ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL ESAB

MBA EXECUTIVO EMPRESARIAL EM GESTO DE LOGSTICA

EMPRESARIAL

RAYMUNDO ROBSON GOMES DA SILVA

IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO INTEGRADO NA

CONSTRUO CIVIL

FORTALEZA CE
2011

RAYMUNDO ROBSON GOMES DA SILVA

IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO INTEGRADO NA

CONSTRUO CIVIL

Monografia apresentada ao Curso de MBA

Executivo Empresarial em Gesto de
Logstica Empresarial da Escola Superior
Aberta do Brasil para obteno do ttulo de
Especialista em Gesto de Logstica
Empresarial, sob orientao da Professora
Luciana Genelh Zonta.

FORTALEZA CE
2011

RAYMUNDO ROBSON GOMES DA SILVA

IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO INTEGRADO NA

CONSTRUO CIVIL

Monografia aprovada em ___ de ___ 2011

Banca Examinadora
______________________________
______________________________
______________________________

FORTALEZA CE
2011

DEDICATRIA

Dedico a todos aqueles que fizeram parte da minha vida e contriburam por muitos
momentos de alegria e de paz: meus pais, minha namorada, meus irmos, meus
tios, meus primos, meus amigos e em especial Deus.

AGRADECIMENTO

Agradecer primeiramente a DEUS que sempre caminha do meu lado;

Meus pais que sempre me apoiaram e me ajudaram em todas as minhas decises;
A Minha namorada Luciana que sempre me escutou e me apoiou nos momentos
mais difceis;

A empresa onde trabalho, Cortez Engenharia, que sempre acreditou no meu

sucesso profissional;
Os Meus amigos que me proporcionaram momentos de descontrao e alegria;
Agradecer a todos os professores, em especial minha orientadora, da ESAB por me
proporcionarem uma grande ajuda na aquisio de novos conhecimentos.

RESUMO

A organizao e o planejamento das empresas so, hoje, um dos principais

diferenciais para se atingir o sucesso. Tanto faz se a empresa de pequeno ou
grande porte, para manter-se no mercado competitivo e globalizado de hoje faz-se
necessrio um sistema que possa canalizar informaes e conhecimentos dos mais

diversos setores e, posteriormente, direcion-los de tal forma que todas essas

informaes e conhecimentos sejam utilizados para a entrega do produto final, com
menores custos, mais eficincia e melhor qualidade. A indstria da construo civil
no poderia ficar de fora dessas inovaes, j que de um modo geral tambm
funciona fabricando, gerenciando e entregando um produto acabado. Desta maneira
o presente trabalho tem como objetivo apresentar a utilizao de sistemas de gesto
integrados para auxiliar empresas ligadas a construo civil. Para isso utilizou-se
como ferramentas para atingir o citado objetivo o embasamento terico do processo
da gesto na construo, focando sistema de gesto integrado com o uso de
modelos apropriados.

LISTA DE ILUSTRAES

SUMRIO

10

INTRODUO

O crescimento da construo civil previsto para este ano ser algo em torno de 9%
do valor do Produto interno bruto (site do PORTAL DE NOTCIAS R7, 2010np). J o
Site da Folha Online (2010np) prev um crescimento de 8,8% do valor do PIB e os

11

setores que recebero mais investimentos sero o energtico e o imobilirio

residencial. Somente os investimentos imobilirios devero passar de R$ 170
bilhes para R$ 202 bilhes. De acordo com o Site do Globo (2010np) somente o
governo federal dever investir R$ 41 bilhes no PAC (Programa de Aceleramento
do Crescimento) em 201. Alm destes investimentos tero os relacionados a Copa
do Mundo de 2014 e as Olimpadas de 2016 que podero gerar at 120 mil novos
posto de empregos diretos e indiretos at 2007 (site do WIKIPDIA, 2010np).
Somente a copa do mundo demandar algo em torno dos R$ 155 bilhes em obras
de infraestrutura, mobilidade urbana, aeroportos, transporte, portos, turismo e
estdios (site O PORTAL DOS ADMINISTRADORES, 2010np).

Conforme o Site do Kincaid (2010np):

[...] o Brasil deve receber R$ 345 bilhes de investimentos em grandes
obras at 2016. So 39 megaprojetos, com valores acima de R$ 1 bilho,
anunciados pelo governo federal e por empresas de capital aberto para o
perodo de 2009 a 2016, conforme levantamento da consultoria Diagonal
Urbana, feito a pedido do Correio. Os setores de maior destaque so
infraestrutura e logstica, impulsionados pelo Programa de Acelerao do
Crescimento (PAC). O segmento com maior volume de recursos o de
petrleo e petroqumica, com R$ 133,51 bilhes. Na segunda posio do
ranking, aparece a rea de energia, com R$ 73,79 bilhes, seguida de
logstica e transportes (R$ 61,2 bilhes) e siderurgia, metalurgia e
minerao (R$ 54,16 bilhes).

Se computarmos todos os investimentos relacionados ao setor de construo civil

incluindo os investimentos pblicos e privados essas cifras sero bem maiores.
Ento fato que a construo civil ter um crescimento bem superior para os
prximos anos o que significa que as empresas devem estar preparadas para
suportar e atender a demanda de crescimento prevista. As empresas da construo
civil devem adaptar-se as novas tendncias e inovaes tecnolgicas. Neste
contexto buscar a racionalizao, a qualidade, a produtividade, bem como as
redues das perdas e dos custos so medidas de vital importncia.

De acordo com Vieira (2008, p. 14):

12

O desafio da sobrevivncia das organizaes, aliado a competitividade e

agilidade tecnolgica, fez emergir novas tcnicas gerenciais, as quais
buscam manter as organizaes em um cenrio constante de mudanas,
desenvolvendo sistemas administrativos eficientemente geis e
suficientemente fortes para os padres estabelecidos pela nova formao
econmica da sociedade.

O processo de modernizao da construo civil atualmente uma exigncia da

sociedade. As perdas de materiais, a tecnologia ultrapassada, mtodos construtivos
primrios e a mo de obra despreparada e no racionalizada, so temas discutidos
em toda a indstria da construo civil e at mesmo em toda sociedade. O Site da
Revista Exame (2011np) mostra que a falta de mo de obra o principal problema
da construo civil do pas.
A modernizao um fator essencial para a sobrevivncia de qualquer tipo de
empresa, principalmente as ligadas construo civil, a condio conhecida como
evoluir ou morrer chegou h algum tempo ao segmento da construo. Vrias
empresas da indstria da construo civil vislumbraram esta situao e esto
investindo na modernizao dos seus meios de produo. Alm disso, a
necessidade de manter-se competitiva impulsiona outras empresas a investirem em
tecnologia criando um ciclo favorvel para a modernizao e industrializao do
setor. A falta de mo de obra e o despreparo dos operrios em todo o setor e em
diversos nveis so outros fatores para as empresas se prepararem de forma mais
duradoura e inteligente. O site da revista Exame (2011np) mostra que a falta de mo
de obra o principal problema da construo civil do pas hoje.
Com isso o objetivo esperado : apresentar e descrever um mtodo eficaz de
melhoria nos processos ligados a construo civil, diminuindo custos, melhorando
processos gerenciais, melhorando a relao com o cliente e aumentando a
competitividade e planejamento dessas empresas. Este mtodo dever trazer no
somente solues para diversos problemas na construo civil, mas tambm servir
de modelo para outros tipos de empresas.
Com a finalidade de atingir o objetivo descrito:
a) Foi feita uma pesquisa de mercado, para avaliarmos a situao atual das
construtoras, atravs de publicaes e textos da internet;

13

b) Execuo de uma abrangente pesquisa bibliogrfica sobre inovaes

tecnolgicas com foco em sistema de gesto integrado na construo civil;
c) E por fim foi feito um comparativo de sistemas integrados com sistemas no
integrados.

CAPTULO 1 A NECESSIDADE DE INOVAO NAS

ORGANIZAES

14

Diante dos problemas, concorrncias de mercado e diversas mudanas, surgem os

avanos tecnolgicos, como as ferramentas de controle das empresas sobre os
seus empreendimentos. Com isso melhora os processos internos e por
conseqncia o produto acabado.
Em concordncia com Vieira (2008, p.19):
No contexto competitivo atual impossvel negar a importncia da
tecnologia para o desempenho das empresas em seus respectivos
mercados de atuao. Novos desafios se apresentam em freqncia e
intensidade crescentes, potencializadas por uma rede de mudanas
ambientais, polticas, econmicas e tecnolgicas que pressionam a empresa
a assumir novas posturas e procurar novos meios de se diferenciar de seus
concorrentes.

E tambm com Haberkorn (2007, p.26):

Basicamente, uma empresa que hoje no tenha pelo menos alguns
recursos de TI para atender ao cliente e agilizar os processos perde
competividade. Estamos em tempo de acirrada competio, onde os
detalhes fazem muita diferena.

As empresas necessitam manter uma vantagem competitiva e duradora, para isso

faz se necessrio o uso de modernos e avanados recursos tecnolgicos, sempre
visando s necessidades dos clientes. A modernizao tecnologia um dos
principais fatores para o crescimento e desenvolvimento das organizaes, fazendo
com que estas organizaes possam ter uma real vantagem sobre as outras.
Por isso, a modernizao tecnolgica, hoje, aceita como um dos fatores
fundamentais para dinamizar o processo de desenvolvimento. Quanto maior
o ritmo de desenvolvimento que se quer imprimir em uma empresa ou em
uma sociedade como um todo, mais elas devem estar vinculadas ao uso de
tecnologias adequadas s suas matrias primas, aos seus recursos
humanos e sua realidade (VIEIRA apud MARCOVITCH, 2008, p. 19).

Essas tecnologias devem ser utilizadas como ferramentas de colher informaes e

com isso possibilitar que as organizaes possam aprimorar os seus produtos,
mudar processos, formas de distribuio e ainda conseguir novas formas de
relacionamento com os clientes e fornecedores.

15

De acordo com Chiavenato (1987), vive-se na atualidade uma fase em que

administrar , sobretudo, lidar com pessoas. O administrador antigo (tpico da teoria
clssica) eminentemente tcnico e voltado para os aspectos lgicos de organizao
cedeu lugar para o novo administrador eminentemente humanista e voltado os
aspectos psicolgicos e sociolgicos da organizao.
Conforme o mesmo autor tem-se que administrar a tecnologia, a fim de extrair dela a
mxima eficincia possvel. Com o advento da mecanizao, da automao, da
computao e da robotizao, a tecnologia posta a servio da empresa passou a
moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento.
Outro fator de que a tecnologia tem que ser muito bem administrada e analisada por
parte dos gestores a constante renovao e o surgimento de novas tecnologias.
Tambm h necessidade de lidar com as demandas do ambiente e obter o mximo
de eficcia da empresa. Estudando o ambiente e analisando os fatores internos
(variveis endgenas) e externos (variveis exgenas) podendo-se entender melhor
os aspectos estruturais e comportamentais.
A tecnologia tem que ser vista como uma ferramenta para ajudar e facilitar as formas
de se realizar processos internos e externos de uma organizao, aumentando
assim sua competitividade e melhoria de atendimento ao consumidor final (cliente).

1.1

A TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

De acordo com Vieira (apud GONALVES, 2008, p. 20) a tecnologia da informao

pode ser enxergada como o resultado da evoluo da informtica, das

16

telecomunicaes e da automao. Tambm pode ser definida como: [...] um

conjunto de todas as atividades e solues providas por recursos de computao
(site do WIKIPDIA, 2010np).
O que devemos entender que as TIs so ferramentas, em geral softwares e
hardwares, capazes de auxiliar e melhorar os processos de uma organizao, em
qualquer que seja o setor. Estas ferramentas em geral melhoram processos de
comunicao, organizao, gerenciamento de dados, planejamento e produo,
atuando nos nveis estratgico, operacional e administrativo.
Esses recursos tm o intuito de manter os organismos vivos, ou seja, manter as
organizaes com potencial competitivo com preos mais baixos, melhor relao
com o cliente e melhor produto acabado.
Conforme o site do Wikipdia (2010np)
Assim, temos que os TI permitem s organizaes a oferta de produtos a
preos mais baixos, que aliados a um bom servio e boa relao com os
clientes, resultam numa vantagem competitiva adicional, atravs de
elementos de valor acrescentado cujo efeito ser a fidelidade dos clientes. A
utilizao de TI pode provocar, tambm, alteraes nas condies
competitivas de determinado mercado [...].

Assim como Vieira (apud SILVA, 1999, p.186) explica:

Ela1 pode ser considera um dinamizador das mudanas processadas nas
empresas, em sua forma de competir, desempenhando um papel central
para torn-las mais aptas a responder s mudanas que ocorrem no
mercado e para buscar novos parmetros de aprendizado, especialmente
no que se diz respeito globalizao de mercados.

Em concordncia com o site do Cimento Itamb (2011np):

O Brasil comea a descobrir a Tecnologia da Informao (TI) como
ferramenta imprescindvel para a construo civil. Programas como PAC e
Minha Casa, Minha, Vida, e a previso de grandes obras de infraestrutura
por conta de eventos como Copa do Mundo e Olimpadas, acordaram
empreendedores, construtoras e contratantes pblicos para o tema. O xis da
questo que a TI, alm de agilizar as obras, ajuda a dar qualidade aos
projetos e d mais confiabilidade s decises.

Com essa tecnologia as construtoras podero alcanar outros patamares de nvel

organizacional e gerencial, jamais antes possveis sem o uso da tecnologia da
11 Aqui o autor refere-se tecnologia da informao

17

informao. Problemas que antes pareciam insolucionveis, com o sistema da

informao este problemas se quer aparecero ou sero mnimos. A exemplo disto
temos: desperdcio de materiais, utilizao de mo de obra no capacitada,
desperdcio de tempo, falta de interao com o cliente, planejamento, etc. A TI ser
importante no somente em processos gerenciais, mas tambm em pesquisas de
novos processos produtivos e na utilizao de novos produtos tecnolgicos.

1.2

MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP I)

A partir de 1960 surgiram os primeiros sistemas de gesto que tinham como

principal objetivo o planejamento das necessidades de materiais e controle da
produo (VIEIRA, 2008, p. 29), surgia ento o Material Requirement Planning 2 ou
MRP I como comumente mais conhecido.
O site do Wikipedia (2011np) define MRP como:
[...] um sistema computarizado de controle de inventrio e produo que
assiste a optimizao da gesto de forma a minimizar os custos, mas
mantendo os nveis de material adequados e necessrios para os processos
produtivos da empresa. Este sistema possibilita s empresas

calcularem os materiais dos diversos tipos que so

necessrios e em que momento, assegurando os mesmo que
sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se
possa executar os processos de produo.

Essa ferramenta apenas fazia o clculo de necessidades de compras e atravs de

previses de vendas e de seus estoques, tambm fazia o clculo de necessidades
de produo (site DIMENSO TECH, 2011, Np).

22 Traduo: Planejamento das Necessidades de Materiais

18

Como o prprio nome diz, este sistema mais simples servia apenas para controlar as
compras e a produo, ou seja, atendia apenas a parte de suprimentos da empresa
no o integrando com outros departamentos.
Logo abaixo a figura detalha como funciona um sistema MRP:

Figura 1 Informao que integra um sistema MRP

(http://pt.wikipedia.org/wiki/Material_Requirement_Planning)

1.3

MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)

Logo aps o surgimento do MRP I, foi percebida a necessidade de desenvolvimento

de outros mdulos mais amplos, que viriam a receber a denominao de
Manufacturing Resource Planning3 ou MRP II (VIEIRA apud CORRA, GIANESI &

33 Traduo: Planejamento dos Recursos da Manufatura

19

CAON, 2001np), mas somente na dcada de 1980 que surgiram os primeiros MRP II
(VIEIRA, 2008, p. 29).
Vieira (apud CORRA, GIANESI & CAON, 2001np) define MRP II como:
Um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos
de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de
produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se
chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.

J o site da UNAMA (2011np) tem uma definio mais ampla para MRP II:
O MRP II baseia-se em um sistema integrado, contendo uma base de dados
nica acessada por toda a empresa, limitados os acessos a suas
respectivas reas de atuao. Nele, alm das informaes de gesto da
produo, Obtm-se informaes da rea financeira, da engenharia, da
gesto de estoques, contas a pagar e a receber etc.

Enquanto o MRP I tinha como objetivo apenas auxiliar no suprimento, o MRP II

visava planejar a produo, envolvendo todos os recursos necessrios
(HABERKORN, 2007, p.14). O MRP II uma evoluo do MRP I, com o objetivo
claro de tentar integrar mais setores de uma empresa.
A figura abaixo detalha o processo de funcionamento de um MRP II:

Figura 2 O Processo de tomada de decises

(http://arquivos.unama.br/professores/iuvb/7semestre/AP/aula10/verprint.htm)

20

1.4

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

Com o passar dos anos as empresas passaram a ter necessidades de programas

mais integrados, ou seja, que canalizem informaes de diversos setores para
somente um banco de dados. Conforme Vieira (apud CORRA, GIANESI & CAON,
2001np) explica:
Com as novas necessidades de informao de diversas reas de negcios
da empresa, tornaram-se necessrias criao e a integrao de novos
mdulos de controladoria, de gerenciamento financeiro, de compras, de
apoio s atividades de vendas e de gerenciamento humano. Esses novos
sistemas integrados passaram a ser chamados de sistemas ERP.

Enterprise Resource Planning4 (sigla ERP) ou Sistemas Integrados de Gesto

Empresarial (sigla SIGE) como chamado no Brasil, so sistemas de informao
que integram diversas reas de uma empresa, contabilidade, financeiro,
administrativo, compras, RH, entre outros; atravs do processamento de dados e
processos em um nico sistema (Site do Wikipdia, 2011np). O ERP surgiu a partir
do desenvolvimento do MRP, que era um processo bem mais simples (Vieira, 2008,
p. 29).
Vieira (apud ZWICKER & SOUZA, 1994np) descreve ERP como:
Sistemas de Informao Integrados adquiridos na forma de pacotes de
software comercial com a finalidade de dar suporte maioria das operaes
de uma empresa. So geralmente divididos em mdulos que se comunicam
e atualizam em uma mesma base de dados central. As informaes
alimentadas em um mdulo so instantaneamente disponibilizadas para os
demais mdulos que delas dependam.

Em outras, palavras o ERP ou SIGE so programas (softwares) desenvolvidos

exclusivamente para controle de diversos setores de uma organizao e atravs da
tabulao dos dados fornecidos em cada setor, consegue-se obter uma maior
facilidade de gerenciamento e planejamento sobre a organizao como um todo.
Isso facilita no somente o gerenciamento / planejamento, mas tambm reduz a
complexidade da tomada de deciso atravs da disponibilizao de informao
integrada e coerente dos diversos setores da organizao e aumentando assim a
capacidade de resposta e inovao atravs do acompanhamento e antecipao dos
problemas.
44 Traduo: Planejamento dos Recursos da Empresa

21

Em concordncia com o site do Wikipdia (2011np):

Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de
produo, venda e faturamento, a empresa tem mais subsdios para se
planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produo. [...] A tomada de
decises tambm ganha uma outra dinmica.

A figura abaixo mostra de forma bem ilustrativa como funciona um sistema integrado
ERP:

Figura 4 Integraes do ERP (www.ligueinfomusic.com.br)

CAPTULO 2 O CICLO PDCA

O ciclo PDCA conhecido tambm como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, pois
Shewhart foi o seu criador e Deming foi o seu divulgador. Sua primeira implantao
foi no Japo logo aps a guerra e foi justamente Deming que teve o sucesso na sua
aplicao. Este ciclo uma ferramenta que tem como objetivo tornar mais geis e
claros os processos de gesto, fazendo com que seus 04 (quatro) passos fiquem
conectados diretamente, deixando bem claro que o ciclo no funciona se faltar
algum desses passos, de acordo com a Figura abaixo.

22

Figura 1 Ciclo PDCA

Ele aplicado principalmente nas normas de sistema de gesto e pode ser utilizado
em qualquer tipo de empresa, inclusive construtoras, e visa garantir o sucesso dos
negcios, independente do setor da empresa, visando completa obteno de xito
conforme mostra o site do Portal GP (2011np):
Todas as organizaes devem utilizar o Ciclo PDCA para desenvolver o
Planejamento e Controle do escopo de um projeto. A aplicao do Ciclo
permite que a organizao realize melhorias contnuas em seus processo e
metodologias. Isto, alm da reduo de custos e aumento da produtividade,
repercute positivamente na tomada de deciso por parte dos Gerentes de
Projetos, pois favorece a obteno de informaes confiveis durante o ciclo
de vida do projeto.

No site da Wikipdia (2011np) podemos ver como se comporta o ciclo:

1 Passo (plan): o ciclo comea pelo planejamento que dever estabelecer metas,
identificar problemas e/ou analisar o processo para elaborar o plano de ao. Esse
plano de ao ter como objetivo claro o alcance das metas traadas ou resoluo
de problemas que impedem o alcance das metas;
2 passo (do): neste passo dever ser executado o plano de ao que foi traado no
passo anterior;
3 passo (check): j neste passo dever verificar periodicamente os resultados
obtidos com o plano de ao executado (2 passo), sempre comparando com o que
foi planejado (1 passo).
4 passo (act): caso encontre falhas aps a verificao feita no passo anterior,
dever ser tomada uma ao para corrigir e/ou determinar novos planos de ao.
OBS.: Como o sistema cclico aps o passo 4 deve ser retomado todo o processo,
partindo novamente do 1 passo.

23

A Figura a seguir mostra um detalhamento das atividades do ciclo PDCA, conforme

mostrado anteriormente.

Figura 2 Detalhamento do Ciclo PDCA

A cada rotao do sistema de ciclo PDCA os erros devem ser removidos at que
se tornem mnimos ou mesmo nulos, buscando sempre de forma contnua a
melhoria de processos. A aplicao de um sistema como esse na construo civil
ideal, pois minimizar erros uma das questes fundamentais e mais difceis de
serem detectados em obras. Geralmente em obras, pequenos erros s so
detectados muito tempo depois, ficando ento o processo para corrigi-los muito mais
dispendiosos e demorados.

24

2.1

PLANEJAMENTO

O planejamento teve incio aps o fim da primeira guerra mundial, diante da crise de
1929, a Unio Sovitica passou a utilizar o planejamento como ferramenta para
poder se reconstruir. Passada a primeira guerra mundial, a Unio Sovitica
conseguiu um resultado satisfatrio utilizando a ferramenta planejamento. Para
comprovar este feito, logo aps a segunda guerra mundial, a prtica de
planejamento foi estendida para os pases do bloco comunista e iniciada nos pases
de economia aberta chegando, Frana e ao Japo tendo a sua aplicao em
pases subdesenvolvidos apenas nas dcadas de 50 e 60 (WIKIPDIA, 2011np).
O site do Wikipdia (2011np) define planejamento como:
Uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar
os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite
adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina.
Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de
deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando
os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma
possvel, alguns objetivos pr-definidos.

O planejamento pode ser definido de vrias formas possveis, mas todas elas esto
diretamente relacionadas a um objetivo: antecipar as tomadas de decises e assim
poder prever os resultados futuros, imaginando os possveis erros que poderiam ser
cometidos e com isso poder minimizar esses erros.
Conforme o site do CEDET (2011np) o planejamento pode ser dividido em 04
etapas:
1. Descrio do Problema: nesta primeira etapa o problema dever ser descrito
ou o projeto modificado. nesta etapa que sero descrito os objetivos do
planejamento;
2. Questes a serem respondidas: j nesta etapa devero ser levantadas todas
as questes que preciso de uma soluo (resposta);
3. Predies sobre as questes: essa etapa uma das mais importantes, pois
nela que sero feitas suposies, com base na experincia e histrico da

25

organizao, para as possveis respostas as questes levantadas na etapa

anterior;
4. Desenvolvimento do plano: nesta etapa final que descrito todo o
planejamento de como, quando, quem e aonde ser feito.
O planejamento, seja em qualquer nvel, hoje um dos principais fatores para o
sucesso de qualquer empreendimento. No se consegue hoje executar uma obra,
seja de pequeno ou grande porte, sem antes fazer um delicado estudo
(planejamento) de toda a situao. por isso que na construo civil, faz-se
necessrio um sistema que possa canalizar informaes e conhecimento dos mais
diversos setores e, posteriormente, direcion-los de tal forma que todas essas
informaes e conhecimentos sejam utilizados para a construo. Esse sistema
dever integrar os mais diversos setores, para que seja possvel detectar todas as
possveis falhas e posteriormente corrigir os planos de ao antes planejados.
O site O Portal dos Administradores (2011np) mostra inmeras vantagens do
planejamento:
- Permite controle apropriado;
- Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
- Melhor coordenao das interfaces do projeto;
- Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos;
- Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.

Em outras palavras, parar um tempo para pensar e planejar muito importante para
a sade organizacional da empresa. Procurar sempre se antecipar aos problemas
e tentar resolve-los da forma mais abranda possvel, procurando alcanar sempre as
metas pr-estabelecidas.

26

2.2

EXECUO

Nessa etapa tem que haver uma distribuio de atribuies e responsabilidades,

para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. Em outras palavras
nessa etapa que executado o que realmente foi planejado, ficando a cargo dos
nveis gerenciais o planejamento e aos nveis de produo a execuo dos servios.
Nesta fase, colocam-se em prtica o que os procedimentos determinam, mas para
atingir sucesso, preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O
treinamento vai habilit-las a executar as atividades com eficcia (site BIBLIOTECA
DO SEBRAE, 2011, P.03).
Diante disso, para que a execuo seja da melhor maneira possvel, o trabalhador
(na construo civil o operrio) tem que estar adequadamente preparado para a
execuo do servio que lhe for designado e o administrador (na construo civil o
engenheiro e / ou arquiteto) tem que estar qualificado em todos os sentidos (teoria e
prtica) para poder julgar o que est sendo executado, ou seja, saber o que est
certo ou errado, e assim poder detectar possveis erros que foram ou esto sendo
cometidos pelos seus subordinados.

2.3

CONTROLE

27

Segundo CHIAVENATO (1987), o controle tem que ser feito para se certificar de que
o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo
o plano previsto. A gerncia (engenheiro) deve cooperar com os trabalhadores, para
que a execuo seja a melhor possvel.

2.4

AO

Nesta etapa vo ser tomadas as devidas medidas tanto corretivas quanto

preventivas. Caso sejam identificados alguns erros ou desvios na etapa da execuo
e ligeiramente controlados, devem ser tomadas as devidas aes para poder corrigir
esses erros. No so eliminados somente os erros, e sim, as causas dos erros.
Caso no seja identificado nenhum erro ou desvio, necessrio realizar um trabalho
preventivo em cima daqueles possveis erros mais provveis de ocorrer no futuro e
assim evit-los.
O propsito de uma Ao Corretiva sistmica e eficaz o de assegurar que a causa
ou causas de uma no conformidade real. O propsito de uma Ao Preventiva
sistmica e eficaz o de assegurar que a causa ou causas de uma no
conformidade potencial est (o) identificada(s), analisada(s) e resolvida(s) visando
prevenir que este problema venha a ocorrer. O que se espera que na medida em
que o mesmo amadurea, os nmeros de aes corretivas tenham uma tendncia
de queda, enquanto que o nmero de aes preventivas ter uma tendncia de
crescimento.
A sucesso de aes corretivas e preventivas possibilita para a organizao a
identificao de tendncias que podem encaminhar ao rastreamento de problemas,
aspectos e perigos em desenvolvimento de processos ou em produtos.

28

CAPTULO 3 SISTEMA DE GESTO INTEGRADO A CONSTRUO

CIVIL

Com o avano na construo civil, devido ao crescimento econmico do pas, o

pacote de obras do PAC, as obras relacionadas copa do mundo de 2014 e as
olimpadas de 2016 faz-se necessrio que as construtoras possuam ferramentas
capazes de melhorar o planejamento para poderem acompanhar o crescimento.
Essas ferramentas devem interligar todos os processos de uma empresa de forma
descomplicada e efetiva e ainda auxiliar na tomada de decises.
Uma dessas ferramentas O Sistema de Gesto Integrado ou Enterprise Resource
Planning (ERP) que se tornou algo indispensvel naquelas empresas que desejam
ter um crescimento, pois com um sistema de gesto adequado, pode-se melhorar a
satisfao e a confiana do cliente, devido a uma maior organizao e controle
sobre o produto executado (no caso da construo civil o empreendimento). Alem

29

disso sistema ainda aumenta a produtividade e reduz os custos internos,

possibilitando assim acesso mais fcil a novos mercados (clientes novos).
A figura abaixo mostra como funciona um sistema:

Figura 5: Representao de um Sistema

(http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-integracao_sistemas_gestao.htm)

3.1

CONCEITUAO DE SISTEMAS DE GESTO

Segundo HOLANDA (1975, p. 1309), sistema conjunto de elementos, materiais ou

idias, entre os quais se possam encontrar ou definir alguma relao. Ainda
segundo o mesmo autor, gesto ato de gerir, gerncia, administrao. Diante
dessas definies pode-se definir de uma maneira bem simples o termo sistema de

30

gesto como administrar e / ou gerir conjuntos de elementos que possuem alguma

relao em comum.
Essa mesma definio pode ser vista no site do Wikipdia (2011np) s que em
outras palavras: Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo produzindo um ou mais resultados. Ento pode-se dizer que o
sistema funciona com um canal para onde todas as informaes convergem,
favorecendo assim o processo de gerncia / administrao da organizao.
Conforme o site do Portal dos Administradores (2011np):
Para conduzir e operar com sucesso uma organizao necessrio dirigi-la
e control-la de maneira transparente e sistemtica. O sucesso pode
resultar da implementao e manuteno de um sistema de gesto
concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em
considerao, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes
interessadas.

3.2

TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE GESTO

3.2.1 Sistema de Gesto No Integrado

aquele sistema de gesto no qual cada setor da empresa independente, ou

seja, nenhum integrado nem interligado. Assim, cada setor da empresa possui seu
banco de dados e os outros setores no tem total acesso a ele. Ou seja, h a
implementao de novos sistemas de gesto (com os propsitos desejados) de
forma paralela e independente dos sistemas pr-existentes. O que existe o
interfaceamento e no a integrao, atendendo aos processos de forma precria.
Paralelamente, e agravando a situao, na maior parte dos casos estes sistemas

31

encontram-se tambm tecnologicamente desatualizados e em plataformas

diferentes. Geralmente esse tipo de sistema de gesto s utilizado por pequenas e
mdias empresas, que no tem um total controle administrativo dos seus
empreendimentos.
Em outras palavras, como se os setores de contabilidade, recursos humanos,
financeiro, engenharia, imobilirio, produo, compras e suprimentos, etc.
funcionassem de forma livre, ou seja, sem a interferncia de informaes dos
outros setores. Nesses sistemas pode-se at ter a integrao de dois ou mais
setores, mas nunca de todos. O exemplo disto so os softwares de controle
financeiro que em geral abrangem o setor contbil e o de compras e suprimentos,
mas esquecem de outros setores como recursos humanos, engenharia, etc.
Geralmente nesses sistemas as empresas mantm para cada setor ou grupo, um
software de gesto que so tratados de formas isoladas, dificultando assim o
controle gerencial da organizao.
importante destacar que:
Os sistemas de gesto implementados separadamente e de forma
incompatvel resultam em custos, aumento da probabilidade de falhas e
enganos, esforos duplicados, criao de uma burocracia desnecessria e
um impacto negativo junto s partes interessadas, em especial para os
trabalhadores e clientes (site O PORTAL DO GERENTE apud

BECKMERHGEN et ali, 2003np)

No mesmo site O Portal do Gerente (apud Maciel, 2001np) destaca-se que vrios
empresrios tm percebido que no prtico nem eficiente implementar sistemas
gerenciais funcionais separados e concebidos a partir de diferentes concepes de
gerenciamento na mesma empresa.

3.2.2 Sistema de Gesto Integrado

32

O Sistema de Gesto Integrada a combinao de processos,

procedimentos e prticas adotadas por uma organizao, para implementar
suas polticas e atingir seus objetivos de forma mais eficiente do que por
meio de mltiplos sistemas de gesto. Direcionado para processos a
gesto que permite integrar de forma mais eficiente, nas operaes do diaa-dia das empresas, os aspectos e objetivos da qualidade, do desempenho
ambiental, da segurana e sade ocupacional e da responsabilidade social
(QUALNTER, 2011NP).

Como o prprio nome diz, so sistemas que integram os diversos setores de uma
empresa, facilitando o fluxo de informaes dentre eles, tais como os setores, de
engenharia, financeiro, contbil, de compras e suprimentos, de administrao, de
recursos humanos, etc.
Como exemplo disto tem-se o STI (Sistema de Transmisso Integrado), mesmo que
ERP, que automatiza e aperfeioa os processos de uma empresa, com a meta de
integrar as informaes atravs da organizao, eliminando interfaces complexas e
caras entre sistemas. Desta forma, todos os processos de uma organizao so
colocados dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente.
Com o ERP, a redundncia de informaes eliminada, pois ele faz com que todos
os usurios olhem para uma nica fonte de dados, independentemente das tarefas
que realizam. Este banco de dados nico e, contm e integra todos os dados que
a empresa manipula e mantm, interagindo com todas as aplicaes do sistema.
Desta forma, no h redundncias, inconsistncias, repeties de tarefas com a
entrada de dados em duas ou mais aplicaes, assegurando-se a integridade das
informaes (WIKIPDIA, 2011np).
Em concordncia com Vieira (apud DAVENPORT, 1998np):
Os sistemas ERP apresentam a vantagem de eliminao da redundncia de
informaes, pois necessitam da entrada da informao apenas uma vez, e
a seguir esta manipulada por um mdulo e armazenada. As novas
informaes so atualizadas automaticamente devido integrao entre
mdulos aplicativos.

Devido tambm a este banco de dados comum, decises podem ser tomadas
olhando-se atravs da companhia. Antes era preciso olhar para unidades
operacionais separadas e ento coordenar as informaes manualmente ou
reconciliar dados atravs de inmeras interfaces entre pacotes diversos.

33

Integrar esses sistemas um grande desafio para as organizaes. Dizer que um

sistema de gesto integrado no significa apenas que os requisitos das normas
so tratados de maneira agrupada, no mesmo documento ou que as auditorias so
realizadas no mesmo momento.
As diversas normas para sistemas de gesto tratam de processos internos
separados, relacionados com a qualidade, o ambiente, a sade e segurana
ocupacional, a segurana da informao e outros. Atravs de um sistema de
gesto integrado, a organizao pode adotar uma abordagem completa
para o aperfeioamento de seus processos internos e obter a certificao de
todos os sistemas com somente uma auditoria de certificao (site do
WIKIPDIA 2011np).

Diante disso, o ERP vem para solucionar problemas enfrentados por grandes
empresas do mercado, que a falta de organizao com suas informaes. Alm de
organizar e armazenar num banco de dados essas informaes, o STI disponibiliza
todos os acessrios necessrios para todos os setores da empresa, assim,
unificando todos os processos administrativos a um s sistema, com isso, todos os
usurios que tem acesso ao programa, tero acesso a todas as informaes da
empresa. Isso facilita e aperfeioa todos os processos burocrticos de uma empresa
e auxilia nas tomadas de decises.
Segundo o site da Qualnter (2011np), os Sistemas de Gesto Integrados trazem
uma srie de vantagens, como:
1. Melhoria na qualidade dos produtos e / ou servios;
2. Realizao e acompanhamento de objetivos e / ou metas da empresa;
3. Economia com tempo e por conseqncia tambm custos;
4. Maior transparncia nos processos internos;
5. Melhoria na imagem da organizao e maior participao no mercado;
6. Maior controle dos riscos com acidentes ambientais;
7. Aumento da satisfao de clientes, colaboradores e acionistas;
8. Maior fora relao investidor-empresa, melhorando assim o acesso ao
capital;

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9. Aumento da competitividade, fazendo com que a empresa tenha mis

participao no mercado;
10. Assegurar s partes interessadas o comprometimento com uma gesto
ambiental demonstrvel;
11. Maior Reduo e controle de custos ambientais;
12. Melhores oportunidades para conservao de recursos e energia;
13. Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes,
acionistas, ONG's, fornecedores, governo _e funcionrios);
14. Maior preveno de falhas ao invs de suas correes.

A Figura 05 a seguir exemplifica de uma maneira ilustrativa os dois tipos de sistemas

(integrado X no integrado).

Figura 05 - Sistema No Integrado x Sistema Integrado

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Temos que:
Os sistemas de gesto tm por objetivo prover as organizaes de
elementos de um modelo de gesto eficaz que possa ser integrado a outros
requisitos da gesto. Esse fator de integrao o ponto-chave na gesto da
organizao. As estruturas das normas de gesto so semelhantes e
fundem-se num nico modelo de gesto. As normas de gesto seguem a
estruturao do modelo baseado no ciclo P (Plan), D (Do), C (Check) e A
(Act), partindo da premissa de se estabelecer uma poltica de gesto,
realizar um planejamento desdobrando a poltica em objetivos e metas de
desempenho, definindo procedimentos e processos operacionais a fim de
garantir e direcionar a implantao efetiva das diretrizes da poltica da
organizao. Como forma de anlise e melhoria do sistema de gesto,
destaca-se as atividades de verificao, monitoramento e as aes
corretivas/preventivas visando a melhoria do desempenho do sistema de
gesto (WIKIPDIA, 2011NP).

Neste atual cenrio de competitividade, onde as empresas esto inseridas, no se

admite mais uma organizao que trabalhe com seus processos de forma isolada. O
tempo para tomada de deciso com melhor leitura das informaes vital para a
competitividade das empresas (VIEIRA apud REZENDE e ABREU, 2001np;
DAVENPORT, 1998np; ARANTES 1998np).

3.3

CONSIDERAES NA IMPLANTAO DO SISTEMA GESTO

INTEGRADO

Primeiramente deve-se entender da importncia de um sistema de gesto integrado

e planejar-se para as novas mudanas. Aps isso escolhe o modelo de ERP que se
adqua mais a empresa em questo.
A implantao do sistema deve ser feita de maneira cautelosa, analisando as
funcionalidades oferecidas pelo software e s necessidades do negcio, devendo-se
escolher o sistema que apresentar maior aderncia s caractersticas da empresa.

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Segundo TAURION (1998), no h solues idnticas, e cada empresa tem sua

particularidade. Sendo assim nenhum produto soluo universal, isto , no existe
fornecedor do sistema perfeito, adequado para todos os clientes; um fornecedor que
atenda s necessidades de todos os tipos de empresas.
Aps a escolha do sistema, deve ser definido o propsito de implantao. H
empresas que querem inserir todos os seus processos no sistema, entretanto, devese analisar a real necessidade e possibilidade de se conduzir a implantao com tal
finalidade.
Escolhido o propsito do sistema, vai ser definida a estratgia de implantao do
sistema, que pode ser efetuada de duas maneiras: Big-bang que abrange todos os
mdulos do objetivo previamente definido de uma nica vez; e Faseada que divide o
processo de implantao em etapas, sendo que em cada uma delas implantam-se
determinados mdulos do objetivo final. A escolha do tipo de estratgia de
implantao do sistema deve ser analisada e definida de acordo com os riscos e
vantagens que cada tipo oferece.
Segundo HYPOLITO e PAMPLONA (1999), a equipe de implantao do sistema
fundamental para que o processo seja desenvolvido de uma maneira eficiente e
eficaz, para que assim todos os objetivos pr-estabelecidos sejam alcanados. A
equipe deve possuir profundo conhecimento nos processos e a partir do incio da
implantao deve ter dedicao integral. Durante a implantao, deve haver
treinamentos para os usurios finais do sistema, isso requer pacincia e calma, pois
pode ser uma fase extremamente demorada e/ou cansativa, isso vai depender da
quantidade de usurios finais, do local de treinamento, dos materiais utilizados para
treinamento, da qualificao dos instrutores e do cronograma a ser seguido.
Logo aps a implantao do sistema, deve-se haver o total comprometimento da
equipe que implantou. Tal comprometimento importante, pois a empresa fica nas
mos dessa equipe e qualquer melhoria no sistema deve ser feita pelo fornecedor
do pacote que foi adquirido. Alm das melhorias dos sistemas, podem ocorrer
eventuais problemas e dvidas de execuo do sistema e diante disso a equipe
deve prestar totais servios para esclarecer e retirar essas eventuais dvidas.

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