CAPTULO I

O CLIMA ORGANIZACIONAL
O ser humano eminentemente social e interactivo no vive isoladamente,
mas em constante convvio e relacionamento com os seus semelhantes. A vida
das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras pessoas e com
as organizaes, alm disso pelo facto de passar maior parte do seu dia dentro
das organizaes necesserio que este relacionamento seja saudavl. A
disposio de participar e contribuir para a organizao varia de indivduo para
indivduo, e at no mesmo indivduo com o passar do tempo.
A organizao um sistema de actividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas.A cooperao entre elas essencial para a
existncia da organizao . Uma organizao somente
existe quando h pessoas capazes de se comunicarem, e
que esto dispostas a participar e a contribuir com aco
conjunta, afim de alcanarem um objectivo comum.
(CHIAVENATO 2009,PAG.8).
Neste, caso para que haja uma harmonia entre as pessoas a comunicao
fundamental, assim o sistema total de contribuies instvel pois as
contribuies de cada participante na organizao variam no somente em
funo das diferenas individuais existentes entre os participantes como
tambm do sistema de recompensas aplicado pela organizao

para

incrementar as contribuies.
As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos
indivduos: emocionais, intelectuais, econmicas etc. Elas existem para cumprir
objectivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar face as suas
limitaes individuais.
Segundo o Chiavenato1 2009, afirma que as organizaes so sistemas
extremamente complexos. Elas se revelam compostas de actividades
humanas em diversos nveis de anlise, tais como: personalidades, pequenos
grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isto existe sob um padro
complexo e multidimensional .Contudo essa complexidade constitui a base de
compreenso dos fenmenos organizacionais, dificultando tambm a vida do
administrador.
1

Chiavenato I.,Gesto de Recursos Humanos 2009

Ademais as organizaes operam em diferentes ambientes sofrendo as mais

variadas coaes e contingncias que se modificam no tempo e no espao e
reagem a elas atravs de estratgias para o alcance de resultados diferentes.
Tudo isto aumenta ainda mais a complexidade das organizaes .
A organizao uma entidade social conscientemente
coordenada, com uma fronteira relativamente identificvel
que funciona numa base contnua para alcanar um
objectivo comun. Uma organizao constituda por
pessoas e para que ela mude, tambm as pessoas tm
que mudar( ROBBINS 1990 pag 171).
No entanto o ser humano nico, e como tal cria seu prprio pensamento
individual quer por antecipao quer por reao ; a forma como estes
pensamentos e correspondentes

aces

se reflectem no contexto

organizacional poder ganhar uma dimenso tal, que torna a reao do

sistema imprevisvel.
Para Maximiano (1992) Uma organizao uma combinao de esforos
individuais que tem por finalidade realizar propsitos colectivos. Por meio de
uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objectivos que seriam
inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratrio ou um corpo de bombeiro, um hospital ou uma escola so
exemplos de organizaes .
Uma organizao formada pela soma de pessoas,
mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e
outros. A organizao ento o resultado da combinao
de todos estes elementos orientados a um objectivo
comum (MAXIMIANO 1992 PAG 140).
O indivduo toma contacto com as organizaes grande parte da sua vida, a tal
ponto de ser comum a afirmao de que, do nascimento morte no h meio
de no se tomar contacto com elas todos dias. Sua importncia para a vida
das pessoas, reside no facto de as organizaes serem organismos muito
actuantes possuindo um papel relevante nas condies de vida.
Dentro deste conceito, conforme Marcovitch (1972). As organizaes possuem
duas funes que so: Primria e Secundria. Como funo primria
proporciona ocupao, renda e realizao profissional para os que nela
trabalham. No entanto o trabalho pode ser visto como algo que no oferece

uma qualidade de vida desejada quando montono, sem criatividade ou

inovao.
Assim parece haver uma relao entre a motivao para o trabalho e o desafio
proporcionado ao indivduo pelo trabalho. A ausncia de condies que
proporcionem um trabalho inovador ou estimulante pode dar ao trabalho um
carcter de incmodo.
Ao passo que a funo secundria da organizao constituir-se como
instrumento de que se serve a sociedade para fornecer todos resultados que
carece, uma vez que a maioria das exigncias dos seres humanos satisfeita
pelo trabalho dessas organizaes. Baseando-se nestas duas funes, os
seres humanos atravs dessas organizaes so produtores e consumidores.
A funo primria de ocupar o indivduo e dar a ele renda e realizao
profissional, uma razo para a existncia e aperfeioamento das
organizaes. J a funo secundria permite que a organizao atravs da
produo de bens e servios, satisfaa de modo eficiente as vrias carncias
da sociedade.
As organizaes so manifestaes concretas de
instituies e uma associao de pessoas com papis e
tarefas especficas (BERNARDES 1993, PAG.87).
A distino que o autor faz de instituio e organizao a seguinte: a
instituio caracteriza-se por ter uma funo que de atender certa
necessidade social bsica, por ter uma estrutura formada por pessoas que
possuem um conjunto de crenas, valores e comportamentos comuns, e por ter
relaes de acordo com normas e procedimentos.
J a organizao uma associao de pessoas caracterizadas por terem a
funo de produzir bens, prestar servios sociedade, atender necessidades
de seus prprios participantes, e ter uma estrutura formada por pessoas que
relacionam-se entre si, dividindo o trabalho para transformar insumos em bens
e servios.
Elas combinam agentes sociais e recursos convertendo-se em instrumentos de
economia, so planeadas de forma deliberada para alcanar determinado
objectivo, e formam unidades sociais portadoras de necessidades e interesses
prprios.

O autor conclui que, a instituio um fenmeno social abstrato e geral,

enquanto que organizao a sua manifestao concreta e particular.
1.2 Conceitos de Clima Organizacional
Para se estudar o clima organizacional torna-se necessrio entender o conceito
de cultura organizacional, pois entre clima e cultura h uma relao de
causalidade, onde a cultura a causa e o clima a consequncia. Apesar de o
clima organizacional ser afectado por vrios factores, a cultura uma das
principais causas; outro aspecto prende-se com o facto da cultura e clima
serem dois fenmenos intangveis apesar de manifestarem-se de forma
concreta.
Cultura o conjunto de hbitos e crenas estabelecidas
atravs de valores, normas, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos membros da organizao. A
cultura representa as normas informais e no escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia-a dia, e que direcionam suas aces
para alcanar objectivos organizacionais (CHIAVENATO
(2009,PAG.87).
Cada organizao tem a sua cultura e est presente desde a sua criao que
influencia positiva ou negativamente o clima organizacional; a cultura pode
sofrer mudanas mas existe um clima organizacional para cada tipo de cultura.
Ela influencia as percepes, os valores e os sentimentos tornando o
comportamento das pessoas semelhantes entre si.
De acordo com Luz ( 2007) A cultura organizacional constituda de aspectos,
que do as organizaes um modo particular de ser. Ela est para a
organizao assim como a personalidade est para o indivduo.
Uma das relaes existentes entre cultura e clima organizacional, que a
cultura resulta de prticas recorrentes estabelecidas ao longo do tempo,
enquanto que o clima um fenmeno temporal referindo-se ao estado de
vontade dos funcionrios; neste sentido cultura e clima so fenmenos
complementares.
O clima organizacional o indicador do grau de
satisfao dos membros de uma empresa em relao a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como modelo de gesto , misso da
empresa, processo de comunicao, polticas, valorizao
profissional e identificao com a empresa. Como diz o
prprio nome, clima organizacional o estado tanto
psicolgico ou fisco em que se encontram os
colaboradores da organizao relativamente ao local de
trabalho (CODA1997,PAG.98).

Luz (2003) entede que o Clima organizacional so as impresses gerais ou

percepes dos empregados em relao ao ambiente de trabalho.
Embora nem todos tm a mesma percepo o clima organizacional reflecte o
comportamento organizacional, isto os atributos especficos de uma
organizao , seus valores ou atitudes que afectam a maneira pela qual as
pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. O clima
organizacional o reflexo do estado de nimo ou o grau de satisfao dos
funcionrios de uma empresa, num dado momento.
Clima organizacional o ambiente interno existente entre
os membros de uma organizao e est intimamente
ligado ao grau de motivao dos seus participantes. O
termo refere-se especificamente aos aspectos da
organizao que provocam diferentes tipos de motivao
em seus participantes (CHIAVENATO 2009,PAG.60 ).
Conforme explicitado acima o clima organizacional traduz a influncia
ambiental sobre a motivao dos participantes; assim ele pode ser descrito
como a qualidade ou propriedade do ambiente de trabalho que percebida
pelos membros da organizao, e que influencia o seu comportamento.
Quando o clima organizacional favorvel manifesta-se em relaes de
satisfao , interesse , animao e colaborao entre os participantes; quando
tende a ser desfavorvel caracteriza-se por apatia, depresso, falta de
interesse, insatisfao etc, podendo em casos extremos chegar a estado de
agressividade tpicos de situaes em que os membros defrontam-se
abertamente com a organizao .
O clima representado pelos conceitos e sentimentos
que as pessoas partilham a respeito da organizao , e
que afectam de maneira positiva ou negativa a sua
satisfao e motivao para o trabalho (MAXIMIANO
2000,PAG.107).
As organizaes precisam compreender que tratar a questo do clima interno
como estratgia de gesto fundamental para o desenvolvimento da
organizao; o clima organizacional um diferencial competitivo e as empresas
tm de se consciencializar disso para poderem competir no mercado e gerar
satisfao interna.
Os autores, Ferreira, Joo e outros (2011) consideram que o conceito de Clima
organizacional pode ser abordado a partir de quatro perspectivas distintas:

Perspectiva Organizacional, Perspectiva Psicolgica, Perspectiva Psicossocial

e Perspectiva Cultural.
A Perspectiva Organizacional evidencia como caractersticas definidoras do
clima do clima organizacional o seguinte: o clima existe na realidade
organizacional, exterior ao indivduo e difere das prprias percepes , pode
ser avaliado atravs da percepo ou de medidas objectivas, distingue-se interorganizacionalmente, relativamente estvel no tempo e influencia o
comportamento dos indivduos na organizao.
O clima forma-se em virtude dos indivduos em uma organizao estarem
expostos aos mesmos factores organizacionais, resultando por isso em
percepes semelhantes. Dimenso, estrutura, estilo de liderana,tipo de
tecnologia, numero de nveis hierrquicos , processos de deciso etc,
constituem alguns destes factores os quais existem independetemente das
percepes dos sujeitos.
Na Perspectiva Psicolgica, Clima Organizacional o conjunto das percepes
que reflectem a forma como os ambientes de trabalho, incluindo os atributos
organizacionais so cognitivamente aprendidos e representados em termos do
que significam para os indivduos que os percebem. Nesta perspectiva assume
papel de relevo o fenmeno da percepo enquanto processo fundamental
relacionado ao clima.
Daqui resulta ser o comportamento individual no trabalho derivado do clima
percepcionado, o qual a forma de expresso como o indivduo mediatizado
pelas suas caractersticas individuais , percebe subjectivamente a realidade
organizacional. Por isso o clima equivale mais a percepo derivada de
atributos individuais do que a percepo derivada das caractersticas
organizacionais. Por esta razo o nvel de anlise desloca-se para o indivduo
recebendo o resultado da percepo a designao de Clima Psicolgico.
J a perspectiva Psicossocial define Clima Organizacional como uma
representao criada pela interaco dos indivduos na organizao. Para esta
perspectiva o clima originado pela interaco interindividual acentuando o
importante papel desempenhado pelo acordo perceptivo e pelo processo de
comunicao.O significado atribudo aos atributos organizacionais tem origem
na interaco de sujeitos dotados de conhecimentos prvios e adquiridos na
base do contacto com outros sujeitos.

Apesar de as semelhanas entre as estruturas organizacionais e as diferenas

individuais poderem afectar o significado dos eventos organizacionais, so as
interaces entre os membros que mais influenciam as descries do clima. A
base do clima organizacional portanto o acordo partilhado pelos sujeitos fruto
da interaco existente entre eles.
Para a Perspectiva Cultural o Clima Organizacional criado por um grupo de
indivduos que interage e que partilha uma estrutura de referncia comum que
contextualiza a interaco individual na organizao: a cultura organizacional.
So os grupos que interpretam e constroem a cultura organizacional expressa
sob a forma de valore, normas, crenas etc, constituindo esta o contexto para
interpretar os eventos organizacionais.
A noo de grupo de indviduos que partilham algo em termos perceptivos e as
influncias culturais que esto na base do acto de perceber, so aspectos que
justificam a integrao do clima organizacional no espao cultural.como pode
ser especificado no quadro 1.
Turnover

Ou rotatividade de pessoal pode indicar que algo vai

mal;quando elevado significa que as pessoas no esto
comprometidas com a empresa, que falta algo na empresa
para satisfaz-las.
Absentismo
O excesso de atrasos e faltas indica falta de interesse pela
organizao .
Avaliao de
Quando avaliado o desempenho dos funcionrios, verifica-se
desempenho
que as informaes recolhidas confirmam o baixo desempenho
de alguns colaboradores, indicando seu estado de nimo, sua
apatia em relao a empresa ou at mesmo problemas
pessoais que estejam afectando o desempenho.
Greves
Embora as greves estejem ligadas ao no cumprimento das
obrigaes legais por parte da empresa, a adeso a elas
muitas vezes revela o descontentamento dos funcionrios em
relao a empresa.
Conflitos
A intensidade dos conflitos interpessoais e entre diferentes
interpessoais e
departamentos da empresa, que determina o ambiente
interdepartamentais tenso na empresa.
Desperdcio de
Muitas vezes a forma de o trabalhador reagir contra a empresa
material
estragando os materiais, consumindo-os mais do que
necessrio , ou danificando os equipamentos de trabalho.
Queixas no servio
Os consultrios mdicos funcionam como um confessionrio
mdico
.Nele os funcionrios descarregam suas angustias sobre todo
tipo de reclamaes sobrecarga de trabalho, humilhaes,
descriminaes ,constrangimentos etc.
Pichaes nos
As paredes dos banheiros representam um espao annimo
banheiros
onde os funcionrios sentem-se seguros para falar mal dos
gestores ou da forma como a empresa trabalha.
Fonte: quadro 1: Adptao prpria, Quadro 1-Indicadores de clima organizacional

1.3 MOTIVAO
O mundo da administrao est cada vez mais competitivo e exigindo elevados
nveis de motivao das pessoas. Funcionrios motivados para realizar seu
trabalho tendem a proporcionar melhores resultados. A motivao ento pode
ser entendida como sendo o principal combustvel para o clima organizacional
dentro da empresa.
As pessoas so diferentes no que diz respeito motivao: as necessidades
variam de indivduo para indivduo produzindo diferentes padres de
comportamento, os valores sociais e a capacidade para atingir os objectivos
tambm so diferentes e assim por adiante.
Apesar destas diferenas o processo que dinamiza o comportamento mais ou
menos semelhante para todas as pessoas. Nesse sentido h trs premissas
que explicam o comportamento humano:
A primeira, o comportamento causado por estmulos internos e externos:
existe uma causalidade do comportamento, tanto o meio ambiente como a
hereditariedade podem influenciar o comportamento das pessoas.
Na segunda observao, o comportamento motivado: h uma finalidade em
todo comportamento humano, o comportamento no casual nem aleatrio
mas sempre orientado e dirigido para um objectivo.
Ao passo que a terceira, o comportamento orientado para objectivos: em todo
comportamento h sempre um impulso, necessidade, desejo tendncia e
expresses para designar os motivos do comportamento.
O modelo bsico de motivao o mesmo para todas as pessoas mas o
resultado pode variar pois depende da percepo do estimulo que varia de
pessoa a pessoa e na mesma pessoa conforme o tempo, das necessidades
que tambm variam conforme a pessoa e da cognio de cada pessoa. A
motivao das pessoas depende basicamente destas trs variveis.
Motivao o conjunto de foras energticas que tm
origem quer no indivduo quer fora dele, que do origem
ao comportamento de trabalho, determinando a sua
forma, direco, intensidade e durao.(CUNHA E
MIGUEL 2007, PAG.154)
A motivao pode ser dividida em Intrnseca e Extrnseca . A motivao
intrnseca refere-se aos comportamentos de trabalho que so estimulados pelo

entusiasmo que o trabalho em si mesmo suscita no colaborador; j a motivao

extrnseca diz respeito aos comportamentos extrinsecamente motivados, que
as pessoas levam a cabo com objectivo de conseguir alguma recompensa
material ou social.
Os autores Afonso & LeaL (2009) definem a Motivao, como sendo um factor
que leva as pessoas a agirem, a pensarem e a desenvolverem-se nos mais
diferentes contextos.
De acordo Spector (2012) Motivao geralmente definida como um estado
interno que induz uma pessoa a se envolver em determinados comportamento.
A motivao est relacionada ao direcionamento, intensidade e a persistncia
do comportamento com o tempo. O direcionamento se refere escolha de
comportamentos

especficos

partindo

de

um

grande

nmero

de

comportamentos possveis; a intensidade refere-se ao empenho em uma

tarefa, e a persistncia se refere ao envolvimento continuado em um
comportamento ao longo do tempo.
A motivao diz respeito ao desejo de atingir alguma meta, e origina-se das
necessidades da pessoa. Tendo em conta este facto diz-se que uma pessoa
no pode motivar outra, uma vez que a fonte de energia que move o
comportamento motivacional vem do interior da pessoa, sendo inerente s
suas caractersticas de personalidade. No entanto possvel manter as
pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece
formas de satisfao para tais necessidades.
A motivao cobre grande variedade de comportamentos, a diversidade de
interesses percebida entre os indivduos permite perceber que as pessoas no
fazem as mesmas coisas pelas mesmas razoes.
1.4 TEORIAS DA MOTIVAO
As teorias da Motivao vem a motivao dos funcionrios por diferentes
perspectivas, e tentam

explicar sobre as possveis razes que levam as

pessoas a agir desta ou daquela forma. Estas teorias dividem-se em duas

categorias: teorias de contedo e teorias de processo. As teorias de contedo
procuram explicar a motivao atravs da anlise dos motivadores: (como por
exemplo o que motiva as pessoas). J as teorias de processo analisam a

motivao de uma forma mais dinmica procurando sobretudo resposta para a

questo : (como por exemplo como se desenrola o comportamento motivado)
1.5 TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
Maslow formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades que
influenciam o comportamento humano, considerando o ser humano na
totalidade dando nfase integrao dinmica dos aspectos biolgicos,
psicolgicos e sociais. Maslow v o ser humano como eternamente insatisfeito
e possuidor de uma srie de necessidades relacionadas entre si por uma
escala hierrquica na qual uma necessidade deve ser razoavelmente satisfeita,
antes que outra se manifeste prioritria.
Para Maslow as necessidades humanas esto agrupadas em uma pirmide de
importncia do comportamento humano; na base da pirmide esto as
necessidades mais baixas e recorrentesas chamadas necessidades primrias,
e no topo esto as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas, as
necessidades secundrias.

Fonte:Pirmede de H. Maslow adptada do livro Idalberto Chiavenato em gesto de Recursos Humanos.

Segundo Maslow as necessidades no satisfeitas so os motivadores

principais do comportamento humano, havendo precedncia das necessidades
mais bsicas sobre as mais elevadas, ou seja quando ainda no satisfeitas as
necessidades fisiolgicas um indivduo no se sentir estimulado pelas

necessidades de estima por exemplo; por outro lado estando satisfeitas as

necessidades de um determinado nvel, tornam-se activas as necessidades do
nvel seguinte deixando as do nvel anterior de ser motivadoras.
As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente
rpido como comer, dormir, etc, enquanto que as necessidades mais elevadas
requerem um ciclo motivacional mais longo. Porm se alguma necessidade
mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela torna-se imperativa
neutralizando o efeito das necessidades mais elevadas. A privao de uma
necessidade baixa faz com que as energias do individuo de desviem para a
luta pela sua satisfao.
1.6 TEORIA BIFACTORIAL DE FREDERICK HERZBERG
A motivao algo que no tem uma definio precisa, alguns autores definem
de modo geral e especificamente mais complicado, pois a motivao
depende do motivo que leva a pessoa a agir e da fora que lhe proporciona
esta aco. Para Herzberg a motivao para o trabalho depende de dois
factores: Factores Higinicos e Factores Motivacionais.
Factores Higinicos: referem-se s condies de que rodeiam o funcionrio
enquanto trabalha, engloba as condies fsicas e ambientais de trabalho, o
salrio, benefcios sociais, as politicas da empresa, o tipo de superviso
recebido, o clima de relaes entre a direco e os funcionrios , os
regulamentos internos, as oportunidades existentes etc, correspondem
perspectiva ambiental.
Herzberg considera os factores higinicos limitados na capacidade de
influenciar poderosamente o comportamento dos funcionrios; a expresso
higiene reflete o caracter preventivo e profiltico e para mostrar que se
destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou
ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando estes factores so ptimos
evitam a insatisfao uma vez que a sua influncia sobre o comportamento no
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao, e quando
precrios provocam insatisfao. Por isso so chamados insatisfacientes e
incluem: politicas da organizao , condies de trabalho e conforto, segurana
no cargo, salrio, relaes com os colegas, competncia tcnica do supervisor.

Factores Motivacionais: referem - se ao contedo do cargo, s tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de
satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia. O termo
motivao para Herzberg envolve sentimentos de realizao , de crescimento
e de reconhecimento profissional manifestados por meio do exerccio das
tarefas e actividades que oferecem um desafio e significado para o trabalhador.
Quando os factores motivacionais so ptimos eles elevam a satisfao;
quando so precrios provocam ausncia de satisfao, e por esta razo so
chamados de factores satisfacientes e englobam: oportunidades de promoo ,
delegao

de

responsabilidade,

uso

pleno

de

habilidades

pessoais,

simplificao do cargo, liberdade de deciso, ampliao ou enriquecimento do

cargo.
Herzberg provou que no basta a criao de polticas higinicas ou de
manuteno para motivar o funcionrio, se no houver a reformulao de
cargos e a valorizao efectiva de indivduos inseridos na organizao.
1.7 FACTORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL(TROCAR
POR MODELOS DE ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL)
.

Capitulo 2
2.1 COLGIO EMIRAIS BREVE HISTRICO
O colgio Emirais uma instituio privada de carcter educativo, fundada em
2008 que presta servios no ramo da educao, e est localizado na
Urbanizao Nova Vida, rua 2, O objectivos desta instituio promover o
sucesso escolar, transmisso de valores, reforo da identidade da instituio e
valorizao das relaes interpessoais.
Esta instituio de ensino est vocacionada para leccionar o ensino
primrio( iniciao- 6 classe), o I ciclo do ensino secundrio (7 classe-9
classe), o II ciclo do ensino secundrio( 10 classe-12classe) do curso pruniversitrio e curso de contabilidade e gesto.
O colgio Emirais tem a seguinte composio administrativa:
-Direco Geral
-Subdireco Administrativa e Financeira
-Subdireco Pedaggica
A direco geral topo mximo da hierarquia da organizao tem as seguintes
funes: executar as directrizes propostas pelo concelho de Administrao,
assegurar a obteno dos resultados definidos nos planos administrativos e
operacionais em conformidade com a misso da organizao.
temos como misso proporcionar bases slidas de
formao e educao a toda comunidade para o
desenvolvimento futuro do pas (Ester Galiano D. G
Colgio Emirais 2008).
Seus princpios e filosofia de trabalho dentro das directrizes estratgicas
estabelecidas em coordenao com todas reas da organizao, definir
polticas e objectivos de cada rea coordenando a execuo dos respectivos
planos de aco, identificar oportunidades de ampliao e melhoria dos
servios prestados visando manter a satisfao dos clientes e projectando uma
imagem positiva da organizao no mercado.
A Subdireco Administrativa e Financeira abarca o sector das finanas
contabilidade e tesouraria, a secretaria geral, gabinete de recursos humanos,
transportes, servios gerais (patrimnio e logstica, posto mdico, manuteno,
informtica, limpeza, jardinagem, Refeitrio e segurana). So funes desta
subdireco as seguintes: prever, organizar, dirigir e controlar a administrao

interna e comercial, participar na definio da poltica administrativa da

instituio, assegurar o cumprimento das obrigaes legais a que a instituio
est sujeita, controlar os servios gerais e coordenar os procedimentos
utilizados nos departamentos para elaborao , apresentao e manuteno de
dossiers e arquivos.
J a Subdireco Pedaggica composta pela secretaria pedaggica,
coordenao de ciclos que engloba o ensino primrio, o I ciclo do ensino
secundrio, o II ciclo do ensino secundrio composto pelo Puniv ( curso pruniversitrio) e curso de contabilidade. Fazem ainda parte da subdireco
pedaggica o ATL ( actividade tempos livres) que frenquentado pelos alunos
no perodo oposto as aulas, os laboratrios, biblioteca e AEC (actividades
extra- curriculares).
A subdireco pedaggica tem as seguintes funes: acompanhar e verificar o
grau de cumprimento dos programas e planos de ensino em vigor, elaborar o
plano de preparao metodolgica e controlar as actividades desenvolvidas
pela coordenao pedaggica, controlar a participao dos docentes em
seminrios, visando a sua superao pedaggica bem como garantir a
realizao de jornadas pedaggicas, controlar as actividades desenvolvidas
pelo ATL e AEC.
O pessoal da instituio divide-se em pessoal administrativo e pessoal docente,
e a instituio funciona em dois turnos (manh e tarde); o horrio de
funcionamento para o sector pedaggico das 7.30m-12.30m no perodo da
manh, e das 13h-18h no perodo da tarde, j o sector administrativo funciona
das 8h-15h. A estrutura fsica da instituio composta por vrios gabinetes,
laboratrios, secretarias, campo desportivo, salas de aulas, posto mdico, sala
de professores, sala de coordenao, papelaria, ginsio, refeitrio, cantina, wc,
jardins e arrecadao.
2.2 Caracterizao da rea pedaggica
No inicio de cada ano lectivo faz-se uma assembleia com os pais e
encarregados de educao , onde so explicados os objectivos da instituio, o
regulamento da escola, direitos e deveres dos alunos e o que se espera dos

pais e encarregados de educao na vida escolar dos seus educandos .Aps o

trmino de cada trimestre realiza-se tambm uma reunio de notas com os
encarregados de educao onde se faz o resumo do percurso acadmico do
aluno

durante

trimestre

(comportamento,rendimento

acadmico,

recomendaes etc), e sempre que necessrio convocam-se os encarregados

de educao.
Segundo a Directora da instituio notvel a ausncia dos pais e
encarregados de educao na vida estudantil dos seus filhos, pois mesmos
convocados no aparecem na instituio alegando desculpas de toda ordem:
muito ocupado nas suas actividades laborais, viagens constantes em servio
etc. Estas ausncias tm consequncias para o rendimento acadmico do
aluno, pois o aluno sente-se desmotivado por saber que seus progenitores no
acompanham seus estudos fazendo com que ele tenha baixas notas podendo
at mesmo no passar de classe.
Muitas vezes o aluno precisa de acompanhamento nos seus estudos e os pais
furtam se desta tarefa deixando toda responsabilidade para a escola. Casos
h em que os alunos apresentam srias dificuldades de aprendizagem, aspecto
que muitas vezes os pais tm conhecimento, mas fingem ignorar para depois
atriburem culpas a instituio, pois no basta o empenho dos docentes para o
sucesso escolar do aluno, os encarregados de educao tambm precisam dar
o seu contributo.
Outro aspecto em que a famlia tem grande influencia a educao do aluno. A
escola para alm de ser um lugar de instruo tambm um lugar de
educao; por isso ela tem um regulamento do aluno onde constam as normas
a serem observadas pelo aluno na instituio, bem como os deveres dos
mesmos. Muitas vezes h dificuldades no cumprimento destas regras pelos
alunos por causa da frgil educao recebida, que causa conflitos entre o
elenco pedaggico e o aluno.
Quando isto acontece feita a socializao do aluno para que ele saiba como
comportar se na instituio, processo este demorado em alguns casos porque
h alunos que oferecem resistncia a mudana de comportamento. Os alunos

que conseguem enquadrar-se na instituio permanecem nela; os que insistem

em comportamentos inadequados so expulsos da instituio.
Uma particularidade que distingue esta instituio escolar das demais o uso
de batas com o logotipo da instituio como uniforme, e no t-shirts como as
demais escolas privadas.
Outro aspecto digno de realce para a instituio a segurana dos alunos;
todo aluno bem como os trabalhadores da escola tm cartes de identificao
e o acesso ao interior da instituio feito com os mesmos passando pelas
catracas, que s abrem aps o reconhecimento do carto. Para os visitantes o
acesso a escola feito com o acompanhamento de uma vigilante.
A instituio tem o servio de transporte escolar que faz a recolha e distribuio
dos alunos, para os alunos que no utilizam este servio a responsabilidade do
transporte dos mesmos dos pais e encarregados de educao. No acto da
matrcula obrigatrio declarar na ficha de inscrio o nome do responsvel
pelo transporte do aluno, e em caso de mudana de responsvel a instituio
deve ser comunicada da mesma forma que caso aparea uma pessoa estranha
para levar o aluno a escola comunica aos pais e encarregados para confirmar a
sua autorizao em levar o aluno.
Os servios de ATL( actividades tempos livres) e
AEC( actividades extra-curriculares) so uma mais valia
para a instituio; o ATL ajuda os pais que por fora da
sua actividade laboral no tm onde deixar os filhos aps
a sada destes da escola (Ester Galiano 2D. G Colgio
Emirais 2012).
Este servio contempla as refeies dirias do aluno (pequeno-almoo, lanche,
almoo), descanso para o aluno, execuo das tarefas marcadas nas aulas,
frequncia de aulas de ballet, ingls, judo e capoeira de acordo a preferncia
do aluno bem como a participao do aluno em actividades ldica educativas.
J as actividades extra-curriculares (AEC) esto abertas a todos alunos da
instituio.
Preocupada com a sade dos alunos a instituio tem um posto mdico
equipado com medicamentos essenciais e material para os primeiros socorros,
2

Ester Galiano Direitora Geral do colegio Emirais.

bem como dois enfermeiros permanentes. Quando surgem casos clinicos que
ultrapassam a competncia dos enfermeiros estes so encaminhados para a
clinica mais prxima da escola, e os encarregados de educao so logo
comunicados do ocorrido para deslocarem-se a clinica. A par disto a instituio
tem parcerias com vrias clnicas privadas e em diversas especialidades, que
periodicamente deslocam-se a escola para a execuo de programas
relacionados a preveno e educao de diversas doenas, que em muito
beneficia os alunos pois eles aprendem como precaver e comportar-se diante
de vrias doenas e pequenos acidentes.
tradio da instituio realizar no fim de cada ano lectivo o baile dos
finalistas, destinado aos alunos que concluem a 12 classe do ensino
secundrio; durante o baile so premiados os melhores alunos e entregue a
cada aluno finalista uma faixa e um diploma.
2.3 Caracterizao da rea administrativa.
A area administrativa do colgio Emirais, funciona em estreita ligao com o
departamento dos recursos humanos e Para Rafael Nangayafina3 (2012), a
cultura de uma organizao tem grande influncia sobre os funcionrios; ela
pode tornar os funcionrios satisfeitos e motivados ou pelo contrrio
insatisfeitos e descrentes.
Quando o funcionrio j faz parte da organizao tem de
adoptar a cultura da organizao em que est inserido
para poder desempenhar suas tarefas. Portanto toda
cultura organizacional tem aspectos positivos e negativos;
ela deve ser adaptativa para comportar valores e crenas
com os quais o trabalhador compartilha e se identifica, e
tambm flexvel e aberta a mudanas e inovaes
(RAFAEL NANGAYAFINA, 2012).
Segundo o responsvel dos recursos humanos, os trabalhadores da instituio
esto divididos em trabalhadores administrativos e trabalhadores docentes,
com dois tipos de contratos de trabalho: contrato de prestao de servios e
contrato por tempo indeterminado. Por ser uma instituio de ensino no est
em funcionamento durante todo ano da o facto de ter um nmero reduzido de
trabalhadores efectivos, sendo a maior parte trabalhadores temporrios.O
3

Rafael Nangayafina responsvel do gabinete de recursos humanos.

pessoal com contrato de prestao de servio, comea as suas actividades no

incio do ano lectivo at ao seu trmino, que diferente consoante as classes,
abrangindo este tipo de contrato tambm o pessoal docente.

No acto da celebrao do contrato de trabalho explicado ao trabalhador o tipo

de contrato que vai assinar, para que o mesmo conhea seus direitos e
obrigaes em funo do contrato a assinar; mesmo com esta explicao
surgem contradies na interpretao das clasulas do contrato. Para o
contrato de prestao de servios a sua renovao depende do empenho, da
assiduidade e pontualidade demostrada pelo trabalhador durante o ano.
Os trabalhadores efectivos so em nmero reduzido composto pelo pessoal da
secretaria geral, do departamento de finanas, alguns motoristas, empregadas
de limpeza, pessoal da cozinha, vigilantes, seguranas e pessoal do
departamento pedaggico( coordenadores e alguns docentes).Um aspecto
notrio com a maioria dos trabalhadores que possuem contrato de prestao
de servio, a falta de comprometimento com a organizao pois sentem-se
inseguros com receio de serem despedidos a qualquer momento.
Os trabalhadores efectivos so em nmero reduzido composto pelo pessoal da
secretaria geral, do departamento de finanas, alguns motoristas, empregadas
de limpeza, pessoal da cozinha, vigilantes, seguranas e pessoal do
departamento pedaggico( coordenadores e alguns docentes).Um aspecto
notrio com a maioria dos trabalhadores que possuem contrato de prestao
de servio, a falta de comprometimento com a organizao pois sentem-se
inseguros com receio de serem despedidos a qualquer momento.
Um outro aspecto que muitas vezes causa conflitos entre os trabalhadores e o
departamento dos recursos humanos so as faltas dos trabalhadores; as faltas
so reguladas pela LGT(lei geral do trabalho) onde esto definidas as
modalidades

das

faltas

cometidas

em

funo

do

tipo

de

acontecimento( doena, bito etc), e grau de parentesco. Para o responsvel

dos RH segundo a lei geral de trabalho, nem toda falta justificada

remunerada; so remuneradas as faltas relacionadas com grau de parentesco

directo como pais, filhos em caso de doena ou falecimento, outro tipo de faltas
no tm direito a remunerao.
O departamento de recursos humanos no possui na sua equipa um Psiclogo
do Trabalho, mas est sempre atento ao comportamento dos trabalhadores na
organizao , pois o bem estar destes em muito contribui para o alcance dos
objectivos da organizao.
As infraces cometidas pelos trabalhadores dependendo do tipo e gravidade
so punidas de acordo a LGT( lei geral de trabalho), comeando por uma
advertncia verbal quando a infraco cometida pela primeira vez, passando
para advertncia escrita quando a infraco reincidente,culminando com o
despedimento imediato quando tratar-se de infraco grave, ou acumulao de
advertncias tanto verbais como escritas.
A poltica salarial da organizao no a mesma para os trabalhadores
efectivos e os trabalhadores temporrios; o pessoal efectivo tem remunerao
contnua sem interrupes e beneficia do salrio do 13 ms. J o pessoal com
contrato de prestao de servio recebe o salrio at ao trmino do ano lectivo
consoante as classe, isto para os docentes e no recebem o salrio do 13
ms.Desta forma os docentes da iniciao, 1,2,3,4,5,7,8,10.11 classes
recebem salrio at ao ms de Novembro, o mesmo acontece com as
vigilantes, motoristas e empregadas de limpeza com contrato de prestao de
servio. Os docentes da 6, 9 e 12 classe so pagos at ao ms de
Dezembro pois as classes acima citadas so classes de exame que s so
feitos em Dezembro.
A instituio tem alguns benefcios e incentivos para os trabalhadores efectivos
como direito a alimentao, segurana social e subsdio monetrio caso o
trabalhador ocupe algum cargo na instituio. Aos docentes com contrato de
prestao de servio so atribudos subsdios de planificao, de direco de
turma e de coordenao de curso.
2.4 FACTORES QUE INFLUNCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL NO
COLGIO EMIRAIS DE 2012 A 2014

A Motivaao uma fora interior que se modifica a cada momento durante a

vida, e que direciona e intensifica os objectivos de um indivduo; uma
combinao de processos fisiolgicos, intelectuais e psicolgicos que
caracterizam o indivduo e quando inexistente afecta o grau de interesse ou
vontade de realizar uma tarefa. O nvel de motivao afectado por vrios
factores como a personalidade da pessoa, interaces humanas, percepes
do meio ambiente etc.
a palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que
significa mover, que em seu sentido original representa
incentivo, estmulo ou energizao por algum motivo ou
razo( MAXIMIANO 2007, pag 120).
Quando se fala em motivao dentro das organizaes, as pessoas pensam
logo em aumento salarial, sendo que a motivao no est relacionada
somente a remunerao, muitas vezes um simples elogio ou reconhecimento
de um trabalho feito faz a pessoa sentir-se motivada. As organizaes
precisam manter os seus funcionrios motivados para poder alcanar as metas
preconizadas, pois quando h funcionrios desmotivados no possvel o
desenvolvimento da organizao.
A Liderana um dos mais importantes aspectos dentro da organizao. O
lder tem de saber como guiar as pessoas, fazendo com que os funcionrios
gerem resultados positivos para a empresa; atravs da liderana que se cria
um clima organizacional produtivo, onde se eleva o potencial das pessoas,
onde se cria motivao e satisfao para os colaboradores.
Liderana a capacidade de influenciar pessoas para o
alcance das metas, sendo essa liderana atribuda por
meio de um alto cargo na organizao (ROBBINS 2007,
pag. 208).
Neste caso o lder deve ser alguem querido pelos liderados de modo a fazer
com que as metas sejam alcanadas dentro de um clima favoravel. Os
liderados apresentam sua proatividade de maneira que o lder os reconhece e
os valoriza para atiguirem seus objetivos.
Existem trs tipos de liderana:
Liderana Autocrtica: o lder impem as suas ideias e decises sobre o grupo
sem a participao deste, A nfase est no lder.

Liderana Liberal: o lder delega as decises ao grupo deixando este a

vontade, mnima a participao do lder e o grupo enfatizado.
Liderana Democrtica: o lder incentiva a participao das equipes conduzindo
e dando liberdade total aos funcionrios, a comunicao ocorre livremente sem
presso.
Cada um deste tipo de liderana produz sentimentos positivos ou negativos na
organizao, sentimentos estes que influenciam o clima organizacional
tornando-o favorvel ou desfavorvel.Nem todo lder que tem poder exerce
autoridade sobre as pessoas, pois a autoridade adquirida atravs do respeito
e da admirao das outras pessoas. Quando a empresa tem uma liderana
deficiente, gera desmotivao, conflitos internos e consequentemente prejuzos
para a organizao.
A comunicao tanto interna como externa constitui uma ferramenta estratgica
que compatibiliza interesse medida que compartilha valores, promove o
dilogo, troca de informaes , de experiencias, e a participao de todos os
nveis organizacionais, alm de viabilizar aces voltadas prioritariamente aos
clientes internos.
O processo de comunicao entendido como o envio
de informao e significados, e dele depende a eficcia
das
relaes
interpessoais
nas
organizaes( MAXIMILIANO 2007 pag. 2010).
As falhas ou barreiras na comunicao causa desmotivao, insatisfao nos
funcionrios originando uma propaganda negativa da empresa, que pode levar
a organizao ao descrdito perda de tempo e de produtividade.
Para que se tenha um clima satisfatrio a comunicao entre a organizao e
Colaboradores deve ser eficiente, pois ela um grande factor motivador dentro
da organizao, e

funcionrios bem informados tornam-se mais envolvidos

com a misso da organizao; a comunicao deve ser feita de forma directa,

adequada, clara e objectiva para evitar transtornos no desempenho da
organizao.
Cultura da organizao: cada organizao tem a sua cultura; fazer parte de
uma organizao significa assimilar a sua cultura. A cultura o conjunto de
hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhas por todos membros da organizao; constitui o modo

institucionalizado de pensar e agir que existe na organizao . A cultura

espelha a mentalidade que predomina em uma organizao.
Relacionamento interpessoal: quando as relaes pessoais entre funcionrios
e chefias, e mesmo entre os prprios funcionrios de cooperao, o clima
organizacional torna-se favorvel; mas se houver incidncia de muitos conflitos
influenciar

negativamente

no

clima.

necessrio

que

as relaes

interpessoais sejam cordiais para proporcionar o bom desempenho da

organizao.
Estabilidade no emprego: o grau de segurana que a empresa oferece aos
trabalhadores e que sentido pelos mesmos, o feedback dado pela
organizao sobre o desempenho dos funcionrios contribui para a existncia
de um bom clima na organizao; quando o trabalhador sente-se inseguro e
sem informaes a respeito do seu desempenho, sente-se desmotivado e no
compromete-se com os objectivos organizacionais causando mau clima de
trabalho.
Treinamento e Desenvolvimento: essencial para o desenvolvimento de
competncias comportamentais e qualificao dos trabalhadores, que auxiliam
os mesmos no exerccio das suas actividades de forma mais eficaz possvel,
possibilitando ao trabalhador a aquisio de novos conhecimentos e
desenvolvimento das suas habilidades, proporcionando a empresa uma fora
de trabalho preparada para os desafios do mercado competitivo. J o
desenvolvimento percebido aps o treinamento, visto que no mesmo onde
se analisa o crescimento do trabalhador. As oportunidades oferecidas aos
membros

da

organizao

para

sua

qualificao,

actualizao

desenvolvimento profissional contribuem para um clima saudvel; quando a

organizao no investe na superao dos funcionrios estes sentem
desatualizados, desmotivados no exerccio das suas tarefas, sem perspectiva
de desenvolvimento profissional criando um clima desagradvel.
Salrios: o centro das relaes de intercmbio entre as pessoas e as
organizaes, Todas pessoas nas organizaes aplicam seu tempo e esforo,
recebendo em troca dinheiro que representa o intercmbio de uma
equivalncia entre direitos e responsabilidades recprocos entre empregado e

empregador. Um bom sistema de remunerao deve ser estruturado a partir do

equilbrio interno( hierarquia de cargos) e do equilbrio externo( mercado), deve
estar apoiada numa poltica e critrios claros de administrao de modo que
permita avaliao de cargos e salrios baseada em critrios tcnicos, captao
e reteno de pessoal originando assim um bom clima organizacional
indispensvel para o desenvolvimento da organizao.
Benefcios: as pessoas so atradas e participam da organizao no somente
em funo do salrio, cargo e oportunidades, mas tambm em funo das
expectativas de servios e benefcios sociais que podero desfrutar. As
organizaes precisam de planear atractivos para reter talentos dentro das
mesmas; os benefcios dados pela organizao devem corresponder s
necessidades e expectativas dos funcionrios, adequados ao perfil dos
funcionrios e de suas actividades visando atender seus objectivos individuais,
econmicos e sociais, devendo ser um complemento da remunerao do
trabalhador. Os benefcios colaboram directamente para a satisfao e
aumento da produtividade dos funcionrios.
O Colgio Emirais no reconhecimento e valorizao dos funcionrios:
O Colgio Emirais, define suas polticas de valorizao do pessoal de modo a
manter os seus funcionrios motivados e dispostos a alcanar os objectivos e
metas da organizao. Pequenos elogios feitos podem ser a motivao que os
funcionrios precisam para um bom desempenho; um profissional valorizado e
reconhecido sente-se mais motivado e pr-ativo, torna-se mais dedicado e
empenhado na execuo das tarefas, e est sempre pronto a enfrentar novos
desafios para seu desenvolvimento profissional e da organizao. O bom clima
a depender se a empresa valoriza e reconhece os seus recursos humanos, se
oferece

oportunidades

investe

neles.

adoo

mecanismos

reconhecimento dos funcionrios cria um clima organizacional positivo.

Capitulo 3

3.1 FACTORES QUE INFLUNCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL NO

COLGIO EMIRAIS DE 2012 A 2014( VER C/ O PROFESSOR E CORTAR)
Cada organizao tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa; para
se conhecer uma organizao necessrio primeiro conhecer a sua cultura e
fazer parte da mesma organizao significa assimilar a sua cultura. O modo
como as pessoas interagem em uma organizao, as atitudes predominantes,
as aspiraes e assuntos relevantes nas interaes entre os membros fazem
parte da cultura da organizao.
a cultura organizacional tem grande influncia no
desempenho dos funcionrios, pois o funcionrio ao
ingressar em uma organizao encontra j uma cultura
estabelecida, e tambm traz consigo a sua cultura
pessoal que quer implantar na organizao; isto pode
originar um conflito interno e para no interferir na
convivncia dentro da organizao fundamental explicar
aos novos funcionrios qual a cultura existente na
organizao.(Ester Galiano, 2012)(COLOCAR Conceito
de maxi)
Para a responsvel da instituio a cultura representa o universo simblico da
organizao e proporciona um referencial de padres de comportamento entre
os funcionrios influenciando na pontualidade, produtividade e qualidade de
servio. Quando a cultura organizacional influencia negativamente no
desempenho dos funcionrios ela deve ser mudada. Trabalhar com o colectivo
no tarefa fcil, pois difcil

a articulao entre interesses pessoais e

particulares com interesses colectivos que muitas vezes originam conflitos.

Estes conflitos no devem ser ignorados ou reprimidos, pois nesta perspectiva
as diferenas podem ser discutidas e negociadas em favor de um projecto
colectivo. Por exemplo h o caso de trabalhadores que no podem trabalhar
aos sbados por causa da sua religio; nestes casos a organizao obrigada
a alterar a escala de trabalho para que nem a organizao nem o trabalhador
saiam prejudicados.
Como parte da cultura da organizao uma vez tratar-se de uma instituio de
ensino, a interao escola-famlia essencial; a participao da famlia na vida
escolar do aluno muito contribui para o seu sucesso escolar.

Quando isto acontece feita a socializao do aluno para que ele saiba como
comportar na instituio, processo este demorado em alguns casos porque h
alunos que oferecem resistncia a mudana de comportamento. Os alunos que
conseguem enquadrar-se na instituio permanecem nela; os que insistem em
comportamentos inadequados so expulsos da instituio.
Na opinio de Panzo Mbuta4, a cultura organizacional influencia em grande
medida o desempenho dos funcionrios, pois estes tm suas crenas e valores
pessoais que contrastam com a cultura encontrada na organizao, levando
por isso algum tempo para os trabalhadores adaptarem-se a cultura existente
na organizao.
De acordo com este responsvel a instituio prima pela pontualidade e
assiduidade dos docentes, mas os atrasos dos docentes no inicio das suas
actividades tem causado transtornos a instituio. A escola da uma tolerncia
de quinze minutos na hora da entrada dos professores, mas estes fazem da
hora de tolerncia hora de chegada a instituio retardando assim o inicio das
actividades lectivas. Estes atrasos constantes devem-se ao facto da maior
parte dos docentes leccionarem em duas instituies diferentes em perodos
opostos, e o trajecto de uma instituio para outra ser condicionado pelo
demorado congestionamento das vias.
Outro aspecto que caracteriza os docentes com contrato de prestao de
servio que eles limitam-se apenas a leccionar, no se importando com
outros aspectos educativos caractersticos do processo de ensino, nem
participando em certas actividades programadas pela instituio. Como
sabemos a escola um lugar de instruo e educao e o docente deve
trabalhar tendo em conta estes aspectos.
Os docentes da instituio assumem certos cargos pedaggicos para auxiliar o
trabalho da subdireco pedaggica; assim temos os directores de turma que
so os responsveis pelas turmas no que toca a sua organizao, resoluo de
conflitos entre alunos e at mesmo entre professor e aluno, so tambm o elo
de ligao entre os professores e encarregados de educao bem como entre
a turma e a subdireco pedaggica.
4

Panzo Mbuta coordenador pedaggico desde 2012

H os coordenadores de disciplina que tm a funo de orientar o grupo de

professores de uma mesma disciplina, verificar a aplicao prtica do programa
escolar da disciplina fornecido pelo Ministrio da Educao, fazer assistncia
as aulas dos professores para verificar a competncia ou debilidades dos
mesmos.
Existem ainda os coordenadores de curso e coordenadores de ciclo; os
coordenadores de curso( isto para o II ciclo do ensino secundrio) so os
elementos de interao entre a instituio e a escola de tutela, isto pelo facto
de ser uma instituio privada de ensino e por orientao do Ministrio da
Educao deve estar filiada a uma escola pblica. J os coordenadores de
ciclo( ensino primrio, I e II ciclo do ensino secundrio) so os responsveis
pelos demais coordenadores, pelos alunos e docentes e pela ligao entre
docentes e as diversas subdireces da instituio.
cultura da escola realizar a planificao pedaggica quinzenalmente aos
sbados sob orientao dos coordenadores de disciplina e coordenadores de
ciclo. Na planificao pedaggica feito o plano semanal de aulas para cada
disciplina, onde so traados os objectivos a atingir com o tema planificado, h
troca de experiencias entre docentes bem como o esclarecimento de dvidas
sobre certas matrias a serem ministradas. Para que os alunos entrem em
contacto com a realidade do contedo que aprendem, so realizadas visitas de
estudo guiadas a museus, empresas, parques infantis, creches etc.A
superao pedaggica dos docentes feita atravs de seminrios pedaggicos
ministrados pelo Ministrio da Educao antes do incio de cada ano lectivo e
durante as pausa pedaggica trimestral.

CAPITULO( ORGANIZAR COM O PROFESSOR)

A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidas por

normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos membros de
uma organizao(CHIAVENATO 2014,PAG.154).

A cultura exprime a identidade da organizao, construda ao longo do tempo

serve de elo entre o passado e o presente contribuindo para a permanncia e
coeso da organizao. A essncia da cultura de uma organizao originada
pela maneira como a organizao desenvolve o seu trabalho, o grau de
autonomia entre os departamentos e

o grau de lealidade expresso pelos

funcionrios da organizao, representa as percepes dos dirigentes e

trabalhadores da organizao e reflete a mentalidade predominante.
Os valores organizacionais so moldados conforme as necessidades da
organizao e fixam-se a partir das experincias vivenciadas pela organizao
na soluo de vrios problemas que refletem a percepo da organizao
como um todo. Estes valores so a base da cultura organizacional.
Cultura organizacional se refere a um sistema de valores
compartilhados pelos membros de uma organizao e
que a difere de uma outra. Esse sistema em ltima
anlise um conjunto de caractersticas chaves que a
organizao valoriza Robbins(2002,pag.498 ).
Na vertente do autor, atravs da cultura organizacional que uma empresa se
distingue da outra, pois nela existem algumas particularidades que apenas so
encontradas com dentro de uma certa organizao, deste mo o autor afirma
que Existem trs factores preditores da cultura organizacional: factores
humanos, factores organizacionais e factores contextuais.
Factores humanos: referem-se aos indivduos que contribuem para o
surgimento da organizao tais como: fundadores, lderes, proprietrios,
membros entre outros.
O fundador uma figura significante porque ao fundar a sua organizao,
decidiu como gerir a mesma, fazendo emergir as ideias e pressupostos bsicos
da organizao. Juntam-se ao fundador os lderes pois para alm de terem
impacto e poder sobre os aspectos tangveis e racionais da organizao como
estrutura, gesto de recursos humanos e tecnologia utilizada, criam tambm

procedimentos, misso , rituais e linguagem prpria que so transmitidos e

ensinados aos novos membros.
Factores organizacionais: referem-se a histria e tradio da organizao, bem
como a sua dimenso. A medida que aumenta a dimenso da organizao,
aumenta a necessidade de regras e procedimentos estandardizados tendendose impor uma cultura de regras.
Factores contextuais: so os aspectos relacionados com o ambiente onde a
organizao actua. A influncia da cultura nacional um factor determinante
para as caractersticas da cultura organizacional.
2.3 Principais caractersticas da cultura organizacional
Regularidades nos comportamentos observados: as interaes entre os
funcionrios caracterizam-se por uma linguagem comum, terminologias
prprias e rituais relacionados com condutas e deferncias.
Normas: so padres de comportamentos que incluem guias sobre a maneira
de fazer as coisas; regulam diversos comportamentos organizacionais como o
tipo de relaes interpessoais, a indumentria, passando por aspectos mais
centrais no trabalho como desempenho, qualidade de trabalho, inovao,
flexibilidade etc.
Valores: so os principais valores que a organizao advoga e espera que os
seus funcionrios compartilhem como qualidade de servio, baixo absentismo,
alta eficincia.
Filosofia: so polticas que afirmam as crenas sobre como os empregados ou
clientes devem ser tratados.
Regras: so guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na
organizao. Os novos membros devem aprender estas regras para serem
aceites no grupo.
Clima organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico, como os
funcionrios interagem. Como tratam os clientes, fornecedores etc.

A cultura organizacional no algo palpvel que se possa tocar; ela no

percebida ou observada em si mesma mas sim atravs dos seus efeitos e
consequncias.
Nesse sentido ela lembra um iceberg onde na parte superior que est acima
do nvel da gua esto os aspectos visveis e superficiais que so observados
nas organizaes e quase sempre decorrncias fsicas e concretas da cultura
como tipo de edifcio, tecnologia utilizada, mobilirio, politicas de gesto de
pessoas, descries de cargos. Na parte submersa esto os aspectos
invisveis cuja observao ou percepo mais difcil, e so decorrentes de
aspectos psicolgicos e sociolgicos da cultura.
Para se conhecer melhor a cultura de uma organizao torna-se necessrio
conhecer todos nveis de componente desta mesma cultura. De acordo com
Schein (1997),Existem trs nveis de componentes da cultura. artefactos,
valores declarados, e pressupostos bsicos.
-Artefactos: constituem o primeiro nvel da cultura organizacional so os
aspectos mais visveis e facilmente observveis da cultura, que inclui tudo o
que estrutura fsica e material, desde o vesturio at aos produtos da
organizao passando pelo espao fsico, pelas bandeiras e logotipos.
O segundo nvel composto pelos valores declarados, que apresentam-se sob
a forma de estratgias, polticas, objectivos e filosofias e tm uma funo
normativa e de orientao do grupo, justificando o que acontece na
organizao e orientando os comportamentos dos grupos. Este nvel visvel
atravs de verbalizaes e documentos com informao sobre as estratgias,
objectivos e filosofias da organizao.
Por ltimo no nvel mais profundo esto os pressupostos bsicos, que referemse as crenas, percepes , pensamentos e sentimentos aceites como
verdadeiros e inquestionveis que funcionam como sistema de significados
para interpretar e viver as situaes.
A cultura de uma organizao pode ser explcita ou implcita, dependendo de
cada organizao. A cultura explcita transmitida por meio de cdigos de
tica, credos e por um conjunto de polticas e normas da organizao. Quando

explcita se torna a cultura oficial que so os valores e ideais, os quais podem

coincidir ou no com o que praticado. A cultura implcita penetra de forma de
forma mais profunda do que palavras escritas e faladas. Quando a cultura
praticada no coincide com a planeada, o que vale a cultura praticada.
Como vimos a cultura organizacional determinada pelos valores, normas e
condutas adoptadas pela organizao e facilmente influenciada pelos
trabalhadores pois eles trazem consigo seus prprios valores, normas e
atitudes. Algumas organizaes tm uma cultura muito complexa de difcil
compreenso para os colaboradores, e por no compreenderem a cultura da
organizao acabam criando a sua prpria maneira de se comportar na
organizao, originando assim atritos entre a cultura real a cultura planeada.
Maximiano(2005) destaca que por meio da socializao que os indivduos
aprendem e adquirem a cultura de uma organizao. A socializao a
maneira pela qual se transferem valores, crenas, e princpios aos novos
membros da organizao quando nela ingressam. Neste processo so
revelados os elementos da cultura e os padres de comportamento valorizados
pela organizao para que os novos membros se ajustem a eles, e ao mesmo
tempo tentam exercer o desprendimento de hbitos antigos que devem
eliminados do comportamento dos novos membros.
As organizaes podem ensinar a sua cultura com documentos ou reunies; no
entanto a forma mais utilizada de se ensinar a cultura com prticas e
decises administrativas, isto seleco cuidadosa dos candidatos, a
orientao sobre como executar suas tarefas com normas e treinamentos,
evitando assim um conflito entre a cultura explcita e implcita que pode trazer
srios prejuzos a organizao.
De acordo com Chiavenato(2014,pag.162) Os colaboradores aprendem a
cultura organizacional de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos
materiais e linguagem.
-Histrias: contos e passagens sobre o fundador da organizao, lembranas
sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, cortes e

realocao de funcionrios, acertos e erros anteriores geralmente ancoram o

presente no passado e explicam a legitimao das prticas actuais.
-Rituais e cerimnias: so eventos sociais repetitivos que expressam e
reforam os valores da organizao. As cerimnias de fim de ano e as
comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e
aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da
cultura da organizao, seus valores e objectivos bem como reduzir os
conflitos.
-Smbolos materiais: a arquitectura do edifcio , salas e mesas, o tamanho e o
arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau
de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de
comportamento( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou
esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora
ou inovadora) desejada pela organizao. Os smbolos materiais como marca,
logotipo, cores, bandeiras so aspectos importantes da comunicao no
verbal.
-Linguagem: muitas organizaes utilizam a linguagem como um meio de
identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem o
membro confirma e aceita a cultura e ajuda a preserv-la, as organizaes
desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios,
pessoas, clientes etc.
As diferenas culturais e individuais existente entre os funcionrios da
organizao e do local onde a organizao desenvolve suas actividades tem
influncia na cultura organizacional. A compreenso das diferenas culturais
evita o risco de etnocentrismo, e a organizao deve adaptar-se a cultura do
pas onde desenvolve a sua actividade para podere competir no mercado
organizacional e sobreviver entre os concorrentes de outras nacionalidades.
Segundo Robbins(2000) Cultura nacional e cultura organizacional no so a
mesma coisa. A primeira diz respeito a similaridades e diferenas entre pases,
ao passo que a segunda est relacionada com a organizao. As pesquisas
sugerem que a cultura nacional tem maior impacto sobre os colaboradores do

que a cultura organizacional; isto significa que por mais influncia que a cultura
organizacional exera nas prticas gerenciais e no comportamento dos
funcionrios a cultura nacional predominante.
Percebe-se que as diferenas culturais e individuais tenham forte influncia na
cultura organizacional pois as crenas e valores estabelecidos pelos
funcionrios so informais, possuindo valores simblicos e criando subculturas
dentro da cultura da empresa.
De acordo com Moscovici (2002,pag.6) subculturas so realidades que
podem enriquecer o contexto cultural de uma organizao pela introduo de
valores e pontos de vista diferentes, pela abertura de novos canais de
interao e comunicao com o ambiente exterior.
Assim a cultura organizacional pode mudar o rumo de uma organizao pois
ela tem essa fora. Mas para isso deve ser uma cultura enraizada e ao mesmo
tempo flexvel, atenta ao desenvolvimento tecnolgico e preocupada com a
gesto de pessoas.
Tipos de cultura organizacional
-Cultura de Apoio: caracterizada pela participao, confiana e sentimento de
pertena, com uma liderana que estimula a participao e apoia o
desenvolvimento e trabalho em grupo, tendo como objectivo o desenvolvimento
dos recursos humanos e como critrio de eficcia o desenvolvimento e
envolvimento dos indivduos; caracterstica de organizaes flexveis
voltadas para si prprias.
-Cultura de Inovao: distingue-se pela iniciativa individual, possibilidade de
inovar, variedade de tarefas, cuja liderana est disposta a correr riscos para o
crescimento da organizao, tem como objectivos a inovao e crescimento da
organizao bem como o aumento de volume de negcios; tpica de
organizaes flexveis e voltadas para o exterior.
-Cultura de regras: caracterizada pela rigidez de normas e regras de
funcionamento, com uma liderana conservadora, cujo objectivo o controlo,

estabilidade e segurana encontra-se em organizaes pouco flexveis e

egocentradas.
-Cultura de Objectivos: voltada para o alcance de objectivos predeterminados
orientada pelo lder, tem como objectivo obter vantagem competitiva e
superioridade no mercado, tpica de organizaes pouco flexveis centrada
no cliente externo.
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no adaptativas; as
primeiras caracterizam-se pela maleabilidade e flexibidade e so voltadas para
a inovao e mudana. As segundas caracterizam-se pela rigidez e so
voltadas para a manuteno de Ideias, valores, costumes e tradies que
permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo, so
conservadoras e se mantm inalteradas.
Mudana da Cultural Organizacional
O actual contexto ambiental das organizaes encontra-se sobre repentinas
mudanas, e para que existam revitalizao e inovao deve-se mudar a
cultura organizacional e as organizaes tm de se adaptar a essas mudanas
para poderem sobreviver.
Quando h um alinhamento da cultura organizacional com a restante
dinmica organizacional, as mudanas so bem vindas e integradas sem
grande desgaste embora o processo de mudana da cultura organizacional no
seja fcil.
Para Robbins(2000) define que a mudana cultural tende a ocorrer quando
existe as seguintes condies:
-Rotatividade na liderana: uma nova liderana fornece um conjunto diferente
de valores fundamentais.
-Ocorrncia de uma crise grave: o choque que destri o status quo e coloca
em questo o propsito da cultura em vigor.

-Organizaes novas e pequenas: quanto mais nova for uma organizao,

menos fortificada a sua cultura e dessa forma mais fcil mudar e comunicar
seus novos valores quando ela pequena.
-Cultura fraca: nas culturas fracas difcil ocorrer mudanas , porque quanto
maior o acordo entre os seus membros mais difcil ser mudar.
Desta maneira a organizao deve prestar ateno as estas condies porque
mudar a cultura organizacional uma tarefa complicada, e se a organizao
no mudar pelo motivo certo a nova cultura pode ser rejeitada pelos
funcionrios.As organizaes podem encontrar dificuldades na hora de mudar
sua cultura, pois esta mudana significa mudar a forma de pensar e agir das
pessoas e em alguns casos trocar as pessoas.
Para se efectuar uma mudana da cultura organizacional deve-se fazer um
diagnstico da cultura em vigor e fazer uma comparao com a cultura
desejada, verificando o que cada uma dessas culturas tem de positivo e
negativo, identificar quais os elementos culturais que precisam ser alterados,
bem como o tempo disponvel para a mudana. No se pode mudar a cultura
de uma organizao de um dia para o outro; um processo que leva tempo e
exige constante comunicao e informao para os funcionrios poderem
entender e aceitar que preciso mudar.
Feito o diagnstico da cultura que deve ser mudada, a fase seguinte refere-se
s aces preparatrias no sentido de identificar possveis resistncias e
membros facilitadores da mudana; A implementao da mudana implica
actividades estruturadas suportadas por tcnicas que afectam os sistemas,
valores, as prticas e processos organizacionais.
Por fim todo este processo deve ser monitorizado para se avaliar se houve ou
no a mudana pretendida, e como est a ser vivida pela organizao bem
como integrar as situaes imprevistas. importante nesta fase a
comunicao, motivao e o envolvimento de todas partes interessadas.
Ferramentas que ajudam na mudana da Cultura da Organizao

Clareza de objectivos, valores e princpios: a empresa deve ter os seus

objectivos claros, definidos e orientados para mdio e longo prazo. Para o xito
da mudana os funcionrios devem conhecer estes objectivos e serem
relembrados periodicamente deles.
-Imagem dos produtos e servios: grau em que os vrios pblicos( interno e
externo)percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos; no basta o
cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios devem
saber dos projectos em execuo, das conquistas da empresa pois faz com
que os funcionrios tenham orgulho do seu trabalho.
-Integrao e comunicao: a estrutura da organizao deve permitir a
comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta; a
poltica de portas abertas deve ser incentivada pelos gestores at se tornar
comum na organizao.
-Abertura a novas ideias: quando a empresa dinmica, est atenta s
mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objectivos arrojados e
lder de tendncias cria um ambiente motivador; neste ambiente a empresa
valoriza e incentiva as novas ideias dos seus colaboradores.
-Superao e desenvolvimento: a empresa estimula e proporciona
oportunidades de desenvolvimento profissional para os funcionrios, divulga
polticas de valorizao dos funcionrios incentivando-os aos estudos, em vez
de apenas cobrar qualificao dos colaboradores.
-Critrios para recrutamento, seleco e promoo dos funcionrios : as
pessoas que tm sucesso nas organizaes so aquelas que quando
contratadas aceitam comportar-se de acordo aos valores da organizao. O
recrutamento e seleco deve ser feito por especialistas que recrutam
profissionais com o perfil da vaga e objectivos da organizao.
Os mecanismos acima citados so formas de fazer com que a organizao
mude a sua cultura, devendo-se ter em com conta o tamanho e estrutura da
empresa e adoptar cada ferramenta conforme a situao. A mudana da
cultura organizacional comea de cima para baixo deve ser executada pela

administrao , chefes de departamento e supervisores, pois por eles que as

instrues chegam aos funcionrios sendo a comunicao um factor
imprescindvel nesta fase.
Para mudar a cultura organizacional no se deve esperar pela ocasio embora
se deva sempre aproveit-las, mas actuar dentro de aces permanentes
numa dinmica de monitoramento dos ambientes internos e externos e aces
tanto reativas como pr-reativas para que a competividade da organizao
possa ser caracterstica de forma a assegurar sua presena no mercado e
mesmo sua sobrevivncia.
Apesar da necessidade de mudana necessrio algum grau de
estabilidade como base e pr-requisito para o sucesso da organizao; de um
lado a necessidade de mudana e adaptao para garantir a actualizao e a
modernizao, de outro a necessidade de estabilidade e permanncia para
garantir a identidade da organizao.