CAPITULO 6

Formulacin de la estrategia: anlisis

de situaciones y estrategia
empresarial
07 de noviembre 2015

Anlisis de la situacin: anlisis FODA

La formulacin de la estrategia, denominada
con frecuencia planeacin estratgica o a
largo plazo, se ocupa del desarrollo de la
misin, los objetivos, las estrategias y las
polticas de una corporacin.

Comienza con el anlisis de la situacin, esto es, el

proceso que consiste en encontrar una
concordancia estratgica entre las oportunidades
externas y las fortalezas internas y trabajar al
mismo tiempo con las amenazas externas y las
debilidades internas.

FODA
FODA es un acrnimo que se usa para
describir las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas particulares que son
factores estratgicos para una empresa
especfica.
El anlisis FODA no slo debe permitir la
identificacin de las competencias distintivas
de una corporacin, es decir, las capacidades
y los recursos especficos con que una
empresa cuenta y la mejor manera de
utilizarlos, sino tambin identificar las
oportunidades que la empresa no es capaz
de aprovechar actualmente debido a la falta
de recursos adecuados.

 Una oportunidad por s misma no tiene un

valor real a menos que una empresa tenga la
capacidad (por ejemplo, recursos) para
aprovecharla.
Las debilidades en otras reas de recursos
pueden evitar que una estrategia sea exitosa.
Por lo tanto, el anlisis FODA puede ser til
para obtener un enfoque ms amplio de la
estrategia a travs de la frmula:

AE= O/(F-D)
Es decir, Alternativa Estratgica es igual a
Oportunidad dividida, entre Fortalezas menos
Debilidades.

Algunas de las crticas principales del

anlisis FODA
Genera largas listas.
No utiliza valores para reflejar prioridades.
Utiliza palabras y frases ambiguas.
El mismo factor se puede colocar en dos
categoras por ejemplo, una fortaleza
tambin puede ser una debilidad).
No existe la obligacin de verificar las
opiniones sobre datos o anlisis.
Requiere slo un nivel de anlisis.
No existe una relacin lgica con la
implementacin de la estrategia.

Creacin de una matriz del resumen

del anlisis de factores estratgicos
La matriz SFAS (por sus siglas en ingls, Strategic
Factors Analysis Summary, Resumen del anlisis de
factores estratgicos).

IFAS
EFAS

SFAS

Resume
los
factores
estratgicos
de
una
organizacin combinando
los factores externos de la
tabla EFAS con los factores
internos de la tabla IFAS.

RESUMEN DEL ANLISIS DE FACTORES INTERNOS (IFAS): MAYTAG COMO

EJEMPLO (SELECCIN DE FACTORES ESTRATEGICOS)

RESUMEN DEL ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS (EFAS): MAYTAG COMO

EJEMPLO (SELECCIN DE FACTORES ESTRATGICOS)

Matriz del resumen del anlisis de factores

estratgicos (SFAS)

IDENTIFICACIN DE UN NICHO APROPIADO

Un resultado deseado del anlisis de los
factores estratgicos es identificar un nicho
donde una organizacin pueda usar sus
competencias centrales para aprovechar
una oportunidad de mercado especfica.
Un nicho es una necesidad del mercado
que en ese momento est insatisfecha. La
meta es encontrar un nicho propicio, esto
es, uno extremadamente favorable y tan
apropiado para el ambiente interno y externo de la empresa que es poco probable
que otras compaa la desafen o desplacen
de l.

 Encontrar un nicho de este tipo no

siempre es fcil. La administracin de
una empresa debe buscar siempre una
ventana estratgica, es decir, una
oportunidad de mercado nica que est
disponible slo por un tiempo limitado.
La primera empresa en encontrar una
ventana estratgica puede ocupar un
nicho propicio y desalentar a la
competencia (si posee las fortalezas
internas requeridas). Una empresa que
ha encontrado exitosamente un nicho
propicio es Frank J. Zambo ni &
Company, la empresa fabricante de
mquinas que pulen el hielo de pistas de
patinaje en 1949.

Estrategia de punto dulce

Se da cuando se cumplen con las necesidades de los clientes de una
manera que los rivales no pueden, dado el contexto en que compiten

CLIENTES
Ofertas

COMPETIDORES

Necesidades

Capacidades

COMPAAS

SAB defiende su nicho apropiado

De las 50 cervezas que beben los
sudafricanos, 49 son elaboradas por South
African Breweries (SAB). Fundada hace ms
de un siglo, en 1950, SAB controlaba la mayor
parte del mercado local de cerveza con
marcas como Castle y Lion. Cuando el
gobierno revoc la prohibicin de la venta de
alcohol a negros en la dcada de los sesenta,
SAB y otras cerveceras compitieron por el
mercado en rpido crecimiento. SAB luch
exitosamente para conservar su dominio del
mercado. Con el fin del apartheid, las
cerveceras extranjeras han intentado romper
el casi monopolio de SAB, pero han sido
desalentadas por las barreras de entrada que
SAB ha levantado:

Barrera de entrada
nmero 1:

Barrera de
entrada
nmero 2:

Barrera de
entrada
nmero 3:

Revisin de la misin y los objetivos

Generacin de alternativas estratgicas mediante la

utilizacin de la matriz FODA
Ilustra cmo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una
corporacin especfica se pueden relacionar con sus fortalezas y
debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas
estratgicas. sta es una buena manera de usar la tormenta de ideas
para

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Se centra en el mejoramiento de
la posicin competitiva de los
productos o servicios de una
empresa o unidad de negocio en
una industria o segmento de
mercado especficos donde sirve
la empresa o unidad de negocio.
Esta pregunta cmo la empresa o
sus unidades deben competir o
cooperar en cada industria.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
La estrategia de negocios puede ser:
Competitiva: a travs de la lucha contra todos
los competidores para lograr una ventaja.
De cooperacin: mediante trabajo con una o
ms empresas para ganar una ventaja contra
otros competidores.

Estrategias competitivas de Porter

La estrategia competitiva plantea las siguientes
preguntas:
Debemos competir con base en costos bajos
(y, por lo tanto, en precio) o diferenciar los
productos o servicios sobre una base distinta al
costo, como la calidad o el servicio?
Se debe competir frente a frente con los
principales competidores por el principal,
aunque ms codiciado, segmento de mercado o
enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer
un segmento de mercado menos codiciado,
aunque tambin menos rentable?

Estrategias competitivas de Porter

Michael Porter propone dos estrategias competitivas
denominadas genricas porque las puede utilizar
cualquier empresa de negocios, sin importar su tipo o
tamao, e incluso organizaciones sin fines de lucro:
La estrategia de menor costo
La estrategia de diferenciacin

Estrategias competitivas de Porter

La estrategia de menor costo radica en la capacidad
de una empresa o unidad de negocio para disear,
producir y vender un producto comparable de manera
ms eficiente que sus competidores.
La estrategia de diferenciacin implica la capacidad de
una empresa para proporcionar al comprador un valor
nico y superior con respecto a la calidad de los
productos, caractersticas especiales o servicio despus
de la venta.

 Porter propone que la ventaja competitiva de

una empresa en una industria est determinada
por su rango de competencia (mbito
competitivo), es decir, la amplitud del
mercado meta de la empresa o unidad de
negocio. En pocas palabras, una empresa o
unidad de negocio puede elegir un objetivo
amplio (dirigido al mercado masivo) o un
objetivo reducido (dirigido a un nicho de
mercado).

La combinacin de estos dos tipos de mercados meta con las

dos estrategias competitivas genera cuatro variantes de las
estrategias genricas

El liderazgo en costos
Es una estrategia competitiva de bajo
costo dirigida al extenso mercado
masivo y que requiere la construccin
dinmica de instalaciones eficientes, la
bsqueda enrgica de reducciones de
costos con base en la experiencia,
control estricto de costos y gastos
generales, evitar las cuentas de clientes
marginales y minimizacin de costos en
reas de servicio, fuerza de ventas,
publicidad, etc.

La diferenciacin
Est dirigida al extenso mercado
masivo e implica la creacin de un
producto o servicio percibido en
su industria como nico. Por lo
tanto, la empresa o unidad de
negocio puede cobrar un precio
ms alto por ellos. Esta
especialidad se puede relacionar
con el diseo o la imagen de
marca,
la
tecnologa,
las
caractersticas, una red de
distribuidores o el servicio al
cliente.

El enfoque en costos
Es una estrategia competitiva de bajo costo que
se centra en un grupo de compradores
particulares o en un mercado geogrfico e intenta
servir slo a ese nicho, con la exclusin de otros.
Cuando aplica este enfoque, la empresa o unidad
de negocio busca una ventaja en costos en su
segmento meta.

El enfoque de diferenciacin
Se concentra en un grupo de compradores,
segmento de lnea de productos o mercado
geogrfico especfico. Esta estrategia es valorada
por aquellos que creen que una empresa o unidad
de negocio que concentra sus esfuerzos puede
satisfacer con ms eficiencia las necesidades
especiales de un objetivo estratgico reducido
que sus competidores.

Estructura de la industria y
estrategia competitiva
Industria Fragmentada donde muchas
empresas locales pequeas y medianas
compiten por segmentos relativamente
pequeos del mercado total, predominarn las
estrategias de enfoque.

Estructura de la industria y estrategia

competitiva
Industria Consolidada difieren de las
fusiones y adquisiciones convencionales en
tres formas:
1) incluyen un gran nmero de empresas.
2) las empresas adquiridas son administradas
generalmente por sus propietarios.
3) el objetivo no es obtener una ventaja gradual,
sino reinventar toda una industria.

Hipercompetencia y estrategia
competitiva
Segn D' Aveni, cuando las industrias entran en la
hipercompetitividad, ya no existe una ventaja
competitiva sostenible y la nica forma en que una
empresa que opera en este tipo de industria
dinmica puede sostener alguna ventaja competitiva
es travs de una serie continua de mltiples
iniciativas de corto plazo que tienen como objetivo
reemplazar los productos exitosos actuales de una
empresa por la siguiente generacin de productos
antes de que sus competidores lo hagan.

Cul estrategia competitiva es la mejor?

Antes de seleccionar una de las estrategias genricas
de Porter para una empresa o unidad de negocios, la
administracin debe evaluar su viabilidad en trminos
de los recursos y capacidades de la una empresa o
unidad de negocios.

Habilidades y Recursos
usualmente necesarios

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Inversin sostenida
de capital.

Slidas habilidades
de marketing.

Habilidades en
ingeniera de
procesos.

Ingeniera de
productos.

Supervisin
intensiva de la
mano de obra.
Bajo costo del
sistema de
distribucin.

Talento creativo.
Fuerte capacidad
de investigacin
bsica.
Reputacin
corporativa en
calidad o liderazgo
tecnolgico.

Enfoque
Larga tradicin en la
industria o
combinacin nica
de habilidades
obtenidas de otras
empresas.
Decidida
cooperacin de los
canales de
distribucin.
Combinacin de
polticas anteriores
dirigidas al objetivo
estratgico particular
establecido.

Tcticas competitivas
Una tctica es un plan operativo
especfico en el que se detalla cmo,
cundo y dnde se pondr en practica
la estrategia.
Por su naturaleza, las tcticas tienen un
alcance ms limitado y son menos
duraderas que las estrategias.
Por lo mismo, las tcticas (como las
polticas) pueden considerarse un
vinculo entre la formacin y la
aplicacin de estrategias.

Tcticas de tiempo: cundo competir

Una tctica de tiempo se refiere
a
cundo
una
empresa
implementa una estrategia.
La empresa en fabricar y vender
un nuevo producto o servicio se
denomina empresa pionera.

Empresa pionera:
Ventajas: lder del sector, establecer estndares
de los productos posteriores, mayor
participacin en el mercado y riqueza,
rentabilidad 10-12 aos.
Desventajas: los participante imitan los avances
tecnolgicos a bajos costos.

Tcticas de localizacin del

mercado: dnde competir.
La tctica de localizacin del
mercado se ocupa del dnde,
es decir, del lugar en el cual la
empresa
implementa
una
estrategia. Una empresa o una
unidad de negocios puede
poner
en
prctica
una
estrategia competitiva para
atacar o defenderse.

Tcticas ofensivas

Tcticas Defensivas
Las tcticas defensivas buscan
reducir la probabilidad de un
ataque, hacer los ataques
menos amenazantes o reducir
su intensidad.
Estas tcticas deliberadamente
reducen la rentabilidad a corto
plazo
para
asegurar
la
rentabilidad a largo plazo.

Estrategias Cooperativas
Trabajar con otras empresa para obtener una ventaja
competitiva en su industria
Colusin: Es la cooperacin activa de las empresas de
una industria para reducir la produccin y elevar los
precios con el fin de burlar las normales leyes
econmicas de oferta y demanda.

Alianzas estratgicas: es un acuerdo de cooperacin a largo

plazo entre dos o ms empresas o unidades de negocio
independientes que se dedican a actividades comerciales para
obtener beneficios mutuos.

Razones para formar

alianzas estratgicas

Obtener o aprender nuevas habilidades.

Lograr acceso a mercados especficos.
Reducir el riesgo financiero.
Reducir el riesgo poltico.

Tipos de alianzas
Consorcios de servicios mutuos:
Empresa similar en industrias similares unen sus recursos para obtener beneficios
que son demasiados costosos.
Empresas conjuntas (Joint Ventures):
Actividad empresarial cooperativa conformada por dos o ms organizaciones entre
si.
Contratos de licencia(Franquicias):
Acuerdo en el que una empresa otorga a otra los derechos para producir o
comercializar un producto.
Asociaciones en la cadena de valor
Acuerdo o contrato a largo plazo con proveedor o distribuidor clave para beneficio
mutuo.

Factores de xito de las alianzas estratgicas

o Tener un propsito estratgico claro.
o Encontrar un socio apropiado con objetivos
compatibles,
capacidades
y
habilidades
complementarias.
o Asignar tareas y responsabilidades de manera que cada
socio se especialice en lo que hace mejor.
o Reducir al mnimo los conflictos entre los socios
aclarando los objetivos y eliminando la competencia
directa en el mercado.
o Operar con horizontes de largo plazo.
o Acordar un proceso de control y seguimiento .

MUCHAS GRACIAS