que las prcticas
administrativas deben ser congruentes con las exigencias del ambiente externo, la
tecnologa utilizada para elaborar un producto o proporcionar un servicio y las
capacidades de la gente que trabaja en la organizacin. Como bien lo expuso un
gerente, el planteamiento sobre las contingencias significa en realidad que todo
depende.
Los partidarios de este concepto defienden el uso de los otros tres planteamientos de
la administracin de manera independiente o en combinacin, segn se necesite, para
abordar diversas situaciones.
La importancia relativa de cada variable de contingencia -ambiente externo,
tecnologa y personas- depende del tipo de problema administrativo que se presente.
La tecnologa es el mtodo utilizado para transformar los insumos organizacionales en
productos. Las tecnologas de que se sirven los empleados van de simples a
sumamente complejas. Una tecnologa simple comprende reglas para la toma de
decisiones. Una compleja exige que los empleados tomen numerosas decisiones, a
veces sin orientacin.

EVALUACION DEL PLANTEAMIENTO SOBRE LAS CONTINGENCIAS

Este planteamiento es til en razn de su mtodo de diagnstico. Insta a los gerentes

a que analicen y entiendan las diferencias situacionales y elijan la solucin que mejor
corresponda a la empresa, el proceso y a las personas relacionadas con cada
situacin.
Los crticos de este planteamiento afirman que se reduce a una combinacin de
tcnicas de los dems enfoques de la administracin, pues este esquema sostiene que
un gerente puede utilizar los principios de los planteamientos tradicional, conductual y
de sistemas slo despus de diagnosticar en forma adecuada la realidad de la
situacin.
Planteamiento sobre la calidad
Las organizaciones actuales son dinmicas, sin importar si son grandes o pequeas. Es
probable que la demanda de productos y servicios de alta calidad por parte de los
clientes sea el tema dominante del futuro inmediato. La calidad consiste en cun bien
cumple un producto o servicio el objetivo que se supone debe cumplir.
La Administracin por Calidad Total, es el proceso continuo para asegurar que cada
aspecto de la produccin incorpore calidad al producto.
El padrino del movimiento a favor de la calidad fue W. Edwards Deming. Al principio,
los gerentes estadounidenses rechazaron sus ideas y no fue sino hasta que estas
contribuyeron a la reconstruccin industrial de Japn, despus de la II Guerra Mundial,
que las aceptaron plenamente.
El proceso de control de calidad suele concentrarse en la medicin de los insumos, las
operaciones de transformacin y los productos. Los resultados de estas mediciones
permiten que los gerentes tomen decisiones sobre la calidad del producto o el servicio
en cada etapa del proceso.

Insumos.- con ellos suele iniciarse el control de calidad, en especial las materias
primas y las partes utilizadas en el proceso de transformacin. En cuanto a los
servicios, se basan en la informacin que da el cliente.

Operaciones de transformacin.- las inspecciones de control de calidad se efectan

durante las etapas de transformacin y entre stas. La inspeccin del trabajo en
proceso puede ocasionar la repeticin de una tarea o el rechazo de un artculo antes
de que ste pase a la siguiente etapa.
El control estadstico de procesos es el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos
para determinar si las operaciones se realizan correctamente, detectar desviaciones y
si las hay, corregirlas. Sigma es una unidad de medicin estadstica que se emplea
para la calidad del proceso. La escala va de 2 a 6 y describe defectos de partes por
milln.

Productos.- la modalidad ms conocida de control de calidad es la evaluacin que se

realiza tras la conclusin de un componente, producto o la prestacin de un servicio.
La medicin por variables es la evaluacin de las caractersticas de los productos
respecto de las cuales se cuenta con normas cuantificables.

Con la medicin por atributos se evalan las caractersticas de los productos o

servicios como aceptables o inaceptables y por lo comn es ms sencilla que la
medicin por variables.
Generar productos o servicios de gran calidad no es un fin en s mismo. Ofrecer
calidad a los clientes en general da por resultado tres beneficios importantes para la
organizacin que son:

Imagen positiva de la empresa.- una imagen positiva facilita la contratacin de nuevos

empleados, el aumento de salarios y la obtencin de financiamientos por parte de los
principales organismos.

Costos bajos y participacin de mercado elevada.- en las plantas manufactureras, la

calidad elevada aumenta la productividad y disminuye el tiempo de reprocesamiento,
costos de chatarra y de garanta, lo que genera mayores ganancias.

Menor responsabilidad, los fabricantes de productos y prestadores de servicios

enfrentan con ms frecuencia juicios legales por daos ocasionados por productos y
servicios defectuosos, peligrosos o falsos.
En general, los esfuerzos de la administracin por calidad total dan lugar a mejores
productos, mayor rendimiento de stos y menores costos por responsabilidad.
Integracin de los planteamientos sobre la administracin y las
competencias gerenciales
Cada uno de los cinco planteamientos sobre la administracin hace hincapi cuando
menos en una de estas competencias ms que en otras. Es decir que:

Planteamiento tradicional.- abarca la competencia de Planeacin y administracin.

Planteamiento conductual.- hace hincapi en las competencias de Comunicacin y en

la de Trabajo en equipo.

Planteamiento sobre los sistemas.- menciona aspectos de las competencias

Comunicacin, Accin estratgica y la de Conciencia global.

Planteamiento sobre las contingencias.- hace referencia a las competencias de

Comunicacin, Planeacin y administracin y la de Trabajo en equipo.

Planteamiento sobre la calidad.- abarca las competencias de Comunicacin, Accin

estratgica, Manejo personal, Conciencia global y la de Trabajo en equipo.

Corrientes ideolgicas de la Edad Contempornea

(por Pepe Flores)

Introduccin
Nunca en la historia de la Humanidad ha habido una lucha dialctica y una lucha poltica
comparable a la que se produce en la contemporaneidad. Es evidente que antes de la revolucin
francesa y de la revolucin industrial haba distintas formas de pensar sobre cmo organizar la

sociedad, pero concurran -a mi modo de ver- una serie de circunstancias que atenuaban la magnitud
de las discusiones:
- La inexistencia de democracia,[[#sdfootnote1sym|1]]lo que impeda la libre discusin y propagacin
de las ideas.
- La gran lentitud de los cambios sociales y econmicos antes de la Edad Contempornea. Una de las
caractersticas de la contemporaneidad es la enorme rapidez con la que ocurren todo tipo de
fenmenos. Una realidad nueva exige leyes nuevas y organizaciones sociales
nuevas[[#sdfootnote2sym|2]].
- Una de estas novedades es la revolucin industrial[[#sdfootnote3sym|3]], que lleva a una nueva
clase social al poder: la burguesa, que elaborar una teora econmico-poltica que defiende sus
intereses, el liberalismo, y concentra a muchos obreros en las fbricas, en situaciones vitales
desesperadas. Para ellos, pero no por ellos,[[#sdfootnote4sym|4]] se elaboran las grandes teoras
polticas del Movimiento Obrero: el socialismo utpico, el marxismo y el anarquismo. Por primera vez
en la Historia, los obreros se organizan en partidos y sindicatos no slo para mejor defender sus
intereses, sino -y esto constituye una novedad- para cambiar de raz el sistema, en este caso el
capitalismo.
- Todas estas teoras se expresan libremente[[#sdfootnote5sym|5]] a travs de la prensa, que, aunque
haba aparecido antes de la Edad Contempornea, es ahora cuando conoce un gran desarrollo, sobre
todo en el siglo XIX.
- Esta lucha ideolgica es tambin ms fuerte que nunca porque los partidos y sindicatos obreros
quieren acabar con el capitalismo, no se limitan a hacer reformas. La burguesa, por tanto, tena
mucho que perder y se radicaliza, al igual que el propio Movimiento Obrero.[[#sdfootnote6sym|6]]
Esta radicalizacin hace muy dura la lucha poltica.
El liberalismo
El liberalismo es la filosofa poltico-econmica que sustenta al capitalismo. Es una ideologa
propia de la burguesa. Tiene sus antecedentes en Locke, en la Ilustracin francesa. A Adam
Smich se le considera el padre del liberalismo. Escribi una obra fundamental: La riqueza de las
naciones. Los principios liberales son recogidos por las Declaraciones de los Derechos del Hombre,
tanto americana (1776) como francesa (1791) y pasarn a formar parte de los textos constitucionales
liberales de los siglos XIX y XX. Elliberalismo poltico es la teora que postula la libertad de
pensamiento, actuacin y eleccin por parte de los individuos de una comunidad que tienen
igualdad de derechos, deberes y oportunidades, y cuya conducta est limitada por leyes que tienden
a ejercer la menor coaccin para que la libertad individual pueda desarrollarse dentro del respeto al
bien comn. Sus caractersticas principales son: 1) Soberana nacional[[#sdfootnote7sym|7]],
ejercida por el pueblo a travs de sus representantes en elParlamento, encargado de hacer las leyes
y controlar la gestin del gobierno. El rey slo tiene un poder delegado del pueblo (recordemos la
distincin que haca Rousseau entre posesin y propiedad del poder), y ha de gobernar en beneficio
de ste. Los ciudadanos se agrupan en partidos que presentan programas y realizan su propaganda
para acceder, mediante elecciones, a los parlamentos. 2) Igualdad ante la ley, en un principio
incompleta, slo era ante el impuesto y los tribunales, pero no en las elecciones a causa
del sufragio censitario. 3) Equilibrio y separacin incompleta de poderes: ejecutivo -el rey
gobierna junto con sus ministros, estando su gestin sometida a la publicidad merced a la libertad de
imprenta-, legislativo -parlamento unicameral o bicameral-, que a prueba las leyes y controla la
gestin del ejecutivo y judicial -tribunales-, encargado de aplicar las leyes con independencia de los
otros poderes. 4) Monarqua limitada por una Constitucin. Tambin hay liberales republicanos,
que en algunos pases irn aumentando. 5) Libertad individual: de conciencia, pensamiento, culto,
expresin hablada y escrita, reunin y asociacin. 6) Aconfesionalidad del Estado, que rechaza la
primaca de la Iglesia, estableciendo el matrimonio civil, la enseanza neutra o laica y la
secularizacin de los bienes del clero (desamortizaciones), cayendo con facilidad en un
anticlericalismo visceral como rplica a la postura beligerante de la Iglesia frente al liberalismo.
7) Descentralizacin en favor de los municipios. 8) Espritu de tolerancia, sobre todo hacia las
nuevas doctrinas cientficas. Pero la burguesa instalada en el poder se muestra intolerante con el

movimiento obrero.
El liberalismo econmico tiene como caractersticas: 1) Defensa de la propiedad privada sin
lmites, como posibilidad de que el hombre logre su felicidad a travs de la libre y leal competencia;
para ello se establecen unas leyes muy duras frente a los delitos contra la propiedad. 2) Libertad
plena de actividades econmicas -industria, comercio y contratacin laboral-, sin ninguna
planificacin o dirigismo del Estado, segn el lema laissez faire, laissez passer, dejad hacer,
dejad pasar, siendo reguladas nicamente por la libre competencia basada en la ley de la oferta y
la demanda; incluso se prohbe el asociacionismo obrero bajo pretexto de una supuesta defensa de
la libertad.
Parte de estos principios, tanto polticos como econmicos, sern adulterados por la burguesa
en el poder, que los orientar en beneficio propio. Pronto se llegar alcapitalismo monopolista, que
rompe el principio de la libre competencia.
Se dar el Estado guardin, que nicamente cuida de mantener las libertades individuales citadas,
descuidando la justicia social. El obrerismo, con sus reivindicaciones sociales y polticas, ser el
factor principal para que se inicie, en la segunda mitad del siglo XIX, una revisin de los postulados
liberales.
A partir de la crisis del 29, el liberalismo sufre una reforma propugnada por Keynes, que
bsicamente consiste en que el Estado tiene que intervenir ms en la vida econmica: fijacin del
salario mnimo, realizacin de obras pblicas y creacin de empresas pblicas para crear empleo,
etc.
En la actualidad, algunos liberales vuelven, de la mano de Hayek, a postular una mnima intervencin
del Estado en la vida econmica.
El liberalismo poltico ha contagiado a las dems ideologas, incluido el socialismo. En realidad,
ambas teoras se han influido mutuamente. Los socialistas se han convertido en socialdemcratas,
han aceptado la democracia poltica, y los liberales de hoy no tienen ms remedio, con el sufragio
universal, que tener preocupaciones sociales.
Orgenes del Movimiento Obrero
Las condiciones de vida de las primeras fbricas eran infrahumanas: horarios de ms de 10
horas, sueldos de miseria, insalubridad de las fbricas, sin seguridad social ni vacaciones, trabajo
infantil, viviendas de los obreros psimas... Este hecho, unido a que en las grandes ciudades hay
muchos obreros juntos, posibilita la aparicin del Movimiento Obrero.
Las primeras protestas son de carcter individual y consisten en destruir las mquinas, a las que se
les acusa de reducir los puestos de trabajo. Esto se conoce con el nombre de luddismo, en honor al
obrero ingls Ludd.
Cuando el asociacionismo obrero est prohibido, las asociaciones obreras se esconden
en sociedades de socorro mutuo, en las que los obreros con trabajo aportan una cuota y ayudan a
los ms necesitados.
Con el tiempo se crearn sindicatos y partidos obreros. Los primeros defienden los intereses de los
obreros ante los patronos. Los segundos, ante el parlamento. Pero para estar en el parlamento haba
que conseguir el sufragio universal.
Principales ideologas del movimiento obrero
El socialismo
El socialismo utpico
Surge primero en Francia. Sus creadores exponen problemas sociales, por lo que son llamados
socialistas. Como proponen soluciones que Marx consider ideales, irrealizables, ste le dio el
nombre de socialismo utpico.
Sus principales representantes son: Owen, el conde de Saint Simon, Fourier, Louis Blanc y

Blanqui. Critican el capitalismo y proponen la evolucin de la sociedad, no la revolucin. Alguno

de ellos es empresario y pretende convencer a los dems empresarios que paguen ms y traten
mejor a los obreros. Presentan proyectos concretos de reforma: falansterios de Fourier, Talleres
Nacionales de Blanc.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Concepto de Proceso Administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir
y controlar
sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuacin de
los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que
el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto
concebirla como
la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento
de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones
especficas de los
gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido
sujeto a cierto
escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas
establecidas por la
organizacin.
Elementos del Proceso Administrativo
7.1 PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
7.1.1 Concepto:
La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de hacerlo.
La planeacin
cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran
cosas que de
otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores
fuera de
control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos
son
abandonados al azar.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de
accin y la
fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las
oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro
componentes principales
que son:

1.
Contribucin a los objetivos y propsitos
2.
Primaca de la planeacin
3.
Extensin de la administracin
4.
Eficacia de la planeacin
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y
control estn
encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a
la
ejecucin de todas las funciones.
Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos permite
determinar
el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos
previstos.
Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de
numerosas
decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una
inversin en el
futuro.
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con
su autoridad
y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la
planeacin varan con
la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los
superiores. Si los

gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin,

no sern
verdaderos ejecutivos.
Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender porqu algunas
personas hacen
distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de
decisiones) y la
administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su
autoridad o
posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms
importante, o bien la

planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que
la de otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen
planes.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin
incluye elegir y
fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos,
programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo adems
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
7.1.2 Importancia:
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para
alcanzar dichas
metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos
debidamente.
Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con
confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control
se convierte
en un ejercicio ftil.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de
algunos estudiosos
de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma
de
decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un
administrador, a causa
de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin
establecida o hacerla
bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo,
todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les
corresponde. El
siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin.
7.1.3 Beneficios:
Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin
es
fundamental, ya que esta:

1.
Permite que la empresa este orientada al futuro.
2.
Facilita la coordinacin de decisiones.
3.
Resalta los objetivos organizacionales.
4.
Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5.
Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.
Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7.
La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y
control, y es su fundamento.
8.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
9.
Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al mximo los riesgos.
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de
esfuerzos
efectivos.
14. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mnimo.
17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
18. Gua el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI....
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Los Beneficios obtenidos a travs de la planeacin segn Snchez Guzmn son los siguientes:
a)
Un mejor orden y control, as como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades.-Con
ella se
reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos intiles.
b)
Se consigue realizar los objetivos en forma ntegra, eficaz y oportuna.
c)
Se tendr una buena coordinacin interna, la cual nos llevar al mejor aprovechamiento de todos
los
recursos de la empresa y por lo tanto al ms alto nivel de utilidades (mediante la reduccin de los
costos).

d)
Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la
improvisacin.
e)
Se reduce al mnimo el tiempo total empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de
suponerse
si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control.
f)
Da una visin panormica de toda la organizacin, en forma clara y completa, permitiendo captar
las
relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las
acciones.
7.1.4 Limitaciones:
Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar:
a)
La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya
recuperacin
y beneficios adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos.
b)
Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse , se requiere tomar el tiempo necesario
para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y
para
formular el plan en s.
c)
Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no
llegue a exceder as u verdadera utilidad.
d)
Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro.
e)
La gente se interesa ms en el presente que en el futuro.
f)
La planeacin es costosa.
7.1.5 Propsito:
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los
estndares para
facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo
que no lo
son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para
lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en
equipo. La
falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con
eficiencia
hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran
tomar los

administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y

desperdicios de
actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.
Adems
cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito
son:
1.
Disminuir el riesgo del fracaso
2.
Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4.
Asegurar el xito en el futuro
A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la planeacin pueden
resumirse haciendo
referencia a los siguientes principios:
Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo
es favorecer
el logro de los objetivos de la empresa.
Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser
claros,
viables y verificables.
Principio de primaca de la planeacin: La planeacin antecede lgicamente a todas las dems
funciones
administrativas.
Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al
propsito y a los
objetivos balanceado por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias
no deseadas.
7.1.6 Principios de la planeacin:
En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes:
Precisin:
El cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir
acciones
concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente total
o
parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan
detallados como
sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado, tenemos el que un curso
de accin
debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que resulten convenientes, de
acuerdo a la

influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea,
que todo plan
debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios
debido a los
imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de haber
cumplido con
la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisin continua a que
todo plan
debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern adaptaciones
momentneas, despus
de realizar las cuales podemos volver a la direccin original.
De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a seguir
cuando se
establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin originales. Igualmente
debern
establecerse desde el principio, los sistemas para la revisin rpida y continua de los
procedimientos
empleados, as como para la aplicacin de las medidas correctivas a que haya lugar.
Unidad de direccin:
Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los dems
objetivos y
con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se
estn
realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal
manera, que
bien pueda decirse que existe un solo plan general.
Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo
beneficio, todos los
planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por desarrollarse deben consolidarse,
apoyarse
mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la
planeacin
general de una empresa es tan fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales.
Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten
en conjunto,
logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar
con eficiencia
los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los
costos que
exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la
forma ms
cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o
que se

vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

7.1.7 Pasos en la planeacin:
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin:
1.
Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es
estrictamente
parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo
como
dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita las posibles

La corriente de la Gerencia Pblica en el proceso de

modernizacin de la Administracin Pblica

21 noviembre 2006 | Administracin pblica | Jos Luis Snchez Ortz

Pgina: 1 2

Intereses y tcnicas encontrados

Si bien, la Gestin Pblica que se a tratado de introducir dentro de las instituciones

pblicas para agilizar el proceso administrativo a travs del uso de la tecnologa y
disminuir costos tcnicos de operacin, tiene bases de gestin de la administracin
empresarial el obstculo que presenta es, su aceptacin por parte del aparato
burocrtico y la clase poltica, pues rompe con todo una estructura de actuar y de toma
de decisiones no pblicas, -un ejemplo es que esta corriente tiene por objetivo hacer
valida una rendicin de cuentas por parte de los servidores pblicos ante la ciudadana
la cual valorara su desempeo en cuanto el manejo de los recursos pblicos a su
cargo-; es en este punto donde la Gestin Pblica choca con valores burocrticos
desarrollados internamente en los organismos pblicos, valores que no necesariamente
obedecen a principios administrativos racionales de servicio pblico en beneficio de la
sociedad a travs de un compromiso institucional por hacer eficiente y eficaz los fines
gubernamentales, pues no todo obedece en funcin del inters general ya que en su
cumplimiento de este interviene los intereses de grupo e individuales; es decir; dentro
de la Administracin Publica su aparato operante que es la burocracia no
necesariamente obedece los preceptos Weberianos de racionalidad funcional cuando
esta no esta dentro de una profesionalizacin; lo que implica una mayor responsabilidad
del servicio pblico y en donde el servir; no significa servirse de los mismos medios que
se utilizan para operar el proceso administrativo dentro de las instituciones pblicas, el
valor de lo pblico es un principio motor que est por encima de los intereses
particulares o de grupo pues existe una identificacin con la institucin y el cargo, no
as en un aparato burocrtico viciado por el clientelismo y la corrupcin, dos factores
que han pasado a formar parte de la cultura y valores de los servidores pblicos no
profesionalizados para cumplir su funcin dentro de los rganos institucionales, pues
reacciona a estimulaciones internas y externas como lo son las visiones polticas y los
intereses econmicos que se desarrollan dentro del las instituciones pblicas.

En contra partida existen los intereses y dediciones polticas las cuales tienen una alta
ingerencia dentro de la Administracin Pblica pues al ser esta la que lleva la relacin y
el proceso administrativo de las instituciones pblicas entre el gobierno y la sociedad,

obedece en cuanto a parmetros directrices de dediciones polticas tomadas por la clase

poltica dirigente, la cual no necesariamente tiene la profesionalizacin ni la visin de
ponderar por el inters general de la sociedad; pues dentro de la clase poltica dirigente
los fines filosficos del Estado no necesariamente son los fines e intereses de los
polticos ya que estos obedecen a principios de pensamientos ideolgicos; ms no as de
teora.

Lo anterior se ha convertido en un obstculo por introducir las tcnicas gerenciales

dentro del proceso administrativo de la funcin pblica no tanto por las visiones
empresariales que presenta (negociacin, liderazgo, trabajo en equipo, etc.), sino
porque rompe con todo un juego de intereses, beneficios particulares y cultura
clientelar del aparato administrativo por encima del inters pblico; es decir, rompe con
un sistema corrompido entre el aparato burocracia y la clase poltica que se encuentras
dentro de las instituciones pblicas; por lo cual su accin racional se ve desplazada por
las tcnicas gerenciales al introducir est la tecnologa y a su ves la transparencia del
ejercicio pblico por parte de los servidores pblicos.

No obstante la Gestin Pblica nace como corriente dentro de las organizaciones

pblicas a partir de la falta de alcance que presentaban las tcnicas administrativas
clsicas para cumplir y resolver los problemas en ascenso que se manifestaban en la
toma de decisiones no slo administrativas sino tambin polticas que empezaron a
tener ingerencia dentro Administracin Pblica ya no tanto racional; ya que el ambiente
poltico ha repercutido el rumbo de actuar de las instituciones pblicas, con lo que al ir
creciendo el aparato estatal de igual forma creci el mbito de accin de la
Administracin Pblica; es decir, la accin gubernamental quiso adoptar todos los
medios de produccin de bienes y servicios a partir de la construccin artificial de reglas
y tcnicas de accin dentro de las instituciones pblicas lo que provoco no solo el
crecimiento del aparato administrativo sino tambin de una clase burcrata que en
corto tiempo manifest incapacidad para cumplir con los objetivos institucionales por las
trabas de mecanismos de operacin y una jerarquizacin organizacional corrompida de
funciones.

Las renovadoras corriente administrativas han encontrado encontrando nuevas

propuestas que ponen en duda y critica la realidad de un gobierno que acta bajo la
direccin del inters general, por lo que este tipo de corrientes acadmicas e
ideolgicas sostienen que la Administracin Pblica tradicional Weberiana no pude
resolver todo tcnicamente, ni es un actor congruente y sistemtico, el problema no es
slo tcnico o administrativo, sino poltico y de diseo institucional, por lo que no slo
son tcnicas de renovacin de funciones administrativas dentro de las instituciones
pblicas; sino tambin son corrientes ideolgicas con la visin de cambios estructurales
y de fines que ha de perseguir la accin gubernamental.

Es decir; el modelo gerencialista rompe con esquemas conceptuales de la

Administracin Pblica clsica ya que si bien al introducir mtodos empresariales en el
proceso administrativo de las instituciones pblicas acorta la distancia y tiempo de
resolucin de demandas por parte de la sociedad hacia el gobierno, este ltimo al verse
limitado por los recursos pblicos existentes tiene que ponderar su capacidad de accin
en cuanto lo que puede hacer a partir con lo que cuenta, por lo que se ve limitado el
concepto del bien comn, un precepto filosfico que sustenta al Estado Moderno y que a

su ves en teora debe dar sustento al precepto de inters general entre gobierno y
sociedad.

No con esto quiere decirse que la Administracin Pblica se aferre a presentar a

cambios administrativos al incorporar tcnicas gerenciales, pues si bien su estudio naci
tomando marcos referenciales de la administracin empresarial, el problema que se
presenta de fondo son la sustitucin de fines por la maximizacin de los medios para
dar respuestas particulares dentro de un contexto de mercado ms no la bsqueda del
beneficio social, esto significa que las corrientes gerenciales no slo obedecen a
parmetros empresariales sino tambin ideolgicos de individualismo que representan
un parte aguas entre la visin de lo pblico.

Una realidad desplazadora

Si bien, los estudios empricos arrojados por las corrientes gerenciales de la

Administracin Pblica han venido sealando que el entramado de la vida de las
instituciones pblicas del gobierno se ve limitado a cumplir sus objetivos filosficos por
una parte a partir de la limitacin de los recursos pblicos y por otro lado, por los
intereses particulares y de grupo tanto del aparato burocrtico como de la clase poltica
dirigente, no obstante no solamente obedece a estos parmetros la obstaculizacin
administrativa de los organismos pblicos sino tambin al tipo de Estado que tiene cada
nacin, pues si bien; dependiendo de las corrientes filosficas polticas que gue su
rumbo un Estado, sern las que impacten y sirvan de eje para la accin
gubernamental-, por lo que el objetivo abstracto del inters pblico institucional de la
administracin pblica ha de tener diferentes matices de interpretacin. Ante esto, el
campo de accin de los organismos pblicos del gobierno se han visto sujetos al tipo de
filosofa y polticas que adopte el Estado de cada pas, por consiguiente ser la forma
como se entiendan los objetivos y preceptos filosficos que ha de perseguir la
Administracin Pblica.

Sin embargo, la oleada renovadora de la nueva gestin pblica trae consigo dos
corrientes que obedecen a parmetros empresariales en cuanto la gestin tcnica que
han de seguir los organismos pblicos como visiones ideolgicas las cuales tratan de
orientan y desvirtuar preceptos filosficos del Estado Moderno que presentan an la
mayora de los pases latinoamericanos- por preceptos neoliberales; es decir, las
administracin pblica se ve sujeta no slo a la implementacin de estas corrientes
gerenciales sino a la implementacin de polticas privatizadoras que reduzcan el campo
de accin del Estado para darle ms cabida al libre mercado dentro de un contexto
globalizador de la economa, pues no hay que olvidar que las dediciones polticas no
caminan por si solas; se guan por el comportamiento econmico del mercado, por ende
toda decisin poltica repercute en la accin gubernamental de las instituciones
pblicas.

Por ende estas corrientes renovadoras que trae consigo la nueva gestin pblica
presentan dos caras diferentes, por una parte una corriente mayoritaria que a
permeado la vida institucional a partir de la incorporacin de tcnicas gerenciales de
visin neoempresarial como es el uso de la tecnologa y la informacin procesada que
obedecen a parmetros de mercado; es decir, en el fondo traen la visin de costobeneficio para adquirir un bien o servicio particular que satisfaga al ciudadano como

individuo, la traba de esta visin neoempresarial esta que las tcnicas empresariales
que se utilicen no van dirigidas hacia la sociedad entendida como receptora de servicios
pblicos; sino que se pretende de desagregar la colectividad por el individualismo
personificado entre empleado pblico en su papel de gerente ofertante de un servicio y
el ciudadano que demanda; reduciendo lo anterior a un modelo de mercado; cuando el
ciudadano es ms que un demandante de servicios, es un participante que coadyuva en
la legitimidad de las instituciones pblicas y la vida poltica.

El problema mayor esta cuando en administraciones pblicas en desarrollo como lo es el

caso de la mayora de los pases latinoamericanos, aun no ha caminado por el proceso
burocrtico tradicional Weberiano por diversas causas, principalmente polticas que han
supeditado la accin gubernamental por los fines polticos de la clase dirigente
formando dentro de los organismos pblicos cuadros operativos adversos a los
preceptos tradicionales de racionalidad y funcionalidad y que como consecuencia han
arraigado valores y cultura distintos al del servicio pblico por el de servicio clientelar.
Ante esto se han tratado de acoplar tcnicas neoempresariales que en primera instancia
chocan con la cultura y valores del aparato burocrtico que al no tener cimentados
principios de servicio pblico profesional, han confundido medios por fines trayendo un
comportamiento gerencialista ms no as de funcionarios pblicos; por ende su
vinculacin con las instituciones pblicas se distorsiona.

Por otro lado la corriente minoritaria de visin neopblica que se sustenta en nuevos
valores ticos individualistas que han de seguir los servidores pblicos no tanto con la
institucin sino con el ciudadano y no as con la sociedad, por lo que viene a sustituir el
precepto de atender el inters publico general de la sociedad por el de atender la
demanda personal del ciudadano; es decir, las corrientes gerenciales vienen a presentar
un parte aguas entre la visin general de la sociedad por el del inters individual y
personalizado del ciudadano.

Ante esto, la administracin pblica de los pases latinoamericanos guan su accin por
el tipo de Estado que adopta cada pas pero tambin por las corrientes renovadoras
administrativas que se exportan de los pases anglosajones y que parecieran ser recetas
de gestin para resolver los problemas institucionales de los rganos pblicos, empero;
estas corrientes gerenciales obedecen no slo a preceptos empresariales sino tambin a
preceptos ideolgicos de corte neoliberal, en donde el colectivismo (inters general) se
ve sustituido por el individualismo (inters minino y personal del individuo) y en donde
las renovadoras corrientes administrativas anglosajonas han tratado de pernear y
modificar la filosofa y la vida institucional de los Estados latinoamericanos los cuales la
mayora de estos obedecen a un patrn y visin histrica diferentes en cuanto al
enfoque poltico-administrativo que le dan a su Estado como al arquetipo de
administracin pblica que tienen.

En conclusin la Gestin Pblica fuera del campo acadmico a presentado problemas de

implementacin dentro de la Administracin Pblica por traer con sigo dos influencias,
una de ellas obedece a una visin empresarial y de mercado y la otra a una visin
ideolgica de sustitucin del colectivismo por el individualismo, que necesariamente
afecta la postura filosfica del Estado Moderno que camina hacia un proceso de
globalizacin en donde su poder soberano se ve supeditado por los preceptos liberales
del libre mercado y en donde estos poco a poco han tratado de fisurar los principios
rectores del bien comn, con esto queda una ves ms reforzada la idea que la

Administracin Pblica no es libre de ejercer su carcter de ponderar por el inters

publico pues se ve sujeta a cambios polticos, econmicos, sociales pero sobre todo
ideolgicos que pueden alterar su funcionamiento, estructura y fines; por lo que
pareciera ser que la vida publica de las instituciones pblicas, el aparato burocrtico y la
accin gubernamental estn sujetas al dilema eterno entre la dicotoma de lo pblico y
lo privado donde la diferencia se encuentra en el inters que se busca satisfacer
individual o colectivamente a partir de la utilizacin de mecanismos pblicos o privados.

Un camino incierto

Pero sobre todo, pareciera ser que el estudio de la Administracin Pblica como
disciplina de las Ciencias Sociales se ha visto rebasada desde ya hace tiempo por
corrientes administrativas de enfoque gerencial que han venido a sustituir el objeto de
estudio de la Administracin Pblica (la accin gubernamental) como campo de lo
social, y no necesariamente porque sea una disciplina agotada en cuanto a una
metodologa y teoras propias; sino porque la realidad concreta de la accin
gubernamental desde hace tiempo ha dejado de orientar su rumbo por los preceptos
clsicos y filosficos de un institucionalismo pblico que tiene como objetivo final
ponderar del inters pblico a travs de un aparato burocrtico racional y funcional

TEORIAS Y ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

A continuacin encontramos los enfoques teoras administrativas buscando de esta

manera entregar las herramientas que permitan aplicar facilmente los conocimientos
adquiridos, ya que, la administracin ha dado lugar a una combinacin de enfoques y teoras
que buscan explicar la gestin administrativa.
A travs de la historia de la administracin han existido y existen un buen nmero de
pensadores, quienes han enfocado desde diferentes ngulos la administracin en funsin de
lograr perfeccionar, de la mejor forma posible, el equilibrio que debe existir entre la calidad del
personal y la calidad de las mquinas o instrumentos para trabajar, todo ello con firme
propsito de lograr la mxima eficiencia.

1. EL ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN:

Con la invensin de las mquinas a vapor, y los telares mecnicos, surgi en Inglaterra una
revolucin industrial donde las estructuras productivas, de empleo y salariales, sufrieron una
transformacion acelerada e impactante, no slo sobre tales industrias sino tambin sobre la
sociedad en su conjunto.
-TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:
El fundador de la administracin cientfica fu Frederick Winslow Taylor, quien dedic gran
parte de su vida a tratar de evitar que los procesos administrativos se rigieran por corazonadas

o plantaemientos sin ningn respaldo tcnico. Para ello organiz su estudio e investig
principalmente sobre dos temas:
- El operario o trabajador; y
- La administracin en general.
2. FAYOL Y LA ADMINISTRACIN ANATMICA:
Henry Fayol es considerado un fisiologista de la organizacin, orientando sus investigaciones
administrativas a lo largo de una mayor eficiencia de la empresa, mediante la forma,
disposicin e interrelacin de todos y de cada uno de los estamentos componentes de la
organizacin; siendo tomada la estructura empresarial de la anatoma y el funcionamiento
empresiarial como fisiologa. De esta manera concibi Fayol su teora administrativa.

OPERACIONES DE GOBIERNO

- Operaciones Tcnicas
- Operaciones Comerciales
- Operaciones Financiera
- Operaciones de Seguridad
OPERACIONES ESCENCIALES
- Operaciones Contables
- Operaciones administrativas
2. ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN
Parti de considerar como factores fundamentales de toda organizacin, el factor humano y el
factor material, de donde surgi la inquietud de anaizar las relaciones existentes entre ellos;
para lo cual se cont con la ayuda de la sicologa del trabajo, como herramienta que contribuye
a:
El anlisis del trabajo
Estudiar la adaptacin del trabajador al trabajo
Estudiar la adaptacin del trabajo al trabajador

Para de esta forma comprender mejor el comportamiento humano dentro de una organizacin.
2.1 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Surgi como una crtica a la tendencia deshumanizada del enfoque clsico de la administracin,
tratando de promover en las organizaciones los siguientes aspectos:
Humanizar y democratizar la administracin
Desarrollar la sicologa y la sociologa industrial
Equilibrar el comportamiento social de los empleados con los objetivos persnales y de la
empresa.

Para lograr estos resultados la teora de las relaciones humanas promueve la motivacin como
una necesidad o deseo que impulsa a las personas para alcanzar una meta sustituyendose la
visinde "Hombre econmico " del emfoque clsico, por un "Hombre social" ; ya que el hombre
puede ser motivadono slo por estmulos econmicos o salariales sino tambin por
recompensas sociales, simblicas e inmateriales.
3. ENFOQUE BURCRATA DE LA ADMINISTRACIN:

Segn Max Weber, la burocracia es una instucin social que maneja las actividades de casi
todas las organizaciones humanas (industria, educacin, gobierno o estados, ejrcito, entre
otros), habiendo surgido por la necesidad de las diferentes organizaciones de ordenar en mejor
forma sus actividades trata de reinvindicar a los trabajadores y mantener la racionalidad de
tales organizaciones .
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA:
La burocracia es una organizacin consolidada por normas escritas (carcter formal),normas
racionales (acordes con los objetivos),normas legales (acordes con la autoridad),normas
escritas y exhaustivas (cubre toda organizacin). La Burocracia es una organizacin que se
basa en una divisin sistemtica del trabajo, adems establece cargos segn el principio
jerrquico, la cual fija reglas y normas tccnicas para el desempeo de cada cargo, hace
seleccin de personas basndose en el mrito y en la clasificacin y no en las preferencias
personales. As mismo, la organizacin se basa en la separacin entre la propiedad de la
empresa y su administracin. Para asegurar su libertad de la organizacin. la burocracia exije
que sus recursos esten libres de cualquier control externo, es una organizacin por la

profesionalismo de sus participantes.

4. EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN
ste enfoque busc una posicin amplia y compresiva, para lo cual sintetiz el enfoque clsico
de la administracin (Formal), el enfoque humanstico (Informal), y el enfoque burcrata, en
un solo paquete de planteamientos administrativos ms actualizados y acordes con lo que es
una estructura (anlisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos) y el
estructuralismo (mtodo analtico y comparativo que estudia los fenmenos en su totalidad)
ORIGEN DEL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA:
- La necesidad de una teora que incluyera todos los aspectos descuidados por las diferentes
teoras anteriores.
- La necesidad de ver la organizacin como una unidad social grande y compleja en relacin
con su medio externo.
- La influencia de sus pensadores estructuralista en el estudio de las ciencias sociales y la
repercusin de stas en el anlisis de sus organizaciones.
- La aplicacin real del concepto estructura .
5. EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

El enfoque neoclsico en su papel como actualizador de la administracin para volverla acorde

con las necesidades y requerimietos de las organizaciones y la evolucin empresarial presenta
una serie de caracteristicas bien definidas .
CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE NEOCLSICO:
Se busca poner en prctica la teora administrativa
Trata de reafirmar el enfoque clsico
Se crean normas con las cuales se hace nfasis en los principios clsicos de la
administracin
Le proporciona gran importancia al logro de objetivos y resultados
Retoma ideas de otros enfoques (Electicsmo) Entransformacin prctica del enfoque los
neoclsicos consideran que el administrador debe cumplir con las funciones de:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Unidas con los establecimientos de objetivos, la designacin de funciones, la creatividad
requerida por el cargo y finalmente la dinamizacin de la informacin, originan una mayor
productividad empresarial.
6. EL ENFOQUE VEHAVIORISTA DE LA ADMINISTRACIN:
Se fundamenta en el comportamiento humano o su conducta dentro de las organizaciones y
vino a causar un cambio importante dentro de la teora administrativa, al superar e ir ms all
del conjunto de reglas y normas aportadas hasta el momento.
El estudio del comportamiento organizacional, a partir del comportamiento del individuo, tuvo
sus origenes en:
La oposicin hacia el enfoque clsico
La crtica a la organizacin formal
La necesidad de ampliar la teora de la relaciones humanas.
Con lo cual, se entr a estudiar profundamente la motivacin humana, llevando este enfoque
hasta las ideas de Douglas McGregor, que plante que las necesidades son las que motivan el
comportamiento humano.
7. EL ENFOQUE SISTEMTICO DE LA ADMINISTRACIN:
La adminsitracin es un elemento interrelacionado con los dems conocimientos y ciencias
hunamas que debe actuar de acuerdo con las perspectivas de las organizaciones del hombre
entre ellas la empresa.
7.1 TEORA SIBERNTICA DE LA ADMINISTRACIN:

La siberntica busca que la ciencia pueda utilizar los conocimietientos y descubrimietos de

otras ciencias para facilitar su propio desarrollo. Su origen fue presionado por:
La necesidad de ver interdisiplinariamente los problemas, para darles ua solucion ms
integral.
La necesidad de todas las ciencias por ms y mejor comunicacin.

La necesidad de todas las ciencias por ms y mejores formas para controlar las
diferentes operaciones a realizar.
La aplicacin militar de la retroaccion o feedback
La aparicin de los computadores electrnicos.
La siberntica es la ciencia de la comunicacin y el control, ofreciendo sistemas de
organizacin, control y procesamiento de la informacin.
7.2 TEORIA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN:
Los modelos matematicos vienen tomando gran importancia dentro de la ciencia administrativa
como elementos que conducen a solucionar, cada vez ms, un mayor nmero de problemas en
diferentes areas de las organizaciones as como presentando facilidades para la toma de
decisiones en las mismas. La teora matemtica se origin en:
El estudio de la importancia y necesidad del proceso decisorio.
El desarrollo de los computadores
.La posibilidad de programar en los computadores las decisiones cuantificables ,
dejando al adminisrador campo para dedicarse a la toma de decisiones cualitativas.

La teora matemtica de la administracin se apoya en la Investigacin Operacional

(I.O)