Trabajo de Hteles

NEGOCIO HOTELERO
INDICE
PRESENTACIN..................................................................................................2
INTRODUCCIN..................................................................................................3
1. ATECEDENTES MARCO REFERENCIAL.................................................4
1.1.
NIVEL INTERNACIONAL........................................................................5
1.2.
NIVEL NACIONAL...................................................................................6
1.3.
NIVEL LOCAL..........................................................................................7
2. MARCO CONCEPTUAL................................................................................9
2.1.
COMPETITIVIDAD..................................................................................9
2.2.
INFRAESRUCTURA..............................................................................11
2.3.
INVERSION...........................................................................................13
2.4.
NEGOCIO..............................................................................................14
2.5.
SERVICIO HOTELERO........................................................................15
2.6.
PROCESOS..........................................................................................16
2.6.1.
LA GESTIN POR PROCESOS....................................................16
2.7.
FORMACIN.........................................................................................19
2.8.
INVESTIGACION..................................................................................19
2.9.
INNOVACION........................................................................................20
3. IMPORTANCIA DEL NEGOCIO ENFOQUE HOTELERO SUSTENTABLE21

3.1.
ECONOMICA........................................................................................21
3.2.
SOCIOCULTURAL................................................................................21
3.3.
MEDIOAMBIENTAL...............................................................................22
3.4.
TURISTICA............................................................................................23
4. MARCO TEORICO......................................................................................25
4.1.
NEGOCIO HOTELERO.........................................................................25
4.2.
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO HOTELERO...................................25
4.3.
ENFOQUE DEL NEGOCIO HOTELERO AL CLIENTE........................36
4.4.
ENFOQUE DEL NEGOCIO SOBRE LOS PROCESOS HOTELEROS39
4.5.
ENFOQUE DEL NEGOCIO A LAS FINANZAS DE LA EMPRESA.......43
4.6. PROCESOS DE LA CULTURA DE SERVICIO EN EL NEGOCIO

HOTELERO.....................................................................................................69
4.7.
PLAN DE EMPRESA............................................................................72
4.8.
ANLISIS DEL MERCADO...................................................................73
4.9.
ANLISIS TCNICO.............................................................................74
4.10.
ANLISIS ADMINISTRATIVO............................................................74
4.11.
EL MTODO DEL COSTE COMPLETO O FULL COSTING..........75
4.12.
GESTIN DIRECTA..........................................................................75
5. CASOS EJEMPLOS....................................................................................77
6. HERRAMIENTAS DE EVALUACION...........................................................79
7. BIBLIOGRAFIA............................................................................................80
PRESENTACIN
El realizar un manual acerca del Negocio Hotelero, correspondiente al VIII

semestre del IV nivel de la carrera Profesional de Turismo de la Facultad
de Ciencias Sociales de la universidad Nacional del Altiplano Puno, es
una oportunidad para aprender todo lo que concierne sobre el Negocio
Hotelero, Gerencia, Operatividad y toma de decisiones entre otro
aspectos, los cuales ara un futuro prximo sern un arma fundamental, ya
que nos permitir enfrentar a un mundo globalizado y competitivo. En el
presente documento pretendemos dar a conocer los aspectos ms
resaltantes, as como describir las actividades ms usuales que se dan,
por lo que esperamos sea de satisfaccin ara sus lectores.
Debido a la necesidad de la formacin terica en Hotelera requerida por
el plan de Estudios de la Escuela Profesional de Turismo, y para una
adecuada formacin profesional ya que como alumnos debemos tener
vastos conocimientos en todo lo que concierne a hoteles dentro de los
campos tecnolgico, administrativo, financiero, productivo, logstico o de
comercializacin, entre otros.
La que a su vez permitir el enriquecimiento de conocimiento aportando al
sector y proyectndonos en el mbito local, nacional e internacional
INTRODUCCIN
Este trabajo manual del negocio hotelero es el resultado del arduo trabajo
y esmero en la investigacin realizada por el grupo, contiene datos
clasificados
como
fuentes
orales
escritos
que
consideramos
importantes, que puedan servir al estudiante, al maestro, al profesional, al

empresario hotelero o a cualquier investigador como medio de consulta y
ayuda, motivado por la necesidad tiene como objetivo dar a conocer ms
acerca del negocio hotelero, puesto que sin duda el negocio hotelero es
una de las ramas ms significativas para el sector turstico.
1.
ATECEDENTES MARCO REFERENCIAL
1.1.
NIVEL INTERNACIONAL.
En el ao 2000, en la tesis presentado por Ramn Rodrguez Ana Beln,

para optar su doctorado, en la Facultad de Ciencias Econmicas
Empresariales de la universidad el Alicante, sustento la tesis denominada
la
internacionalizacin
de
la
industria
hotelera
espaola
estableciendo los siguientes objetivos generales y objetivos:
El conocimiento de los factores que determinan la internacionalizacin de

la
industria
hotelera
espaola.
El
anlisis
del
proceso
de
internacionalizacin de la empresa hotelera intentara dar respuesta a las

siguientes cuestiones: por que se internacionaliza la empresa hotelera?
Cmo se internacionaliza? Y Dnde localiza sus actividades en el
exterior? Se trata, por tanto,
Llegando a las siguientes conclusiones:
La presente investigacin ha llevado a cabo un estudio aplicado a las

empresas hoteleras espaolas con la presencia internacional para
examinar sus principales rasgos distintivos y los de procesos de
internacionalizacin en el que se encuentran inmersas. El propsito de
ello ha sido, por un lado, descubrir cules son las pautas que definen el
comportamiento
de
las
empresas
espaolas
en
su
expansin
internacional y analizar si este proceso viene explicado convenientemente

por los actuales cuerpos tericos que abordan la internacionalizacin
empresarial; y por todo, investigar si las estrategias seguidas por las
cadenas espaolas se ajustan a los procesos de internacionalizacin de
la industria hotelera internacional, y en su caso analizar el origen de las
principales diferencias.
Para la consecucin de nuestro objetivo varias han sido herramientas
metodolgicas utilizadas. En primer lugar, se mantiene un contacto directo
con las empresas hoteleras espaolas con presencia en el exterior,
fundamentalmente por medio de entrevistas de campo con los
responsables de expansin de las cadenas. Esta aproximacin a la
realidad empresarial y a la unidad de decisin en el compromiso de
recursos internacionales nos ha permitido ahondar en los pormenores del
5
proceso, y conseguir una valiosa informacin cualitativa expresada a lo

largo de todo el estudio.
En segundo lugar, la opinin del empresario hotelero se ha plasmado en
la cumplimentacin de un cuestionario que, por un lado y bajo el marco de
la teora eclctica, desvela en qu medida los factores que esta promulga
se ajustan a los determinantes de internacionalizacin de la industria
hotelera; y por otro, analiza los
Factores especficos que motiva la salida al exterior de la industria
espaola.
1.2.
NIVEL NACIONAL.
En el ao 2011, el bachiller URPI TAYPE ELIZABETH PEALOSA, con la

tesis
denominada
estudio
demanda
del
negocio
hotelero
estableciendo los siguientes objetivos generales y especficos:

El sector hotelero en el Per, durante la dcada del noventa ha mostrado
un gran crecimiento debido al mayor flujo de turistas al Per. Entre los
factores que han contribuido a este crecimiento estn, la estabilizacin
econmica y tributaria, las leyes de fomento a la inversin privada y a la
pacificacin al pas. En 1993 el gobierno otorgo beneficios durante dos
aos e las empresas que invirtieran en el sector hotelero, esta medida
atrajo muchos inversionistas y la infraestructura creci significativamente.
A pesar de las inversiones realizadas el sector hotelero no sea cubierto la
demanda de los alojamientos debido al continuo crecimiento del turismo.
Ante esta problemtica se ha planteado de Cmo se puede lograr el
fomento sostenido de las inversiones nacionales y extranjeras en el sector
hotelero mediante mecanismos tributarios? Como propuesta se establece
la necesidad de otorgar una exoneracin del impuesto a la renta de un
periodo de cinco aos, adems la exoneracin de derechos aduaneros a
las importaciones de equipos y artculos para el equipamiento de hoteles.
Llegando a las siguientes conclusiones:
El crecimiento del flujo de turistas en el Per durante la ltima dcada, se

ha caracterizado por un aumento considerable a partir de 1993 en que se
estabilizo la economa y se pacifico al pas, adems se garantiz la
estabilidad y la seguridad tributaria.

El sector hotelero no ha crecido al ritmo del crecimiento de la demanda
hotelero, existiendo una mayor demanda que la oferta de servicios
tursticos.
Para fomentar las inversiones en el sector hotelero en el Per se propone
la exoneracin tributaria del impuesto a la RENTA por un periodo de cinco
aos, adems de una exoneracin de los derechos.
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA

HOTELERA EN LA CIUDAD DE MONTERIA-CORDOBA SALMA
JALLER FRANCIS
1.3.
NIVEL LOCAL.
En el ao 2012, la bachiller OCHOA CHIPANA, EDNA ISABEL, , para

optar el ttulo de licenciado en turismo, en la facultad de Ciencias
Sociales, de la escuela profesional de turismo de la universidad nacional
del altiplano, sustento la tesis denominada
niveles de gestin
medioambiental en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de
Puno. Estableciendo los siguientes objetivos generales y especficos:

Determinar los niveles de gestin medioambiental en los hoteles de tres
estrellas de la ciudad de Puno
Plantear lineamientos prioritarios en la gestin medioambiental de los

hoteles de tres estrellas que permitan reducir su impacto en la ciudad de
Puno.
Llegando as a las siguientes conclusiones.
Para el 57% los clientes de tres estrellas de la ciudad de Puno la gestin

medioambiental no fue un factor determinante a la hora de elegir el hotel,
pero estn sensibilizados y dispuestos a contribuir medianamente con el
uso sostenible de los recurso del hotel, con acciones como el ahorro del
agua en un 80% consumir adecuadamente la energa elctrica en un 75%
y una adecuada seleccin de sus desperdicios y basura si el hotel facilita
los contenedores adecuados en un 78%. En cuanto a su percepcin de
los hoteles de la ciudad de Puno, podemos concluir que la gestin de
ruidos esta mediamente controlada, as como un control medio de las
emisiones vertidas a la atmosfera, los establecimientos hoteleros, cuentan
con pocas reas verdes y no le dan la importancia necesaria, por lo que
califica
la
gestin
medioambiental
medianamente
desarrollada,
finalmente, el 56% de sus huspedes no recomendaran al hotel por su

gestin medioambiental a pesar de las medidas amigables que estos
tienen para con el medioambiente. Debido a que en estos hoteles no se
ha desarrollado un sistema de gestin medio ambiental formal y, que
adems, los huspedes no son ntegramente participes de las medidas de
proteccin medioambiental que el hotel est llevando.
En el ao 2011 las bachilleres Guerra Lima Sheyla Betty y Mamani Quispe
Elena Zenaida, para optar el ttulo de licenciado en turismo, situado en la
facultad de Ciencias Sociales, de la escuela profesional de turismo de la
Universidad Nacional Del Altiplano, sustentan la tesis denominada
anlisis estructural del mercado hotelero de la ciudad de Puno
2010 estableciendo los siguientes objetivos generales y especficos:
Identificar las caractersticas estructurales, presenta el mercado hotelero;

en el marco normativo vigente; desarrollando un anlisis de mercado
hotelero, determinando caractersticas de la oferta y de la demanda; su
perfil de medios de informacin, sus expectativas y su percepcin de la
calidad, a travs de determinar las brechas de satisfaccin en las
empresas hoteleras de la cuidad de Puno.
Caracterizar el mercado hotelero de la ciudad de puno; en el marco

normativo vigente.
8
Desarrollar un anlisis del mercado hotelero de la ciudad de Puno,

determinado las caractersticas de la oferta y los servicios adicionales de
los agentes del sector.
Desarrollar un anlisis de demanda; su perfil, medios de informacin, sus

expectativas y su percepcin de la calidad, a travs de determinar las
brechas de satisfaccin y mercados relevantes en las empresas hoteleras
de la cuidad de Puno.
Llegando as a las siguientes conclusiones:
El sector hotelero se encuentra vinculado tanto a los factores de soporte

como a los de atraccin de un destino turstico. Por lo tanto la relacin es
biunvoca, el potencial de un destino que facilita el crecimiento del sector
hotelero y, simultneamente, la competitividad del sector hotelero es un
recurso de capital importancia para un destino.

Normativa en lo que respecta a la normativa, la actividad hotelera se
encuentra fuertemente reglamentada. Reglamento de establecimientos de
hospedaje decreto supremo n 029-2004-mincetur para operar en el
mercado de puno las empresas hoteleras deben cumplir una serie de
condiciones mnimas indispensables que les permita obtener las licencias
oportunas y acceder a las diferentes categoras y tipologa de hoteles
establecidas en la normativa.
Los requisitos administrativos y tcnicos establecidos en la normativa
hotelera estn plenamente justificados. La asimetra informativa entre
proveedores y clientes que caracteriza la prestacin de servicios hoteleros
impone la necesidad de una regulacin bsica del ejercicio de estas
actividades, para que un establecimiento con las garantas de calidad que
habitaciones y requiere el mercado turstico desarrollado.
2.
2.1.
MARCO CONCEPTUAL
COMPETITIVIDAD.
Competitividad es un concepto al cual se hace referencia y sobre el cual

se debate de manera usual, tanto en el mbito acadmico como en el
poltico. Si bien en general se asigna a la competitividad gran relevancia
en el crecimiento de los pases, ya que la misma impacta sobre la
capacidad de firmas o economas de insertarse en los mercados, no est
clara y unvocamente definida, sino que existen numerosos factores que
se conjugan bajo esa denominacin. De hecho, en la literatura se
encuentra consenso acerca de que no existe una definicin nica de
competitividad, constituyndose la misma en un concepto algo difuso y de
compleja medicin. Por ejemplo, Mller (1994) describe que existen
palabras que tienen el don de ser excepcionalmente precisas, especficas
y, al mismo tiempo, extremadamente genricas, ilimitadas; altamente
operacionales y medibles, y, al mismo tiempo, considerablemente
abstractas y extensas. Sin embargo, cualquiera que sea el caso, estas
palabras tienen el privilegio de moldear conductas y perspectivas, as
como, parecindose ms a herramientas de evaluacin, ejercer influencia
en la vida prctica. Una de estas palabras es competitividad. En ese
sentido, la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL,
1995) destaca que en la mayora de los casos, no se da una definicin
muy exacta de competitividad y no se hace nfasis en el trabajo de
medicin ni en la importancia de los indicadores utilizados. De manera
similar, Porter
(1990)
afirma
que
no
existe
una
definicin
de
competitividad ni una teora de la misma para explicarla que sean

generalmente aceptadas. Asimismo, reconoce que su significado puede
ser diferente cuando se habla de una empresa, una nacin o tambin de
acuerdo con la especialidad o enfoque que lo defina. Por su parte, para
Chudnovsky y Porta (1990) la competitividad internacional es un concepto
muy utilizado en la discusin corriente para referirse al desempeo de una
firma, una industria o un pas en la economa internacional. Sin embargo,
un concepto aparentemente tan obvio ha dado lugar a las ms variadas
10
definiciones, lo cual pone de relieve no slo la falta de consenso acerca

del concepto en la literatura econmica sino tambin la ambigedad y
dificultades que el mismo encierra. Est documentada ambigedad o
diversidad del trmino demanda, a los efectos de este trabajo, una
exploracin minuciosa, con el objeto de esclarecerlo, puesto que esto es
un requisito fundamental para la posterior medicin del concepto y para la
elaboracin de guas de polticas de competitividad derivadas. (Aires,
2015)
Competitividad es una medida de la capacidad inmediata y futura de los
industriales de disear, producir y vender bienes cuyos atributos en
trminos de precios y ms all de los precios se combinan para formar un
paquete ms atractivo que el de productos similares ofrecidos por los
competidores; el juez final es entonces el mercado. (Forum, 1980)

Competitividad es la capacidad de un pas o grupo de pases de enfrentar
la competencia a nivel mundial. Incluye tanto la capacidad de un pas de
exportar y vender en los mercados externos como su capacidad de
defender su propio mercado domstico respecto a una excesiva
penetracin de las importaciones (Chesnais, 1981)

Competitividad es la capacidad para sostener e incrementar la
participacin en los mercados internacionales, con una elevacin paralela
del nivel de vida de la poblacin. El nico camino slido para lograr esto
se basa en el aumento de la productividad (Porter, 1990)
2.2.
INFRAESTRUCTURA.
La infraestructura es la base material de una sociedad y la que

determinar la estructura social, el desarrollo y el cambio social de la
misma, incluyndose en estos niveles las fuerzas productivas y las
relaciones de produccin que en la misma se dan.
11
De la Infraestructura depende lo que se conoce como superestructura,

que es el conjunto de elementos de la vida social, entre ellos: la religin,
la ciencia, la moral, el arte, el derecho, la filosofa y las instituciones
polticas y jurdicas.
La infraestructura que presente una sociedad determinada despliega un
rol fundamental en lo que respecta al desarrollo y cambio social de la
misma, porque cuando cambia la infraestructura, indefectiblemente,
cambia la sociedad en su conjunto, las relaciones de poder, las
instituciones y obviamente tambin los elementos de la superestructura.
Una infraestructura tambin es importante, porque como mencionamos, a
la misma, la componen los medios de produccin, tanto los recursos
naturales como los medios tcnicos y las fuerzas de trabajo, los cuales
unidos conforman las fuerzas productivas.
En tanto, otro de los usos del trmino infraestructura es para designar a
aquella parte de la construccin que se encuentra bajo el nivel del suelo.
Otra de las referencias que presenta la palabra habla del conjunto de
estructuras de ingeniera e instalaciones, generalmente de larga vida til,
que constituyen la base sobre la cual se produce la prestacin de
servicios que se consideran necesarios para el desarrollo de fines
productivos, personales, polticos y sociales.
La infraestructura urbana es aquel trabajo llevado a cabo por la actividad
humana y que fuera dirigido por profesionales de la Arquitectura,
Urbanistas e Ingeniera civil, que servir de soporte para el desarrollo de
otras actividades, siendo su funcionamiento muy necesario para la
organizacin de la ciudad en cuestin. (Definicin ABC, 2015)
2.3.
INVERSION.
Las empresas industriales para poder llevar a cabo con eficacia su

proceso de produccin, necesitan utilizar maquinaria, instalaciones
tcnicas, equipos informticos y otros tipos de activos. Este conjunto de
12
elementos diversos constituye sus recursos de capital, y la inversin

recoge los incrementos anuales de esos bienes que se hayan llevado a
cabo a lo largo del ao. La inversin mide, pues, la variacin producida en
el stock de bienes de capital de una empresa. Segn la naturaleza de los
bienes adquiridos, se puede dividir la misma en material e inmaterial. La
inversin material incluye la inversin realizada por la empresa en
terrenos, construcciones, instalaciones tcnicas, maquinaria, utillaje,
elementos de transporte y otros activos materiales, mientras que la
inmaterial recoge la inversin realizada en aplicaciones informticas,
gastos de I+D activados, concesiones, patentes y licencias, etc. La
Encuesta Industrial de Empresas proporciona informacin de la inversin
material para el conjunto de las empresas industriales, y datos adicionales
de la inversin inmaterial para el colectivo de empresas con 20 y ms
personas ocupadas. Con independencia del carcter de los bienes
adquiridos, el anlisis de la inversin puede a su vez realizarse
considerando como variable de referencia la inversin bruta (slo se
consideran las adquisiciones y mejoras de activos, sin tener en cuenta las
posibles ventas a terceros de los mismos) o la inversin neta (en la que s
se tienen en cuenta las posibles ventas). A lo largo de este captulo, al
hablar de la inversin nos referiremos en la mayora de las ocasiones, y si
no se indica lo contrario, a la inversin neta, que puede definirse, de una
manera ms precisa, como la diferencia entre los incrementos reales en el
valor de los recursos de capital y las ventas realizadas de esos mismos
tipos de recursos durante el ao de referencia. El incremento real de los
recursos productivos de las empresas puede ser consecuencia tanto de
las posibles adquisiciones a terceros de bienes de capital nuevos o
usados, como de la produccin propia de esos mismos tipos de bienes,
as como de los trabajos realizados por la propia empresa o por terceros
sobre elementos ya existentes, al objeto de aumentar su capacidad
productiva, su rendimiento o su vida til. (INE. Panormica de la industria,
2015)
Si la independencia financiera es su destino, entonces la inversin es su
medio de transporte. Usted puede convertirse en un inversor muy exitoso
13
aprendiendo los conceptos bsicos, comprometindose con el proceso y

ajustando peridicamente su plan para cumplir con sus necesidades
cambiantes. Este programa cubre los aspectos fundamentales de invertir,
entre ellos: El poder de la inversin Consideraciones sobre la inversin
Tipos de inversin Manejo de riesgos El proceso de inversin
(Balance Track a division of balanc, 2015)
2.4.
NEGOCIO.
Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de

obtener dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras
personas. Un ejemplo de creacin de una pgina web en donde
brindemos asesora gratis sobre negocios, y ganemos dinero por la
publicidad que coloquemos en ella. Otro ejemplo podra ser el solicitar un
financiamiento, viajar a un pas extranjero, comprar un lote de autos
usados, y luego venderlos en el pas de uno. Pero tambin, un negocio
consiste en una entidad creada o constituida con la finalidad de obtener
dinero a cambio de realizar actividades de produccin (por ejemplo, una
fbrica de muebles),
comercializacin (por ejemplo, una tienda de
repuestos de autos o una distribuidora) o prestacin de servicios (por

ejemplo, un restaurante o un taller de mecnica), que beneficien a otras
personas (Crece Negocio, 2015)
2.5.
SERVICIO HOTELERO.
El servicio hotelero es una actividad intangible y tiene como objetivo

satisfacer las necesidades de alojamiento de un husped o turista, para
ello debe tener unos requisitos mnimos para ser homologado como:
"Hotel", "Hotel de turismo", "Hostelera" y "Motel", por ende su
clasificacin y categorizacin depende de las estrellas que obtenga cada
establecimiento, variando segn los pases (en Argentina cuando el
14
establecimiento obtiene tan solo una estrella su descripcin es estndarturista, cuando obtiene dos estrellas su descripcin es estndar-superior,
cuando obtiene tres estrellas su descripcin es primera-estndar, cuando
obtiene cuatro estrellas su descripcin es primera-superior y cuando
obtiene cinco estrellas su descripcin es de lujo.) Contando tambin con
diferentes tipos de tarifas:

Tarifa rack: De mostrador o tablero-tarifa publicado.
Tarifa grupo: Por cantidad de personas-se establece con reserva previa y
mediante un cabeza de grupo.

Tarifa cooperativa: Destinada a organizaciones o empresas.
Tarifa promocionales: Se ofrecen para temporada baja o media.
El hotel debe contar con una
entrada de
pasajeros "turistas"
independiente a la de servicios, telfono pblico ubicada preferentemente

en un local destinado en recepcin o portera, debe contar con salones
para reuniones sociales o convencionales precedidos de un vestbulo de
recepcin con guardarropas e instalaciones sanitarios independiente para
cada sexo, locales que difundan msica, los mismos debern estar
aislado acsticamente salvo que sea de tipo ambiental (de fondo). Los
ascensores no tendrn una capacidad menor de cuatro personas, los
cuales debern cumplir con el reglamento para su habilitacin.
Tambin contara con un mnimo de diez habitaciones que debern estar
identificadas en la parte anterior de la puerta con un nmero cuya
primeras cifras correspondern al nmero de piso. Las cuales estarn
equipadas con muebles e instalaciones, camas individuales, una mesa de
noche, lmpara, en la cabecera de cada cama un pulsador de llamada al
personal de servicio, un silln, una mesa de escritorio, un porta maletas,
un armario, alfombre de pie de cama excepto si la habitacin est
totalmente alfombrada, un suministro de agua con un mnimo de 200 litros
por persona y otros servicios complementarios tales como: Piscina,
Restaurante, Bar, Centro nocturno, Casino, Agencias de viajes, Saln de
belleza, Peluquera, Tiendas especializadas, Agencia de cambio de
monedas y sucursales de correos, con recintos destinado a vestuarios y
servicios sanitarios para el personal diferenciado para cada sexo.
15
2.6.
PROCESOS.
Este concepto describe la accin de avanzar o ir para adelante, al paso

del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas advertidas en un fenmeno
natural o necesario para concretar una operacin artificial, segn (Real
academia espaola)
2.6.1. LA GESTIN POR PROCESOS.
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus

procesos, la mayora de estas que han tomado conciencia de lo
anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder
y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del
proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el
cliente.
La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de
gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos, siendo
definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar
un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una
salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logstico, que

permita la gestin de la organizacin a partir del estudio del flujo de
materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta
los clientes.
La orientacin al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado
nivel de satisfaccin de las necesidades y requerimientos de los clientes,
representa el medidor fundamental de los resultados de las empresas de
servicios,
lo
cual
se
obtiene
con
una
eficiente
gestin
de
16
aprovisionamiento y distribucin oportuna respondiendo a la planificacin

de proceso.
Metodologa para el perfeccionamiento de los procesos en empresas
hoteleras
Como elemento indispensable y previo a la implementacin exitosa de la

metodologa se deber lograr el compromiso efectivo de la direccin de la
empresa como elemento rector de cualquier cambio y de los empleados
como ejecutores directos y factor decisivo en la concrecin del
mejoramiento de los procesos.
Se establece en la metodologa que las fases 1, 2 y 3 sern realizadas
por miembros de la direccin de la empresa, los cuales supervisarn el
desarrollo general de la misma
Las fases que integran la metodologa y una descripcin de estas se
exponen seguidamente.
Anlisis externo e interno

En esta fase del procedimiento se procede por parte de la direccin de la
empresa a investigar en trminos generales que factores estn
influenciando sobre el accionar del sistema, identificando resultados,
efectos de la gestin diaria , aqu se diferenciarn los resultados que son
producto de elementos externos y los que son producto de elementos
internos. La tcnica propuesta para este anlisis es la tormenta de ideas,
la cual se realizara por cada rea funcional y a nivel de toda la empresa.
Esta fase ser el punto de inicio de un anlisis hacia dentro de los
procesos de la empresa y permitir al detallar en los problemas de cada
proceso, producto de la aplicacin de la metodologa, identificar si los
factores que se deben mejorar tienen una relacin causal sobre los
efectos o resultados de la gestin empresarial.
Establecer el patrn de comparacin

17
Los procesos deben ser evaluados peridicamente. Este es un aspecto

de gran importancia y a menudo es olvidado por parte del personal
responsabilizado en desarrollar este tipo de actividad. Partiendo de las
evaluaciones rigurosas que se le realicen se pueden determinarlos puntos
dbiles y de esta forma se puede establecer una estrategia completa
encaminada al mejoramiento del funcionamiento, contribuyendo esto a
aumentarla eficacia, tarea importante y primordial en las condiciones
actuales, donde la competitividad juega un papel de primer orden.
La evaluacin del nivel de funcionamiento de un proceso, debe realizarse
tomando como referencia un patrn de excelencia funcional. Este patrn
de comparacin ser conformado a partir del comportamiento deseable u
ptimo de un conjunto de medidores del funcionamiento de los procesos
en las empresas lderes mundiales, o en su defecto en las empresas
cubanas con procesos afines al objeto de estudio, con probado xito en
su desempeo.
Una vez definidos los medidores del nivel de excelencia funcional de los
procesos que utilizan las empresas afines de mejor desempeo, se hace
necesario establecer cul es la tendencia deseable de su comportamiento
, de forma tal que los procesos analizados puedan ser comparables con
un patrn de excelencia funcional, constituyendo estos los estndares de
comparacin para evaluar los procesos.
2.7.
FORMACIN.
Se suele aceptar que la formacin est ms orientada al trabajo que a la
persona. La educacin est ms orientada hacia la persona y sus efectos
son profundos pero requieren periodos ms largos que la formacin. En
este trabajo se adopta el trmino formacin en sentido amplio, y vinculado
al concepto de formacin continua, que cubre el ciclo de vida completo del
individuo y de las organizaciones, tanto de las instituciones educativas,
como de las empresas. (Buckley R. y Caple, J., 1991)
18
2.8.
INVESTIGACION
La Norma UNE 166000 sobre Gestin de la I+D+i (AENOR, 2006a) define

investigacin como indagacin original y planificada que persigue
descubrir nuevos conocimientos y una superior comprensin en el mbito
cientfico o tecnolgico. Distingue entre investigacin fundamental o
bsica e investigacin industrial o aplicada. La primera hace referencia a
la ampliacin de los conocimientos generales cientficos y tcnicos no
vinculados directamente con productos o procesos industriales o
comerciales. La segunda se refiere a la investigacin dirigida a adquirir
nuevos conocimientos con vistas a explotarlos en el desarrollo de
productos o procesos nuevos, o para suscitar mejoras importantes de
productos o procesos existentes.
2.9.
INNOVACION.
Segn la Norma UNE 166000 la innovacin es una actividad cuyo

resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos, o mejoras
sustancialmente significativas de los ya existentes (AENOR, 2006a). Esta
norma define proceso como conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de
salida. Entre los recursos se pueden incluir la gestin, servicios, personal,
finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Igualmente, define
producto como resultado de un proceso, estableciendo cuatro categoras:
servicios (por ejemplo, transporte), software, hardware (parte mecnica) y
materiales procesados (por ejemplo, lubricante). Un servicio es el
resultado de llevar a cabo, necesariamente, al menos una actividad en la
interfaz entre el proveedor y el cliente, y generalmente es intangible. Una
de las definiciones de innovacin con mayor uso es la del Manual de Oslo
(OCDE, 2005): implementacin de un producto nuevo o mejorado
significativamente, o un proceso nuevo, un nuevo mtodo de marketing, o
un mtodo nuevo de organizacin en las prcticas de negocio, en la
organizacin del sitio de trabajo o en las relaciones externas.
19
Un concepto emergente es el de la innovacin abierta, entendida como

aquella innovacin que no termina dentro de una organizacin concreta,
sino que est abierta a contribuciones externas, como clientes, centros de
investigacin, especialistas, usuarios y pblico en general. John Kao
(2007) define la innovacin como la capacidad de individuos, empresas y
naciones para crear continuamente su futuro deseado. El concepto de
innovacin sostenible, inspirado en el modelo de Finlandia (Antti
Hautamki, 2010) consta de cinco principios fundamentales: desarrollo
sostenible, innovacin participativa, innovacin continua y gestin
innovadora. Esta categora de innovacin no tiene como objetivo nico el
mero crecimiento econmico.
Por el contrario, incorpora objetivos especficos dirigidas en ltima
instancia a satisfacer las necesidades sociales y humanas, y no las
puramente mercantilistas.
3.
IMPORTANCIA
DEL
NEGOCIO
ENFOQUE
HOTELERO
SUSTENTABLE
3.1.
ECONOMICA.
Los ingresos por turismo (excluido el transporte) suponen un tercio del

valor de los intercambios mundiales, lo que en cifras representa el 8% del
total mundial de exportaciones de bienes y ms del 35% del total mundial
de exportaciones de servicios. Esto pone de manifiesto la importancia
econmica del sector a nivel mundial.
En 1997, los ingresos por turismo
(438.000
millones
$EEUU)
representaron cerca de un tercio del valor de los intercambios mundiales.

Esto supone algo ms del 8% del total mundial de exportaciones de
bienes, y ms del 35% del total mundial de exportaciones de servicios.
Son los pases en desarrollo los que presentan en la balanza total por
turismo (incluyendo el transporte internacional) los mayores supervits.
(LA IMPORTANCIA ECONOMICA DEL TURISMO, 2015)
20
3.2.
SOCIOCULTURAL.
La hotelera contribuye con el desarrollo social de los pobladores de los

atractivos y destinos tursticos a llegados a ellos, propiciando la
introduccin de los servicios bsicos de energa elctrica, agua potable,
servicio telefnico, as como servicios secundarios como internet y
servicio de televisin por cable.
Otro aspecto relevante relacionado con los hoteles es el desarrollo social
a nivel personal de los habitantes, brindndose oportunidades de empleo
y superacin dentro de esta actividad, generando con esto un incremento
en la calidad de vida de sus trabajadores y sus familias.
Muchos de los destinos tursticos tambin ofrece a los turistas la
oportunidad de comprar artesanas y conocer muy de cerca los talleres
donde los artesanos confeccionan obras, esta actividad tambin
contribuye al progreso social, dndole a los artesanos la oportunidad de
mejorar sus condiciones econmicas y sociales desempendose como
micro empresarios y contribuyendo con esto al desarrollo de los pases.
Algunos destinos cuentan en sus ciudades con mercados de ventas
artesanales, las cuales generan fuente de empleo tanto para los
artesanos que fabrican el producto como para los vendedores, quienes
logran a travs de su trabajo y esfuerzo mejorar sus condiciones de vida.
Identidad.
3.3.
MEDIOAMBIENTAL.
La actividad hotelera genera una serie de repercusiones en el entorno

agotamiento de recursos, generacin de residuos, ruido, por lo tanto es
muy importante que este sector establezca un compromiso con el medio
ambiente con el fin de minimizar y reducir el impacto de su actividad sobre
este; ya que hay que tener en cuenta que aunque los principales
atractivos de un destino turstico se basan en su riqueza patrimonial y
artstica y en el desarrollo econmico.
La sociedad ha asumido como una de sus prioridades el inters por el
medio natural como un bien comn a preservar, lo que provoca que las
21
empresas, como las pertenecientes al sector hotelero, deban adoptar una

serie de medidas, que garanticen que sus actividades se desarrollan bajo
criterios de una buena gestin ambiental, teniendo como herramienta
primordial para conseguir este objetivo la sostenibilidad.
El desarrollo de una poltica ambiental de proteccin, cuyo fin sea
conseguir un desarrollo econmico, social y ambiental equilibrado, que
permita a las generaciones futuras disfrutar de un entorno natural
deberan, por lo tanto, ser actuaciones prioritarias del sector hotelero, con
el fin de mejorar su competitividad, imagen y calidad de sus servicios.
3.4.
TURISTICA.
El desarrollo del sector hotelero en el Per est ligado ntimamente al

desarrollo del turismo. Uno de los aspectos fuertes del Per es que en
"Estudios realizados en el pas coinciden en sealar que el Per es visto
por los extranjeros como un destino turstico histrico arqueolgico". Por
tanto mantenemos un atractivo importante para el turismo mundial. El
sector hotelero ha crecido junto al turismo. Si revisamos la evolucin del
turismo en el Per en relacin al sector hotelero, se puede afirmar que
ambos han crecido casi al mismo ritmo. Durante la dcada de los ochenta
el desarrollo del turismo fue prcticamente nulo. En efecto, entre 1980 y
1990, el nmero de turistas extranjeros se redujo de 373 mil a 352 mil
visitantes, esto se explica principalmente por el clima de inestabilidad
econmica y de violencia terrorista que vivi el pas en dicha dcada. El
flujo de turistas tuvo su punto ms bajo en 1991 y 1992, pero a partir de la
poltica de promocin del gobierno, principalmente a la pacificacin del
pas y el ingreso de nuevas lneas areas, el flujo de turistas aument de
considerablemente superando en 1998 la cantidad de 800 mil turistas. A
partir de 1999 hasta la fecha la tendencia ha sido menos pronunciada. La
dcada de los 90 se presenta como una situacin de transicin en la que
se ha llegado a construir "un consenso por oposicin" (C. Monge, 1997),
donde el Estado aparece replegado, y el mercado potenciado. En esta
22
etapa de transicin, el Estado intenta cumplir su rol en los siguientes
temas-objetivo:
El Estado como constructor de oportunidades de mercado.
El Estado como actor central de la lucha contra la pobreza.
El Estado como promotor del Desarrollo sostenible.
Esta tendencia tambin se ha reflejado a nivel internacional. Segn la
Organizacin Mundial del Turismo (OMT), el turismo internacional no solo
ha crecido a tasas fenomenales en la presente dcada sino que en los
siguientes podra mejorar an ms. (HOTELERO, 2015)
El turismo se viene convirtiendo en una de las principales actividades
econmicas del Per y poco a poco se viene acercando a la pesca como
la segunda actividad comercial ms importante del pas. Un gran ejemplo
de esto es que Lima fue la ciudad ms visitada de Latinoamrica en el
2014 y que Per subi 15 posiciones en el ndice de Competitividad de
Viajes y Turismo (TTCI, por sus siglas en ingls), siendo la posicin ms
alta que ha obtenido en dicho listado.
En el mismo sentido, en el primer trimestre (enero, febrero, marzo) de
este ao, el turismo receptivo creci 8,3%, en comparacin al mismo
periodo del 2014, totalizando 867 mil 503 turistas. Para este ao, segn
estimaciones del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Mincetur, se
espera que cuatro millones de turistas ingresen al pas dejando U$S
4,000 millones de dlares en ingresos.
23
Todos estos factores han ocasionado que el potencial de la industria

hotelera en el pas salga a flote. En esta lnea, las inversiones hoteleras
entre el 2015 y 2021 ascendern a U$S 2,500 millones. El 65% de estos
negocios sern de 1 a 3 estrellas, siendo inversiones de entre U$S 6
millones a U$S 10 millones, ya que en la actualidad hay un crecimiento
de la pequea hotelera enfocada en el turista de gasto medio.
Del total de las inversiones hoteleras, U$S1, 500 millones de dlares
corresponden a Lima. Sin embargo, los grandes proyectos en provincias
no se quedan atrs. En el interior del pas hay importantes cadenas con
proyectos a desarrollar. (Hotelera, 2015)
4.
4.1.
MARCO TEORICO.
EL NEGOCIO HOTELERO.
El negocio hotelero es el conjunto de todos aquellos establecimientos

comerciales que, de forma profesional y habitual, prestan servicio de
hospedaje y restaurantes, ya sea habitaciones o apartamentos con o sin
otros servicios complementarios. (Arrillaga, 2000)
Las atracciones y servicios que ofrecen los diferentes destinos tursticos
hacen que las personas se involucran a realizar viajes. Estas atracciones
van de la mano con las facilidades que tenga el lugar, por ejemplo:
atracciones eventos, recursos de hospitalidad, infraestructura, transporte
entre otros. Gracias a esta mezcla, se hace posible que la gente viaje y
conozca diferentes lugares con propsitos distintos.
4.2.
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO HOTELERO.
Cuando se decide crear un negocio hotelero hay muchas cosas en la que

se debe prestar atencin. Primero que nada hay que hacer una
investigacin para conocer los estndares del sector y las tendencias de
24
los hoteles parecidos al negocio hotelero que va a emprender. (Diario del

Hotelero, 2015)
El negocio Hotelero en Per:
El crecimiento de la industria hotelera influye no solo en los destinos
tursticos, sino tambin en la posibilidad de convertir al Per en un Hub de
negocios. Como lo menciona Paul Ingebretsen, las oportunidades son
variadas y amplias. Se dice que la industria hotelera crecer
aproximadamente un 10% por los prximos diez aos, lo cual garantiza
un abanico de oportunidades profesionales que los jvenes tienen para
desarrollarse
profesionalmente,
ya
sea
en
carreras
de
gestin,
humanidades, ingenieras e incluso carreras de salud. (Boom del sector

Hotelero, 2015)
La infraestructura hotelera Juega un papel importantes pues de la calidad
de los servicios hoteleros va a depender la buena imagen que se haga el
turista del Per. Una de las caractersticas del sector hotelero es que su
crecimiento ha sido claramente ms lento que el de la demanda, lo que se
evidencia en el dficit de oferta habitaciones en las regiones de ms
afluencia turstica. Si consideramos que los turistas prefieren los hoteles
de 3, 4 y 5 estrellas, se puede decir que en 1990 la oferta turstica
nacional estaba preparada para recibir a unos 519 mil turistas y solo
llegaron al pas unos 352 mil. Por lo tanto haba un exceso de oferta de
casi 170 mil camas. Luego de 7 aos (en 1997) la oferta disponible de
camas poda atender a 550 mil turistas y llegaron al pas unos 649 mil
turistas.
Por tanto existi un dficit de aproximadamente unas 100 mil camas al
ao. Este dficit es evidentemente un acumulado anual y, debido a la
estacionalidad del turismo, es probable que en algn periodo del ao,
algunos establecimientos de hospedaje especialmente los de mayor
calidad y precio- muestren niveles importantes de subutilizacin. En todo
caso, el dficit anualizado est desigualmente distribuido. As, mientras
que en Lima y Cuzco el dficit es bastante notables, en ciertos lugares del
pas existe exceso de oferta. El crecimiento reciente ha estado
concentrado en Lima y Cuzco. El crecimiento promedio para la ciudad de
Lima en categoras de 5 y 4 estrellas es del orden del 80% en 1998 con
25
relacin a la planta instalada que se tena hasta el ao 1990. Por su parte

en la ciudad del Cuzco el crecimiento en estos mismos aos en la misma
categora ha sido de un 40% aproximadamente. A pesar de ello, el dficit
de oferta hotelera no solo se mantiene en ciertas ciudades sino que, por
el incremento del nmero de turistas, se ha ampliado en ciertas zonas. Es
decir, an existen importantes limitaciones en la planta hotelera, y existen
muchos establecimientos que operan con infraestructura muy limitada, por
debajo de estndares a los cuales estn acostumbrados los turistas
internacionales
El hecho que la oferta reaccione lentamente es consecuencia que en este
sector gran parte de la estructura de costos es dependiente de inversin
fija, usualmente costosa. As, el crecimiento de la demanda habra sido
cubierto en un primer momento con la gran capacidad instalada ociosa
que se tena. Slo a partir de la segunda mitad de la dcada es que se
empiezan a realizar inversiones cuantiosas en nuevos hoteles y
establecimientos de hospedaje. Se espera que estas inversiones logren,
reducir este dficit generado por la gran afluencia de turistas
internacionales, aunque en este caso, la diversificacin de las atracciones
tursticas sera til. Un aspecto importante que debe ser destacado es que
el reciente desarrollo de la oferta hotelera expresado a travs de
inversiones en nuevos hoteles y compromisos de inversin para los
prximos aos se debe en gran medida a la participacin de
inversionistas extranjeros - principalmente cadenas de establecimientosque cuentan con una importante ventaja competitiva con respecto a sus
competidores nacionales. Estos inversionistas cuentan con una tecnologa
que les permite superar a los empresarios nacionales en aspectos de
gestin y organizacin del negocio, adems de una enorme capacidad
financiera que les permite posicionarse fuertemente en sus respectivos
sectores en forma ventajosa. Los empresarios nacionales haban
concentrado sus inversiones en el proceso de privatizacin de la cadena
estatal de hoteles de turistas cuya modernizacin an est en
proceso. Este tipo de crecimiento, a travs de la inversin extranjera tiene
lados positivos y negativos. Entre las ventajas es claro que se ampla
genuinamente la oferta de hospedajes de calidad con lo cual es probable
26
que los establecimientos netamente nacionales se vean obligados a

adecuarse a la competencia de estos inversores extranjeros, a exigirse
ms en aspectos como eficiencia administrativa, comercial y calidad de
sus respectivos servicios. La principal desventaja es que usualmente las
utilidades generadas por empresas multinacionales se filtran hacia el
exterior de la economa limitando as el efecto multiplicador del turismo
sobre el resto de la economa. Se puede decir es que el sector se
encuentra en una etapa de transformacin y adecuacin a los
requerimientos del mercado internacional.
Brechas Hoteleras en 7 ciudades del Per
Dimensionar la oferta y demanda de infraestructura hotelera en 7
ciudades seleccionadas, y las caractersticas que fortalezcan y fomenten
un desarrollo hotelero turstico en el Per. Dicho dimensionamiento se
hace para el corto, mediano y largo plazo, es decir, al 2017, 2022 y 2027
respectivamente; y parte de la necesidad de cubrir la demanda que
vienen creciendo sostenidamente en los ltimos aos. Objetivo General
Las 7 ciudades seleccionadas son:
Arequipa Ciudad de Arequipa, Yura y Chivay.
Cusco Ciudad de Cusco y Valle Sagrado.
Lima Distritos de Miraflores, San Isidro, Magdalena, Surco, Barranco,
Chorrillos, San Borja y Centro

. Piura Ciudad de Piura. Costa: Coln, Talara, Lobitos, El Alto, Los
rganos y Mncora.
Lambayeque Ciudades de Chiclayo (capital) y Lambayeque. Costa:
Pimentel. Bosque seco: Pmac.
La Libertad Ciudad de Trujillo. Costa: Huanchaco, Chicama y Pacasmayo.
Recurso Cultural: Huacas del Sol y la Luna.
Loreto: Ciudad de Iquitos, Lodges a las orillas del Amazonas y Cruceros
en el Amazonas.
Competitividad de la Industria
La industria hotelera nacional ha experimentado su periodo de mayor
expansin a nivel histrico en la ltima dcada. Hasta el ao 2005, el
nmero de marcas hoteleras internacionales presentes en el mercado
27
peruano alcanzaba apenas la docena, mientras que al 2015 ese nmero

se ha ms que duplicado.
Pocos hubisemos podido imaginar el tremendo impulso del sector
hotelero en un ambiente econmico internacional prolongadamente
adverso y con pronsticos poco positivos para el desempeo de las
economas
desarrolladas,
de
las
cuales
existe
una
importante
dependencia, ms an cuando a fines de los aos noventa e inicios de los

aos 2000 la hotelera peruana padeci los efectos de una sobreoferta de
habitaciones, con tarifas y niveles de ocupacin bajos.
Mercado consolidado
En efecto, el Per pas de cerca de un milln de turistas internacionales
para finales del ao 2002 a ms de 3.2 millones para el ao 2014, lo que
implica una tasa de crecimiento anual de aproximadamente 10%.
Asimismo, con relacin a las divisas generadas por la actividad turstica,
se pas de US$ 837 millones en el 2002 a cerca de US$ 4 mil millones en
el 2014, creciendo a razn del 12% anual, con lo cual no solo se
increment el nmero de turistas internacionales, sino tambin su nivel de
gasto individual, pasando de un promedio de US$ 786 a US$ 1,216 en el
mismo periodo.
Sobra decir que el crecimiento econmico del pas durante el periodo en
mencin hara lo propio con el mercado turstico interno y sobre todo con
el desarrollo del segmento corporativo, con mencin aparte sobre el
desarrollo de grandes eventos internacionales en el pas, que segn
estadsticas del International Congress and Convention Association
(ICCA), presentaron al 2013 como el ao con el mayor nmero de
eventos internacionales a nivel histrico.
Como consecuencia de este robusto crecimiento, el nivel de inversin
hotelera tuvo un claro despegue. Las tasas de retorno exhibidas por los
proyectos hoteleros empezaran, luego de muchos aos, a ser bastante
atractivas y, con ello, muchas marcas hoteleras de renombre buscaran
posicionarse en el mercado hotelero peruano. As, cadenas hoteleras
tales como Hilton, Accor, Marriott, Starwood, Radisson, entre otras,
poseen a la fecha por lo menos un hotel operativo, proyectos en
28
construccin y todas sin excepcin estn a la bsqueda de nuevas

ubicaciones en diferentes partes del pas. Y es esto ltimo el aspecto ms
notable de este boom hotelero: su alcance nacional.
El incremento de la oferta hotelera, tal como se ha descrito, no ha sido un
fenmeno nico de los mercados hoteleros tradicionales, tales como las
ciudades de Lima o Cusco, sino adems en mercados secundarios del
norte, centro y sur del pas. Muestra de ello es la incursin de marcas
locales como Casa Andina en destinos como Pucallpa, Tumbes y Trujillo,
o de otro lado, marcas internacionales como Hilton (Double Tree) y
Starwood (Luxury Collection) en Paracas.
Actualmente, un claro indicador del potencial hotelero de las provincias,
adems del auge comercial suscitado en muchas de ellas, es el franco
incremento en el nivel de arribo de pasajeros por va area. De hecho, si
se comparan datos provistos por la Corporacin Peruana de Aeropuertos
y Aviacin Comercial (CORPAC) del ao 2009 con los del ao 2014, se
tiene que muchas ciudades del interior del pas poseen incrementos
respecto del ao 2009 del orden de 2.9 veces (Tarapoto), 2.6 (Piura), 2.3
(Arequipa), 2.2 (Chilcayo), entre otras ciudades.
De esta forma, considerando que una de las principales motivaciones de
viaje de los pasajeros responde al desarrollo de negocios (con excepcin
de destinos tursticos consolidados), se posee un claro indicador de lo que
representa este segmento para la hotelera en diferentes ciudades y que
de hecho est teniendo eco en el desarrollo de nuevas propuestas de
hospedaje. (negocios, 2015)
Informe de competitividad de Viajes y Turismo del 2015
El World Economic Forum (WEF) publica en Ginebra el Informe de
Competitividad de Viajes y Turismo (TTCR) el cual mide el conjunto de
factores y polticas que permiten el desarrollo sostenible del sector Viajes
y Turismo (T&T), y su contribucin al desarrollo y la competitividad de un
pas.
Publicado cada dos aos, el TTCR evala en esta edicin la
competitividad de 141 economas. El informe est estructurado en cuatro
29
subndices, 14 pilares y 90 indicadores, distribuidos entre los diferentes
pilares:
El Informe ofrece una herramienta estratgica de evaluacin comparativa
para empresas inversionistas y gobierno.

Espaa encabeza la edicin 2015 ocupando el lugar (1) en el ranking,
seguido de Francia (2), Alemania(3), Estados Unidos (4), el Reino Unido
(5), Suiza (6), Australia (7), Italia (8), Japn (9) y Canad (10).
En Amrica, Estados Unidos (4) y Canad (10) son seguidos por Brasil
(28), Mxico (30) y Panam (34). Per ocupa la posicin (58). El WEF
seala diferentes desafos para la regin. En Centro y Sur Amrica, el
desarrollo del sector est limitado por brechas de infraestructura,
seguridad y entorno de negocios como principales obstculos.
Resultados clave
El Informe incluye captulos adicionales escritos por destacados expertos
sobre: Industria Hotelera, Turismo, Inestabilidad poltica y mercados de
pasajeros en periodos de turbulencia.
Cuatro principales conclusiones surgen de los resultados del TTCR de
2015 en combinacin con otros anlisis cuantitativos y cualitativos de
datos.
El sector Viajes y Turismo sigue creciendo ms rpidamente que la
economa mundial en su conjunto. Como prueba de su resiliencia, el
anlisis muestra que el crecimiento del sector, bien sea en trminos de
trfico global de pasajeros areos, tasas de ocupacin o llegadas
internacionales, tiende a volver a la tendencia rpidamente despus de un
shock.
a. Los pases que se desempean con ms fuerza en el TTCR son los que
estn mejor preparados para capturar las oportunidades de las nuevas
tendencias: creciente demanda de los pases emergentes y en desarrollo;
las diferentes preferencias de los viajeros procedentes de poblaciones de
edad mayor y una nueva generacin de viajeros jvenes; y la creciente
importancia de los servicios y comercializacin en lnea, especialmente a
travs de internet mvil.
b. El desarrollo del sector de T & T ofrece oportunidades de crecimiento y
beneficios sociales para todos los pases, independientemente de su
riqueza. Varias economas en desarrollo y emergentes se encuentran
30
entre las 50 economas ms competitivas en T&T. Un fuerte sector de T&T

se traduce en oportunidades de trabajo en todos los niveles de habilidad.
c. El desarrollo de la industria de T&T es complejo, y requiere la
coordinacin interministerial y a menudo asociaciones internacionales y
pblico-privadas para superar los obstculos financieros, institucionales y
organizacionales.
d. El objetivo del ndice es proporcionar una herramienta estratgica integral
para medir el conjunto de factores y polticas que permiten el desarrollo
sostenible del sector Viajes y Turismo, que a su vez, contribuye al
desarrollo y la competitividad de un pas. Al proporcionar detalladas
evaluaciones de los ambientes de T&T de los pases en todo el mundo,
los resultados pueden ser utilizados por todas las partes interesadas para
trabajar en forma conjunta y mejorar la competitividad de la industria en
sus economas nacionales, contribuyendo con ello al crecimiento y la
prosperidad nacional. Tambin permite a los pases realizar un
seguimiento de su progreso en el tiempo en las distintas reas medidas

Situacin competitiva del Per
El Turismo en el Per viene creciendo de forma sostenida los ltimos

aos y se prev que dicho crecimiento sea positivo de cara al 2021.
Existen mltiples oportunidades de inversin, las cuales, se presentan de
distintas maneras acorde a las fortalezas de cada uno de los destinos
analizados.
31
En el escenario base, con una ocupacin 5pp superior a la de hoy, la

brecha de inversin asciende a casi 5,000MUS$, repartidos en ms de
30,000 habitaciones.
US$ 903 millones al 2017 US$ 1,554 millones adicionales al 2022
US$ 2,364 millones adicionales al 2027
En el escenario optimista, con una ocupacin 5pp superior a la de hoy, la
brecha de inversin asciende a ms de 6,000MUS$ repartida en ms de
41,000 habitaciones.
US$ 1,145 millones al 2017
(Mincetur, 2015)
Puntos Importantes para un Negocio Hotelero en Internet:

Toda persona que dirige un hotel quiere que tenga presencia en las
Redes Sociales, pero la mayora lo hace sin ningn plan previo. Y de ah,
vienen los mayores fracasos. Por esto, les vamos a contar los ocho
puntos que debes tener en cuenta antes de introducirte en el mundo de la
web 2.0. Queremos que sepas cmo posicionar tu establecimiento sin
morir en el intento.
stos son los ocho pasos que hay que seguir si quieres que tu hotel tenga
xito en Internet:
32
Disear un Plan de Redes Sociales: Lo primero que debes hacer es

definir objetivos, estrategias y acciones que vas a llevar a cabo en las
redes. Sin embargo, si realizas acciones aisladas sin una idea clara de
qu haces o por qu lo haces, slo conseguirs transmitir una imagen de
incoherencia que puede tener consecuencias negativas. Es necesario, por
tanto, que antes de lanzarte a tener actividad en las Redes Sociales,
establezcas un plan de accin que te ayude a obtener el xito que
pretendes y se vea reflejado en el aumento de reservas de tu hotel.
Tener una presencia activa en las redes: Uno de los mayores errores
que se puede cometer es el estar por estar. Debes escuchar, participar
de la conversacin y demostrar que te preocupas por tu comunidad.
Mantn actualizado tus perfiles y aporta contenido relevante. Habla sobre
tu hotel pero tambin publica informacin que interese a tus seguidores.
Hacer caso de las interacciones: Responde a todos los comentarios, no
importa si son positivos o negativos. Obtendrs elogios pero tambin
quejas sobres tus instalaciones y servicios. Contesta siempre e intenta
que una opinin negativa se convierta en una oportunidad para que ese
cliente insatisfecho vuelva a tu hotel. De lo contrario, el descontento de
los usuarios puede ir en aumento y decrecer as su grado de confianza
y lealtad hacia tu establecimiento.
Responder con prontitud: Ya que uno de los rasgos caractersticos de
las Redes Sociales es la inmediatez, no te demores a la hora de contestar
a tus seguidores. Revisa diariamente los comentarios o menciones y
responde a todos los usuarios que necesiten tu ayuda.
Monitorizar: Es muy importante hacerlo bien porque si no llegars a
conclusiones errneas, tomars decisiones equivocadas y no podrs
gestionar la reputacin de tu hotel correctamente. Necesitas saber qu se
dice de tu hotel, quin lo dice y dnde lo est diciendo.
Revisar el Plan: El Plan de Redes Sociales debers revisarlo cada cierto
tiempo. Esto depender del tamao de tu hotel, de tus necesidades y
33
posibilidades. Los plazos ideales son cada ao, pero en determinados

casos puede hacerse necesario una revisin cada seis meses o una de
urgencia cuando se han superado las expectativas u observas que la
consecucin de los objetivos est siendo demasiado lenta.
Tener preparado un Plan de Crisis: Si tu reputacin peligra, es
necesario tener previsto un Plan de Crisis. La nica forma de gestionarla
de forma eficiente es estando preparado. No podrs prever todos los
ciclos bajos por los que pueda pasar la imagen de tu hotel, sin embargo,
debes reconocer que todas los establecimientos cuentan con una o varias
debilidades que pueden provocar una situacin de descontento
generalizado entre los usuarios.
Saber quin va a gestionar el Plan de Medios Sociales: Selecciona a
la persona concreta. Tan importante es definir las Redes Sociales en los
que estars presentes y las acciones que ejecutars, como las personas
que estarn implicadas en el proyecto. Una de las decisiones ms
importantes que hay que tomar es si externalizars el desarrollo de tu
Plan o lo pondrs en marcha desde el hotel. (Mundo Hotelero, 2015)
4.3.
ENFOQUE DEL NEGOCIO HOTELERO AL CLIENTE.
El producto hotelero est formado por el conjunto de bienes y servicios

que se ofrecen en el mercado, para el confort material y espiritual, en
forma individual o en una gama muy amplia de combinaciones resultantes
de las necesidades y deseos del consumidor al que le llamamos turista.
Un producto, o una marca desde el punto de vista del comprador puede
definirse como un conjunto especfico de atributos que aporta al
comprador, no nicamente el servicio de base propio de la clase de
producto, sino tambin un conjunto de servicios secundarios o aadidos,
que constituyen elementos distintivos, susceptibles de influir en las
preferencias de los compradores. El conjunto de estos servicios aportados
constituye un conjunto de atributos del cual se describirn aqu los
componentes. (lambin, 1995)
34
El servicio de base define el mercado de referencia al cual se dirige el

hotel en razn a los siguientes hechos:
Lo que el turista busca no es el producto como tal, sino el servicio de base

procurado por el bien;
Productos tecnolgicamente diferentes pueden aportar el mismo servicio
de base al turista;
Las tecnologas son cambiantes y sufren variaciones rpidas y profundas,
mientras que las necesidades a las que responde el servicio de base
permanecen relativamente estables en el tiempo. (Prez., 1999)
Qu debemos tener en cuenta para mejorar la calidad del servicio al

cliente en nuestro hotel?
Cliente externo (los huspedes del hotel)
1. Aprende a escuchar a tus clientes
El escuchar lo que dicen del hotel tus clientes es el paso ms importante
en la prevencin de futuros problemas y la mejor manera en que podrs
resolver las quejas o crticas que se van presentando lo ms
satisfactoriamente posible.
2. Haz las preguntas correctas
Debes preguntar a tus huspedes
qu puede hacer tu hotel para
ayudarles a disfrutar mejor de su estada. sta es una forma sencilla de

obtener valiosa informacin que nos sirva para adaptar nuestros servicios.
3. Monitoriza las redes sociales
Estar atento a lo que se habla de tu hotel en los diferentes foros tursticos
de opinin y, sobre todo, en redes sociales, es necesario para despejar
las dudas de tus clientes potenciales o solucionar los problemas que
puedan haber generado crticas de tus anteriores huspedes.
4. Toma la crtica como una oportunidad
35
Mira todas las quejas sobre los servicio del hotel como una oportunidad
para mejorarlos. Siempre debes apuntar, contestar y resolver cualquier
queja de la manera ms rpida y eficiente posible.
5. Fomenta embajadores de la marca
Desarrolla campaas y estrategias en redes sociales o en el mismo
establecimiento dirigidas a fidelizar a tus clientes. (facchin, 2014)
Ofrecer servicios de calidad
Componentes del servicio Componentes que intervienen en un servicio de
calidad Servicios de Calidad Cliente Soporte fsico Personal de contacto
Servicios Sistemas de organizacin interna Los dems clientes Una
prestacin de calidad integra todos los componentes que intervienen en
un servicio. Para entender mejor el servicio que ofrecemos, y de esta
manera, ofrecer un verdadero servicio de calidad, este debe ser
entendido, englobando a todos los diferentes elementos que intervienen
en su prestacin. Los componentes en un servicio son: Para entender
mejor el servicio que ofrecemos, y de esta manera, ofrecer un verdadero
servicio de calidad, este debe ser entendido, englobando a todos los
diferentes elementos que intervienen en su prestacin. Los componentes
en un servicio son:
El cliente: Es la razn de ser del servicio, por lo tanto, y en la medida de lo

posible, el servicio debe ser hecho a su medida para ajustarse a sus
deseos y satisfacer sus necesidades.

El soporte fsico: Constituido por todos los elementos materiales
necesarios para la prestacin del servicio. Puede ser de dos tipos:
1. Instrumentos necesarios para prestar el servicio. Como por ejemplo

muebles, enseres y mquinas.
2. Entorno: Todo lo que se encuentra alrededor, tal como localizacin,
edificios, decorado, facilidades.

El personal de contacto: Son las personas encargadas del contacto
directo con el cliente. Muchas veces son la cara del servicio por lo que
tienen que ser debidamente capacitadas para poder satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.
36
El servicio: Es el resultado de la interaccin entre el cliente, el soporte

fsico y el personal de contacto que, adicionalmente, es lo que hace
distintiva a la empresa que lo presta, ya que producir la satisfaccin de
una necesidad y el cumplimiento de una expectativa.

El sistema de organizacin interna: Es la base de la empresa y lo
constituye todas las funciones organizativas clsicas tales como finanzas,
contabilidad, personal y suministros entre otras. Estas funciones son de
suma importancia ya que si bien no son percibidas en forma directa por el
cliente, su correcto desenvolvimiento permite que la cara visible
constituida por el personal de contacto y el soporte fsico interacten en
forma eficiente con el cliente, produciendo un servicio integral de calidad.

Los dems clientes: En la prestacin de un servicio no slo se atiende a
un cliente a la vez, sino que hay muchos clientes que coinciden en un
momento determinado. Esto hace necesario que la empresa trate de que
las relaciones entre ellos sean armoniosas para no crear un ambiente que
pueda producir quejas, al presentarse desavenencias entre ellos. (larson,
2004)
4.4.
ENFOQUE DEL NEGOCIO SOBRE LOS PROCESOS HOTELEROS
Las organizaciones son un fenmeno muy antiguo que ha ido

evolucionando a lo largo de la historia. Agruparse fue la solucin de las
personas para vencer sus limitaciones individuales en la bsqueda de
metas cada vez ms complejas. Stoner y Wankel (1989: 4) definen las
organizaciones como .dos o ms personas que trabajan juntas en forma
estructurada para alcanzar un objetivo especfico o un conjunto de
objetivos.
El enfoque de procesos y la satisfaccin de los clientes.
El xito de las organizaciones posee una relacin directamente
proporcional con el grado en que la misma logre alcanzar la satisfaccin
de sus clientes, puesto que esta ltima constituye una variable clave para
37
determinar los comportamientos que desarrolla el consumidor despus de

su experiencia (Moliner, 2003). As como la satisfaccin del individuo
favorece la repeticin de la compra, la difusin de comentarios boca-oreja
positivos y la lealtad del consumidor (Fornell y Wernerfelt, 1987), las
consecuencias de la insatisfaccin pueden resultar perjudiciales porque
es ms probable que el consumidor desarrolle una respuesta de queja,
cambie de producto o marca, o difunda su insatisfaccin. La satisfaccin
surge de la diferencia entre lo que el cliente percibe del servicio ofrecido,
una vez que la experiencia ha tenido lugar, y las expectativas que se
genera
antes
de
contratarlo
(Gabriel,
2003).
La
relacin
entre
percepciones y expectativas es relativa a cada cliente en particular, y es

importante reconocer que es l mismo quien la determina, no el prestador
del servicio. Sin embargo, el proveedor puede influir al intentar cumplir
con las expectativas de los consumidores.
Segn Gallego, (2007) la satisfaccin de los clientes es generalmente
consecuencia de diversos factores organizacionales, entre los que
menciona: la existencia de una misin y visin que compartan todos los
integrantes de la empresa, servicios claramente definidos y correctamente
diseados, trabajo en equipo, organizacin ms horizontal que vertical y
la participacin de todos los miembros. El enfoque de procesos refuerza
en las organizaciones cada uno de estos aspectos. Entre sus premisas se
pueden citar la definicin de lineamientos estratgicos efectivos, la
identificacin de necesidades de las partes interesadas y el consecuente
diseo de procesos que satisfagan dichas expectativas, la formacin de
equipos de trabajo donde se vinculen miembros de diferentes reas
funcionales y la determinacin de estructuras organizacionales menos
jerrquicas.
Por su parte, Ulacia (2008b) refuerza la afirmacin anterior al plantear que
el enfoque de procesos posee la cualidad de orientar todos los
componentes de la organizacin al logro de la satisfaccin de las
necesidades de los consumidores, lo que traduce en los siguientes
aspectos:
38
El diseo de los procesos del negocio garantiza, ms que el incremento

de utilidades, la maximizacin del mercado mediante la entrega de valor
al cliente y la organizacin.
El tratamiento del personal, y en particular el personal de contacto, se

orienta a crear un compromiso con la creacin de valor para el cliente.
Como se puede deducir de estas enunciaciones, el propsito de la
organizacin se convierte en la entrega de valor al cliente.
El trmino valor es definido por Ulacia (2008b: 96) como .la capacidad
que posee el servicio de satisfacer la necesidad bsica del consumidor.,
remarcando que esta categora incide de manera proporcional en el logro
de la satisfaccin de los clientes. Con el establecimiento del enfoque de
procesos en las organizaciones, adquiere gran significacin la prdida del
razonamiento econmico en su rol protagnico; se abre paso un
pensamiento ms abarcador e inclusivo, donde la calidad percibida por
los clientes es el centro de atencin, puesto que ellos son la mayor fuente
de ingresos.
Otro aspecto interesante del enfoque de procesos es el estrecho vnculo

que posee con los modelos ms difundidos para la gestin de la calidad,
entre ellos el conjunto de normas ISO que lo establece como cuarto
principio. Dicho modelo enuncia que un resultado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como
un proceso. Adems, considera el enfoque como una va para la
obtencin de mejores resultados relativos a la satisfaccin del cliente y de
las restantes partes interesadas de la organizacin. Por otro lado, el
enfoque de procesos contribuye a elevar el nivel de servicio, o sea, la
percepcin del cliente sobre la calidad del mismo (Ulacia, 2008b). Esto
resulta vital para el logro de la competitividad de las organizaciones y por
ende para la fidelizacin de sus consumidores, lo que asegura una mayor
permanencia en el mercado dadas las condiciones actuales. Este modelo
de gestin enfatiza la importancia del conocimiento y la comprensin de
los requisitos de los grupos de inters de la entidad, principalmente de los
clientes, lo que resulta imprescindible para alinear la estrategia y objetivos
de la organizacin con las verdaderas necesidades de las partes
39
interesadas. Esto permite la obtencin de resultados ms eficaces y

eficientes. Por otra parte, aumenta significativamente las oportunidades
estratgicas de la organizacin, al favorecer la toma de decisiones ms
acertadas sobre futuras mejoras o cambios. Tambin facilita la
anticipacin cabal de resultados, lo que elimina la incertidumbre en un
mayor grado. El enfoque de procesos permite ejercer un control perenne
sobre cada uno de los procesos y sus vnculos dentro del sistema, lo que
facilita el conocimiento de los resultados que obtienen y cmo contribuyen
al logro de los objetivos generales de la organizacin. A travs de la
mejora continua, la organizacin se autorregula constantemente y se
ajusta a las necesidades del mercado.
Aplicacin del enfoque de procesos en la hotelera.
Los hoteles resultan organizaciones que requieren un alto grado de
coordinacin entre la totalidad de sus reas, tanto administrativas como
operativas. Su naturaleza obliga al establecimiento de una dinmica
relacin interna a travs de adecuados flujos de informacin, con el
objetivo
de
alcanzar
una
real
orientacin
hacia
los
resultados
organizacionales.
Otros aspectos que justifican la necesidad de la coordinacin en la
hotelera son la diversidad de expectativas de cada cliente y la pluralidad
de situaciones capaces de incidir en su satisfaccin durante la estancia.
Como se ha aludido en el presente trabajo, el enfoque de procesos
refuerza la adecuada aplicacin de los mecanismos coordinadores
existentes; factor que lo convierte en un sistema de gestin propicio en
este tipo de entidades.
La responsabilidad social primaria de un hotel, como toda empresa, est
dada por la obtencin de ingresos que permita recuperar las inversiones
de los propietarios y que genere ganancias. En la consecucin de este
objetivo la aplicacin del enfoque de procesos logra un aporte significativo
toda vez que optimiza el tiempo y los recursos disponibles en funcin de
una mayor efectividad de los procesos organizacionales, sin afectar la
calidad del servicio. Por otra parte, mediante la mejora continua que
genera el enfoque los hoteles pueden autorregularse constantemente, y
40
perfeccionar as sus procesos y sus mecanismos de control. La cualidad

de este modelo de gestin de orientar las organizaciones al logro de la
satisfaccin de los clientes es de gran importancia para las instalaciones
hoteleras. Este aspecto puede influir positivamente en su competitividad
pues, en dependencia del grado en que sus servicios se correspondan
con las necesidades y expectativas de sus clientes, lograrn mantenerse
o no en la preferencia de los consumidores.
En el caso de Cuba acorde a lo planteado por Yez (2010), hotelero de
gran experiencia contactado, la mayora de las iniciativas para la
aplicacin del enfoque de procesos en la gestin hotelera han sido
impulsadas por el creciente inters del Ministerio de Turismo en la
implementacin de Sistemas de Gestin de la Calidad, especficamente el
propuesto por la familia de normas ISO:9000. Como se ha referido
anteriormente, dicho sistema concibe el enfoque de procesos como uno
de sus pilares fundamentales. Pese al auge alcanzado por este sistema,
la autora de la presente investigacin considera, sobre la base de su
experiencia pre-profesional, que el conocimiento, tanto de directivos como
de trabajadores, del enfoque de procesos resulta an insuficiente de
manera general. Por ltimo, se puede afirmar que las diferentes cadenas
hoteleras del pas han dado pasos significativos en la incorporacin de
este modelo, aunque su correcta aplicacin a la gestin es un aspecto
que todava no alcanza los resultados deseados
4.5.
ENFOQUE DEL NEGOCIO A LAS FINANZAS DE LA EMPRESA.
LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO HOTELERO

La rentabilidad del negocio hotelero en el Per se ha ido convirtiendo
cada vez ms rentable, puesto que el incremento del arribo de turistas al
Per en estos ltimos periodos permite que haya una mayor rentabilidad
para los empresarios hoteleros, por ende
COMO INICIAR UN NEGOCIO HOTELERO
41
Si usted est pensando en iniciar su propio negocio de hotel, entonces

usted debe saber que a pesar de negocio hotelero es un negocio rentable
con una gran cantidad de oportunidades para la expansin, se trata de
una gran cantidad de tecnicismos y no es tan fcil para empezar. El
procedimiento
para
iniciar
un
negocio
de
hotel es bastante tcnico e implica una gran cantidad de planificacin y la

estrategia. Adems, quiero sealar que un hotel de negocios va ms all
de levantar un edificio, sino que implica un manejo intensivo y requiere
innovacin constante.
Por qu usted debe comenzar un Hotel?
Si usted tiene la oportunidad de visitar Owerri ( una ciudad en el estado
de Imo ) durante el fin de semana ( viernes, sbados y domingos ), se le
sorprendi al descubrir que a pesar de la enorme cantidad de hoteles que
salpican la ciudad, no hay ningn espacio de alojamiento en cualquier de
los hoteles. Y sorprendentemente, Owerri no es ni siquiera entre los diez
principales ciudades de Nigeria (Lagos, Kano, Port Harcourt, Ibadan,
Ogun, Enugu, Abuja debera estar a la cabeza), con respecto a la
poblacin y el nivel de industrializacin. Lo que esto demuestra es que el
hotel y la hospitalidad de negocio es un negocio rentable en cualquier
momento de cualquier da, siempre y cuando estn situados en una
buena ubicacin. Ahora, independientemente de su pas de residencia,
puede iniciar un hotel, ya sea en gran o pequea escala. As que si usted
vive en Nigeria, Estados Unidos, Canad, Ghana, etc; debe:
Decidir sobre el tipo de instalacin hotelera que desea abrir En primer
lugar, usted tiene que decidir sobre el tipo de hotel que desea abrir. Los
hoteles estn clasificados de acuerdo a una serie de factores. Algunos de
estos factores incluyen: El tamao del hotel, donde se encuentra el hotel,
tipo de los servicios ofrecidos y el nmero de habitaciones disponibles.
Algunos tipos populares de hotel incluyen:
Hoteles alojamiento y desayuno: Alojamiento y desayuno en general

tienen unas 20-30 habitaciones. Por lo general son casas de las personas
convertidas en instalaciones del hotel. Estos hoteles son ms baratos y
ofrecen servicios limitados. Alojamiento y desayuno hoteles suelen ser
42
gestionados por los propietarios de la instalacin, que tambin sirve el
desayuno a los huspedes.

Hoteles econmicos: hoteles ofrecen alojamiento barato a los clientes con
servicios limitados.
Resort Hoteles: Hoteles de centro turstico por lo general cuentan con
instalaciones de ocio como un campo de golf, una playa o una isla donde
los huspedes pueden disfrutar de estas instalaciones mientras se visita.

Airport Hoteles: Hoteles cerca del aeropuerto ofrecen alojamiento para
viajar a los pasajeros a pasar la noche. Por lo general, estn ubicados
cerca del aeropuerto.

Suite Hoteles: hoteles Suite estn volviendo cada vez ms popular en la
industria hotelera. Ofertas hotel ofrecen habitaciones que tambin tienen
un saln adjunto y, a veces, una pequea cocina donde los huspedes
podrn preparar sus comidas

Hoteles de negocios: Hoteles para negocios en general se construyen con
el viajero de negocios en mente. Ellos disponen de peridicos gratuitos,
acceso a internet, centros de negocios y servicios de fax para los
huspedes.
Crear un concepto innovador La industria del turismo es muy competitivo,
con varios hoteles que salte al ao. No es suficiente con slo iniciar un
hotel. Usted debe llegar a un concepto que hara su hotel extraordinario y
notable de tal manera que cuando los clientes visitan, no pueden esperar
para relatar la experiencia a sus amigos y saltar a la oportunidad de visitar
de nuevo. Usted debe crear un servicio excepcional para mimar a sus
clientes. Usted puede ofrecerles el desayuno gratuito, piscina, jacuzzi,
gimnasio, servicio de masajes, parking con asistencia y servicios de
internet. Usted puede incluso ofrecer posibilidades para modificar sus
habitaciones despus de una noche para disfrutar de las diferentes salas
que tiene. Su edificio del hotel tambin se debe construir con calidez y
serenidad en la mente.
Llevar a cabo un estudio de viabilidad Un negocio de hotel no es algo que
slo puede acometer en sin ser armado con la cantidad adecuada de
informacin. Es importante llevar a cabo un estudio de viabilidad de la
zona en la que desea el sitio de su hotel. Un estudio de viabilidad
43
ayudara a determinar si se trata de un negocio que vale la pena y que tan

rentable el negocio sera. Tambin ayudara a encontrar el lugar ms
adecuado para su hotel. Es posible realizar el estudio de factibilidad,
visitando la ubicacin, los hoteles alrededor, repartiendo cuestionarios y
haciendo preguntas. Si no puede realizar el estudio de factibilidad a ti
mismo, puedes contratar a un experto o consultor que lo haga por usted.
Determine su Estructura de Propiedad Dueo de Hotel requiere una gran
inversin de capital, por tanto, puede que tenga que traer a uno o dos
inversores. Es importante que usted decida sobre la estructura de
propiedad de su negocio antes de empezar. Quieres ser el nico
propietario de su negocio? O ms bien prefieren ejecutarlo como una
sociedad con otras personas?
Franquicias Una forma popular de iniciar un negocio de hotel es para
comprar la franquicia de un negocio hotelero de renombre existente.
Tambin debe decidir si usted quiere construir su hotel desde cero o
comprar y renovar.
Preparar un Plan de Negocios Kick-culo En esta etapa, usted debe tener
su plan de negocios preparado profesionalmente preparados, porque esto
es lo que se mostrar al banco o inversionistas potenciales. Su plan de
negocios debe estar preparado profesionalmente e incluir toda la
informacin necesaria para que muestre sus inversores cmo viable es el
negocio. Un negocio mal preparado puede desalentar a los inversores por
lo que es importante que usted se ponga suficiente esfuerzo en la
preparacin de su plan de negocios o conseguir a alguien para prepararlo
para usted.
Asegurar la financiacin o la inversin Puede no ser capaz de llevar a
cabo un proyecto tan grande de por s solos sus ahorros, y como tal, es
posible que tenga que acercarse a su banco para un prstamo o buscar
inversores que estn dispuestos a invertir algo de dinero en el proyecto.
Obtener permiso y la licencia comercial necesaria Usted tendra que
registrar su negocio y obtener todos los permisos necesarios en la oficina
de licencias. Esto evitara que cualquier forma de hostigamiento por parte
de funcionarios del gobierno para dirigir un negocio ilegal.
44
Contratacin de personal Si usted nunca ha trabajado en un hotel o si

usted no tiene absolutamente ninguna idea acerca de cmo ejecutar un
hotel, usted debe emplear a un directivo con experiencia para manejar el
negocio para usted. Esto se debe a actividad hotelera es de carcter
tcnico y que puede arruinar el negocio y ejecutar en prdidas si usted no
tiene los conocimientos y la experiencia necesaria para manejar el
negocio de manera excelente.
Tambin tendra que contratar otro personal de apoyo. Es importante
llevar a cabo entrevistas, y capacitar adecuadamente a su personal. Su
personal debe ser amable y corts con los clientes y deben ser personas
que estn siempre dispuestos a echar una mano y resolver problemas
con una sonrisa en sus rostros. Seis Desafos de Inicio de un hotel de
negocios
a. La actividad hotelera es intensiva en capital, ya que puede tener que
construir su propia estructura o tener un contrato de arrendamiento a
largo plazo. Incluso despus del montaje de la estructura, que todava se
necesita un trozo de dinero en efectivo para llegar al hotel en servicio
(registro, operaciones, marketing, obtener una licencia, la seguridad, etc).
b. Ejecucin de un hotel es un manejo intensivo. Usted tendr manos a la
mano de obra 24/7 para garantizar un buen funcionamiento y el xito del
hotel.
c. Hoteles son sensibles ubicacin. Lo que esto significa es que si el sitio de
su hotel en una mala ubicacin, lo que ya es un fracaso desde el principio.
Los factores que usted debe considerar cuando la localizacin de su hotel
incluyen la proximidad a las zonas comerciales, la enorme poblacin, su
proximidad al aeropuerto, buena red de carreteras, los servicios sociales
como fuente de alimentacin, el agua, etc, la cercana a los organismos e
instituciones gubernamentales, etc.
d. Las obligaciones legales de un negocio hotelero es bastante engorroso y
costoso. Usted tendr que asegurarse de que su hotel cumple con las
normas de regulacin y est cubierta legalmente. Incluso conseguir una
cobertura de seguro del hotel no es barato.
45
e. Hoteles son tendencia sensible: Lo que esto significa, en esencia, es que

a medida que nuevos hoteles con todas las comodidades modernas
surgen, habr menos clientes a su establecimiento hotelero. Para
combatir, debe actualizar regularmente su hotel y buscar formas
innovadoras de mejorar su hotel para la mxima satisfaccin del cliente.
Puede agregar un bar, discoteca, piscina, etc.
f. clima econmico y poltico: Hotel de negocios es muy sensible a las
situaciones ambientales y polticos. La inestabilidad poltica, disturbios,
malos vecindarios pueden arruinar su negocio, incluso antes de
configurar. Por lo que debe asegurarse de que encuentre su empresa en
un pueblo y el ambiente de negocios. .
g. La falta de suministro de energa: Si su hotel est situado en un pas o
ciudad que est experimentando problemas de energa, entonces su
costo de operacin puede ser invariablemente alto como usted tendra
que proporcionar su propia fuente de alimentacin mediante la ejecucin
de los generadores. Sin embargo, usted puede reducir el gas mediante la
instalacin de los inversores y el sistema solar en su hotel.
En la definicin de las tarifas hoteleras se toman en cuentas dos
elementos: los costos y los mrgenes de ganancia. La variacin de uno
afecta directamente al otro. En tal sentido, hoy la hotelera se enfrenta a
una cada de la rentabilidad por un incremento sostenido de los costos y
por la presin del mercado.
La asignacin al precio a las habitaciones es uno de los puntos crticos y
ms relevantes en el negocio hotelero. Del anlisis de los precios de las
habitaciones se desprenden dos ejes fundamentales: los costos y la
rentabilidad. Tal como explic Oscar Souto, director ejecutivo de la
Federacin Empresaria Hotelera Gastronmica de la Repblica Argentina
(Fehgra), "la forma de definir la tarifa hotelera depende de cada empresa
y de las circunstancias por las que est pasando. No obstante, entre los
factores determinantes se encuentran la situacin del mercado, el
posicionamiento, la calidad, la demanda y variedad de servicios -en este
segmento estn en el mismo plano las instalaciones y los recursos
46
humanos-. Adems, un buen anlisis de las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA) tambin ayuda a tomar decisiones".
LOS COSTOS.
Asimismo, realizando un anlisis de la situacin actual, (souto,
2000)expres: "Hay un incremento de los costos ao a ao y las tarifas
hoteleras no aumentan en la misma proporcin. Lejos de ser un problema
argentino, se trata de una situacin globalizada, salvo excepciones como
Alemania, los pases escandinavos, Asia y Oceana".
En esta misma lnea est (Paniego, 2009) "Una parte importante de los
costos fijos la conforma el personal. Adems, estn los gastos por
mantenimiento. No nos olvidemos que la inversin es un activo fijo
relevante
para
que
un
hotel
siga
funcionando".
Por su parte, Pablo Goldszier, presidente de la Asociacin de Hoteles de

Turismo de la Repblica (AHT), seal que "intentar subir la tarifa en
relacin a lo que crecen los costos es casi imposible. La clave est en
optimizar los recursos, tratando de economizar. Pero no hay duda de que
se corrigieron los valores del agua, la energa o, como es el caso de
Buenos Aires, el ABL. Eso significa un mayor costo que no se puede
trasladar. Si bien la voluntad del empresario es seguir creciendo, se hace
cuesta arriba. Estos son momentos para ser equilibrados y cuidadosos".
En cuanto a la plaza hotelera de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires,
Graciela Fresno, presidenta de la Asociacin de Hoteles, Restaurantes,
Confiteras y Cafs (Ahrcc), describi: "Una baja de la demanda cuando
existe un exceso de oferta hace que haya que bajar los precios, an ante
la suba de los costos. Esto se hace de arriba para abajo: si los
establecimientos 5 estrellas bajan las tarifas, obligan a las otras
categoras a hacerlo, como un efecto cascada. Adems, si el que est
arriba baj mucho, hace que en algn momento se achaten las
diferencias. Por ejemplo, entre un hotel 3 estrellas y uno de 2 los costos
fijos son similares. Y tienen una base de la cual no se puede bajar el
precio porque trabajaran a prdida".
47
Finalmente, Jorge Almirn, director de Ventas del Sofitel Buenos Aires

Arroyo y coordinador de Ventas regional de Sofitel, agreg: "En Argentina
los costos laborales y los costos directos de operacin se incrementan
ao a ao, y no es posible incrementar la tarifa a la par de los mismos.
Esta situacin se percibe en los ltimos cuatro aos. Si bien la demanda
de viajes creci en lneas generales, no lo hace en la misma tasa que los
costos internos de Argentina. De hecho, en Chile, Colombia y Brasil,
pases donde operamos, los aumentos no tienen la misma incidencia que
aqu".
LOS MARGENES DE GANANCIA.

Tal como se explic anteriormente, el segundo eje que define una tarifa
hotelera es la rentabilidad; uno de los puntos ms crticos y que mayores
mrgenes perdi en los ltimos aos. Segn Souto, "inevitablemente est
cayendo, lo que obliga a trabajar mucho ms sobre los costos,
automatizar y tercerizar servicios, y exigirle excelentes resultados al
revenue management, una estrategia comercial que tiene como objetivo
vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto".
"Llegamos a un momento en que el precio no se puede ajustar a la suba
de los costos porque te queds afuera del mercado. La consecuencia
directa es que se achica el margen de ganancia. En 2007 y 2008 la
rentabilidad era un poco ms amplia, pero en 2009 comenz a caer,
cuando se desencaden la crisis financiera internacional e internamente
tuvimos el problema de la Gripe A, y comenzaron a subir los costos
internos y los salarios", manifest Fresno. Mientras que Rolando Domin,
gerente del Gran Hotel Continental de Mar del Plata, manifest: "Desde
2008 hasta hoy la rentabilidad viene cayendo, con riesgo de desaparecer.
La tarifa no puede aumentar porque el cliente no la acepta. Por lo tanto,
los incrementos de costos los absorbe el empresario".
A lo que Sergio Gonzlez, director ejecutivo de la AHT, adicion: "Si la
gerencia de un hotel se gua por nmeros de gastos y por porcentajes de
aumento, debera establecer una tarifa que no va a pagar nadie. Por otra
parte, si ofrece una tarifa vendible en un mercado que quizs est
48
deprimido, generar un gasto y ningn beneficio de rentabilidad. En esa

compleja situacin est la industria hotelera en Argentina. Y ante esa
encrucijada habr que buscar, de forma inteligente, una estructura tarifaria
acomodada a cada segmento. Hoy el objetivo de un hotel es vender la
mayor cantidad posible de habitaciones, la mayor cantidad de tiempo
posible, de manera sostenida durante todo el ao. Esa ecuacin es
compleja".
Mientras que Fernando Salas, director de FS Consultores Hotelero
Gastronmicos, detall: "Aunque haya diferentes mtodos para la fijacin
de la tarifa hotelera, siempre la termina definiendo el mercado. Cuanto la
tarifa promedio del establecimiento se acerca demasiado a la mnima,
est ms cercana al punto de equilibrio; es decir que se trabaja sin
rentabilidad. Esa es una situacin que venimos observando desde hace
unos cuantos aos. Pero hablar de la rentabilidad del sector no implica
solamente el dinero que el empresario se lleva al bolsillo, sino de lo que
necesita invertir para que su soporte fsico sea vendible y competitivo. Un
hotel requiere permanente modernizacin, cambio de alfombras, de
vajillas, de cortinas o de blanco; adems de remodelaciones, como puede
ser incorporar un spa". Y agreg: "Cuando asesoramos hacemos un
control presupuestario mensual, con un anexo que compara ese mes con
el del ao anterior. En ese ejercicio se toman criterios, que no son
precisamente el aumento oficial. Por ejemplo, se evalan los costos en
insumos, alimentos y bebidas, y mano de obra. Ah se nota que la tarifa
queda deprimida porque esas variables subieron por encima del factor de
ajuste que se proyect. Evidentemente, esto trae una prdida de la
rentabilidad".
RESPUESTAS INMEDIATAS.
En este contexto, cul sera la salida en el corto plazo a esta
encrucijada? Domin indic que una posibilidad es contar con un
programa de incentivos. "Nuestras operaciones generan empleo. Ms
an, en pequeas localidades son la base ocupacional de la poblacin.
Por tal motivo, algunas pymes son merecedoras de algn incentivo de tipo
49
tributario, previsional, fiscal o financiero que mejore sus costos de manera

indirecta. No estoy hablando de un subsidio sino de mejorar la estructura
de costos."
Por su parte, Gonzlez declar que los contextos econmicos cambiantes
y la elevacin de los costos que se da en el pas demandan una
gerenciamiento inteligente. Esto significa trabajar detalladamente cada
canal de comercializacin y articular la estructura del equipamiento y los
recursos humanos. "Lo que cada empresa debera pensar es cmo salir a
ofrecer sus servicios a un mercado que puede estar recalentado, y cmo
sostenerse a lo largo del ao tratando de que la tarifa promedio sea lo
ms alta posible, entregando mayor valor al menor costo. sa es la gran
ecuacin terica, muy difcil de llevar a la prctica." Con la mirada puesta
en el husped, Almirn reconoci que "modificar una tarifa es un tema
muy sensible porque afecta directamente a la valoracin del producto y de
la marca. En mi caso hablo de Sofitel, una marca de lujo reconocida en el
mundo. Cada fijacin de tarifa (ya sea para disminuir o aumentar) se
analiza muy en detalle. Ante este panorama tratamos de analizar el
comportamiento de los viajeros de distintos mercados y a las empresas
corporativas. Lo que percibimos es que nuestros clientes estn ms
atentos a un aumento de valor que a un cambio de tarifa. Por eso
trabajamos muy fuerte en mejorar el servicio. se es el recurso ms
inmediato que tenemos. Sin embargo, dado que nuestros estndares de
calidad son tan altos, el aumento de los costos incide directamente.
Obviamente que vamos a tener que hacer ajustes y adaptarnos, tratando
de
minimizar
el
impacto
negativo.
Pero
no
es
fcil".
En el mismo sentido, Diego Coll Benegas, gerente general de Algodn

Mansin, aadi: "Cuando te enfrents a variables que bajan la
rentabilidad entra a operar la creatividad para seguir ofreciendo los
mismos servicios y ahorrando costos. Una de nuestras decisiones es
tener una poltica mucho ms agresiva de upselling dentro del hotel. Si la
rentabilidad en el cuarto baj, tenemos que asegurarnos la compra de
otros servicios. Por ejemplo, a un husped que se queda dos noches
tentarlo a que se quede una noche ms, a que utilice el spa, a que se
50
quede a almorzar en nuestro restaurante o que realice aqu sus

reuniones. Vale aclarar que se trata de estrategias factibles de realizarse
en nuestro segmento, que es la hotelera boutique de lujo".
DECISIONES DIFICILES.
Analizando las plazas hoteleras de los destinos tursticos nacionales se
observa que en los ltimos dos aos hubo una desaceleracin en las
inversiones y las aperturas. Una situacin que se agravara ms an si
comenzaran a producirse cierres de establecimientos. Sin embargo,
Domin indic que "en el caso de Mar del Plata todos los establecimientos
estamos intentando permanecer abiertos. Lo que sucede es que aquellos
que tenan previstos planes de expansin tuvieron que postergarlos o
restarle velocidad a la obra".
Respecto a la Ciudad de Buenos Aires, Fresno indic que "lo que se est
dando frecuentemente en la hotelera ms clsica son los cambios de
propietarios. En todas las crisis siempre alguien sale beneficiado y otro
perjudicado. Hay inversores que aprovechan esta situacin para hacerse
de los inmuebles o activos porque tienen espalda para esperar los
momentos favorables o de mayor rentabilidad. Eso es lo que sucede ms
a menudo en la hotelera clsica. En el caso de los establecimientos ms
chicos, que abrieron aprovechando la situacin econmica o la coyuntura
turstica, es posible que cierren con ms facilidad".
MERCADOS INTERNACIONALES.
La pregunta que surge de este panorama es si las tarifas hoteleras siguen
siendo atractivas para los mercados internacionales. En el caso de Souto,
consider que Argentina sigue siendo un destino con tarifas competitivas:
"El crecimiento que registra el turismo receptivo ao a ao as lo
demuestra, aun en un contexto mundial poco favorable". En la misma
lnea Paniego indic que "nuestra tarifa sigue siendo razonable. Adems,
tenemos una oferta hotelera muy variada que permite atacar los distintos
segmentos del mercado, desde hostels para mochileros hasta hoteles de
51
primera lnea. Si no somos tan atractivos como hace dos o tres aos es
por los costos asociados, como la gastronoma o las compras". Fresno
agreg que "Buenos Aires tiene una tarifa competitiva a nivel
internacional. Si uno compara los precios de las capitales del mundo -que
es con las que deberamos compararnos-, las tarifas de los hoteles no son
altas, y quizs s otros items de consumo". A este escenario se sum la
reflexin de Gonzlez: "Segn los datos que brinda el Ministerio de
Turismo, con su Sistema de Informacin y Estadstica Turstica (SIET), las
proyecciones de los mercados emergentes y los prioritarios estn
respondiendo segn lo esperado. Sin embargo, lo que no se puede
predecir en este ltimo tiempo es el comportamiento del consumidor. A lo
mejor uno detecta un mercado y lo aborda, pero pasan cosas en el mundo
que modifican el comportamiento de los turistas; no su poder adquisitivo
pero s su consumo. El contexto actual es muy cambiante, para bien o
para mal, y esto hace que haya que ir a buscar mercados de ms largo
plazo y con ms volumen de demanda".
En tanto, Coll Benegas detall cules son los mercados que mejor
responden al segmento de hotel boutique de alta gama: "En una primera
instancia tuvimos muy buena recepcin en el mercado estadounidense.
Hoy combinamos un 60% de huspedes de esa procedencia y un 40% de
europeos. Adems, la crisis de Europa sumada al crecimiento de Amrica
Latina hizo que nos interesemos en Brasil, Chile, Colombia y Mxico,
mercados
que
en
un
principio
no
fueron
pensados".
A este anlisis Goldszier agreg que "hoy la competencia est dada por
hoteles de otros destinos. Por el tipo de cambio que tenemos estamos
siendo menos atractivos. No hubo una merma significativa de los
brasileros que venan al pas, pero hay menos. Debido a un aparente
retraso en el tipo de cambio, dejamos de ser tan atractivos como hace
uno o dos aos atrs. De hecho, el Caribe y Estados Unidos se hicieron
bastante accesibles"
.
INDICADORES
DE
RENTABILIDAD
DEL
SECTOR
HOTELERO
( ESPAA)
52
El principal objetivo de los indicadores de rentabilidad del sector hotelero

es elaborar dos indicadores que faciliten al sector la toma de decisiones.
Estas son el ADR, average Dayli Rate o Tarifa Media Diaria, y el RevPAR,
Revenue per Available Room o ingresos por habitacin disponible.
Estas dos variables, junto con el grado de ocupacin por habitaciones,
constituyen
una
fuente
importante
de
informacin
para
los
establecimientos hoteleros que les permite evaluar su poltica de precios o

revenue management.
El valor de estas variables esta sobre todo en el nivel a partir del cual los
establecimientos establecen su poltica de precios, por tanto la
informacin debe permitir la comparabilidad con los hoteles de su entorno
o de sus competidores directos.
El INEI recoge mensualmente informacin relativa a los precios que los
empresarios hoteleros aplican a sus clientes por el servicio de alojamiento
en una habitacin doble con bao, sin incluir impuestos ni ningn otro
servicio. Esta informacin se solicita en el cuestionario de la Encuesta de
Ocupacin Hotelera (en adelante, EOH).
Hasta el ao 2007, se solicitaron los precios, distinguiendo las siguientes
tarifas: normal, fin de semana, tour operadores y agencias de viajes,
grupo y empresas. Debido los cambios acaecidos en el sector debido,
entre otras cosas, a la introduccin de las nuevas tecnologas en los
procesos de venta, a partir de 2008 se modific la pregunta relativa a los
precios, pasando a solicitar de manera explcita el ADR POR habitacin
doble con bao, sin incluir impuestos ni ningn otro servicio, y
distinguiendo entre distintos tipos de clientes y canales de venta:
Tour operador tradicional

Agencias de viaje tradicional
Empresas
Grupos
Contratacin directa en la web del hotel o en la cadena hotelera
Tour operador on-line
Agencia de viajes on-line
Esta informacin se utiliza para calcular el IPH
(Indice
DE Precio
Hoteleros). El clculo y difusin de los dos nuevos indicadores ampliara

53
la informacin que demanda el sector, ampliando asi gran utilidad que ya

tiene la EOH. No responden, por tanto a una nueva exigencia
reglamentaria por parte de la UE, si no a las necesidades de informacin
manifestadas por el propio sector. La gran cobertura de la EOH va a
poner a disposicin de los usuarios datos homogneos y comparables a
un nivel de detalle muy amplio.
Si para el clculo del IPH y del IIH, por ser ambos ndices, se ha de
mantener una estructura fija que permita la comparacin coherente entre
dos periodos de tiempo distintos (en estos ndices se mantienen
invariables ciertas estructuras en el mismo mes de dos aos
consecutivos, ya que se hacen comparaciones interanuales y no
intermensuales), para el ADR y el RevPAR no se hade actuar as, ya que
han de recoger la situacin real en un momento de tiempo determinado.
Esto implica que se pueden calcular tasas de variaciones interanuales e
intermensuales, pero teniendo siempre presente que las fluctuaciones
estn provocadas por cambios en diversos factores: variacin en precios,
oferta y ocupacin.
a. mbito temporal.
La EOH tiene carcter mensual y los datos estimados se refieren a la
actividad desarrollada por cada establecimiento hotelero durante el mes
correspondiente al periodo de referencia.
En la EOH los datos solicitados se refieren a siete das consecutivos, de
tal modo que los establecimientos de la muestra estn repartidas a lo
largo del mes para que cada da del mes de referencia este
suficientemente representado.
a. mbito poblacional.
La poblacin objeto de estudio para la encuesta de ocupacin hotelera
comprende todos los establecimientos en sus modalidades de hotel,
parador, hotel apartamento y motel + sean o no residencia+ con categora
de cinco, cuatro, tres, dos y una estrella y los hostales +sean o no
54
residencia+ pensiones, fondas y casa de huspedes de categora nica y

de tres, dos y una estrella+ segn normativa de cada comunidad.
b. mbito geogrfico
Esta encuesta se lleva a cabo en todo el territorio nacional
Diseo muestral
Como marco para la seleccin de las unidades informantes se utilizan los
directorios de las consejeras de turismo de las Comunidades Autnomas
y otras fuentes auxiliares, en lo que aparecen. Entre otros, los siguientes
datos para cada establecimiento; denominacin, direccin, categora,
periodo normal de apertura, nmero de plazas, habitaciones, nmero de
apartamentos, parcelas.
Estos directorios se actualizan permanentemente.
El marco se divide en estratos, estando estos definidos por el cruce de las
variables categora/provincia [o categora/ isla en el caso de las provincias
insulares] los establecimientos se ordenan segn el nmero de plazas, de
mayor a menor, seleccionando la muestra mediante un procedimiento
sistemtico con arranque aleatorio en cada uno de los estratos
mtodo general del clculo
a. ADR (average Daily Rate) o tarifa media diaria es la tarifa media

disponible que resulta de todas las tarifas de un establecimiento.
ADR= ingreso total por habitaciones
Total habitaciones ocupadas
El RevPAR (revenue per Available Room) o ingresos por habitacin
disponible son los ingresos medias de un establecimiento por habitacin
disponible
RevPAR=ingreso total por habitaciones
Total habitaciones disponibles
Ingreso total por habitacin incluye solo el precio del alojamiento, sin
desayuno, ni media pensin, ni pensin completa, de una habitacin
doble con bao excluyendo los impuestos. Es una medida, por tanto,
55
basada en el ingreso percibido por el empresario por la prestacin

nicamente del servicio de alojamiento.
El RevPAR es la forma de medir la efectividad de una estrategia comercial
y de precios y lo cerca o lejos que estamos de alcanzar la rentabilidad en
un hotel, ya que permite saber cuntas habitaciones se han ocupado y
cunto dinero se ha ganado por cada una de ellas, en un mes.
El RevPAR difiere del ADR en que el RevPAR se ve afectado por las
habitaciones disponibles no ocupadas, mientras que el ADR muestra
nicamente la tarifa media de habitaciones que realmente se han vendido.
De esta forma se puede interpretar el ADR como el valor facturado por el
establecimiento mientras que el RevPAR
es la realmente cantidad
ingresada. Ambas variables estn vinculadas a travs del grado de

ocupacin por habitaciones. (Europea, 1999)
RevPAR=ADR* Grado de ocupacin
Slo si el negocio es rentable es posible una solucin financiera para

los hoteles:
El sobreendeudamiento de la hotelera urbana y sus posibles soluciones
han sido objeto de debate en una jornada organizada por el IE Tourism
Club y coorganizada por GAT Gestin de Activos Tursticos, Jones Lang
La Salle y Quetho Finance, en la sede de IE Business School, y que
recientemente recoge la revista Ideas, en espaol y en ingls.
Jornada IE en la Revista IDEAS Financiacin de hoteles se desgran la
situacin de la hotelera urbana en Espaa, su coyuntura de negocio y las
posibilidades de viabilidad operativa y financiera. Se manifest que, a
pesar de la actual coyuntura turstica, el descenso de la rentabilidad est
poniendo en riesgo a un segmento muy importante de la hotelera urbana,
sealando la sobreexposicin de las entidades financieras al sector y
resaltando la importancia de la ubicacin, modelo de negocio y tipo de
gestin de los activos.
Ramn Estalella, (CEHAT y Director Programa Turismo IE Business
School); Jos scar Lpez de (GAT, Gestin de Activos Tursticos); y
56
Guiliano
Gasparini (Jones Lang LaSalles Hotels & Hospitality);
abordaron las claves para mejorar las cuentas de resultados de los

negocios hoteleros, que les permita ser viables desde el punto de vista
financiero y ms atractivo como inversin.
Representantes de diversas en entidades financieras participaron en un
debate moderado por Emiliano Garayar (Garayar Abogados), sobre las
estrategias seguidas frente a las situaciones de estrs financiero a largo
plazo y los diferentes caminos por las que se decantan las entidades.
Finalmente, Luis Arsuaga (Jones Lang LaSalle Hotels & Hospitality Group)
repas la evolucin de la rentabilidad hotelera y la situacin del mercado
de las transacciones; Ismael Clemente (Magic Real Estate) expuso las
condiciones que buscan los inversores (hotelero, inmobiliario, family
offices e inversores circunstanciales); Ramn Garayar (GAT, Gestin de
Activos Tursticos) present los recursos que ofrece la gestin profesional;
e igo Muoz (Quetho Finance) plante soluciones financieras a la crisis
de una empresa hotelera. (Gestion de Activos Turisticos, 2015)
Qu soluciones hay para el estrs financiero de los hoteles?

Cules son las estrategias seguidas frente a las situaciones de estrs
financiero a largo plazo, sus dificultades y riesgos, y las diferentes
soluciones por las que se decantan las entidades?
Partimos de la base de que las soluciones de tipo financiero necesitan de
un negocio operativo lucrativo detrs. Este condicionante ha sido
frecuentemente olvidado por las entidades, ms preocupadas por sus
balances financieros que por una solucin a largo plazo.
Sin embargo, para que una refinanciacin pueda ser viable la modelacin
financiera debe basarse en una previsin de los flujos futuros de caja
operativos, y por tanto es muy relevante para este proceso de
refinanciacin el conocimiento de la capacidad de generacin de caja del
negocio, de la capacidad de gestin de los operadores y de la percepcin
de la evolucin futura del sector hotelero para cumplir con sus objetivos
de negocio.
La buena gestin financiera aglutina a la gran variedad de interlocutores
en la bsqueda y la obtencin de la solucin. Tenemos diferentes
perspectivas
sensibilidades:
propietarios,
gestores
hoteleros,
financiadores, proveedores, abogados, asesores, que deben coordinarse

57
para alcanzar una solucin. Los intereses contrapuestos y la fuerza

negociadora de cada parte pueden impedir soluciones globalmente
favorables.
Por tanto hay que encontrar una solucin financiera que d viabilidad y
que sea aceptable por todos los interlocutores y esto implica renuncias.
Todos tienen que ganar algo con la solucin, o mejor dicho, nadie va a
quedar plenamente satisfecho en la solucin, pero nadie pierde.
Soluciones financieras en la prctica
En Espaa las alternativas se han desarrollado en la medida en que se ha
reestructurado el sector. Desde una clasificacin de menos participacin
orgnica en la empresa a mayor:
o Desinversiones: La ms directa para reduccin de deuda. Y puede que la
ms complicada. Los mejores activos y que generan mayor retorno son
los que mayores posibilidades de venta y por tanto quedan los menos
buenos en nuestro balance.
o Refinanciacin pura. A la antigua. La llamada patada hacia adelante
confiando en la esta vez s, mejora del sector que haga que se cumplan
las premisas de pagos a largo plazo. Alargamiento de plazos, carencias,
ajustes de tipos, etc.
o Sindicacin de deuda: Aglutinar la deuda financiera en unas condiciones y
plazos homogneos.
o Sale and Lease back, arrendamientos financieros: Operaciones bastante
utilizadas en el pasado para dar liquidez a los propietarios gestores y
mantener la gestin del hotel como arrendatario. En muchas situaciones
de operaciones firmadas hace unos aos, actualmente el valor del pasivo
financiero es muy superior que el valor de negocio del hotel e incluso que
el valor de tasacin del hotel.
o Emisiones de nueva deuda para reestructuracin de la deuda antigua u
obtencin de nuevas disponibilidades. En este apartado hay grandes
cadenas hoteleras que ya han emitido obligaciones convertibles y deuda
(preferencia para el cobro y menor retribucin para reestructurar deuda.
o Emisin de Deuda Junior, de Obligaciones Convertibles. Nos vamos
acercando al equity. Con mayor retribucin y mayor riesgo para el
inversor.
o Recapitalizacin. Entrada de inversores estables o de oportunidad.
Y finalmente otros tipos de acuerdos formales pero con menor ambicin
como son los acuerdos Stand Still en los que se busca una plazo de
58
tiempo de respiro hasta la consecucin de mejores soluciones. Es el

acuerdo del no hay acuerdo.
Los inversores pueden ser la salvacin?
En cuanto a la posibilidad de entrada de inversores, hay que ser
conscientes de lo que buscan, de acuerdo a su tipologa. El inversor
hotelero prefiere producto terminado, con resultados contrastados y riesgo
reducido, principalmente en activos encuadrados en el segmento alto. La
operacin bajo marcas internacionales tiene un peso importante a la hora
de atraer inversores. Adicionalmente ste es un tipo de inversor que
compara ciclos internacionales.
El inversor inmobiliario ms activo est operando a travs de fondos de
inversin, radicando su estructura legal en el extranjero. stos a su vez
pueden ser un fondo abierto, con ventanas de liquidez, o un fondo cerrado
o private equity, que busca una mayor rentabilidad con una liquidez
intermedia (pero constante) y una prima por desarrollo. Los family offices
se caracterizan por ser inversores de relacin ms estable y a largo plazo,
pero tambin estn sofisticndose en sus procesos de inversin. Por
ltimo, tambin intervienen en el sector los inversores circunstanciales,
que en bastantes ocasiones se guan por proximidad geogrfica con el
activo de inversin.
La mejor solucin es la que sea ejecutable
Hay muchas opciones pero lo ms importante en este abanico de
soluciones es que sea ejecutable. Para ello no solo es necesario una
voluntad de acuerdo y un encuentro de soluciones adecuadas, sino que
tambin debe ser factible jurdica, operativa, financiera y fiscalmente. Por
ello es tan importante poder tener esa visin global sobre los procesos de
reestructuracin: operativa, legal y financiera.
La crisis exige que nos reinventemos, que nos centremos en lo que
somos capaces de resolver. Este sector, como tantos otros muchos, ha
sufrido de muchos excesos, aunque no por eso debemos dejar de creer
en l. Es un sector puntero, con unas infraestructuras hoteleras
espectaculares, fruto de la sobreinversin pero que pueden y deben
aprovecharse. Para ello es necesario una gestin profesional y un
compromiso de todos los que trabajamos en l para dar soluciones
operativas, viables y compartidas. (Gestion de Activos Turisticos, 2015)
59
Cinco maneras de dar la vuelta a las finanzas de un hotel deprimido

La diferencia entre unos resultados rpidos y el negocio habitual en un
hotel es slo una: el dinero. Steve Van, presidente y CEO de la compaa
gestora Prism Hotels, ha escrito para HotelNewsNow un artculo en el que
resume cinco maneras en que un nuevo equipo gestor puede vigorizar las
cuentas de los establecimientos deprimidos.
Van apuesta por soluciones creativas y por implantar ciclos de seis
meses, en lugar de doce, para observar los resultados. Estos son los
cinco puntos crticos destacados por este hotelero:
1. LA VELOCIDAD IMPORTA: el motor de una respuesta rpida es el
impulso. Sin embargo, generar ese impulso es con frecuencia lo ms
difcil. Los equipos de gestin con experiencia conocen la importancia de
implantar la sensacin de urgencia y la energa en un hotel deprimido. Un
hotel angustiado y su plantilla suelen estar estancados; tpicamente, han
vivido un declive lento y agonizante con pocas esperanzas de cambio.
Toda actuacin en estas situaciones debe ser coreografiada como un
drama de accin rpida desde la escena inicial.
2. SON LOS EMPLEADOS, ESTPIDO!: Despirtalos! Muestra a tus
empleados que te importan y haz lo que haga falta para demostrarlo.
Quiz el primer da puedas pintar la cafetera de los trabajadores y servir
pizza para comer. Los ejecutivos encargados de la nueva gestin
deberan mancharse las manos recogiendo colillas del suelo, haciendo
camas, ayudando a los huspedes con sus maletas, etctera. No hay sitio
para peces gordos en la urgencia y la energa de un cambio en la gestin
hotelera.
Las pequeas cosas, tales como llamar a los empleados por su nombre,
importan. Ten buena disposicin para aprender de ellos, especialmente de
los que trabajan en el departamento de Ventas. Recuerda que a nadie le
importa cunto sabes, hasta que sepa cunto te importa lo que pasa.
Tambin debes fijar y dirigir las expectativas. Comunica a tu equipo lo que
puede esperar en las siguientes semanas. Normalmente habr sido
ignorado y abandonado durante meses, as que se agradecern el nuevo
apoyo, estructura y asistencia que t puedas proporcionarle.
3. TEN UN PLAN EFICAZ: Antes de hacerse cargo formalmente de la
gestin, los nuevos ejecutivos deberan tener un plan detallado para
mejorar de inmediato todos los departamentos. Desde un punto de vista
60
psicolgico, implantar un nuevo tono y lograr un comienzo rpido puede

ayudar a generar un impulso inestimable tanto en tu equipo como en el
mercado ms amplio- que con frecuencia es difcil o imposible de
reconquistar. No pierdas esta valiosa oportunidad.
Usa tu plan para institucionalizar iniciativas operacionales estratgicas y
especficas, tales como ventas agresivas, gestin estratgica de los
ingresos y controles de gastos lo ms rpido posible. Esta forma de
preparacin, estructura y despliegue rpido es la nica y la mejor manera
de hacer que los nmeros empiecen a moverse en la direccin correcta
de una manera oportuna.
4. ES EL DIRECTOR GENERAL, ESTPIDO!: No hay grandes negocios
sin grandes consejeros delegados. El director general es el CEO del hotel
y es una figura de importancia crtica para su xito operativo y financiero.
No tengas miedo de tomar una decisin difcil. Determina de inmediato si
el director general es bueno. En algunos casos, un director general puede
tener el potencial para ser bueno pero ha tenido poco apoyo emocional,
profesional o financiero del anterior dueo o gestor. Pero si el director no
tiene claras habilidades para sobresalir, sustityelo de inmediato. Dejar
una direccin poco productiva y poco inspiradora es un peso enorme para
el impulso necesario.
5. REINICIA, VIGORIZA Y RENUEVA EL ESFUERZO VENDEDOR:
Ningn cambio puede tener xito sin un equipo de ventas con energas
renovadas, motivado y bien entrenado. En un hotel deprimido,
generalmente el equipo de ventas ha sido el ms desmoralizado de toda
la plantilla. Ha estado trabajando duro para intentar vender un producto
hotelero descapitalizado con la amenaza del cierre sobre su cabeza.
Incluso en un hotel estable y con buen desempeo, el cambio y el miedo
a lo desconocido ha retrasado ventas durante un perodo.
En cualquier escenario, lo primero que debes hacer es motivar a tu equipo
de ventas educndolo sobre el futuro. Deja claro que habr capital nuevo,
mejor servicio y servicios que vender, nuevas iniciativas y mejor apoyo del
nuevo equipo gestor. Despus, dale un autntico empujn a la gente de
ventas llevando a un grupo de los nuevos gestores a acompaar a los
vendedores en una campaa de marketing para generar nuevo negocio.
De nuevo, el aspecto psicolgico es tan importante como la estrategia en
61
s: ensea a los trabajadores que te importan y la mejora habr llegado.

(Gestion de Activos Turisticos, 2015)
7 cosas que todo CEO debe saber sobre el contenido de marketing si
quiere ser un verdadero capo
A pesar de la fiebre que se ha desatado en los ltimos tiempos en torno
al contenido de marketing, se trata de algo ms que una moda u otra de
las palabras de moda que engordan el glosario bloger y digital, es una de
las estrategias ms efectivas para hacer crecer su negocio.
Y una verdadera estrategia en este campo no conlleva publicar de manera
ocasional un post en un blog o en las redes sociales sino que va ms all,
se orienta al largo plazo y si se hace de manera adecuada puede obtener
resultados que le permitan aumentar el trfico web, los seguidores en
redes sociales, los suscriptores por email y los prescriptores. Y, por
supuesto, todo esto tiene como consecuencia el principal objetivo de todo
negocio, las ventas.
Sin embargo, aunque muchos marketeros experimentan ya con el
contenido marketing, son pocos los que consiguen sacar el mximo
potencial. Por este motivo, le ofrecemos 7 cosas que debe saber cmo el
Padre Nuestro si quiere ser el gallo del corral.
a. El contenido debe destacar
He creado una enorme cantidad de contenido, lo he promocionado a
travs de innumerables redes sociales, influencias y todo tipo de
estrategias de visibilidad y, aun as, mi target no presta atencin a mi
mensaje. Quizs esta situacin le resulte familiar y es que no basta con
crear contenido, sino que ste debe ser de gran calidad y valor para el
usuario, sobre todo porque debe competir con otras compaas que ya lo
ofrecen. Por ello, necesita hacer destacar su contenido sobre todos los
dems, ofrecer al lector o espectador algo que no est acostumbrado.
62
b. Menos venta directa y ms contenido de utilidad

No se trata de crear publicidad disfrazada de contenido. Recuerde que la
audiencia sabe perfectamente cundo estn engandola y esto genera
prdida de confianza. No persiga las ventas inmediatas, busque qu
puede ofrecerle a su target que le sea til e interesante que har que
poco a poco su pblico le conozca y confe en usted cuando quieran
adquirir productos.
c. El contenido de marketing es clave para el xito del CEO
En los ltimos aos se ha producido un boom en las empresas de los
departamentos dedicados exclusivamente a mejorar el CEO como forma
de aumentar la visibilidad en el saturado mundo digital. Sin embargo, son
muchas las compaas que ya estn cambiando sus estrategias hacia una
direccin ms efectiva y es que, el contenido de marketing resulta
esencial cuando hablamos de posicionamiento. De hecho, Google da
preferencia a aquellas pginas con contenidos ms largos, de ms de
1.000 palabras por lo que, crear contenido amplio y de calidad es la mejor
manera para subir puestos en el ranking.
d. Es un proyecto a largo plazo
El cortoplacismo es uno de los mayores problemas que ha trado el
mundo digital y es que, la fuerte competencia ha provocado que la
mayora de las compaas se orienten a conseguir sus objetivos en el
menor tiempo posible. Pero el contenido marketing requiere todo lo
contrario, tiempo, consistencia, coherencia. Los verdaderos beneficios del
contenido de marketing solo se obtendrn si ste se incluye como parte
de la estrategia de marketing de la compaa a lo largo del tiempo.
e. Probablemente ya haga uso del contenido marketing (aunque no lo
sepa)
Posee un blog corporativo, cuentas en redes sociales o newsletters? Si
la respuesta es s, sepa que ya est haciendo contenido de marketing.
63
Estos canales son necesarios para generar trfico, seguidores y ventas

pero tambin es imprescindible que todos estos elementos se inserten en
una estrategia de contenido que cuanto ms detallada sea, mejores sern
los resultados.
f. Calcular el ROI del contenido de marketing es posible
Es una percepcin comn entre los marketeros y es que, la mayora
reconoce no saber cmo medir los resultados en sus actividades en la
social media. Aunque es algo complicado no es imposible, se trata de
analizar los resultados globales y no cada una de las acciones que se
realizan.
g. l contenido visual es obligatorio

Aunque el contenido en texto si es realmente bueno obtendr resultados,
la combinacin con los elementos visuales puede ser espectacular. Las
redes sociales demandan un mayor uso de este tipo de contenidos y los
usuarios tambin. En una era en la que la rapidez cuenta, las imgenes,
vdeos o grficas le ayudarn ms de lo que cree a conseguir la atencin
del pblico. De hecho, los artculos con imgenes reciben un 94% ms de
visitas que aquellos que no tienen y las fotografas en Facebook
incrementan un 65% el engagement en un mes. (Marketing, 2015)
4.6.
PROCESOS DE LA CULTURA DE SERVICIO EN EL NEGOCIO

HOTELERO.
Una cultura de servicio, en cambio, se cocina a fuego lento, continuo, con

material fresco programado estratgicamente para mantener a todo el
mundo involucrado, en buena forma y con el acelerador a fondo. La clave
es la repeticin espaciada.
64
Disear la experiencia del cliente: La decisin estratgica de hacer del

servicio su negocio tiene que venir de arriba. La alta gerencia tiene que
disear, definir. Articular y hacer explicita en forma totalmente detallada, la
experiencia de servicio que su organizacin quiere entregar. Primero hay
que disear el juego, especificar cul es la guerra y reescribir las reglas:
formular el sueo, La experiencia Nirvana que, si usted tuviera una varita
mgica, quisiera entregar a sus clientes para irse con la competencia
fuera absurdo.
Identificar las Vacas Sagradas: Una vez haya diseado en forma
explcita y detallada la experiencia Nirvana que quiere entregar, toca
descubrir cules son las Vacas Sagradas que lo estn impidiendo.
Las vacas sagradas no son nunca personas sino son aquellas polticas
absurdas y cuellos de botella que entorpecen el entregar una experiencia
deliciosa que pueda ganar fans en vez de clientes: aquellas normas,
polticas, procesos. Procedimientos y sistemas qu0e enojan, frustran,
fastidian, entorpecen y torturan a clientes y colaboradores. La burocracia.
Son los puntos de friccin que hacen perder tiempo y tirar dinero: todas
aquellas polticas que, desde el punto de vista del cliente, se ven tontas.
La buena noticia es que usted no necesita estudios de mercado
millonarios ni dos toneladas de encuestas de satisfaccin para
descubrirla. Si empieza a ver su negocio desde los zapatos del cliente, las
Vacas sagradas empezaran a asomar la cabeza por si solas.
Empowerment: Una vez descubiertas las Vacas Sagradas, toca enviarlas
al matadero: asarlas, rostizarlas, eliminarlas, hacerlas hamburguesa, es
decir, limpiar la casa. El secreto para pasar de las palabras a la accin es
el Empowerment, o facultamiento: crear el poder para actuar. Sin
ejecucin el mejor de los planes es solo aire. Cada cabeza de
departamento, junto a su equipo, debera ser capaz de listar varias
docenas de vacas sagradas en su rea y formular un plan de accin
detallado con vacas, fechas de ejecucin y nombre del verdugo. El
Empowerment es el antdoto contra la burocracia.
Prepara a los lderes. El alto mando determina cal es la guerra y cul es
la estrategia para pelearla, pero son los capitanes, sargents y la tropa
65
quienes sudan en el campo de batalla. Si quiere lograr una cultura de

servicio, usted necesita ensear a sus gerentes y manos medios a
convertir a los colaboradores a su cargo en equipos obsesionados con
hacer felices a los clientes.
Cada lder en su organizacin, desde directivos hasta supervisores y
mandos medios, necesita aprender a dirigir el da a da a conveniencia del
cliente, el reconocer/ eliminar polticas estpidas y pulir sus competencias
de liderazgo, Empowerment y coaching.
Una competencia esencial es como celebrar el desempeo cuando un
colaborador ha hecho algo positivo por un cliente o tomado una accin
empoderada. Todo jefe necesita aprender a construir confianza a travs
de retroalimentacin positiva.
En las universidades ensean cmo ser gerente, pero no como ser
gerente, pero no como ser un lder. Administrar es controlar a la gente,
optimizar procesos y contar las monedas. Dirigir es inspirar grandeza.
Contagiar a todos: Ya definida la experiencia Nirvana y limpio el campo
de juego, el siguiente paso es ensear el arte del servicio al cliente a
todos sus colaboradores, del primero al ltimo. Nadie debe quedarse
afuera. Todos significa todos: desde el presidente ejecutivo y el gerente
general, hasta el ms humilde de los empleados. La camiseta deben
vestirla todos: si le pagamos a alguien tiene que estar entrenado en
servicio al cliente.
Repetir y reforzar: Los cursos aislados son como echar agua en la playa.
Lo que usted necesita es una metodologa estructurada, con un currculo
a largo plazo que involucre a todos en la organizacin, del primero al
ltimo, para ensear el arte del servicio una y otra vez, desde todos los
ngulos posibles.
Una nueva intervencin cada cuatro a seis meses, con horizonte inicial de
tres aos es crucial para mantener el fuego ardiendo. Mo existe ninguna
pocin mgica que, con una sola aplicacin, vaya a hacer perfectos a sus
empleados para siempre. La receta es repetir y reforzar.
66
Nuevo cada vez: Si usted repite el mismo tonto programa por segunda
vez, sus empleados morirn de aburrimiento. Cada intervencin debe
tener contenido nuevo y fresco.
Enfocado: El contenido necesita enfocarse en ensear destrezas de
servicio al cliente, como hacer mejor su trabajo y como tratar con
personas. Cada intervencin necesita reforzar el mensaje medular y luego
introducir material nuevo y ms avanzado. Para que su gente preste
atencin, enseles destrezas que les sirvan en su vida personal:
autoestima, comunicacin positiva, trabajo en equipo y como resolver
situaciones difciles.
Herramientas de Calidad: Si usted quiere que sus colaboradores
respeten su programa, asegures que los materiales sean profesionales.
Algunas organizaciones creen que escatimar la calidad de los materiales
de entrenamiento es un buen lugar para reducir costos. Si sus empleados
reciben basura, la trataran como basura.
Acreditacin: Diplomas oficiales que validen el aprendizaje formal y
sirvan como respaldo de carrera a sus colaboradores
Besar muchos sapos: Para mantener viva la cultura es indispensable
poner un estricto filtro de entrada: besar muchos sapos para encontrar a
los prncipes y princesas, La mayora de organizaciones suele contratar al
que llega, solo porque tiene pulso y respira. Y como contratan barato,
terminan contratando el doble de empleados y de supervisores.
En una cultura de Servicio usted quiere alto desempeo. El perfil es
personas inteligentes, cariosas y amables por naturaleza, que les
encante tratar con la gente y hacer las cosas bien. Lo que usted necesita
es contratar actitud y tener un sistema disciplinado para ensear lo
dems. Y sobre todo, no contrate empleados que odien a los clientes.
Enjuague y repita: Una cultura de servicio es un camino, una lucrativa
forma de llevar el negocio. No es un evento, ni se puede decir ya llegue.
Usted debe ver el proceso como un ciclo vivo y permanente. Una vez
alcanzada la meta inicial es indispensable que enjuague y repita, como
67
muy astutamente dice su bote favorito de champ. Levantar el vuelo est

muy bien pero, si dejas de aletear, te caes.
4.7.
PLAN DE EMPRESA
El plan de empresa es un proceso que busca darle identidad y vida propia
a la
Entidad. Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los
propsitos, las ideas, los conceptos, las formas operativas, los resultados,
y en resumen la visin del empresario sobre el proyecto. Es un
mecanismo para proyectar la empresa en el futuro, prever dificultades e
identificar posibles soluciones ante las coyunturas que pudieran
presentarse.
Todo empresario hace un plan de empresa pero no todos lo realizan de la
misma forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas. La
complejidad del plan de empresa es directamente proporcional a la
complejidad de la empresa, e inversamente proporcional al conocimiento
y experiencia que tenga el empresario sobre ella.
El plan de empresa tambin es una excelente herramienta para empresas
ya existentes que desean acometer nuevos proyectos que les permitan
crecer
4.8.
ANLISIS DEL MERCADO

El anlisis de mercado es el punto de partida para todo proyecto, permite
determinar la existencia real de clientes para los productos y servicios que
se van a producir, la disposicin de los clientes a pagar el precio
establecido, la determinacin de la demanda, la aceptacin de las formas
de pago, la validez de mecanismos de mercadeo y venta; as mismo los
canales de distribucin que se van a usar, la identificacin de las ventajas
y desventajas competitivas, el entorno econmico y social del sector en el
cual se va a actuar, el comportamiento del consumidor y los mecanismos
de promocin y planes estratgicos.
68
Segn Rodrigo Varela10, el anlisis de mercados se debe concentrar en

la investigacin de aquellos aspectos sobre los cuales el empresario tiene
dudas y debe proveer elementos que faciliten la toma de decisiones, la
formulacin de metas y de estrategias. Los componentes bsicos del
anlisis del mercado son:
- Anlisis del sector y de la compaa: que consiste en conocer muy bien
que est sucediendo y que se espera que pase en el sector econmico al
cual se va a entrar.
- Anlisis del mercado: consiste en analizar las caractersticas de los
productos, identificar quienes son los clientes, determinar las fortalezas y
debilidades de la competencia, el tamao del mercado global y el tamao
de mi mercado real.
Plan de mercadeo: recopila las estrategias que se van a utilizar para

lograr los resultados previstos en trminos de volumen de ventas,
considerando estrategias de precios, estrategias de ventas, estrategias
promocionales, de distribucin, polticas de servicio, tcticas de ventas y
planes de contingencia
4.9.
ANLISIS TCNICO
El objetivo del anlisis tcnico es determinar si es posible elaborar o
vender el Producto o servicio con la calidad, cantidad y costos requeridos.
Para ello es necesario identificar tecnologas, maquinarias, equipos,
insumos, materias primas, suministros, consumos unitarios, procesos,
ordenamientos de procesos, recursos humanos en cantidad y calidad,
proveedores, entre otros12.
Segn Marco Contreras, al estudio tcnico se le puede concebir como el
ncleo, ya que las dems partes constitutivas giran en torno suyo. Es
imprescindible saber si el proyecto es tcnicamente factible y en qu
forma se pondr en funcionamiento
El anlisis tcnico nos permitir identificar los recursos que sean
necesarios para el desarrollo y buen funcionamiento del plan.
69
4.10. ANLISIS ADMINISTRATIVO

Define las caractersticas necesarias para el grupo empresarial y para el
personal de la empresa, las estructuras y estilos de direccin, los
mecanismos de control, las polticas de administracin de personal y de
participacin del grupo empresarial en la gestin y en los resultados. As
mismo define la planta de personal requerida y las organizaciones de
apoyo.
La administracin de la empresa debe quedar plasmada en el proyecto
preliminar y debe definir los siguientes aspectos:
La estructura organizacional, es decir que tipo de organizacin va a
adoptar el negocio, lo cual va a permitir establecer los objetivos,
responsabilidades o roles para cada cargo.
Tamao de la empresa, que tan grande ser el hotel que se est
creando, es decir si es un pequeo, mediano o un hotel grande.
Talento humano: anlisis administrativo que exponga todas las
caractersticas del personal que requiere la empresa hotelera, es decir
perfil, habilidades, competencias y requisitos para la seleccin y
contratacin de los diferentes cargos de la organizacin.
4.11. EL MTODO DEL COSTE COMPLETO O FULL COSTING

El mtodo del coste completo sostiene que todos los costes en los que
incurre la empresa para producir y vender deben cubrirse mediante los
ingresos generados a travs de la venta de dichos productos y servicios.
Por tanto, todos los costes deben incorporarse al coste final de la
produccin. En otras palabras, el coste final absorbe todos los costes de
la explotacin normal y corriente 37 de la empresa. Este mtodo de
costes se sustenta en la clasificacin de los costes por su naturaleza en
directos e indirectos con respecto al producto o servicio de la empresa.
De estos costes, los primeros se asignan directamente al producto o
70
servicio y los segundos deben imputarse tambin al coste final del mismo
mediante algn criterio de reparto, a menudo, a travs de los centros de
coste previamente definidos para cada empresa a efectos de la
Contabilidad de Costes. De esta forma, el coste final del producto o
servicio de la empresa est integrado por todos los costes, bien sean
directos o indirectos.
4.12. GESTIN DIRECTA.
Bajo esta modalidad el propietario de los recursos, los activos que
conforman el hotel, explota el negocio directamente, asumiendo el control
del mismo as como todo el riesgo econmico. Esta propiedad y gestin
directa
presenta
diferencias
sustanciales
entre
establecimientos
independientes y aquellos que forman parte de una cadena hotelera. La

cadena hotelera aporta generalmente una marca comercial reconocida, el
soporte de una central de reservas y otros servicios centrales como
contabilidad, auditora interna, compras, etctera, as como economas de
escala y aprendizaje. Las ventajas asociadas a la gestin al amparo de
una cadena hotelera provienen de la dimensin, de mayores capacidades
de gestin de sus recursos humanos (Kehoe, 1996), del acceso a la
central de reservas, del aumento del poder de negociacin frente a
proveedores y de las economas de escala en otros servicios centrales .
La cadena hotelera tambin debe hacer frente al problema de agencia
que se produce al delegar en profesionales, empleados de la empresa, la
gestin de los establecimientos (Chen y Dimou, 2005; Eyster, 1988 y
Kehoe, 1996). Este es el problema del que se ocupa gran parte de la
literatura sobre franquicias, como los trabajos de Klein (1995), Lafontain y
Bhattacharyya (1995), Lafontain y Slade (1996 y 1997) o Lutz (1995). En
estos trabajos se comparan las frmulas alternativas de la propiedad de
los establecimientos (al frente de los cuales se sita a un empleado) y la
franquicia, que tericamente proporciona mayores incentivos al gestor del
establecimiento. El propietario independiente tambin debe afrontar
potenciales problemas de agencia, similares a los de la cadena (Kehoe,
71
1996) si no asume directamente la direccin del establecimiento, algo

habitual cuando la propiedad es compartida entre varios socios
5.
CASOS EJEMPLOS.
Ejemplos:
El enfoque del negocio hotelero al cliente-ejemplo

Los profesionales del turismo, y entre ellos, los hoteleros de forma
especial, se quejan de que en la actualidad, el cliente no es fiel, hecho
cierto, el problema a mi entender, podra solucionarse, si una parte del
tiempo que dedican a quejarse de la falta de fidelidad de los clientes, lo
invirtiesen en pensar en la mejor forma de satisfacerles, porque
honestamente, alguno de los hoteleros vacacionales e incluso urbanos
que lea este post, pensara que con el servicio que les ofrece, mereces
su fidelidad? Basndome en mi experiencia personal como cliente, visito
pocos establecimientos hoteleros que me compensen el viaje, o
restaurantes que me justifiquen el salir de casa, por barato que me hayan
cobrado, as que puedes imaginar las ganas que me pueden quedar de
volver a los mismos, cuando adems, siento que he pagado mucho ms
de lo que merecen los servicios recibidos, as que basndome en mi
experiencia personal, que me hace volver a establecimientos que aunque
me cuesten algo ms, me compensan las molestias del viaje o el posible
mayor precio sobre otras ofertas, con la satisfaccin que me produce el
servicio recibido, la he trasladado a lo largo de mi vida profesional a los
establecimientos que he dirigido, al comprobar como Director de Hotel
como cambia el sentimiento de los clientes hacia el hotel que pasaba a
dirigir, al preocuparme por los sentimientos de stos a los servicios y
precios que les venan ofreciendo.
El enfoque del negocio hotelero a los procesos-ejemplo.
72
Si todos los colaboradores de un hotel cumplen con sus roles respectivos

de manera eficaz y eficiente, los procesos que se sigue para brindar un
buen servicio en dicho hotel darn buenos frutos, por ejemplo, si al
momento de la llegada del husped el bellboy lo recibi con una sonrisa,
que la recepcionista lo hizo de igual forma y fue rpida en su atencin,
que la habitacin no tuvo ni un inconveniente, que estuvo limpio y
ordenado, que durante de la estada del husped en dicho hotel, el
servicio de lavandera y el servicio de alimentacin fue excelente; y por
ltimo que al momento de dejar del hotel fue invitado a que regrese
nuevamente y despedido de la mejor manera, se estar cumpliendo con
el objetivo del todo el proceso en dicho hotel
Enfoque del negocio hotelero a las finanzas de la empresa-ejemplo

Procesos de la Cultura de servicio en el negocio hotelero
73
6.
HERRAMIENTAS DE EVALUACION.
74
7.
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78

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NEGOCIO HOTELERO

LA GESTIN POR PROCESOS....................................................16

3. IMPORTANCIA DEL NEGOCIO ENFOQUE HOTELERO SUSTENTABLE21

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO HOTELERO...................................25

ENFOQUE DEL NEGOCIO HOTELERO AL CLIENTE........................36

ENFOQUE DEL NEGOCIO SOBRE LOS PROCESOS HOTELEROS39

ENFOQUE DEL NEGOCIO A LAS FINANZAS DE LA EMPRESA.......43

4.6. PROCESOS DE LA CULTURA DE SERVICIO EN EL NEGOCIO

ANLISIS DEL MERCADO...................................................................73

EL MTODO DEL COSTE COMPLETO O FULL COSTING..........75

El realizar un manual acerca del Negocio Hotelero, correspondiente al VIII

importantes, que puedan servir al estudiante, al maestro, al profesional, al

ATECEDENTES MARCO REFERENCIAL

En el ao 2000, en la tesis presentado por Ramn Rodrguez Ana Beln,

estableciendo los siguientes objetivos generales y objetivos:

El conocimiento de los factores que determinan la internacionalizacin de

internacionalizacin de la empresa hotelera intentara dar respuesta a las

La presente investigacin ha llevado a cabo un estudio aplicado a las

internacional y analizar si este proceso viene explicado convenientemente

proceso, y conseguir una valiosa informacin cualitativa expresada a lo

En el ao 2011, el bachiller URPI TAYPE ELIZABETH PEALOSA, con la

estableciendo los siguientes objetivos generales y especficos:

El crecimiento del flujo de turistas en el Per durante la ltima dcada, se

estabilidad y la seguridad tributaria.

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA

En el ao 2012, la bachiller OCHOA CHIPANA, EDNA ISABEL, , para

medioambiental en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de

Puno. Estableciendo los siguientes objetivos generales y especficos:

Plantear lineamientos prioritarios en la gestin medioambiental de los

Para el 57% los clientes de tres estrellas de la ciudad de Puno la gestin

finalmente, el 56% de sus huspedes no recomendaran al hotel por su

Identificar las caractersticas estructurales, presenta el mercado hotelero;

Caracterizar el mercado hotelero de la ciudad de puno; en el marco

Desarrollar un anlisis del mercado hotelero de la ciudad de Puno,

Desarrollar un anlisis de demanda; su perfil, medios de informacin, sus

El sector hotelero se encuentra vinculado tanto a los factores de soporte

recurso de capital importancia para un destino.

Competitividad es un concepto al cual se hace referencia y sobre el cual

competitividad ni una teora de la misma para explicarla que sean

definiciones, lo cual pone de relieve no slo la falta de consenso acerca

competidores; el juez final es entonces el mercado. (Forum, 1980)

penetracin de las importaciones (Chesnais, 1981)

La infraestructura es la base material de una sociedad y la que

De la Infraestructura depende lo que se conoce como superestructura,

Las empresas industriales para poder llevar a cabo con eficacia su

elementos diversos constituye sus recursos de capital, y la inversin

aprendiendo los conceptos bsicos, comprometindose con el proceso y

Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de

comercializacin (por ejemplo, una tienda de

repuestos de autos o una distribuidora) o prestacin de servicios (por

El servicio hotelero es una actividad intangible y tiene como objetivo

diferentes tipos de tarifas:

mediante un cabeza de grupo.

independiente a la de servicios, telfono pblico ubicada preferentemente

Este concepto describe la accin de avanzar o ir para adelante, al paso

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus

En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logstico, que

aprovisionamiento y distribucin oportuna respondiendo a la planificacin

Como elemento indispensable y previo a la implementacin exitosa de la

Anlisis externo e interno

Establecer el patrn de comparacin

Los procesos deben ser evaluados peridicamente. Este es un aspecto

La Norma UNE 166000 sobre Gestin de la I+D+i (AENOR, 2006a) define

Segn la Norma UNE 166000 la innovacin es una actividad cuyo