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APUNTES DE PLANEACION

EXTRATGICA
Antes de que los ejecutivos diseen una nueva estrategia, deben tener una
comprensin comn de la posicin actual de la compaa
W.Chan Kim & Rene Mauborgne
El anlisis interno permite determinar si la estrategia de la organizacin es
capaz de generar ventajas competitivas frente a sus rivales.

1.- Qu tan bien funciona la estrategia?


Componentes de la estrategia del negocio:

ACCIONES PARA ATRAER CLIENTES (DISEO, VARIEDAD)


ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESENCIALES (MKT, FINANZAS,
RECURSOS HUMANOS, PRODUCCIN Y VENTAS)
EXPANDIR O FORMAR ALIANZAS ESTRATGICAS
ACTOS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA (PRECIO, CALIDAD,
NICHO)
ACTS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA (PRECIO, CALIDAD, NICHO)
MEDIDAS PARA RESPONDER CONDICIONES CAMBIANTES

Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la


estrategia son:

POSICIN EN EL MERCADO: Reputacin, opinin de los accionistas,


imagen ante los clientes.

DESEMPEO FINANCIERO: Razones financieras, margen de utilidad


y capital de trabajo.

Existen tambin otros indicadores como: el crecimiento sobre las ventas,


nuevos clientes y retencin de los mismos, mrgenes de ganancia,
tecnologa, servicio al cliente, calidad del producto, entre otros.
La correcta evaluacin del funcionamiento de la estrategia debe ser
mixta.

2.- Cules son los recursos y capacidades competitivos?

RECURSO: Activo competitivo que una empresa controla o posee,


pueden ser TANGIBLES (fsicos, financieros, tecnolgicos) o
INTANGIBLES (activo humano, reputacin, relaciones, cultura)
CAPACIDAD: Habilidad para desarrollar una actividad de manera
eficiente.
Se identifican partiendo de: Los recursos y Las funciones.

Las 4 pruebas del poder competitivo de un recurso/capacidad: Ejemplo Apple


1. Es valioso competitivamente hablando? Fortalece el sistema de negocio,
mejora propuesta de valor?
2. Es poco frecuente? Carecen de l?
3. Es difcil copiar el recurso/capacidad? tecnologa, fuerza laboral talentosa,
marca conocida, tecnologa compleja.
4. Puede eliminarse el recurso mediante diversos recursos y capacidades
sustitutos?

3.- Es capaz de aprovechar oportunidades y nulificar


amenazas?
Para que el anlisis del ambiente interno sea completo requiere tener
bien identificadas las FORTALEZAS y DEBILIDADES de la empresa. La
herramienta ms sencilla es el ANLISIS FODA.
Las FORTALEZAS: son acciones que la organizacin hace bien.
Las COMPETENCIAS ESENCIALES son actividades importantes para el
negocio que se desempean hbilmente.

Las COMPETENCIAS DISTINTIVAS son aquellas de valor competitivo que


desempean mejor que sus rivales.

Las DEBILIDADES: son acciones que la empresa no realiza bien o


elementos de los que carece, pueden ser de tres tipos:

1. Habilidades, experiencia o capital intelectual inferior en reas


importantes.
2. Deficiencia en el activo fsico importante para el negocio.
3. Falta de capacitacin en reas fundamentales.

Las OPORTUNIDADES deben reconocerse y evaluar el crecimiento y


potencial de ganancia que implican.
No es prudente querer aprovechar todas las oportunidades, sino
nicamente aquellas que se adaptan a los recursos de la organizacin.

AMENAZAS
No existe forma de anticipar todas las AMENAZAS pues pueden venir de
cambios en regulaciones, inestabilidad poltica, cambios demogrficos o
de la industria.
Sin embargo es posible identificar y valorar acciones estratgicas
basadas en sus recursos y capacidades que permitan nulificar
amenazas.
Ejemplo SCHLUMBERGER y la crisis energtica

4.- Los precios, costos y propuesta de valor son


competitivos?
Una de las seales ms reveladoras es la competitividad de sus precios y
costos con respecto a la competencia.
Mientras ms se eleven los costos ms vulnerable ser.
Sin embargo existen empresas cuya propuesta de valor es lo
suficientemente atractiva para los clientes aunque los precios sean
elevados. Ejemplo Tiffanys
Para poder determinar la propuesta de valor son tiles dos herramientas clave:

1. Anlisis de la cadena de valor: identificar las actividades que se realizan para lograr
crear valor para el cliente.
2. 2. Benchmarking: Tomar como punto de referencia al mejor competidor para
evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor son adecuados.

5.- La empresa es competitivamente fuerte?


Se debe realizar una evaluacin detallada siguiendo los siguientes pasos:
1. Hacer un listado de las fortalezas competitivas
2. Asignarles una ponderacin (valor en decimales que al final debe sumar 1.0)
3. Determinar una clasificacin (nmero de 1 al 10) considerando si es ms
fuerte o dbil que la competencia.
4. Multiplicar para obtener una clasificacin ponderada
5. Sumar y sacar conclusiones de la situacin competitiva de la empresa.

Qu problemas estratgicos merecen atencin?


Este ltimo paso implica recurrir a los resultados de los anlisis ya realizados y
tener perfectamente identificadas las deficiencias y problemas especficos.
Algunas de las cuestiones pueden ser:
Cmo reducir los costos altos de la empresa?
Cmo mantener la tasa de crecimiento si hay periodos de baja demanda?
Es necesario reubicar la empresa?

Si los problemas estratgicos son relativamente menores nicamente ser necesario


afinar la estrategia, pero si son fuertes la tarea de idear una mejor estrategia es
prioritaria.
Un correcto anlisis del ambiente interno es exhaustivo y lleva tiempo, pero es
indispensable para tomar buenas decisiones respecto a la estrategia.

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