2.1.

Marco Histrico y Definicin de trminos bsicos

2.1.1. Planificacin de Demanda

Planificacin de la demanda es uno de los componentes de la cadena de suministro de
la planificacin de procesos (PCS). PCS es un proceso integrado que permite a las
empresas planificar e integrar las funciones de la cadena de suministro de adquisicin,
fabricacin, y la realizacin.
La demanda, la oferta, la produccin y la planificacin de cumplimiento operan
funciones interdependientes de PCS. El objetivo es integrar estos procesos de manera
que todos los planes estn sincronizados uno con el otro.
En concreto, el plan de demanda es el primer paso y un insumo clave en el proceso de
planificacin de la cadena de suministro. El plan de la demanda debe ser comunicada a
los planificadores de suministro y produccin para que puedan considerar el impacto en
su capacidad para construir y suministrar las necesidades del cliente.

Pronsticos
En vista de que las imprecisiones no se pueden separar del proceso, Por qu son
necesarios los pronsticos? La respuesta es que todas las organizaciones operan en
una atmsfera de incertidumbre; pero hoy deben tomarse decisiones que afectarn su
futuro. Para los administradores de una empresa, las conjeturas sobre el futuro, con
base en cierta informacin, son ms valiosas que las presunciones sin bases.
La funcin de los pronsticos por juicio personal ha cambiado en aos recientes. Antes
de la llegada de las tcnicas modernas de pronstico y el poder de la computadora, el
juicio del administrador era la nica herramienta de pronstico posible. No obstante, de
acuerdo con (George E. P. Box, 2008), los pronsticos generados al utilizar slo el
juicio personal no son tan precisos como aquellos que combinan los juicios personales
con las tcnicas cuantitativas.
Los humanos poseen conocimientos nicos e informacin interna que no se encuentran
en los mtodos cuantitativos. Sin embargo, los estudios empricos y los experimentos
de laboratorio han demostrado sorpresivamente que esos pronsticos no tienen mayor
precisin que aquellos generados por mtodos cuantitativos. Los humanos tienden a
ser optimistas y subestiman la incertidumbre futura. Adems, el costo de los
pronsticos con mtodos de juicio personal comnmente es ms alto que cuando se
utilizan mtodos cuantitativos.

Debido a que el mundo en el que operan las organizaciones cambia constantemente,

siempre han sido necesarios los pronsticos. Sin embargo, (Frederick S. Hillier, 2002)
informa en su libro que en aos recientes se ha incrementado la dependencia de los
mtodos que implican tcnicas sofisticadas de manipulacin de datos. De la noche a la
maana han surgido nuevas tecnologas y disciplinas, se ha intensificado la actividad
gubernamental en todos sus niveles, la competencia en muchas reas se ha vuelto
ms reida, ha aumentado el comercio internacional en casi todas las industrias, se
han creado y han creado agencias de ayuda social y de servicios, e Internet se ha
vuelto una fuente importante de datos e informacin para la toma de decisiones. Estos
factores se combinan para crear un clima organizacional ms complejo, rpido y
competitivo que en el pasado. Las organizaciones que no reaccionen de inmediato
ante las condiciones cambiantes y que no puedan prever el futuro con un cierto grado
de precisin, estn condenadas a extinguirse.
Quin necesita pronsticos? Cualquier compaa que se dedica a vender bienes
necesita pronosticar su demanda. Los fabricantes deben saber cunto producir. Los
distribuidores y comerciantes deben tener idea de cunto almacenar. Si la demanda se
subestima de manera sustancial es probable que se pierdan demasiadas ventas, los
clientes se decepcionen y quiz la competencia gane el mayor porcentaje del mercado.
Por otro lado, subestimarla de forma significativa tambin es costoso debido a 1) costos
de inventarios excesivos 2) reducciones de pecios forzadas 3) capacidad de produccin
o de almacenes innecesarios y 4) prdida de oportunidad para vender bienes ms
redituables. Los gerentes de comercializacin y produccin inteligentes entienden bien
la importancia de obtener buenos pronsticos de ventas segn (Frederick S. Hillier,
2002).
Existen varios factores que se tomaron en consideracin para poder realizar este
proyecto y estos son:

Demanda Histrica: son las ventas realizadas en un cierto periodo.

Plazo de Obtencin/Disponibilidad de Producto: es el tiempo en que se
puede tener el producto en bodega.
Estado de la Economa: factores externos econmicos que pueden impactar
positiva o negativamente el pronstico.
Pronsticos: las proyecciones de consumo que cada cliente tendra para el
2014 desde el RDC una vez el producto estuviera disponible.
Acciones tomadas por nuestros competidores: introducciones de productos
similares o innovadores en el mercado.

Toda compaa debe entender cada uno de estos factores antes de seleccionar una
apropiada metodologa de pronstico. Los mtodos de pronsticos estn clasificados
de acuerdo a estos 4 tipos, segn (George E. P. Box, 2008):

1. Cualitativos: son subjetivos y depende, por naturaleza, del juicio personal y

pueden incluir cualidades como intuicin, opinin de expertos y experiencias.
Estos mtodos se pueden usar cuando no se dispone de datos para los mtodos
estadsticos. Sin embargo, aun cuando se tengan buenos datos, algunos
tomadores de decisiones prefieren el mtodo subjetivo y no el formal. En otros
casos, se usa una combinacin de ellos.
a. Ejemplo de ellos: Opinin del Administrador, Jurado de opinin ejecutiva,
mezcla de fuerza de ventas, Investigacin de mercado y Mtodo Delphi.
2. Serie de Tiempo: utiliza demanda histrica para realizar un pronstico, Son
basados en suposiciones de que la demanda histrica pasada es un buen
indicador para la demanda futura. Este mtodo es bastante apropiado cuando el
patrn de la demanda no vara significativamente de un ao a otro. Este es el
mtodo ms sencillo de aplicar y puede servir como un punto de referencia
inicial para realizar pronsticos de demanda.
a. Ejemplo: As, si Xi es la variable aleatoria de inters en el tiempo i, y si las
observaciones se toman en los tiempos1i= 1,2,.,t, entonces los valores
observados {X1= x1, X2= x2,, Xt=xt} son la serie de tiempo.
3. Causal: asume que el pronstico de la demanda es altamente correlativa con
algunos factores en el ambiente (El estado de la economa, las tazas de
impuestos, etc.). Este mtodo utiliza esta correlacin y estima que factores
ambientales pueden afectar el pronstico de la demanda futura. Cuando las
condiciones cambian con rapidez, quizs el ltimo valor sea el nico dato
relevante para pronosticar el siguiente valor.
a. Ejemplo: los precios de los productos son bastante correlativos con la
demanda. Las empresas pueden usar este mtodo para determinar el
impacto de las promociones en la demanda.
4. Simulacin: este mtodo imita las decisiones de los consumidores que dan lugar
a la demanda para llegar a un pronstico. Utilizando este mtodo, las
compaas pueden combinar serie de tiempos y el mtodo causal para
responder preguntas como: Cul es el impacto de las promociones? Cul
sera el impacto de un competidor que abra su comercio cerca al de nosotros?
Las aerolneas simulan el comportamiento de las compras de sus clientes
utilizando pronsticos de demanda cuando no tienen puestos disponibles de
bajo costo y slo tienen puestos de precios altos.
Investigacin de Operaciones
Como su nombre lo dice, la investigacin de operaciones significa investigar sobre las
operaciones. Entonces, la investigacin de operaciones se aplica a problemas que se
refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o actividades) dentro de una
organizacin. La naturaleza de la organizacin es en esencia inmaterial y, de hecho, la

IO se ha aplicado de manera extensa en reas tan diversas como manufactura,

transporte, construccin, telecomunicaciones, planeacin financiera, cuidado de la
salud, milicia y servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas. As, la gama de
aplicaciones es extraordinariamente amplia nos confirma (Frederick S. Hillier, 2002) en
su ltima edicin.
La parte de investigacin en el nombre significa que la IO usa un enfoque similar a la
manera en que se lleva a cabo la investigacin en los campos cientficos establecidos.
En gran medida, se usa el mtodo cientfico para investigar el problema en cuestin.
De hecho, en ocasiones se usa el trmino ciencias de la administracin como sinnimo
de investigacin de operaciones ciencias de la administracin (Si se usa, esto es
incorrecto, IO corresponde a un conjunto de herramientas matemticas para analizar
procesos con ciertas caractersticas no es sinnimo de lo otro).
Una caracterstica en particular es que la investigacin de operaciones intenta
encontrar una mejor solucin llamada solucin ptima para el problema considerado.
Se dice que una mejor solucin y no la mejor solucin porque pueden existir muchas
soluciones que empaten como la mejor.
a. Impacto de la Investigacin de Operaciones
La investigacin de operaciones ha tenido un impacto impresionante en el
mejoramiento de la eficiencia de numerosas organizaciones en todo el mundo. En el
proceso, (George E. P. Box, 2008) nos dice que la IO ha aportado contribuciones
significativas al incremento de la productividad dentro de la economa de varios pases.
Hoy existen ms de 30 pases miembros de la International Federation of Operational
Research Societies (IFORS), y cada uno cuenta con una sociedad de investigacin de
operaciones. Tanto en Europa como en Asia, existen federaciones de sociedades de
IO que realizan conferencias y publican revistas internacionales en esos continentes.
Para dar una mejor idea del amplio uso de la IO se enumeran en la tabla 1.1 algunas
aplicaciones reales que han tenido reconocimientos. (Frederick S. Hillier, 2002) nos
detallan diversas organizaciones y aplicaciones de IO en la siguiente tabla.
TABLA 1.1 Algunas aplicaciones de investigacin de operaciones
Organizacin

Naturaleza de la aplicacin

Ao de
publicacin*

Ahorros Anuales

The Netherlands
Rigkswaterstaat

Desarrollo de poltica nacional de administracin del

agua, incluye mezcla de nuevas instalaciones,
procedimientos de operacin y costeo.

1985

$15 millones

United Airlines

Programacin de turnos de trabajo en oficinas de

1986

$2 millones

reservaciones y aeropuertos para cumplir con las

necesidades del cliente a un costo mnimo
Digital
Equipment Corp.

Reestructuracin de toda la caden a de proveedores

entre proveedores, platnas, centros de distribucin,
sitios potenciales y reas de mercado.

1995

$800 millones

Procter &
Gamble

Rediseo del sistema de produccin y distribucin

norteamericano para reducir costos y mejorar la
rapidez de llegada al mercado.

1997

$200 millones

Hewlett-Packard

Rediseo de tamao y localizacin de inventarios de

seguridad en la lnea de produccin de impresoras
para cumplir metas de produccin

1998

$280 millones de
ingreso adicional

Herramientas Estadsticas
La herramienta que actualmente emplea la compaa es el Forecast Calculator
Advance, para analizar los pronsticos que luego son consolidados y enviados a cada
suplidor con el fin de darles a conocer cundo y cunto estara comprando el Centro de
Distribucin a cada uno de ellos.
2.1 FORECAST CALCULATOR ADVANCE
Esta herramienta fue creada con el objetivo de medir la factibilidad de los pronsticos.
Antes se utilizaban varios modelos y no se poda encontrar la factibilidad del
pronstico. Las estacionalidades siempre han sido un factor de cambio en los
pronsticos y era muy difcil poder llegar a la realidad. Nos permiten cuantificar los
beneficios de una mayor precisin de las previsiones en el servicio y el inventario.
Future Opportunity*
100%

60%
50%

98%

40%

New
96%
CSL

30%

Add'l SS
Reduction

20%

94%

10%

92%

0%
66%

70%

73%

76%

80%

83%

86%

90%

Accuracy (MWAPA)

93%

97% 100%

CSL
SS

La lnea roja en el grfico muestra que cantidad en la que el servicio podra ser
mejorado para una determinada mejora en la precisin (MWAPA) suponiendo que los

niveles de stock de seguridad se mantienen constantes. Si queremos mejorar la

precisin, pero no cambiamos nuestra reserva de seguridad, los beneficios
empresariales incrementarn los servicios.
Por el contrario, la lnea azul en el grfico muestra qu cantidad del stock de seguridad
se podra mejorar para una determinada mejora en la precisin (MWAPA) suponiendo
que los niveles de servicio se mantienen constantes. Si queremos mejorar la precisin
y volver a calcular nuestro stock de seguridad para reflejar la mejora de la precisin,
entonces el beneficio empresarial ser stocks de seguridad ms bajos. Hay que tener
en cuenta que esta tabla es un ejemplo de un negocio. Este cuadro ser diferente de
empresa a empresa.
Basado en un clculo estadstico, la herramienta toma el mejor modelo de pronstico
segn los datos del sku. Esta herramienta es creada para aplicar mtodos de serie de
tiempo, en donde considera 4 pilares fundamentales que son el de nivel, tendencia,
estacionalidad y Tendencia & Estacionalidad.

Modo de uso de la Herramienta

Si el sku es:

Entonces debe utilizar este Modelo

Nivel (no tendencia ni

estacionalidad)

SES (Mtodo de Suavizado Exponencial para un

Modelo de Tendencia Lineal)

Tendencia Solamente

DES (Mtodo de Suavizado Exponencial para un

Modelo de Tendencia Doble)

Estacionalidad
Solamente

TES-NT (Mtodo de Suavizado Exponencial

Triple- sin Tendencia)

Tendencia y
Estacionalidad

TES (Mtodo de Suavizado Exponencial Triple)

2.2.

Marco Referencial

. Caso en cuestin: Un fabricante de productos farmacuticos se embarc en una

aplicacin de gestin de cadena de suministro que abarca la planificacin de recursos
empresariales (EPR), as como la planificacin de la distribucin y la gestin de la
logstica. El equipo del proyecto trabaj diligentemente para desarrollar un equipo de
proceso de gestin de la demanda y las ventas del proyecto trabajaron diligentemente
para desarrollar un proceso de gestin de la demanda y las ventas y las operaciones
de proceso de planificacin como parte de la aplicacin.
La gestin de marketing compaa abraz fcilmente los conceptos de gestin de la
demanda. Gestin de ventas fue menos entusiasta, especialmente al saber que tendra
que comunicar sus planes de ventas sobre una base mensual. Gestin de ventas se
neg a comunicar sus planes de ventas y supuestos como parte del proceso.
El proceso de gestin de la demanda se implement durante una recesin en los
negocios. Se convirti en una excusa comn culpar el mercado y los clientes por una
incapacidad para predecir las ventas. Del mismo modo, cuando las ventas se
materializaron, la organizacin de suministro fue criticado por no tener el inventario o la
capacidad de respuesta de fabricacin de rdenes cuando los clientes solicitan.
La fuerza de ventas se haba proporcionado informacin sobre sus planes de ventas y
sus necesidades de productos del cliente, la gestin de la demanda y las ventas y las
operaciones de los procesos de planificacin habra asegurado de que:
1. Producto estaba disponible cuando se prevea que los clientes esperan de entrega, y
/o
2. El equipo de ventas se habran conocido cuando haba problemas de suministro y
podran haber hecho promesas ms realistas a sus clientes.
Se observ que la gestin de ventas y vendedores pasan ms tiempo persiguiendo
rdenes dentro de la organizacin la oferta y calmar a los clientes de lo que hubiera
adoptado para comunicar sus planes de ventas y supuestos en el primer lugar.
La compaa implement con xito el sistema ERP desde un punto de vista
tecnolgico. Los procesos para operar ptimamente ERP, incluyendo la gestin de la
demanda, nunca fueron completamente implementados.
El impacto del proceso de gestin de la demanda efectiva fue genial. La empresa no
alcance sus objetivos de ventas u objetivos de beneficio y el inventario se dispar. El

presidente de la compaa y vicepresidente de ventas fueron reemplazados

eventualmente.
Hemos visto muchas empresas a mejorar significativamente su desempeo financiero y
posicin en el mercado con un proceso de gestin de la demanda robusta que incluye:
Las aportaciones de sus ventas, marketing y organizaciones de productos.
Una reunin de revisin de la demanda de consenso, realizado mensualmente por
ventas y gestin de marketing.
Comunicacin del plan de demanda de consenso para la organizacin de suministro
para la sincronizacin.
Un proceso para la gestin de la incertidumbre de la demanda y la previsin
inexactitudes como son conocidos.
No es realista esperar que el proceso de gestin de la demanda para contribuir a la
mejora de la actuacin financiera de la empresa y la posicin en el mercado. De hecho,
esto debera ser una medida del rendimiento del proceso.
Como se dijo anteriormente, las previsiones de demanda inexactos resultan en un
aumento de inventario. Piense en el impacto de inventario sobre el capital. En Piedra
Apparel, por ejemplo, el inventario representa el 60 a 70 por ciento de su capital. Un
proceso de gestin de la demanda efectiva, que incluya la organizacin de ventas que
trabaja con los clientes para obtener informacin de puntos de venta, permiti a la
compaa reducir el porcentaje de capital consumido para el inventario.
Un fabricante de alimentos es otro ejemplo. La compaa originalmente la intencin de
comprar una herramienta de software de previsin. En la exploracin de herramientas
de software disponibles, se hizo evidente que la herramienta por s sola no resolvera
sus problemas de prediccin.
Adems de invertir en software de previsin, la gestin de la compaa elegida para
aplicar simultneamente un proceso de gestin de la demanda y las ventas y las
operaciones de proceso de planificacin. El proceso de gestin de la demanda podra
mejorar la exactitud del pronstico. Tambin establecera un mecanismo para acordar
un plan de demanda cada mes y comunicarlo a la empresa de abastecimiento. Las
ventas y el plan cada mes y comunicarlo a la empresa de abastecimiento. El proceso
de planificacin de ventas y operaciones se asegurara de que los planes de demanda
y oferta se sincronizan cada mes y que el inventario, tiempo de entrega, y tcticas de
precios estaban a la compaa mejor ventaja.

Forecast Accuracy
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Product Line 1

Product line 2
Before

Product Line 3

After

Figure 1 Forecast Accuracy Improvements

En la Figura 4 se muestra la mejora de su empresa en la exactitud del pronstico de

tres lneas de productos durante un perodo de 12 meses. La mejora significativa en la
precisin de los pronsticos result un porcentaje de 6.5, o $ 800.000, la reduccin de
terminado el inventario de alimentos en el primer ao. Despus de la implementacin
de un sistema ERP y el proceso en el que se integra el plan de demanda, la compaa
alcanz los siguientes mejoras adicionales en el primer ao de funcionamiento ERP:
Reduccin del inventario de productos terminados por $ 2,8 millones
Reduccin del inventario de materia prima por $ 600,000
Reduccin del inventario obsoleto por 400.000 dlares
Sin lugar a dudas, una mejor precisin de los pronsticos impulsa la reduccin de
inventarios y el aumento de la rotacin de inventarios. No es una coincidencia que un
boletn sobre la reduccin de inventario, el Informe de Reduccin de Inventario, dedica
un espacio considerable a artculos sobre la gestin de la demanda y la precisin de los
pronsticos. Una lectura de los artculos sobre estos temas durante un perodo de cinco
aos revela que las empresas con procesos de gestin de la demanda efectiva reducir
el inventario de un mnimo de 20 por ciento.
Informe de Reduccin de inventario tambin publica peridicamente los puntos de
referencia de inventario por la industria cdigo SIC. Estos puntos de referencia incluyen

inventario de volumen de ventas, el inventario a costo de la rotacin de mercancas,

das de inventario, y el inventario de capital de trabajo. Los puntos de referencia son
tiles para determinar lo que se necesita para convertirse en el mejor en la clase en su
industria. Como los estudios publicados en el Informe de Reduccin de Inventario
demuestran repetidamente, siendo mejor en su clase en estas categoras se inicia con
la gestin de la demanda efectiva.
Retorno margen bruto de la inversin en inventarios (GMROI) es otra medida revelador
empleado por Quaker Oats y uno de sus clientes. Oshawa Alimentos de Canad. A
travs de los esfuerzos iniciales en la colaboracin y la reposicin continua con Quaker
Oats, Oshawa Alimentos, optimizando la rotacin de 14 a 32. A las 14 vueltas, el
GMROI era $ 4,42 por caja. A las 32 vueltas, el GMROI era $ 11,37 por caso, un
aumento de casi 300 por ciento en el margen de ganancia por caso.
Figura 5
En la Figura 5 muestra una tabla GMROI desarrollado por iniciativa de la reposicin
continua de comestibles conjunta canadiense industry's. Para lograr este y otros logros,
se reconoci que los esfuerzos de reabastecimiento continuo deben integrarse en tres
niveles con categora mangament: (1) la gestin previsional / demanda, (2) la
planificacin y la ejecucin tctica, y (3) revisin financiera.
Con mayor inters en la gestin de la cadena de suministro, el impacto de las
previsiones inexactas en las entidades empresariales en toda la cadena de suministro
es cada vez ms visible. Caso en cuestin: Cisco y sus contratistas y proveedores. A
pesar de las seales de advertencia de que las ventas de equipo de
telecomunicaciones iban plana, Cisco no disminuy sus previsiones de demanda.
Productos de telecomunicaciones representaron el 40 por ciento de los ingresos por
ventas Cisco's. Cuando la demanda se desaceler, inventario Cisco's se dispar a ms
de $ 2.5 mil millones, aumento de ms del 100 por ciento en seis meses. Crecimiento
de las ventas Cisco's durante los mismos seis meses fue del 25 por ciento.
Proveedores Cisco's tambin sufrieron de producir en base a las previsiones de
demanda optimistas. Inventario Solectron's aumentado de $ 1.8 mil millones en febrero
de 2000 para $ 4.5 mil millones en diciembre de 2000. Flextronics'inventory ms que
triplicado desde 469,8 millones dlares a finales de 1999 a $ 1730 millones a finales de
2000. La industria en su conjunto se qued con $ 467.1 millones de acumulacin de
inventario de negocios anual en 2000, un buildbup que ha sido descrito como "que
tienen muchos economistas jadeantes".
En la valoracin de la gestin de la demanda es la pena el esfuerzo, considere tambin
la otra cara de la situacin descrita anteriormente. Cul es el costo de los problemas
tcnicos de cadena de suministro cuando el producto no est disponible para satisfacer

la demanda? Ciertamente, los ingresos por ventas se retrasa y los clientes pueden
perder a un competidor en mejores condiciones para cumplir con la demanda. Por
ejemplo, se estima que las situaciones fuera de stock cuestan a la industria de bienes
de consumo entre $ 7 y $ 12 mil millones en ventas perdidas al ao. Un observador de
la industria para la revista Consumer Goods Technology llama a esto "una cifra
sorprendente si tenemos en cuenta que la cadena de suministro industry's tiene un
billn de dlares en inventario en un momento dado."
Glitches cadena de suministro tambin afectan el valor del accionista. Un estudio de
cuatro aos sobre el impacto de fallos en la cadena de suministro valor para los
accionistas mostr que precios de las acciones cayeron companies' un promedio de 7.5
por ciento, cuando se anunci un fallo de alimentacin. La reduccin media de precio
de las acciones fue de 18,5% cuando se mide dos trimestres anteriores y dos
trimestres despus del anuncio.

Esto nos lleva de nuevo a la pregunta original: Es la gestin de la demanda la pena el

esfuerzo? Vamos a mirar a la inversin necesaria para apoyar un proceso de gestin
de la demanda:
Un bien diseado y operado por el proceso normalmente requiere una o dos horas por
mes de marketing y ventas de los profesionales en el tiempo.
La inversin en un gestor de la demanda a tiempo completo (s) que se necesita para
desarrollar la previsin de la demanda, proponer un plan de demanda, comunicar el
plan de consenso para el suministro y las organizaciones financieras, y gestionar la
incertidumbre de la demanda con la organizacin de suministro.
De dos a tres horas por mes se requiere de ventas y ejecutivos de marketing para la
reunin de revisin de la demanda consenso. Podra decirse que esto ya es parte de su
responsabilidad los trabajos y no es realmente un costo aditivo.
Una inversin en una herramienta de previsin que, idealmente, se integra con los de
la empresa y cada vez se necesitan los sistemas de planificacin de sus clientes una
para apoyar el proceso.
La inversin en un proceso de gestin de la demanda no es cientos de miles de
dlares. Las consecuencias de un proceso inexistente o ineficaz, sin embargo, pueden
ascender a millones de personas, en el caso de la industria de las telecomunicaciones,
miles de millones de dlares. Como hemos visto, cuando las empresas no realizan bien
la gestin de la demanda, se dan por vencidos de capital, margen de beneficio, el valor
del accionista, servicio al cliente, y la posicin en el mercado.