Cereales Andinos

La estructura industrial y competitiva europea

El mercado europeo de cereales para el desayuno, de ms de US$ 7.000 millones,
haba superpuesto una variedad de gustos y tradiciones nacionales para el desayuno: carnes
fras y quesos en Holanda, pasteles en Grecia, tocino y huevos en Inglaterra, croissant en
Francia como resultado, el consumo per cpita de cereales variaba significativamente entre
los mercados, desde 8 kilogramos al ao en el Reino Unido a 0.5 al ao en Italia. Los canales
tambin variaban ampliamente segn el pas: los supermercados e hipermercados tenan ms
de 80% de las ventas de comestibles en Alemania, 37% en Francia y el 17% en Italia.
En el mercado europeo, compaas como Kellogs y Cereales Andinos (CA en adelante),
eran los dos competidores ms grandes, con participaciones de 26% y 20% respectivamente.
Cereal Partners, un joint venture entre General Mills y Nestl, estaba en tercer lugar con un
17% y Weetabix, con base en el Reino Unido, iba a la zaga de estos lderes con 7%. Numerosos
fabricantes ms pequeos se dividan el restante 30% del mercado.
CA consideraba a Kellogs como su competidor ms duro. Kellogs, que operaba a
travs de subsidiarias nacionales fuertes, utilizaba su volumen para bajar los costos
operacionales y para establecer y mantener espacio en las estanteras. CA venda marcas que
incluan Cheerios y Shredded Wheat, y aprovechaba la experiencia tcnica de Nestl y sus
relaciones detallistas europeas para competir.

La estrategia y organizacin Europea de CA

Diferencias importantes entre los mercados europeos haban llevado a que CA
estableciera subsidiarias nacionales, dirigida cada una de ellas por un director nacional (DN)
que operaba con amplia latitud para tomar decisiones de producto y de marca que
maximizaran la utilidad local de la subsidiaria. Sobre la base de su comprensin del mercado,
estos DN habitualmente hacan una seleccin entre la oferta estable de ms de 100 productos
de marca de CA, adaptndolos a la situacin local.
Esperando que sus DN se ajustaran a sus valores, polticas y procedimientos
fundamentales, CA desarrollaba sus subsidiarias como mini-UC, rplicas exactas de la
organizacin matriz, con ejecutivos versados en los valores y prcticas corporativos de CA. De
manera que si bien los directores nacionales podan adaptar productos, ajustar procesos
manufactureros adecuar publicidad y promociones, tenan que respetar al mismo tiempo el
modo CA. Este enfoque liberaba los instintos emprendedores de los DN y conduca a una
fuerte penetracin de la mayora de los mercados nacionales. Si bien muchos productos
florecieron a travs de esas adaptaciones locales a travs del tiempo, las amplias diferencias
en perfiles de productos y estrategias de mercado se hicieron problemticas.

Creciente presin sobre precios y utilidades

Durante la dcada anterior, el mercado de cereales de Europa se haba hecho cada vez
ms competitivo. Mientras las ventas totales de productos alimenticios se haban mantenido
notablemente estables durante la recesin global de 2008-2009, todos los fabricantes haban
visto su mix de productos trasladarse hacia las ofertas de menor precio. El crecimiento del
mercado disminuy a menos del 1% anual, y CA experiment crecientes presiones sobre los
precios y las promociones de parte de Kellogs y Cereal Partners en prcticamente todos los
pases en los que operaba. A medida que los mrgenes se vean presionados, lograr bajar los
costos e implementar procesos ms eficientes lleg a ser vital.
En este panorama cambiante, se pusieron bajo el microscopio algunas de las polticas
histricas de CA. La focalizacin de la compaa en los productos y mercados locales, con su
necesidad de importantes equipos de mercadeo y desarrollo de productos en cada pas, haba
conducido a una situacin en que los gastos de administracin y ventas eran 25% ms altos
que en las operaciones locales de CA. Adems, debido a los altos costos de desarrollar y lanzar
nuevos productos para mercados de un solo pas, el ritmo de introduccin de nuevos
productos importante se haba hecho considerablemente ms lento en los ltimos aos. Al
carecer de recursos para pruebas de mercado en gran escala o el lanzamiento de nuevos
productos, la mayor parte de los directores nacionales ahora favorecan las extensiones de
productos en lugar de la presentacin de productos nuevos, y muchos de ellos dependan cada
vez ms de las reducciones de costos en sus carteras existentes para mantener las utilidades.
Era una situacin que haca surgir preocupaciones.

La respuesta de CA
La primera respuesta a estos problemas haba sido la iniciada por Arne Olson, un
noruego designado vicepresidente europeo de CA en 2002, con un mandato para revigorizar la
cartera de productos y revertir la decreciente rentabilidad. Olson reorganiz rpidamente I+D
y reforz las instalaciones para investigacin que estaban cerca de las oficinas centrales
europeas de AC en Londres. Para vincular a estos cientficos alimentarios que trabajaban en
temas bsicos con los tcnicos que refinaban y probaban los productos en los mercados
locales, Olson cre un equipo tcnico europeo (ETE) para cada grupo importante de
productos. Cada ETE estaba compuesto de los tcnicos locales ms slidos en desarrollo de
productos, unidos en un equipo con los cientficos centrales de Investigacin y Desarrollo para
suministrar una direccin general al desarrollo europeo de productos. Con el fin de facilitar la
colaboracin, Olson estimul las transferencias entre el equipo e Londres y las diferentes
oficinas nacionales, y tambin fortaleci las relaciones con los laboratorios de I+D en
Kalamazoo.
En 2004, Olson expandi este programa tcnico a lo que l llam la iniciativa de
europeizacin, que apuntaba directamente a las estrategias de mercado de productos. Su
primera prueba fue con la lnea de jugos de fruta congelados de CA, que haba languidecido
durante aos.
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El experimento fue un desastre. Los directores nacionales percibieron la iniciativa

como un reto a su autonoma local, una opinin acentuada por la personalidad dominante del
individuo. Mientras se implementaban con renuencia sus directivas sobre posicionamiento y
publicidad de los productos, tambin dieron un apoyo mnimo de las fuerzas de ventas locales
que seguan estando bajo su control. No fue sorprendente que la categora de jugos de frutas
se estancara y que finalmente la responsabilidad sobre los jugos se volviera a los diferentes
pases.
En 2006, Olson fue transferido a Kalamazoo, a un rol senior en mercadeo y Lora Brill, la
ex directora nacional en el Reino Unido, se convirti en la nueva vicepresidenta europea. En
medio de las consecuencias de la recesin de 2008/2009, con continua presin sobre los
mrgenes, Brill necesitaba aprovechar los recursos de mercadeo, que constituan los mayores
gastos controlables de los presupuestos de las subsidiarias. Finalmente ella tambin se
convenci de que un enfoque europeo podra ser adaptado para el mercadeo de los cereales.
Fue en ste contexto que empez a seguir una idea a la que se refera como el concepto de
euromarca; y en 2010, una propuesta de la subsidiaria francesa para lanzar Healthy Berry
Crunch ofreci la posibilidad de un primer caso de prueba.

El Proyecto Healthy Berry Crunch (HBC)

En el ao 203 Kellogs present en el Reino Unido, Special K, con fresas secadas en fro,
y en 2007, Cereal Partners lanz Berry Burst Cheerios. Viendo un inters creciente por los
alimentos saludables para el desayuno, el director nacional de Francia de UC, Jean-Luc Michel,
pens que en su mercado podra haber inters en un cereal basado en fruta orgnica. Aunque
Special K con fresas de Kellogs haba salido al mercado en Francia en el 2006, hasta ahora
estaba solo en este nuevo segmento.
En 2006, Michel empez el desarrollo y pruebas iniciales del producto en Francia,
involucrando despus al ETE para el desarrollo de especificaciones detalladas. l recomend
un cereal basado en arndanos orgnicos como una extensin de producto de Healthy Crunch,
un cereal de CA ya posicionado en el segmento adulto preocupado por la salud, pero que no
haba experimentado crecimiento en los ltimos aos. Pensaba que el uso de arndanos, con
sus bien conocidas cualidades antioxidantes, reforzara el posicionamiento.
Cindose a la poltica de CA, tan pronto como el producto estuvo listo, Michel
implement una prueba de mercado a escala completa en Lyon. Los resultados fueron mixtos
y algunos consumidores encontraron los arndanos demasiado cidos. Con la tasa de
intencin de volver a comprar por debajo del objetivo de CA, que era del 60%, se desarroll
un producto alternativo basado en frambuesa, pero demostr tener una elaboracin
demasiado cara. De manera que se prob en grupos focalizado de seis ciudades de Francia el
gusto de una versin ms dulce del producto basado en arndanos. Aunque careca de los
datos de una prueba de mercado totalmente validada que requera la poltica de CA, Michel
pens que los datos de los grupos focalizados, que indicaban un 64% de intencin de volver a
comprar, eran muy prometedores. l estaba listo para el lanzamiento.
An antes de que Michel se ocupara de conseguir la aprobacin del lanzamiento, Brill
estaba consciente de su intencin y haba estado explorando la idea de lanzar Healthy Berry
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Crunch en toda Europa para probar su naciente concepto de una euromarca. Su director de
finanzas estimaba que la implementacin europea coordinada de estrategias de mercado de
producto podra dar como resultado una reduccin de personal y otros ahorros que bajaran
los costos de desarrollo y mercadeo de productos entre un 10 y un 15% a lo largo de tres aos.
Dado que en Europa estos costos superaban el 23% del costo de ventas, los ahorros podan ser
muy significativos.
Despus, Brill se reuni con Kurt Jaeger, su vicepresidente de divisin responsable del
norte de Europa, la persona considerada por ella como quien ms conocimientos tenan sobre
su estrategia para desayunos de cereales. l estaba decididamente a favor de una salida
coordinada en Europa:
Nuestra estrategia de responder a las diferencias en los mercado locales estuvo bien
para su tiempo, pero no lo est necesariamente para hoy. Los gustos de los consumidores estn
convergiendo, estn desapareciendo los antiguos hbitos culturales, y las normativas de la UE
estn erosionando las diferencias entre mercados.
Sin embargo, Jorge Snchez, el vicepresidente de la Divisin Sur de Europa, de quien
dependa Jean-Luc Michel, se mostr menos entusiasta acerca de la idea de la euromarca.

El desafo organizacional
Brill tambin estaba consciente de que su decisin se basara en consideraciones tanto
organizacionales como estratgicas, pero estaba decidida a aprender las lecciones de su
fracaso. En reuniones con su director de Recursos Humanos, ella empez a desarrollar algunas
propuestas organizacionales alternativas.
Durante cierto tiempo, Brill haba estado planeando expandir las responsabilidades de
sus tres vicepresidentes regionales. Adems, de sus actuales roles de supervisin de
subsidiarias por regin, propona dar a cada uno de ellos responsabilidad para la coordinacin
en toda Europa de vario productos. Por ejemplo, K. Jaeger, responsable de las subsidiarias de
CA en Alemania, Austria, Suiza y Benelux, tambin supervisara la coordinacin a travs de los
mercados (cross-market coordination) de la estrategia para los cereales, bocadillos y
productos horneados. Por primera vez, la estructura introducira una perspectiva europea a la
estrategia de productos. Pero Brill estaba consciente de que no quera diluir la responsabilidad
de los DN y describi como asesores los roles de los vicepresidentes respecto de los nuevos
productos. Ella espera que el estatus, el puesto y la experiencia de estos ejecutivos senior
aseguraran que su aporte sera cuidadosamente considerado (ver anexo).
Consciente de que estos cambios no seran suficientes para implementar su concepto
de euromarca, Brill empez a explotar la idea de crear equipos para ello, segn el modelo de
los equipos tcnicos europeos que haban demostrado ser tan efectivos, los cuales estaran
compuestos por los gerentes de marca de cada subsidiaria nacional que venda el producto,
representantes de los departamentos funcionales centrales de Europa, que incluan
manufactura, I+D, compras y logstica, y un representante de la oficina del vicepresidente de la
divisin regional correspondiente. Estos equipos seran presididos por el gerente de la marca

de un pas designado como pas principal, seleccionado con base a los recursos, la
experiencia individual y en la marca de la subsidiaria y la slida posicin de esta en el mercado.
Brill prevea que las estrategias europeas de marca fueran desarrolladas por los
equipos de euromarca correspondientes, en lugar de que lo hiciera alguien en la oficina central
europea. Esto significaba que estos equipos decidiran la formulacin del producto, el
posicionamiento en el mercado, el envase, la publicidad, el precio y las promociones. De
acuerdo con su visin, los equipos tambin seran responsables de encontrar formas de reducir
costos y aumentar la rentabilidad de la marca.
Mientras probaba estas ideas con su director de Recursos Humanos y otras personas
de la oficina de Londres, el vicepresidente europeo recibi retroalimentacin positiva y
negativa. Algunas personas se preguntaban si los directores nacionales podran seguir viendo
esto como un reto a su autoridad local; a otros les preocupaba que la designacin de roles de
pas principal pudiera conceder el poder en unas pocas subsidiarias grandes, como Alemania;
finalmente, haba quienes cuestionaban la posibilidad de que equipos formados por una
docena o ms de miembros funcionaran con eficacia.
Pero el principal rechazo lo recibi Brill fue el de James Miller, vicepresidente de la
Divisin responsable de Reino Unido y Escandinavia. Todo esto suena muy complejo para m
dijo-, si estamos hablando en serio acerca de competir como una compaa en Europa,
olvidmonos de todos estos equipos y limitmonos a cambiarnos a una estructura europea de
producto con alguien claramente al cargo
A Brill le lleg el tiempo de decidir.

Anexo Organigrama CA Europa

Lora Brill
Vicepresidenta Europea
Director I+D

Director de
Manufactura

Director de
Administracin
y Finanzas

Gerente de
Ingeniera

Director de
Servicios de
Marketing

Gerente de
Ventas de
Europa

Director de
Logistica y
Compras

James Miller
VP de Divisin
Reino Unido y
Escandinavia
(alimentos
congelados)

Jorge Snchez
VP de Divisin
Europa dle Sur
( Bebidas, jugos
y lcteos)

VPS operaciones nacionales directas y, segn la nueva

organizacin de Brill, responsables tambin de
coordinar un grupo de productos en toda Europa.

Anexo Organizacin CA por pases

Gerente de Ventas

Gerente de Desarrollo
de Productos
Gerente General de
Bebidas, Jugos y
Lcteos.

Gerente de Marca
Gerente de Marketing

Gerente de
Operaciones
Jean-Luc Michel
Director Nacional
Francia

Kurt Jaeger
VP de Divisin
Europa del
Norte
(cereales,
bocadillos y
productos
horneados)

Gerente de Marca
Gerente de
Manufactura

Gerente General
Cereal, Bocadillos y
Productos Horneados

Gerente General de
Productos Congelados