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Mémoire de fin d’étude en vue d’obtention d’un Magistère en
Management commercial
THEME
L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE
ET LA STRATEGIE
D ’ENTREPRISE.
Etat de la question et pratique
en Algérie
-2007/2008-
1
Remerciement
Nous remercions très vivement les personnes ayant
collaboré à l’élaboration de ce travail et notamment
ceux qui ont participé à la réalisation de l’enquête sur
terrain, Mohamed, Smail, Rachid,….
2
INTRODUCTION…………………………………………………………………….. 1
PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE.…. 4
Chapitre 1 : de la stratégie au système d’information………….………….……….. 6
Section1 : de la stratégie à l’information….………….…………………………….. 7
§1 : stratégie et décision ………….………………………………………………… 7
1.1. Fondements stratégiques……………………………………………………….. 7
1.1.1.1. brève présentation……………………………………………………….. 7
1.1.1.2. démarche et choix stratégique ……………………………………………9
1.2. Théories et processus……………..….…….………….………….…………... 13
1.1.2.1. Concepts, théories et processus ………….………….………….……….. 13
1.1.2.2. Types de décision ………….……….……….………….………….……. 16
1.3. Conditions et modèles de décision ………….………….………….………….. 17
1.1.3.1. Conditions de décision ………….………….……….………….……….. 17
1.1.3.2. Modèles de prise de décision ……….………….………….………….… 18
§2 : information et décision stratégique………….…….…….………………..…… 19
2.1. Décision spécifique ………….………….………….………….………….…… 19
1.2.1.1. Problème et décision stratégique……………….………….……………... 19
1.2.1.2. Avantage et champ d’application ………….…...………….…………….. 23
2.2. Information pertinente et permanente ………….………….………….…….. 22
2.2.2.1. Information : pertinence et état ………….………….……….…………... 22
2.2.2.2. Information permanente ………….……….…………….……………….. 23
Section2 : L’information, un élément de base………….…………………………... 23
§1. Notion et typologie de l’information………….………….………….………….. 23
1.1.Concept et définitions liées à l’information………….………….………….….. 24
2.1.1.1. définition de l’information………….………….………….………….…. 24
2.1.1.1. la représentation………………………………………………………….. 24
1.2.Typologies et sources de l’information………….………….………….............. 25
2.1.2.1. typologies de l’information………….………….………….………….…. 25
2.1.2.2. sources de l’information………………….………….………….……….. 26
§2. Les utilisations de l’information………….………….………….………….……. 27
2.1. Outil de cohérence………….………….………….………….………….……. 27
2.2.1.1. décision et coordination………….………….………….……………….. 27
2.2.1.2. communication………….………….………….………….………….….. 28
2.2.Outil d’apprentissage et d’ouverture………….………….………….…………. 28
2.2.2.1. l’interprétation………….………….………….………….………….…… 28
2.2.2.2. la mémorisation………….………….………….………….………….….. 30
Section3 : Le système d’information………….………….………….………….……. 31
§1. De la théorie des systèmes au système d’information………….………….……… 31
1.1. La théorie générale des systèmes et l’entreprise………….………….…………. 31
3.1.1.1. du système à la TGS……….………….………….……………………….. 31
3.1.1.2. l’approche systémique au sein de l’entreprise……….…………………….33
3
1.2.Des technologies au système d’information……………….………….………… 34
3.1.2.1. les technologies de linformation…………………….……………………..34
3.1.2.2. les applications du système d’information………….………….…………. 36
§2. Utilisations du système d’information ………………………….………….………37
2.1.Dimension stratégique et aide à la décision………….………….………….…… 37
3.2.1.1. dimension stratégique……….………….………….…………....................37
3.2.1.2. les applications fonctionnelles……………………………………………..39
3.2.1.3. l’aide à la décision.……….………….………….………………………… 39
2.2.Système de communication………….………….………….………….………… 42
3.2.2.1. technologie et communication interne…………….……..………………. 42
3.2.2.2. système d’information inter-organisationnel……….………….…………. 44
4
§2. Mise en place et protection………….………….………….………….……………71
2.1.Mise en place d’un dispositif de veille : bâtir sa stratégie………….………….….71
2.1.1.1. planification de processus et analyse de besoin………….………….…… 73
2.1.1.2. conception de produit d’information et activation de ressources…………74
2.1.1.3. outil de mise en place et système Roll-out………….………….………… 78
2.1.1.4. processus de maintenance………….………….………….………….……79
2.1.1.5. facteurs clés de succès compétitifs………….………….………….…….. 82
2.2.Protection du patrimoine informationnel : protéger sa stratégie………….……… 83
2.2.1.1. menaces et précautions………….………….………….……….………… 83
2.2.1.2. veille offensive………….………….………….………….……………… 84
5
2.2. Entreprises………….………….………….………….………….………………118
2.2.2.1. présentation de l’IE chez les entreprises algériennes…….……………....118
2.2.2.2. Algérie Télécom………….………….………….………….…………….119
6
Index
7
Index
8
I ntroduction
e nos jours, parmi les termes utilisés par les hommes d’affaires, le
(*)PH. BAUMARD, stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991.
9
1- Au plan théorique, « Quel est le niveau de l’importance de l’intelligence
économique dans la gestion des entreprises ? » ;
2- Au plan pratique, « À quel niveau se trouvent les entreprises algériennes en
matière d’intelligence économique ? ».
H2 : Les entreprises qui s’y intéressent maîtrisent l’ensemble des phases de l’intelligence
économique.
H3 : Les entreprises qui s’y intéressent n’utilisent pas l’ensemble des phases du
processus d’intelligence économique.
Au plan méthodologique notre approche repose sur deux axes, l’axe théorique où la
recherche a été effectuée sur des articles récents notamment (années2007 et 2008), des
ouvrages, des revues et des journaux divers, sur Internet en consultant des cites généraux
et des cites spécialisés (gratuits), des conférences et des séminaires ; l’axe pratique passe
aux travaux déjà réalisés en la matière, et à l’étude de terrain.
10
Pour traiter notre problématique, cette recherche a été divisée en deux parties :
11
Première partie
Stratégie et
Intelligence
économique
« Le management est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées » PETER
DRUCKER
« L’information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude » Rober REIX,
système d’information et management des
organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3èmè
édition
12
Gérer une organisation est avant tous avoir la bonne information. Acquise de l’extérieur
ou de l’intérieur, quelque soit la sources, quelque soit sa forme, elle demeure la matière
première de toute décision, ce qui signifie qu’elle doit impérativement faire l’objet d’une
organisation particulière consacrant la notion du système d’où le système d’information.
VEILLE
STRATEGIQUE
Permanent
INTELLIGENCE ECONOMIQUE
Le système d’information permet de fournir aux dirigeants les données nécessaires pour
faire face aux diverses menaces et exploiter des opportunités de l’environnement. Par ce
que la turbulence et la complexité de l’environnement prennent une croissance forte et
rapide, une surveillance permanente se voit obligatoire, cela conduit à définir une activité
de veille ou encore de veille stratégique permettant une ainsi continuité temporelle. Avant
d’arriver à ce stade, la présentation des notions liées à l’information et au système
d’information, leurs caractéristiques, typologies et utilisations est capitale.
13
De
CHAPITRE 1 :
la décision au
système
d’information
L’organisation a besoin de différentes informations (clientèle, fournisseurs, compétences
disponibles, technologies, statistiques, prévisions,…). Le système d’information, constitué
suivant cette logique, regroupe en général quatre sous systèmes fonctionnels (Marketing,
ressources humaines, production, Finance et comptabilité), ce qui permet d’aider les
responsables de ces unités de prendre des décisions pertinentes, et d’assister aussi la
direction générale en la matière. Pour ce faire, des systèmes d’aide à la décision sont mis
en place.
Echangeant des flux de différentes natures, dont l’information, l’organisation est ouverte
sur son environnement. Afin d’assurer la rapidité et l’efficacité de cette activité, des
systèmes de communication et des systèmes inter organisationnels y sont introduits.
Cette ouverture se caractérise actuellement par un rôle actif dépassant la réception des
données de l’environnement externe. La participation de l’organisation dans la
modification de cet environnement, la recherche d’information à sa source, la protection de
son patrimoine informationnel sont des préoccupations.
C’est sur ces aspects que porte ce chapitre : l’objet est de définir les fondements
conceptuels pour aborder le sujet de l’intelligence économique et son rôle dans la stratégie
d’entreprise.
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Section 1 : de la stratégie à l’information
L’être humain veut savoir pour réagir. Toute reaction est précédée par une décision.
C’est donc l’information qui est l’élément de base de la prise de décision. Cette relation
devient plus forte lorsque les condiditions de la prise de décision deviennent plus
complexes. Le choix de l’information s’opére suivant le type de décision (décision
stratégique, décision administrative ou décision opérationnelle -Ansof). Ce chapitre traite
ces éléments tout en mettant en evidence la relation entre l’information, la décision et la
décision stratégique en particulier.
Entre politique est stratégie, qui inclue l’autre et qui soumet à l’autre ? Tout dépend du
domaine. Dans le domaine militaire, la stratégie à pour but d’atteindre la objectifs fixés par
les pouvoirs politiques ; pour l’entreprise, c’est la stratégie qui définit l’ensemble des
politiques permettant d’atteindre ses objectifs. L’entreprise ne dépend pas d’une entités
externe, sa raison d’être est bien de réaliser un profit, créer une richesse ; elle se diffère de
(1) (2) (3) : LASARY, la stratégie d’entreprise, édition à compte d’auteur, s.l. 2006.
15
l’armé selon plusieurs dimensions, dimension économique, dimension sociale,…entre les
quelles un équilibre devient de plus en plus difficile à réaliser :
Selon Ansof, on distingue trois types de décisions au niveau de l’entreprise suivant une
logique hiérarchique, décision stratégique, décision administrative et décision
opérationnelle.
La stratégie militaire dispose des spécificités nécessitant une adaptation pour être utilisée
au sein de l’entreprise parmi lesquelles on cite:
«- les environnements de l’entreprise et surtout les règles qu’elle doit respecter sont plus
difficiles à appréhender que ceux d’une campagne militaire ;
- l’identité de l’entreprise est beaucoup moins bien définie […] et les enjeux locaux s’y
multiplient ;
- les stratégies et les tactiques des entreprises réagissent sur leurs environnement interne
comme externe, remettant en cause aussi bien les modes d’évaluation classiques que les
*
pratiques jusqu’ici prouvées. ». ( )
Une stratégie d’entreprise, qu’elle est donc sa définition ? Selon le département Stratégie
et Politique d’entreprise de Groupe HEC « …élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est
(*) : Idem
16
choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer
*
les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développer » ( ).
*
- la stratégie de groupe ou stratégie d’ensemble de l’entreprise ( ) (corporate strategy),
qui détermine les domaines d’activités de l’entreprise, et permet de faire un choix
pour l’ensemble de l’entreprise concernant l’engagement ou le retrait d’un tel ou tel
secteur.
- La stratégie concurrentielle (business strategy) ; mise en œuvre dans chaque domaine
d’activité, a pour rôle de définir les manœuvres nécessaires pour se positionner de
façon favorable vis-à-vis des concurrents.
17
Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratégie et
organisation, Paris, 1996, CD-Rom.
*
La démarche actuelle ( ) repose sur la notion du diagnostic stratégique. Elle consiste à
analyser les compétences fondamentales de l’entreprise pour construire son réseau
d’activité (M. Kalika).
Le processus stratégique
Source : Idem
(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratégique et management stratégique, Evaluations des
concepts et outils du management
18
Le schéma englobe l’ensemble des étapes du processus stratégique qui va de l’analyse de
l’environnement au contrôle stratégique.
Le choix stratégique comporte différentes alternatives, elles sont choisies selon les
situations et selon la volonté des managers de l’entreprise. Parmi ses choix citons :
a- Stratégie de développement
C’est la stratégie la plus désirées par les entreprises puisqu’elle consiste au
développement et à la réussite. Après avoir choisi l’orientation stratégique générale,
l’entreprise devra choisir entre des stratégies du second niveau comme la stratégie de
spécialisation (de concentration pour certains) ou de diversification.
L’entreprise se trouve par fois obligée de choisir un seul DAS. On dit dans ce cas qu’elle
s’est focalisée (concentrée pour certains auteurs). Il s’agit de s’attaquer « …à un segment
précis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La recherche d’un
cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la domination des coûts,
soit de la différenciation, soit des deux en même temps » (3).
La stratégie de focalisation, vise à acquérir une part de marché et la maintenir, elle est
choisie généralement par les PME/PMI à cause de :
(1) (3) : Département Stratégie et Politique d’entreprise de Groupe HEC, Stratégor : Politique générale de
l’entreprise, 2005.
(2) : Idem, d’après Porter. 19
- Ressources insuffisantes pour s’attaquer à l’ensemble du secteur;
- Volonté des dirigeants limitée (refus de grandir).
Un choix entre les stratégies précédentes caractérise généralement ce type, on opte soit
pour la stratégie de domination par les coûts soit pour celle de la différenciation ; la voie
médiane est risquée.
Une entreprise diversifiée est une entreprise qui a changé son métier (ex : une entreprise
de Télécom décide d’investir aussi en produits alimentaires). Cela exige la disposition et la
maîtrise de nouvelles compétences et plus de temps pour l’apprentissage notamment
lorsque la distance entre le nouveau métier et l’ancien augmente. Si le changement est
limité on dit que l’entreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise
produisant du fromage décide de fabriquer le yaourt).
b- La stratégie de stabilité
Elle signifie qu’aucun changement d’activité n’est constaté ; cela démontre que
l’organisation a décidé de ne faire un changement de fond dans sa stratégie. Une stabilité
peut ne pas être par fois une stratégie, mais elle peut être pertinente pour une entreprise
bénéficiaire dans un environnement relativement stable ; utilisée généralement par les
PME/PMI, elle représente un choix très utile dans le cour terme mais un véritable risque, si
*
maintenu à long terme. ( )
20
Les raisons motivant l’entreprise à opter pour ce choix sont nombreux, parmi les
quelles citons :
- La satisfaction de l’organisation de sa situation actuelle ;
- L’organisation ne veut pas prendre un risque élevé ;
- L’ignorance des changements de l’environnement de façon générale par
l’organisation.
Un processus cognitif ? En répondant à cette question, nous voudrions bien clarifier les
éléments et la méthode de prise de décision par l’être humain. Divers sont les processus
cognitifs, ce sont « …les différents modes à travers les quels :
les systèmes naturels : le cerveau humain ou animal, neurone, groupe d’individus
(poissons, fourmis, neurones)… ; et
les systèmes artificiels : réseaux de neurones [voir partie2, système d’information]
artificielles, systèmes experts,… ;
*
Traitent l’information en y répondant par une action. ». ( )
Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de l’être humain uniquement et
les systèmes artificiels sont introduits dans le deuxième chapitre comme outil de prise
de décisions. La dernière phrase de cette définition est explicative, elle résume ce
processus en deux éléments : le traitement de l’information et l’action entre lesquels se
situ la prise de décision.
(*) : www.wikipedia.com
21
Les processus cognitifs sont : la perception, l’attention, la sensation, la mémoire, la
représentation, le langage, le raisonnement, la catégorisation, la prise de décision, la
reconnaissance, l’apprentissage, l’émotion, l’oubli, l’action, le comportement individuel et
collectif, les phénomènes collectifs (1). Nous n’allons présenter ces notions, les éléments en
italique sont traités dans le deuxième chapitre.
Le processus cognitif chez l’être humain utilise deux mécanisme fondamentaux (1),
l’assimilation (voir chapitre 2, l’information R. Reix,), et l’accommodation qui consiste à
transformer une conduite, une opération ou un mode de raisonnement en réaction au milieu
ou a un nouveau problème à traiter.
Quelques définitions utiles liées au processus cognitif peuvent être citées (1):
- la perception : c’est le processus de recueil et de traitement de l’information
sensorielle.
- l’attention : c’est l’ensemble des processus psychologiques permettant à
l’individu de se préparer à effectuer une action à entreprendre, sélectionner
des informations particulières et de les traiter de manière approfondie.
- Le raisonnement : c’est un processus cognitif qui permet d’obtenir de
nouveaux résultats ou de vérifier un fait en faisant appel à différentes « lois »
ou expériences…, ses objectifs sont la prise de décision, le test d’une
argumentation, la conduite d’une démonstration, d’un théorème, de la
confirmation d’une hypothèse.
Ces concepts expliquent, à un certain degré, la prise de décision individuelle ; ce qui nous
importe plus est la prise de décision collective, au sein d’un groupe d’individu et
précisément ceux qui travaillent ensemble dans une organisation. À ce niveau là, la prise de
décision devient plus complexe et plus difficile vu le caractère collectif d’où des intérêts,
des spécificités, des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des théories ont
été émises tentant d’expliquer le phénomène de la prise de décision et de tracer un model
pouvant la rendre plus rationnelle.
(1): Idem.
(2): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.
22
La prise de décisions prend généralement du temps, ce qui permet d’identifier plusieurs
phases. Parmi les premiers processus apparu en le terme, citons celui de Condorcet (1847)
qui divise le processus de décision en trois phases : la première concerne les principes
pouvant servir de base la prise de décision en terme général de la problématique, et traite
les différents angles de cette problématique et les divers conséquences et chemins pour la
prise de décision, l’opinion reste individuel à ce stade ; la seconde clarifie la question et
prend en considération les différents opinions et combine entre eux pour donner un
nombre restreint d’opinions, la dernière consiste à opter pour un choix.
Avant l’apparition des théories des relations humaines (1930), la théorie classique de
décision (Classical or Rational Decision Theory) a définit l’homme rationnel qui prend
des décisions rationnelles permettant d’atteindre les objectifs de l’organisation à moindre
coût possible. Il peut également savoir l’ensemble des résultats potentiels pour chaque
alternative existant et les ordonner en fonction de leur importance et d’en choisir la
meilleur, il doit donc connaître tous les objectifs de son organisation. Cette théorie a été
critiquée pour plusieurs raisons, elle suppose que l’individu travail à l’abri de toute
*
influence externe et interne ( ), le comportement humain est influencé par plusieurs facteurs
ce qui rend sa rationalité limitée, l’individu se trouve parfois face à des alternatives
contradictoires ce qui rend sa rationalité de prise de décision non- garantie. Le temps, les
donnés et la nature humaines sont les facteurs principaux compliquant la prise d’une
décision de ce type.
Par ce que la connaissance de toutes les alternatives et leurs résultats n’est pas possible,
selon Simon, la rationalité ne peut qu’être limitée (Bounded Rationality) et la solution doit
(*) : Miller, David and Starr. ,1997, اارات ادار,أب.ن
23
être la plus satisfaisante que d’être optimale. Il propose un processus de décision composée
de quatre phases, la phase d’intelligence indiquant l’existence d’un problème (recherche
d’information) ; la phases de modélisation et de définir l’ensemble des chois possibles ; la
phase de sélection d’un choix et la phase de d’exploitation du choix et de suivi. Brim et al.
(1962) proposes à ce propos, un modèle composé de cinq phases (1) :
- l’identification du problème ;
- l’acquisition des informations nécessaires ;
- la définition de solutions possibles ;
- l’évaluation de ses solutions ;
- la sélection d’une stratégie de performance.
Witte (1972) a critiqué cette théorie en se basant sur le parallélisme des différentes phases
de prise de décision au lieu de leur logique séquentielle proposée. Il déclare à ce propos:
« We believe that human beings cannot gather information without in some way
simultaneously developing alternatives. They cannot avoid evaluating these alternatives
immediately, and in doing this they are forced to a decision. ». (1)
Une autre approche récente fondée par G. Klein (1998) intègre l’élément « contexte », en
plus du décideur (2). C’est ce que l’on appel « Naturalistic Decision Making ». Cette
modèle propose de ne pas construire un modèle de décision destiné aux managers, mais
plutôt d’observer leur comportement en situation en essayant de le modéliser. Il ne s’agit
pas de choix entre alternative mais « …tout va dépendre de l’expérience du décideur et
de sa capacité à reconnaître la situation dans laquelle il est. [Conscience de la
situation] » (2)
Face à ses différents concepts et théories, nous pouvons s’interroger s’il y a un seul type
de décision à prendre ou au contraire il existe plusieurs types.
La qualité de décision peut être influée par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en :
25
a- décision sous risque
C’est la caractéristique de l’environnement actuel, elle est due à la complexité croissante,
naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide (voir deuxième chapitre).
La décision sous le risque (making decision under risk) suppose que les conséquences
prévues sont diverses et les conditions sont toujours les mêmes sur lesquelles l’information
est déjà connue. Cela permet de définir des modèles de prise de décision basés sur les
probabilités. Les conditions liées à ce type sont :
*
1.3.2. Modèle de prise de décision ( )
Il existe plusieurs modèles de prise de décision, chacun a ses avantages et ses limites.
Les modèles présentés ci-dessous concernent la prise de décision sous incertitude.
26
pour chaque état de nature une alternative ou plus donnant le rendement maximale qui, si
n’est pas choisi, engendre une perte représentant le coût d’opportunité alternative (=
rendement maximal de l’alternative optimale – rendement acquis à partir de l’alternative
choisie), c’est le décideur qui supporte ce coût tout en regrettant.
Nous avons remarqué que l’ensemble des modèles exige la disponibilité de l’information
même s’il s’agit de connaissances et expériences des décideurs, ce qui est vrai pour tous les
niveaux de l’organisation et surtout le niveau stratégique.
Le management est connu comme le «faire face» (*) aux divers problèmes posés
objectivement par l’environnement qui est plein de facultés inexhaustibles d’harcèlement,
et des problèmes à résoudre suivant le choix de la meilleure solution entre différentes
alternatives (voir processus de décision). Cette méthode peut être très utiles lors de prise de
décisions opérationnelles. Pour les décisions stratégiques, cette démarche devient limitée
car la stratégie concerne l’aspect qualitatif que quantitatif, ce qu’explique A.C. Martinet
« …la raison d’être de la stratégie dont le lot commun renvoie à Une complexité de
(*)A. Martinet,
27
sens plus que d’abondance’ selon les termes de C. Riveline ». (*)
Types de décisions
Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme
Réversibilité de la
Nulle Faible Forte
décision
Procédure de
Non programmable Semi programmable Programmable
décision
(*) Idem
28
Nature des Incertaines et Presque complètes et
Complètes et endogènes
informations exogènes endogènes
Source : www.wikipedia.com
- Lancer un produit.
- Prévenir un conflit.
- Répondre à une attaque médiatique.
- Protéger un marché.
- Introduire un changement organisationnel.
- Préparer une fusion, une délocalisation…
Les avantages de la décision stratégiques ne se limitent pas à définir les grands actes et
orientations de l’organisation, ils ont un impact aussi sur les décisions opérationnelles qui
en découlent. Ces avantages peuvent être résumés en :
Prendre une décision stratégique n’est pas un travail de bureaux isolé du terrain, c’est
l’information représentant les états du monde réel qui est son carburant et comme dit
P. Drucker, le père fondateur de la nouvelle théorie du management « le management est
l’art de prendre des décisions rationnelles et informées .
(*) : www.rainaudi.com
29
2.2. Information pertinente et permanente
L’acquisition de l’information est indispensable pour prendre une décision pertinente, et
comme les faits de l’environnement sont devenus plus complexes, cette opération devient,
nécessairement permanente ; toute « somnolence » peut coûter chère car les autres sont
vigilants.
Nous nous limitons ici à une définition subjective de l’information consacrant la notion
de la pertinence (voir chapitre 2 pour les autres définitions) qui considère que « …tout
peut être information, mais que c'est uniquement le regard porté sur un objet qui le
rend porteur d'information […] ce n'est plus l'objet en lui-même […] qui est
porteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le regard qui est créateur
d'information, ou plutôt de sens… ». (1)
Cette approche, défendue par Éric Sutter et Jean Michel, signifie que l’information pour
moi est ce qui m’intéresse uniquement, ce qui m’est donc pertinent. Au sein d’une
organisation le décideur n’a plus besoin de toutes les informations mais seulement celles
qui lui sont utiles, autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activité
principale à savoir la prise de décision.
La question pouvant être posée à ce propos est bien, comment peut-on acquérir cette
information pertinente ?
L’état de l’information est capital pour savoir si une information est pertinente ou pas.
Une information dans son état brut, c’est-à-dire telle qu’elle est collectée, dite donnée,
peut ne plus être significative pour un décideur vu son volume important, sa dispersion,…
Elle nécessite un traitement et une transformation, tout au long d’un processus (2), à une
information plus précise, plus qualitative, sur mesure, c’est le renseignement et les
connaissances.
La différence entre l’information brute (donnée) et le renseignement est que ce dernier est
destiné directement à la prise de décisions, produite en fonction des besoins des décideurs
ce que l’on appelle en anglais « actionable information ». A ce propos, J.L. Lemoigne dit :
« L’information est stockée, afin d’être disponible à l’endroit et au moment où elle est
nécessaire pour prendre une décision.»(3), une information doit être donc disponible au
moment et à la place qu’il faut.
(1) : www.les-infostrateges.com
(2) : voire chapitre 2, SI, et aussi mise en place d’un dispositif de veille.
(3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de l’entreprise : 50 proposition pour 30
l’autogestion, les éditions de l’organisation, Paris, 1977
Le décideur se trouve actuellement contraint d’acquérir les informations pertinentes à
tout moment. Ce n’est plus au moment de prise de décision qu’on exprime ses besoins
mais bien avant. En le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que l’on
appel intelligence en anglais.
Les décideurs ont besoin aujourd’hui d’avoir des informations globales, synthétisées et
destinées directement à la prise de décision, mais aussi en permanence. Les intervalles de
la non surveillance de l’environnement devenant de plus en plus complexe et incertain,
peuvent faire coûter chère à l’entreprise, cette surveillance permanente suivie d’actions
stratégiques est appelée intelligence économique.
Le terme intelligence ici est un terme d’origine anglais, comme lui comme le
management, le marketing,… qui n’a rien à voir avec le terme « intelligence » relevant de
la langue française. Il signifie renseignement, information traitée et destinée à la prise de
décision, ajouté au terme économique, c’est-à-dire intelligence économique, signifie
l’acquisition de l’information de façon permanente en vue de son traitement et diffusion
aux centres de décision pour son exploitation. Nous n’allons pas étaler sur la présentation
de cette notion car elle fait l’objet de la deuxième partie où nous allons mettre l’accent sur
son utilisation dans la prise de décision stratégique.
L’information existe dans la nature sous différentes formes et types (son, image,
signaux,…), elle représente la matière première du fonctionnement du système
d’information qui assure celles les plus pertinentes à l’organisation.
31
1.1. Concepts et définitions :
Les faits, les signaux émanant de l’environnement sont soumis à des opérations
d’abstraction à de différentes formes (lettres, chiffres, schémas,...) pour des raisons de
stockage, de traitements et autres, ce qu’on appelle la représentation de l’information.
1.1.2. la représentation :
Le gestionnaire ne se dote pas généralement d’une connaissance directe du monde réel, il
utilise des chiffres, des lettres, des schémas, etc. pour représenter les états de ce monde, par
exemple l’ensemble des actifs de l’entreprises, de ses activités sont regroupées dans le
bilan et le TCR ce qui permet le stockage de ces données, facilite le traitement et assure
une vision globale aux décideurs.
Les décisions sont prises en fonction des représentations, qui signifie « rendre présent »,
et non pas en fonction des états réels, ce qui rend cette opération très sensible. Des faits
passant vite, loin des yeux des managers, ... seront sous leurs mains. Afin d’optimiser donc
la décision, l’écart entre la réalité et la représentation doit être nul ou minime, le bruit en
joue un rôle principal.
Une représentation peut être jugée pertinente si, selon l’auteur (R. Reix):
- elle permet de prendre la bonne décision ;
- elle a un caractère exhaustif (touche tous les angles du domaine étudiés) ;
- le bruit est absent ;
- elle est fiable, accessible,...
32
La classification de l’information facilité son utilisation, elle permet de définir les
sources à consulter et les méthodes pour le faire.
33
Typologie de l’information
Texte, image, son, vidéo, ou autres formes, n’ont pour objectif que d’être utilisés
pour améliorer la gestion et le travail en général au sein de l’organisation.
34
§2. Les utilisations de l’information :
Les éléments d’une organisation ne peuvent pas fonctionner sans un minimum de
coordination notamment lorsque l’on parle des objectifs communs (voir TGS). A ce
propos, R. Reix (2000) pose la question : «… comment assurer le respect de l’unicité de
l’objectif malgré la division des tâches entre ses membres ? ». C’est l’information qui le
permet, mais elle est aussi au centre de l’ouverture de l’organisation à l’extérieur.
L’axe vertical ou la hiérarchie, sur lequel des relations de pouvoir sont formellement
connues, les actions des subordonnés sont limitées par les instructions des supérieurs qui
utilisent, à leur tour, des données émises par le niveau inférieur pour la prise de décision.
L’axe horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de pouvoir, mais sur le principe de
coordination entre des entités du même niveau (ex : fonctions). On en distingue :
35
Interd. Indirecte Interd. Séquentielle Interd. Réciproque
-----Axe vertical------- ------------------------------axe horizontal-------------------------------------
Les différents types de coordination
Il existe un autre type de coordination qui ne demande pas une communication, c’est la
coordination par la standardisation.
2.1.2. Communication :
Le partage de l’information au sein des organisations est une tâche clé, elle est fondée sur
la question « qui sait quoi » permettant de définir la structure d’information qui doit
prendre en considération les différences des individus, car chacun d’eux dispose d’une
représentation spécifique des états du monde réel. Cette opération est réalisée suivant la
structure décisionnelle.
Une interprétation des informations est nécessaire pour pouvoir comprendre, suivie d’une
opération de mémorisation, elle permet à un apprentissage organisationnel.
2.2.1. l’interprétation :
Comprendre les signaux détectés est une opération qui passe par plusieurs étapes,
R.Reix les a regroupé dans le schéma suivant :
36
Source : R. Reix (2000)
Lors de la perception, l’individu procède à une sélection, elle se base sur les
caractéristiques du signal (intensité, fréquence,…), et celle de l’observateur. Elle peut être
influée par des critères subjectifs (intérêt, émotion,…), on voit en général ce que l’on est
préparé à voir.
Une fois la sélection faite, l’opération d’interprétation se déclenche, étape dans laquelle
des modèles de référence sont utilisés. Il s’agit de rapprocher les données nouvelles du
modèle de référence pour confirmer ses hypothèses. L’utilisation d’un ensemble de ces
schémas liés à plusieurs individus aboutit à une représentation partagée (des points
communs), elle a pour conséquent la communication, le partage de pouvoir,…
37
Les données recueillies et interprétées nécessitent une mémorisation.
2.2.2. la mémorisation:
Une telle opération devient nécessaire du fait que l’organisation a une durée de vie plus
importante que celle des individus. Pratiquement c’est la mise en place d’une mémoire
organisationnelle qui permet d’acquérir, de manipuler et de ranger les informations pour
des usages ultérieurs, son rôle peut être résumé en :
- l’utilisation de l’information stockée dans des décisions futures ;
- l’application des mêmes tâches sans avoir à recommencer complètement l’analyse et la
modélisation du problème ;
- l’évitement des décisions ayant prouvé un échec.
Elle est plus efficace surtout lorsque les problèmes sont de nature répétitive. Sa notion est
liée à l’apprentissage organisationnel au cour du temps.
38
• Deuxième niveau, la situation reconnue n’est pas strictement identique
comme le premier cas, il y aura une adaptation des décisions;
• Troisième niveau, situation nouvelle dans ce niveau d’apprentissage où le
modèle de référence ne peut pas la traiter, une adaptation cette fois-ci touche
le model.
Des expressions sont souvent utilisées tel que « boucle d’apprentissage » pour identifier
le recours à une information d’origine expérimentale pour l’amélioration des décisions
futures. On en distingue ainsi l’apprentissage à simple boucle caractérisé par une
adaptation liée à l’utilisation d’un modèle de gestion, apprentissage à double boucle
consistant à créer un nouveau modèle de gestion (ex : d’une livraison traditionnelle à une
livraison de juste à temps).
L’information est une matière première est ne peut pas être utilisée telle qu’elle est dans
un processus de gestion. Une organisation est nécessaire afin de définir les procédures,
identifier les personnes et allouer les moyens nécessaires à son exploitation, la notion du
système est très appropriée.
39
scientifiques. Elle est aussi fortement utilisée pour des applications, des logiciels
informatiques.
Le système peut être défini comme suit «…un ensemble d’éléments en interaction »
s’exprime V. BERTALANFY ; il s’agit à ce moment là d’identifier ces éléments, de
mettre en évidence la notion de l’interaction et son utilité. Ajoute JOËL de Rancy «…en
interaction dynamique, organisé en fonction d’un but » (1).
L’approche analytique néglige les interactions entre les systèmes (ou sous-systèmes),
elle suppose un fonctionnement indépendant et isolé. Face aux évolutions et à la
complexité croissante des phénomènes techniques, économiques et sociologiques, face aux
interactions préexistantes entres les phénomènes, une nouvelle vision fut nécessaire, cela
aboutit à l’apparition de la TGS dont le père fondateur est J.L. Bertalanfy en disant « …il
existe des modèles, des principes et des lois, qui s’appliquent aux systèmes généralisés ou
leur sous-systèmes ; ils ne tiennent pas compte de leur espèces particulières, de la nature
de leur éléments et des relation ou « forces » entre ceux-ci ».
Il en résulte les éléments suivants :
a- les fondations de la TGS, Camile Le moine les regroupe en :
- considérer comme un système dans sa globalité, afin de ne pas négliger les
interactions entre différents éléments ;
- intégrer la durée dans son analyse ;
- considérer comme essentielles les liaisons d’un système avec son
environnement ;
- prendre en compte les buts poursuivis, et ne tenir compte que des éléments
essentiels.
40
- son réseau qui permet l’interaction (interne et externe) ; son état représentant la
situation des éléments dans un laps de temps (ex : système de régulation à un
carrefour prend les états vert, rouge, orange) ;
- sa variété constituée de l’ensemble des états.
Les sciences d’économie dont le management des organisations fait partie, ont
trouvé cette approche pertinente du fait qu’elle ne néglige pas les interactions, chose
primordiale dans cette discipline.
On en comprend que les sous-systèmes du système entreprise ne sont pas constants (en
évolution permanente). Ils ne sont ni isolé de leurs vis-à-vis ni de leur environnement
externe, c’est la communication qui est prédominante (les interactions) d’où la notion des
« sous-système couples ».
41
b- les sous-systèmes couples :
On dit de deux (02) ou de plusieurs systèmes, qu’ils des systèmes- couples si l’un utilise
les produits de l’autre. C. le Moine (2001) met en évidence la relation comme suit :
« Deux systèmes sont couplés, lorsque les variables de sortie de l’un constituent les
variables d’entrée de l’autre, ce qui assure la coordination ».
Les out put d’une entité varient, elles peuvent être des flux financiers, informationnels,
des marchandises, etc. Par exemple, la fonction stratégique utilise des données émises par
la fonction opérationnelle.
42
Aujourd’hui, la base de ses technologies repose sur le principe de codage et de décodage
électronique des informations, se sont des signaux sous formes électroniques, « … (brèves
variations de tension ou changement d’état magnétique) »Reix.
Bankos nous a caractérisé les technologies de l’information, nous avons choisi cette
catégorisation car elle nous semble plus pertinente pour l’étude du système d’information :
(*) J.M. Essono, Précis de linguistique générale, édition l’Harmattan, Paris, 1998, à partir de la page 22.
43
1.2.2. Notion et composantes du système d’information :
Le système d’information a connu plusieurs définitions, nous avons choisi celle R.
Reix selon le quel « Un système d’information est un ensemble organisé de
ressources : matériel, logiciel, personnel, procédures permettant d’acquérir, de
traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes,
images, sons, etc.) dans des organisations ».
Nous constatons de cette définition que le système d’information dépasse les moyens
techniques, c’est essentiellement un schéma traduisant la volonté, les objectifs, la vision
des managers et autres éléments, dit le schéma directeur.
Il est aussi considéré comme un acteur social qui agit stratégiquement (M. Kalika,
d’après Crozier et Friedberg 77) ; c’est un objet pluridimensionnel englobant :
• une dimension informationnelle : représentation, production, mémorisation,
transformation,… des informations ;
• une dimension organisationnelle : information utilisée et produite par des
processus intra et inter-organisationnels, processus fondamentaux de
l’organisation (décision, coordination, intelligence,…) basés sur la
pertinence du SI, ce dernier détermine (et il est déterminé aussi par) les
caractéristiques organisationnelles ;
• dimension technologique.
44
a- Système support d’opération : assistant le traitement des opérations
périodiques (quotidiennes en général), comme le traitement des transactions,
les activités de bureau et de communication,…
b- Système support de gestion : assister les décideurs en alimentant le système
de décision par l’information pertinente.
Cependant, l’auteur propose une autre segmentation basée sur l’aide à la décision en
distinguant : système interactif d’aide à la décision, système expert, système d’information
pour dirigeant, système d’aide à la décision collective. Les trois premiers seront
développés dans le paragraphe qui suit, traitant, en plus de cet élément, l’utilisation
fonctionnelle et la dimension stratégique du système d’information.
45
2.1.1. dimension stratégique :
Nous n’allons pas détailler dans cet élément la stratégie d’entreprise, mais nous allons
présenter une vision générale mettant en évidence le rôle du système d’information face à
la concurrence et dans la détention d’un avantage concurrentiel.
a- Structure de concurrence :
En se limitant au micro-environnement, nous rappelons que les forces y exerçant sont :
les concurrents du secteurs, les produits de substitutions, les nouveaux entrants, les
fournisseurs, les clients et aussi l’Etat.
Entrant
potentiels
Concurrents du
secteur
Fournisseurs Clients
Substituts
A ce niveau, le système d’information est en mesure de fournir aux dirigeants des données
sur l’ensemble de ces acteurs. Il doit aussi communiquer des données transmises
intentionnellement par l’organisation à son environnement externe notamment.
b- avantage concurrentiel :
La connaissance de l’environnement doit permettre la détention d’un avantage
concurrentiel tout en optimisant la configuration produit/clients/technologies.
46
2.1.2. les applications fonctionnelles :
Cette appellation est choisie par l’auteur (R. Reix) suivant le champs d’application défini
soit structurellement (service, département,…), soit fonctionnellement (fonction
marketing, ressources humaines,…). On en distingue quatre applications principales, la
fonction commerciale et marketing, la fonction ressources humaines, la fonction finance et
comptabilité et la fonction production.
a- la fonction commerciale et marketing : définir le produit, le marché, … Dans le
niveau stratégique ; l’aide à la décision comme l’élaboration d’un plan
marketing dans le niveau planification et étude marketing ; suivi budgétaire,
analyse des ventes,… dans le niveau du contrôle, et la gestion des commandes,
suivi de la clientèle,… dans le niveau de traitement et transactions.
b- La fonction production : a pour objet la détermination des procédures de
production, les quantités, le contrôle des pannes, le contrôle de la production,
la définition du plans d’approvisionnement, de production, …
c- La fonction finance et comptabilité : assure le traitement des opérations
comptables, la gestion financière (anticiper par exemple les mouvements de la
trésorerie), le contrôle budgétaire.
d- La fonction ressources humaines : permet de déterminer les besoins en
compétences, les informations sur la compétences à l’intérieur et à l’extérieur,
les moyens de détection, d’acquisition de développement et de maintient….
(pour plus de détail consulter mémoire de licence : F. Souhil et B.Nassim, le
système d’information : un outil fondamental de gestion des compétences,
2004, INC).
47
- assurer la mise à jour ;
- interroger les bases de données par le langage d’interrogation (algorithme) ;
- extraire des données d’autres systèmes (autre que le SIAD) et les mettre à la
disposition d’une base spécifique au SIAD. (adapté de R. Reix, 2000).
• gestion des modèles : selon Minskey, le modèle est l’outil qui permet de
traiter l’information (ex : équations, fonctions,…). Le SIAD a pour objet dans ce cas de :
- conserver les modèles de manière à les retrouver facilement et chaque modèle a un
nom ;
- retrouver l’ensemble des variables utilisées par chaque modèle et de lui
communiquer les données correspondantes ;
- communiquer les résultats obtenus par l’exécution d’un modèle.
• gestion du dialogue : elle permet la communication homme-machine en
traitant les questions posées par l’utilisateurs et en affichant les résultats
proposés par la machine :
- Type1 : « question réponse ».
- Type2 : langage de commande à l’aide des mots clés (ex : « Dispaly »).
- Type3 : Utilisations de masques, c’est une page d’écran représentant un
questionnaire affiché.
- Type4 : Utilisation de menus hiérarchisés, en tapant la première lettre du mot, ou en
cliquant moyennant une souris, on obtiendra la réponse.
- Type5 : Simulation d’environnement, elle consiste à représenter les objets
manipulés sous forme d’icônes.
Parmi les difficultés rencontrées avec le SIAD citons : la difficulté de réaliser un bon
SIAD du premier coup, construire un SIAD pour chaque dirigeant (qui n’utilisent par
forcément la même démarche de résolution des problèmes) ou le rendre adapté à chacun
d’eux.
48
informations [permettant uniquement] l’aide à la décision » R. Reix (2000).
Il a une capacité de stockage gigantesque évaluée en téra octet (1 téra
=1012) ; il comporte des outils comme SQL permettant de répondre à des
besoin spécifiques en information.
Des systèmes plus développés ont été crées tout en essayant de reproduire le
comportement humain.
c- l’intelligence artificielle :
Ce sont des logiciels développés pour assurer un fonctionnement normalement attribué à
l’intelligence humaine, à savoir :
- raisonner pour résoudre des problèmes,
- comprendre et apprendre à partir de l’expérience,
- reconnaître des « formes » dans des situations variées,
- réagir avec succès devant des situations nouvelles [une caractéristique principale],
- manipuler de l’information incomplète et ambiguë. (Reix).
Cela étant, des systèmes ont été développés permettant de fournir des solutions
satisfaisantes où on dispose uniquement des connaissances « factuelles » c'est-à-dire
données/résultats. Ce sont les réseaux neurones artificiels définis comme des « ….models
de logiciels construits par imitation de l’activité élémentaire du cerveau humain, [qui]
peuvent apporter une solution. » (R. Reix).
49
modifiant ses caractéristiques jusqu'à ce qu’il donne des résultats semblables à celles
obtenues par les décideurs. On lui donne après des cas nouveaux pour traitement.
E2
E1 E3
Noyau cellulaire
E : entrée
S : sortie
S
Source : simplifié de R. Reix
Le neurone artificiel comporte trois entrées et une seule sortie. Le réseau de neurones est
constitué d’un groupe de neurones, chacun deux est connecté à l’autre où l’entrée ne peut
être connectée qu’a une seule sortie.
Une décision prise, des données acquises, connaissances et tout type d’information
pertinente doivent faire l’objet d’une communication, quoi qu’il en soi interne ou externe.
(*) J. M Essono, préci de linguistique générale, édition d’Haramattan, paris, 1998, à partir de la page 22.
50
Deux catégories de signes peuvent être distinguées, les signes linguistiques (verbaux)
et les signes Séméiologiques.
Les signes séméiologiques, du latin SEMEON qui veut dire signe et LOGO signifiant
science et étude, peuvent être gestuels, des singes indiciels étant des signes non
intentionnels comme un fait ou un phénomène naturel qui donne un sens, ce qui n’est pas
de sa fonction première (ex : nuage signifie une pluie probable), le signal qui a pour
mission de véhiculer un message (1) comme les panneaux publicitaires.
Lorsque la représentation iconique d’un objet n’est par permise, on utilise les
symboles, un symbole est « …quelque chose qui remplace, représente ou dénote
quelque chose d’autre non par ressemblance, mais par suggestion ou quelques
relations occidentales » selon J. M Essono, comme par exemple le symbole de joie.
La communication devient plus efficace et plus rapide en utilisant les technologies qui
sont composées de SIGNAUX (voir ci-dessus), MATERIELS (ordinateurs, bases de
données,…) et RESEAUX. Le réseau qui relie les composantes est un élément capital
dans les TIC, il est défini comme l’« …ensemble d’éléments interconnectés : supports
et équipements matériels reliant des terminaux et acheminent des signaux (voix,
données, textes, images, etc.) vers leurs destinataires. » (2).
Il existe des réseaux en mode simplex (un seul sens de transmission, soit diffusion soit
collecte), réseaux en mode semi-duplex (alternativement dans les deux sens), réseau en
mode duplex (dans les deux sens et simultanément). La vitesse de transmission de
données est appelée débit, c’est « …le nombre d’éléments d’information transmis par
unité de temps, exprimé généralement en débit par seconde » (2). Le téléphone
ordinaire par exemple permet de transmettre 2400 bits/seconde, les liaisons satellites -
transmettant des images télévisées- doivent transmettre environ deux millions
débit/seconde.
Ces technologies assistent les travailleurs, les décideurs dans leur travail en tenant
compte du temps et d’espace. Selon cette dimension, différents outils peuvent être
utilisés ce que R. Reix regroupe dans le schéma suivant :
51
Source : R. Reix, 2000.
Des salles de réunions sont constituées et organisées pour augmenter l’efficacité des
réunions permettant une communication très riche.
Ces salles permettent de résoudre un certain nombre de difficultés dont :
- Explorer des solutions, collecter des idées ;
- Présenter quelque chose (un produit, un procédé, etc.) ;
- Négocier, confronter des points de vue ;
*
- Motiver, remonter le moral, le degré d’adhésion. ( ).
Les salles de décisions collectives sont utilisées pour cette raison. On en distingue :
les salles en « U » étant les plus fréquentes, circulaire, rectangulaire, amphithéâtre.
52
Suivant leur utilisation, ils peuvent être classés somme suit :
• SII fondé sur des transactions : traitement des commandes, factures,… Dans ce
cas, le coût du fonctionnement est partagé entre les participants.
• SII fondé sur des requêtes : système documentaire automatisé avec consultation
de base de données, il est géré dans la plupart des cas par un organisme
indépendant.
• SII support de taches : utilisé pour réaliser des travaux en coopération entre
organisations tels que les projets communs.
Parmi les formes les plus utilisées des SII, il existe l’échange de données
informatisées dit EDI- (Electronic Data Interchange), et l’Internet.
53
Il a pour origine le projet Arpanet de 1967 reliant les universités et les instituts de
recherche travaillant pour le ministère de la défense des Etats-Unis. Il a été
progressivement internationalisé et adapté jusqu'à l’apparition de la notion « Internet » en
1982. En 2003, le nombre mondial d’utilisateurs d’Internet fut de 676 millions, soit 11.8%
de la population mondiale, 36% d’utilisateurs dans les pays en développement, (Chine,
Inde, Corée, Brésil, Mexique : 61.52 %) ; le nombre de serveurs hôtes: 233 millions
(croissance de 50%), sites web utilisant SSL : 300.000 (croissance de 56.7%) (1).
Le langage peut être défini comme « …un système de signes identifiés permettant une
communication entre une ou plusieurs entités » (2). Ces entités peuvent être des
hommes, des machines, un mélange (communication homme machine). Le langage
informatique permet la communication homme- machine, c’est « tout langage formel
utilisé à un titre quelconque dans la définition ou le fonctionnement d’un système
information… [Les plus utilisés sont] Langage de programmation […] Langage
graphique […] Langage de balisage pour la présentation ou la structuration de
contenu, comme HTML… » (Le site).
Le langage HTML, langage hyper -texte ou langage avec liens, c’est « …l’ensemble
des instructions qu’un serveur adresse à votre logiciel de lecture du World Wide
Web, dans le but d’afficher des pages [qui] peuvent contenir aussi bien du
simple texte, que des liens vers d’autres pages, ou des images, des séquences
animées ou encore des fichiers son. » (3).
(1) Séminaire E-Marketing, Dr. A.BELKHIRI, INC, d’après UNCTAD E-commerce and Development
Report 2004.
(2) http://home.pi.be/~ping9985/html/thehtml1.htm
(3) http://fr.wikipedia.org/wiki/Langage.
54
Dans ce chapitre nous avons présenté des notions et des outils liés au
fonctionnement du système d’information, la théorie générale des systèmes,
l’information, les technologies de l’information et de communication, le système
d’information, ses utilisations fonctionnelles et décisionnelles. Cependant, les
utilisations sont évoluées et externalisées, surtout, afin de connaître
l’environnement interne et externe, proche et loin, non pas périodiquement mais
aussi continuellement, ce qui permet de constituer un avantage concurrentiel. Cette
activité doit être accompagnée d’une sécurisation des données pour protéger son
patrimoine informationnel et son avantage concurrentiel, c’est toute une activité
d’intelligence économique.
(*) http://fr.wikipedia.org/wiki/Langage
55
L’intelligence
CHAPITRE 2 :
économique
au service de la
stratégie
d’entreprise
Les évolutions de l’environnement économique durant le 20éme (et le 21éme) sont traduites
notamment par sa turbulence (M. Porter) et sa complexité ce qui augmente le degré de
l’incertitude et, donc, des précautions -par l’information en particulier. La recherche de
l’information occasionnée ne suffit plus, il est devenu nécessaire de surveiller
l’environnement tout en sélectionnant les données pertinentes en permanence afin de
minimiser les possibilités de surprises menaçant l’entreprise, c’est l’objet de l’intelligence
économique.
Ce chapitre met en évidence les outils et les démarches liées à l’intelligence économique,
de la collecte à la protection de l’information et l’information stratégique surtout, passant
par les étapes de traitement, de stockage et de diffusion de l’information sur les différents
acteurs comme les concurrents, les clients, les fournisseurs…, qui sont fondamentales pour
la prise de décision stratégique.
56
Section 1 : Notion et origines de l’intelligence économique
57
différentes étapes au fil du temps (voit tableaux mis en annexe4 : du panoptisme au néo
panoptisme).
58
néo- panoptisme remplace l’architecture physique par une architecture virtuelle, celle du
système d’information ; on veut par ça donner l’impression d’être surveillé aux acteurs de
l’environnement de l’organisation (interne et externe), tout en minimisant les nombre de
personnes surveillant et en utilisant les technologies les plus développées.
Le schéma suivant résume les étapes après le début de la crise mondiale (1930), il traite
le développement des technologies de l’information selon quatre périodes, centralisation,
interactivité, individualisation et re-centralisation.
59
Un nouveau concept apparaissant dans ce schéma devant être expliqué : le paradigme.
Un paradigme « …c’est avant tout l’exemple de référence (paradeigma), ou
encore, un schéma pour l’acquisition de connaissances, […] considéré comme le
cadre de référence d’un groupe donné de chercheurs, de scientifiques et/ou de
praticiens. Il est constitué d’un ensemble de modèles, de méthodes et d’acquis
qui ne sont pas discutés, permettant de résoudre des problèmes propres à ce
groupe. »PH. BAUMARD, 1991.
Le paradigme orienté- utilisateur est devenu trop étroit ; ces dernières années, des
recherches sont réalisées pour définir un autre paradigme ou l’information n’est plus
vue comme une donnée préconstruite mais comme « …un processus
d’interprétation et d’appropriation cognitive propre à un individu ou un groupe
donné. ». Il s’agit de trouver le moyen par lequel on peut « …accéder à la
connaissance de ce processus pour l’analyser [où] l’hypothèse est faite que pour
les personnes engagées dans une activité professionnelle, cette activité contraint
fortement le processus informationnel. » (3).
Nous nous n’allons pas étaler la présentation du paradigme, mais elle pourrait donner
une base pour mieux appréhender la notion de l’intelligence économique.
Jusqu’à la fin des années trente, cette activité était moins nécessaire qu’aujourd’hui, elle
(4)
est le résultat de :
- la mutation conflictuelle endogène du capitalisme (difficulté de réussite et de
maîtrise des marchés augmentant le coût d’acquérir un avantage concurrentiel) ;
- la rupture de logique de bloc de la guerre froide (logique ayant conduit à la
complexité et à l’incertitude) ;
(1) (2) (3) Yolla POLITY, L’évolution des paradigmes dans le domaine de la recherche d’information, 03
mars 2000.
(4) www.visualclinic.fr d’après Eric DELBECQUE, 2007/2008.
60
- l’évolution des formes de la guerre articulée sur les métamorphoses des
contraintes (établissant la guerre économique comme un conflictualité dominante) ;
- l’émergence de la société de l’information (créatrice de concurrence et élément de
suprématie cognitive en même temps.).
Comme tout phénomène, en particulier ceux qui résultent et/ou influent les intérêts
militaires et économiques notamment des Etat puissants, l’intelligence économique a fait et
fait toujours l’objet d’écrits divers.
L’une des traces rares écrites dans ce domaine sur le savoir-faire allemand est le rapport
de l’ingénieur Allemand HERZOG (1915) visant à protéger les intérêts de son pays dans le
cas où elle gagne la première guère mondiale « …on suivra toutes les inventions et
perfectionnements techniques réalisés à l’étranger, pour les porter à la connaissances
de ces industriels allemands qu’ils peuvent intéresser » (*).
Après quelques années, Anton Zischka écrit sur le rôle de l’information ouverte et sa
gestion dans l’industrie de la pêche Japonaise.
En fait, l’apparition de la notion de l’intelligence économique dans son sens actuelle était
aux Etat unis pour plusieurs raisons.
Face au développement des pays de l’Europe et du Japon, après la fin de la guerre froide,
avec le développement de l’Internet et le phénomène de la globalisation du marché
engendrant l’apparition de nouveaux concurrents, le pays des Etats-Unis a développé sa
politique publique en matière d’intelligence économique et ce à partir des années 1990.
Elle a eu pour objet de mettre aux services des entreprises américaines des outils
permettant d’en faire face.
(1) « Nous ouvrions de façon agressive les marchés étrangers aux biens et services américains, nous
sommerons nos partenaires commerciaux en Europe et dans le Pacifique de renoncer aux pratiques
commerciales déloyales dans des secteurs cruciaux comme le secteur des constructions navales et
l’aéronautiques et nous agirions promptement s’ils ne s’inclinent pas ». Publié par l’équipe de rédaction,
L’intelligence Economique made in USA, mercredi 07 novembre 2007 à 17:26, www.ie-blogspot.com.
(2) Idem.
62
(3) Ibidem, à 17:19.
d’intelligence économique pour permettre aux entreprises américaines de conquérir
les marchés internationaux.
- Aussi, le Joint Vision 2010 consistant à « définir la supériorité dans le
domaine de l’information, c'est-à-dire la capacité à collecter, traiter et
diffuser l’information en flux continus, et empêcher dans le même temps
l’adversaire d’acquérir cette capacité » (*).
63
distribution et de protection de l’information utile aux acteurs économiques,
obtenue légalement » (1).
Les termes les plus distincts dans cette définition, qui feront l’objet d’une analyse par la
suite, sont : actions coordonnées, traitement, distribution, protection, information utiles,
obtenue légalement.
PH. BAUMARD défini l’intelligence économique selon les deux axes offensif et
défensif comme « …une pratique offensive et défensive de l’information. Son
objectif est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir les objectifs
tactiques et stratégiques de l’entreprise. Elle est un outil de connexion entre
l’action et le savoir de l’entreprise.» (4).
La définition donnée par Alain Juillet (2004), un haut responsable pour l’intelligence
économique en France relie la maîtrise de l’information à la compétitivité de
l’entreprise et de l’économie en général, selon lequel elle est un «…Mode de
gouvernance dont l’objet est la maîtrise de l’information stratégique et qui a pour
finalité la compétitivité et la sécurité de l’économie et de l’entreprise… » (5).
L’Institut des Hautes Etudes de la Défense Nationale français (IHEDN) l’a défini
comme « Une démarche organisée, au service du management stratégique de
l’entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement
d’informations et la diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son
environnement (menaces et opportunités) ; ce processus d’aide à la décision
utilise des outils spécifiques, mobilise les salariés, et s’appuie sur l’animation de
réseaux internes et externes. » À cette définition peut être ajoutée une dimension
supplémentaire. « Cette démarche implique une politique adaptée de protection
des connaissances et du savoir de l’entreprise et peut nécessiter l’emploi
d’actions offensives. » (5).
Le terme Busines Intelligence est aussi utilisé par certains auteurs comme synonyme
de l’intelligence économique : «Business Intelligence activities can be thought of as
process that simply refine data and information, which are input to a process. The
Outputs of this process are knowledge and intelligence. » (2).
ABB, entreprise leader en technologie met l’accent sur l’activité d’intelligence et son
importance dans la prise de décision stratégique: « Our team wants to deliver a
differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by
systematically keeping track our business, markets and competitor .[…] As a result,
our management has a clear view of market sizes & shares, growth rates and profit
pools, both now and in the future. » Daniel Niederer, Assistant Vice President and
Head of Strategy Controlling & Operations (4).
Pour American Airlines, l’intelligence économique doit porter sur les concurrents, directs
et indirects: « …the company’s competitive intelligence team cast a wide net for the
firms to investigate, including direct and indirect competitors, best-in-class
companies, and third-party maintenance providers. » ce qui peut être compris de la
(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004,
www.globalintelligence.com “
(2) Mika Hannula ET Virpi Pirttimaki, a Cube of Business Information, Journal of Competitive Intelligence
and Management, Spring 2005, www.scip.org.
(3) H.A. Simon parle des fins intermédiaires conduisant à la fin finale : Administration et processus de
décision.
(4) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, MI for the Strategic Planning Process-Case
examples, 2008. 65
déclaration de Carmine Romano, American’s Vice President of Maintenance «We wanted
[…] to see these companies' capabilities, if they are growing and, if we were going to
compete, how much it would cost. » (1).
Toutes ces définitions citent généralement les mot processus, actions coordonnées,
démarche organisée, information obtenue légalement, sources ouvertes, collecte,
traitement, distribution, protection, et aussi, utiles aux acteurs économiques, servir les
objectifs stratégiques, compétitivité et sécurité de l’entreprise, aide à la décision,
actionnable information. Le premier groupe regroupe l’ensemble des étape du processus de
l’intelligence économique (que nous allons détailler plus loin), de la collecte à la protection
de l’information, le second porte sur les objectifs de cette activité qui doivent assurer tous
la compétitivité de l’entreprise. Elles mettent l’accent aussi sur « la légalité » des méthodes
et des outils permettant l’acquisition des informations.
D’autres appellations ont été données à l’intelligence économique tel que Intelligence
stratégique, veille stratégique (2), et en anglais, Competitive Intelligence, Strategic
Intelligence, Business Intelligence, Market Intelligence, Environmental scanning, Strategic
scanning, Vigilant Information System, Early warning system…(3) ; cependant, des
différences ont été ainsi faites à l’égard de ces termes.
Il en résulte que l’intelligence économique a une raison d’être, et constitue des outils, des
produits et un processus, et des produits. Cette raison est bel et bien la satisfaction des
besoins des décideurs en information sur les acteurs du micro et du macro- environnement,
en même temps que la protection de sa situation. Le processus représente l’ensemble des
étapes du système d’information qui ont été étudiées dans le premier chapitre et sur les
quelles nous allons revenir, les produits sont les connaissances et les renseignements ayant
pour objet la prise de décision, on peut dire donc qu’elle regroupe l’activité de veille
stratégique et celle de protection de l’information.
(1) Competitive intelligence Magazine, Soaring to new heights, American Airlines’ Rise in
Maintenance and Engineering Operation, BY Comac Ryan, TMA International, September- October
2007, www.scip.org
(2) Patrick ROGMANI et Valérie WILD, L'intelligence économique au service de l'entreprise, Paris,
1998. 66
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Ce que l’intelligence économique n’est pas. Cette question mérite d’être posée, car
plusieurs personnes confondent cette notion avec d’autres opérations, légales ou illégales.
L’intelligence économique n’est pas :
• une étude de marché « Competitive intelligence is not market research […] often
focuses on fulfilling a specific information need or set of needs » (1), c’est un
processus continu ;
• de l’espionnage industriel ;
• une méthode apologue qui dit ce qui va se passer surement demain ;
• opérations de recherche sur bases de données ou Internet ;
• un travail d’une personne,… (2)
La notion de l’intelligence économique varie d’un pays à l’autre, selon la culture du pays
utilisateur. Certains pays l’acceptent facilement voire, elle y est déjà enracinée car la
société est habituée à la maîtrise de l’information comme la société japonaise. D’autres
pays le sont comme innovateurs comme les Etats-Unis ; d’autres manifestent peu d’intérêt.
(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004.
(2) Le CIGREF, J.P. MERLAND, mémoire mastère spécialisé, l’intelligence économique à la DSI, 2005
(3) PH. BAUMARD, 1991, d’après STANFORD RESEARCH INSTITUTE, « Managing competitive
intelligence », Business Intelligence Program, Printemps 1985.
(4) BAUMARD, 1991, d’après Leonard Fuld.
67
Les bases de données utilisées sont des bases externes, comme les Newsnet ; une activité
sur papier vient de compléter le monitoring dit newsclipping qui sert à classer, synthétiser
et indexer dans des fichiers (en papier ou informatisées) des coupures de presse. Le
newsclipping utilise comme sources les fichiers publics comme le « Uniform Commercial
Code filings » et le « federal filing » étant des rapports sur la santé financière et
l’endettement des entreprises concernant le domaine publique, et des sources privées
comme la lettre d’information publiée par Digital Equipment sous le nom de « Technologie
Executive Roundtable ».
Face à ces difficultés, les entreprises américaines ont choisi une autre voie, c’est le
benchmarking en se basant sur les techniques utilisées par les organismes étatiques du
renseignement en se concentrant sur un seul acteur de l’environnement suivant la logique
des cinq forces proposée par Michel Porter, c'est-à-dire un benchmarking propre à chaque
force du secteur (voir partie1, M. Porter).
L’approche anglaise, est un pays qui reste peu avancé en intelligence économique par
rapport aux Etats-Unis, peu d’articles ont été écrits (03 en 2002) ; des confusions sont
remarqué avec l’étude de marché et l’espionnage, on fait appel souvent à des experts
américain qui ne connaissent pas généralement la réalité de l’environnement de la grande
bretagne. Les attitudes envers cette activité sont essentiellement : trop de réflexion sur le
présent tout en s’inquiétant du futur, chercher à connaître ce que les concurrents vont faire
plut tôt que de chercher ce qu’ils sont entrain de faire, reconnaître que cette activité est
1
indispensable pour la réussite future….( )
Le réseau allemand est constitué des spécialistes d’affaires. Ce pays ne cherche pas à
démontrer sa puissance comme les Etats-Unis où aucun signal de son activité de
surveillance n’est transmis aux surveillés (voir sans être vu).
(*) Notice d’information rédigée à l’occasion du lancement de l’emprunt obligataire de 2005, visa
COSOB N° 05-05 du 17/10/2005
71
Model canonique de la veille
Cette démarche sera détailler dans le point « Processus de veille » de cette section.
Nous remarquons l’utilisation du terme « continue », c’est ce que distingue la veille (ou
l’intelligence économique) des autres opérations de recherches d’informations qui sont
lancées généralement pour un besoin spécifique et momentané ; cela remet en cause
l’hypothèse du néo-panoptisme de l’auteur Philipe BAUMARD qui consiste à supprimer
les intervalles de la non- surveillance par l’omniprésence de la technologie.
L’activité de veille est assurée par la cellule de veille qui a une structure spécifique et
repose sur deux dimensions, une dimension stratégique et une dimension opérationnelle.
- la dimension stratégique : elle regroupe quatre éléments principaux, les objectifs,
une comité de veille représentant les membres, les fonctions et l’organisation, les
finalités opérationnelles dont la principales est la mise en place de la stratégie et
finalement une légende.
- la dimension opérationnelle contient des acteurs (observateurs, décideurs, experts,
réseaux externes), les sources d’information, les outils (de recherche, de
traitement,…) et les limites (objectifs floues, information non pertinentes,…).
72
Cette structure est un résumé d’un schéma exemple de cellule de veille stratégique posé
par la IAAT (source page précédente) que nous allons présenter et expliquer dans la
deuxième partie de ce rapport.
L’activité de veille peut être passive et consiste à recevoir les signaux émanant de son
environnement, comme elle peut être active dans le cas où l’entreprise cherche elle-même
les informations existant dans cet environnement lui apparaissant pertinentes.
73
Il en découle que l’entreprise doit détecter le moindre signal d’alerte d’un changement de
son environnement. Le degré de liberté de l’entreprise diminue au fur et à mesure que les
signaux deviennent multiples, visibles pour tout le monde et convergents. On peut se
trouver dans une situation de surabondance et de redondance de l’information. La veille
passive concerne le plus souvent l’émergence des nouveaux entrants et nouvelles
tendances (signaux faibles).
b- veille active : elle consiste à rechercher des données précises sur un sujet précis
qui ne sont pas généralement disponibles dans l’environnement pour tous le monde et ont
un caractère spécifique. Dans ce type de veille on se pose des questions et ont observe
après. Les signaux recherchés sont forts et concernent généralement les concurrents. cela
permet d’alerter l’entreprise sur les écarts stratégiques des concurrents. Le tableau suivant
résume ces deux types et les différences principales:
• veille offensive (qui sera revue dans l’élément de protection des informations du
dernier paragraphe de cette section) consiste à répondre aux questions :
- Où se situent les vulnérabilités du concurrent? Au niveau de la gamme de
produits, au niveau géographique, etc. ?
- Quelle est l’initiative susceptible de provoquer les représailles les plus
*
dommageables de la part du concurrent ? ( )
En fait, la description de ces auteurs de la veille stratégique active prend sa source peut
être dans la veille concurrentielle en tant que composante de la veille stratégique.
L’activité de veille est, de ce qui précède, vitale pour l’entreprise. Elle permet de
connaître son environnement (micro et macro) et, par conséquent, de pouvoir anticiper et
(*) D’après Michael Porter, dans le cadre du séminaire « Competitive analysis », juin 1985.
74
réagir au bon moment en prenant des décisions (décisions stratégiques en particulier- voir
information et décision stratégique, chapitre1), c’est une question de survie ou de mort, une
finalité exigeant une planification et une mise en œuvre fortement attentives d’une cellule
et d’un processus de veille.
(1) : « …le mot technologies recouvre ici des ensembles d’informations de plus en plus vastes,
complexes, évolutifs, et dont la composante économique n’est pas la moins intéressante », B. Martinet
et J.M. Ribault, la veille technologique, concurrentielle et commerciale, les éditions d’organisation,
paris, 1989. 75
(2) Idem, partiellement modifié
Le schéma suivant présente un check-list contenant les principaux éléments des procédés
de réalisation :
*
Tableau 1-1 Veilleur sur procédé : CHEK – LIST ( )
c- les matériaux :
Ce type de veille concerne les matériaux que l’entreprise utilise massivement et qui
constituent la majorité de ses coûts (étape de transformation, pays producteur, sources
permanentes et occasionnelles, mode de transport, …), les nouveaux matériaux.
(*) Ibidem
76
1.2.2 La veille concurrentielle :
Ce type de veille concerne les concurrents actuelles et potentiels. Elle consiste à
surveiller leurs forces et leurs faiblesses afin de mesurer leur stratégie et bâtir la sienne.
Tout changement de stratégie des concurrents doit être détecté, analysé et expliqué pour
pouvoir prendre les décisions (stratégiques) pertinentes dans le bon moment, une stabilité
doit être aussi notée. L’information finale (produit informationnel) est présentée sous
forme de rapports stratégiques contenant une évaluation périodique sur la stratégie des
concurrents. C’est, en fait, l’établissement d’une « situation stratégique nette » pour chaque
concurrent comportant les éléments suivant :
Les points forts et les points faibles portent essentiellement sur (2):
• Les produits : sa réputation chez les utilisateurs (pour chaque segment du marché), sa
gamme de produit.
• Circuit de distribution : degré de couverture et capacité d’approvisionnement des
circuits de distribution et la relation de l’entreprise avec eux.
• Commercialisation et vente : évaluer les compétences du concurrent en matière
d’étude de marché, de développement de nouveaux produits, de formation de la force
de vente, ….
• Fonctionnement : stratégie des coûts suivie, flexibilité ou complexité technologique
des équipements, le savoir-faire, capacité d’extension, accès aux matières premières
et leur coût, degré d’intégration verticale,…
Autres éléments font l’objet d’une surveillance relevant des concurrents et du marché :
• l’intensité de la concurrence : elle devient plus fortes si les concurrents sont
nombreux et équilibrés, croissance du secteur lente, coûts fixes élevés, produits
des concurrents peu différenciés, concurrents très divers, enjeux stratégiques
élevés pour chacun d’eux, obstacles à la sortie élevés, obstacles à l’entrée faibles.
• Les éléments clé des concurrents : machines, volumes de production, effectifs,…
• Les coûts : englobe les prix des composantes disponibles, les prix unitaires, les
salaires, les coûts de douane, du port,…
(*) Idem
78
1.2.4 La veille Marketing :
La veille Marketing permet de connaître :
• l’image de l’entreprise
• l’évolution du marché
• le comportement du consommateur
• les axes de communication des concurrents,…
L’activité de veille est, de ce qui précède, vitale pour l’entreprise. Elle permet de
connaître son environnement (micro et macro) et, par conséquent, de pouvoir anticiper et
réagir au bon moment en prenant des décisions pertinentes. C’est une question de survie ou
de mort, une finalité exigeant une planification et une mise en œuvre fortement attentives
d’une cellule et d’un processus de veille.
Les capacités de l’organisation doivent être mesurées, elles sont regroupées dans le
schéma suivant par l’auteur d’après Levet Paturel (1998) :
Avant de se lancer dans cette opération, il est nécessaire de savoir les enjeux de ce
dispositif car il n’est pas utile, voire il n’est pas possible de chercher à tout savoir. La
question pouvant être posée, est pourquoi je vais installer cet outil ? Ou bien à quoi il va me
servir ? Ce sont des enjeux stratégiques que l’entreprise doit identifier. Cette tâche est
confiée aux décideurs de l’entreprise, étant les utilisateurs aussi.
(1)Audrey KNAUF et Amos DAVID, vers une meilleure caractérisation des rôles et compétences
de l’infomédiaire dans le processus d’intelligence économique, Ingénierie des systèmes de veille,
www.loria.fr
(2) Guide to Establish a Market & Competitive Intelligence Function in Your Organisation, Jens
Thieme, 2006, www. Markintell.com 80
Les étapes permettant de développer un système de veille sont résumées dans le schéma
suivant :
Dans cette étape, nous devons analyser, étape par étape, le processus de surveillance
actuel de l’entreprise (même s’il n’est pas bien élaboré et/ou formalisé), l’écart entre l’état
actuel et le niveau optimal de performance doit être mesuré. Des faiblesses peuvent
apparaître dans le processus, de la détermination des besoins et l’observation de
l’environnement à la communication des données passant par la collecte, le traitement et le
stockage, elles doivent être bien identifiées et soumises après à des actions correctives.
81
On doit aussi évaluer les ressources de veille disponibles à savoir, les ressources
humaines, les ressources informationnelles, les technologies, et finalement les ressources
financières. Les produits (informationnels) existant doivent être identifiés afin de
déterminer les principaux domaines nécessitant un développement.
Une fois ces évaluations faites, on doit identifier et structurer les besoins de l’entreprise
en informations destinées à la prise de décision stratégique. La structuration des besoins en
informations peut être faite suivant l’architecture informationnelle qui est une carte (map)
consistant à délimiter les traits avec les quels l’entreprise requit les informations
appartenant à l’environnement externe, elle permet de connaître jusqu’à quel point
l’entreprise pourra suivre son activité de veille, ce qui peut être réalisé en comparant les
besoins aux ressources existantes. La définition des éléments pouvant influencer l’avenir
de l’entreprise est une étape clé de cette architecture.
L’analyse de l’écart (gap analysis) est l’étape suivante, elle consiste à combler l’écart
entre l’état actuel et la situation désirée en se concentrant sur les besoins concrets en
informations.
A la fin de cette phase, un plan d’action de veille spécifique à l’entreprise est élaboré
avec un programme d’implantation, autrement dit c’est le produit de cette étape. Il doit
contenir les éléments suivants :
- Une notion de veille spécifique à l’entreprise.
- Une évaluation de la situation.
- Une évaluation des ressources.
- Des besoins en information bien définis (voir annexe7, identification des
besoins).
- Une analyse de l’écart (gap analysis) – entre l’état actuel et celui désiré.
- Un plan avec une formulation de l’organisation de veille, une définition de
ressources, une rédaction organisée du processus de veille et un programme
d’actions supplémentaires concernant le développement systématique de veille. (*)
Cette phase n’est pas encore achevée, elle doit être complétée par une vérification des
besoins (intelligence need verification). Elle peut être effectuée en interviewant des
groupes donnés tel que la haute direction (senior management) ou le personnel de
différentes directions (business units) afin d’ajuster les besoins définis.
82
intelligence products) est élaboré, il s’agit de standardiser le processus et aussi ses produits
afin de répondre aux besoins spécifiques des décideurs.
Cette conception permet d’améliorer les services d’information de l’organisation tout en
développant un processus continu et systématique de veille pour l’entreprise permettant de
donner une valeur ajoutée aux données collectées, notamment lorsque celles-ci sont rares.
Un produit informationnel peut être défini comme suit: « An intelligence product is, by
definition, the out put of defined resources systematically producing and communicating
need-based, structured information. [E.g.] competitor profile, industry analysis… » (1).
Le processus dans son ensemble peut être considéré comme produit du point de vue
conception, ou lorsque l’opération de mise en place est achevée. Les produits de ce
processus sont des renseignements acquis de façon standardisée.
Pour que l’on puise considérer une information comme produit, il faut qu’elle réponde
aux critères suivants :
• Connaître les besoins en information de leurs utilisateurs finaux ;
• Considérer l’information comme out put d’un processus bien spécifié ;
• Considérer l’information comme un produit ayant une durée de vie ;
• Désigner un manager des produits informationnels. (2)
Les produits informationnels sont de nature complexe et multi –dimensionnelle. Pour les
clarifier, nous allons présenter les dimensions (2) :
- Le contenu de l’information (information content) : la focalisation du produit en
question (concurrents, consommateurs,…)
- L’horizon temporel (time horizon) : l’horizon de la prise de décision, il peut aller de
la fourniture de données concernant les anciennes activités, à l’analyse stratégique
mettant en évidence les tendances de la prochaine décennie.
- Le degré d’analyse : la valeur ajoutée du contenu des informations, un niveau élevé
d’analyse (une grande valeur ajoutée) est un objectif principal.
- La fréquence : la duré de vie du produit (combien de fois il doit être mis à jour).
L’analyse est une étape importante, elle permet, entre temps, de trouver et d’utiliser une
information particulière où il faut et quand il faut, et de savoir ce qu’elle représente dans
un contexte global. Tracer une conclusion et donner des recommandations, et par
conséquent, permettre à l’organisation d’aller d’un état de décision réactif à un état
proactif, est une étape critique.
Les catégories des produits informationnels, d’après Pollard (1999), sont (2):
(1) Idem.
(2) GIA, intelligence product development, 2006, www.globalintelligence.com.
83
• Objet spécifique des données (brutes)
• Collation d’informations
• Profils des concurrents et des consommateurs
• Benchmark
• Analyse des concurrents
Source : Idem
Selon le schéma, les renseignements vont du cadre de l’entreprise à celui des tendances
générales passant par l’industrie et le pays. Elles ont un caractère général qui se spécifie au
fur et à mesure que l’on remonte dans la pyramide, le dernier stade contient des
renseignements pointus et taillés (sur mesures) pour la prise de décision.
84
Source : Ibidem
La première étape comporte des données (brutes) ou des informations non traitées, le
service d’informations (news) permet aussi d’acquérir de nouvelles données concernant
par exemple les consommateurs, les concurrents… ; elles sont baptisées « collection-
oriented intelligence ». Une fois analysées, on les considère « analysis-oriented
intelligence ». Dans l’analyse des signaux, il se peut que des signaux soient répétitifs et
apparaissent forts, ce qui demande plus d’analyse. L’info collation consiste à collecter à
partir des sources internes et externes, les données seront par la suite structurées et filtrées
pour validation (profiles). Les revues peuvent fournir des informations structurées et
analysées ; les briefings comportent des informations fortement analysées, sous format
réduit et concis, destinées à la prise de décision avec une possibilité de discussion et de
feed-back immédiats ; les forums products sont une version avancée des briefings
consistant à créer une interaction entre le producteur de l’information et l’utilisateur final ;
des rapports stratégiques seront rédigés par la suite.
Le produit final peut faire l’objet de différentes utilisations, un forum d’une large
discussion de l’entreprise sur le web, cas d’un jeu de guerre (war game simulation), ou un
workshop.
Revenant aux processus, l’étape suivante est l’activation de ressources, elle consiste à la
recherche de données à partir des sources externes et aussi internes, formelles et
informelles. Elle nécessite de motiver le personnel (autres que les veilleurs) non seulement
pour utiliser ces informations, mais aussi pour participer à la collecte. Les sources externes
peuvent être des organismes de renseignement, des entreprises d’étude de marché, des
85
consultants en industrie, des bases de données,… (Voir annexe8, formulaire pour
informateurs, note d’étonnement et fiche de synthèse du processus collecte).
La dernière étape de cette phase consiste à tester ces produits d’information par des
experts motivés, elle assure le feed-back permettant de raffiner et de développer ce
processus. C’est une étape très importante ayant pour objet d’assurer que ces out put
répondent aux besoins des utilisateurs avant de lancer le système dans toute de
l’organisation. Cette phase est terminée par l’implantation d’un portfolio des produits
informationnels, testé, et un réseau de production actif.
86
La technologie seule ne suffit pas, et comme nous l’avons signalé avant, c’est la
ressource humaine qui joue le rôle prédominant (1).
(1) « No technology solution will work unless basic human processes have been properly designed »:
GIA, developing an intelligence system, 2005.
(2) Idem. 87
Source : Ibidem
Dans ce schéma, nous remarquons que l’étude de marché est l’un des outils de veille
en plus des consultants en industrie, des bases de données et des services d’information.
L’existence d’un coordinateur intervenant dans le processus assure la coordination des
activités de veille de l’ensemble des secteurs d’activité de l’entreprise (des
coordinateurs de veille pour chaque secteur d’activité). Les étoiles représentent la
forces de vente et qui sont, en même temps, utilisateurs et détecteurs (business
environment radars).
88
stratégie est uniquement un travail de bureaux, et que les employés du rang inférieur
n’ont rien à voir.
Synthèse :
La mise en place d’un système de veille nécessite l’implication de l’ensemble des
collaborateurs de l’organisation. Les étapes d’implantation sont les mêmes quelque soit
les caractéristiques de l’organisation (tailles, domaine d’activité,…). Cependant des
spécificités peuvent exister. La première étape consiste à identifier les besoins des
utilisateurs (la prise de décisions stratégiques) en information en débutant par la
détermination de l’écart entre le système de veille actuel et celui désiré pour pouvoir
formuler par la suite un plan d’action consistant à définir l’activité de veille spécifique
à l’organisation, évaluer la situation actuelle, les ressources, les besoins, l’analyse
d’écart, un plan avec une organisation de veille formulée et ressources définies, un
processus de veille organisé, rédigé et un programme d’actions supplémentaires pour
un développement systématique de veille, ce qui exige, aussi la définition d’un design
des produits d’information (standards). L’étape suivante a pour objet la bonne
allocation de ressources et la définition des responsabilités en activant un réseau
contribuant au système et qui se base sur les sources externes et internes (responsable
de veille, les coordinateurs, les producteurs de renseignements,…). Vu les
caractéristiques de l’environnement concurrentiel (mutation, turbulence,…), ce système
nécessite une maintenance : une mise à jour et un raffinage permettant d’autre part de le
développer.
Le produit de cette implantation est le processus de veille. Il peut être schématisé, afin
de clarifier l’étude en cours, comme suit :
89
Processus de veille (1)
L’opération de mise en place d’un système de veille est une opération qui exige le
respect d’un certains nombres d’éléments sans lesquels elle ne peut plus être réalisée, ce
sont les facteurs clés de succès.
Des facteurs clés pour toutes les organisations n’existent plus à cause des spécificités
culturelles et structurelles profondes, ce qui rend l’imitation d’un système de veille
rarement faite, ce que confirme les auteurs (2) « …one must remember that an intelligence
(1) Adapté de : CIGREF, intelligence économique et stratégique : les systèmes d’information au coeur de
la démarche, cycle de renseignement, d’après Ecole de guère économique, mars 2005. (Le terme
protection et l’étoile en rouge n’existent pas dans le schéma d’origine).
L’ensemble de ces données sont traduites et reformulées des deux articles de Global Intelligence Alliance
(2005, 2006).
(2) GIA, key success factors of competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com.
90
program should always reflect the culture, organization, available resources and goals
of each specific company. ».
Cependant, on peut citer un certain nombre de facteurs clés (les plus importants) :
a. Cette activité doit acquérir le support du top management de l’organisation ;
b. Elle doit répondre aux besoins des utilisateurs, développer le processus de prise de
décision ;
c. Répondre aux besoins définis moyennant le développement systématique du
produit informationnel ;
d. La continuité de l’activité de veille est primordiale ;
e. Une ressource humaine qualifiée est aussi critique ;
f. L’utilisation des outils pertinents (rapidité de réponse et efficacité).
Assurer le succès du processus de veille n’est pas suffisant si l’on considère que les
autres acteurs de l’environnement nous surveillent aussi, protéger son information est une
phase fondamentale dans l’activité de veille (IE).
Une mauvaise analyse par exemple pourra dévaloriser l’information ; une information
non sécurisée, même s’il elle est bonne, pourra même tuer l’information car elle est sujette
aux menaces diverses, accidentelle ou intentionnelles.
91
b- Les menaces intentionnelles : c’est un acte volontaire ayant pour objet
l’acquisition de manière illicite moyennant l’espionnage, la perturbation des
systèmes d’information (1), vol, sabotage,….
Certaines entreprises utilisent parfois certaines actions offensives entrant dans le cadre
de la contre- intelligence et auxquelles il faut faire attention.
(1) La perturbation est une technique qui permet même de déstabiliser un système, un système déstabilisé
perd une partie ou tout son équilibre -ce qui rend sa pénétration plus facile- où une diffusion non
intentionnelle d’une ou des information (s) et dans la mauvaise voie peut être effectuée, (un être
humain,constituant l’organisation, trouve généralement des difficultés de maîtriser toutes les informations
lorsqu’il devient perturbé, c’est la raison majeur peut être pour laquelle l’on demande aux gens de garder
le calme ou le sang froids).
(2) GIA, key success factors of competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com. 92
- on ne sait pas qui est attaqué, par qui et qui en est le responsable ;
- on ne sait pas ce qui est réel (notamment avec les cas de désinformation, les
informations fausses étant généralement dissimulées dans le tissu des 90 % à 95 %
d’informations exactes selon l’IHEDN) ;
- on ne sait pas qui est l’adversaire (intentions et moyens dont il dispose) ;
- une entreprise est vulnérable par sa relation avec des tiers (clients, fournisseurs, etc.),
source d’attaques indirectes ;
- la notion de frontière tend à s’estomper. ».
Les éléments constituant cette activité sont la dominance par l’information et l’info-
déstabilisation.
a) La dominance par l’information :
Selon les auteurs, d’après Harbulot Christian et Lucas Didier, la dominance par
l’information peut prendre les formes suivantes :
- Reputation : mettre en place des structures et des schémas afin de réagir pendant les
crises de l’information.
- Info -déstabilisation, le rapport du faible au fort : selon PH. BAUMARD (2), elle se
base sur trois dimensions, la perte des moyens psychologiques de l’adversaire
(paralyse décisionnelle), la perte de réputation ou de légitimité de l’adversaire, la
chute de ses soutiens financiers, c’est d’avoir ciblé le système de croyance, le
système de commandement, l’opinion publique (voir annexe9).
93
renseignement de l’Etat,…
• Mettre en place des structures d’anticipation : évaluer les sources, identifier les
risques liés à l’information, recourir aux démarches d’influence,…
• Adopter une approche informationnelle : mémorisation, visualisation des menaces
(sensibilisation), alimentation permanente en informations, orchestration des circuits
informationnels (chef d’orchestre ayant une vision globale des circuits et capable
d’anticiper les risques d’attaques), procédure contre le risque informationnel
(sensibilisation, veille active toute directions, anticipation omniprésente, …).
Résumé :
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
94
TROISIEME PARTIE
Pratique de
l’intelligence
économique
« In our experience, it is important to question the things you think you already know. If we dare to ask a sufficient number of stupid
questions over the course of a research project, one or two of them will give us the (potentially surprising) knowledge that may
make or break deal. »
Lassila & TIkanoja
L’activité de l’intelligence économique ne se limite pas aux questions principales ou celles jugées très importantes, elle passe
également par d’autres questions pouvant être vues comme « stupides » tandis qu’elles peuvent servir au mieux les décideurs,
comment ça ? Pour en répondre il suffira seulement de se poser la questions : combien d’idées ou questions jugées banales dans le
début ont conduit par la suite à des résultats surprenants ? Sûrement beaucoup, l’expérience le démontre, et c’est peut être l’une
des raisons de succès des firmes ayant réussi.
Parmi les firmes les plus connues et de renommé mondiales, nous allons présenter quelque unes appartenant à de différents
domaines d’activité (Télécom, technologies, services,…) dont le but est de donner une idée plus au moins approfondie sur la
pratique de l’intelligence économique au sein des grandes entreprises internationales. Cela permet, dans ce qui suit d’évaluer les
entreprises algériennes en la matière par une simple étude comparative. L’étude de cette pratique en Algérie doit commencer par
présenter ce qui est déclaré et décidé au sein des organismes officiels étatiques, suivie d’avis de certains consultants et chercheurs ;
une analyse de ce qui est fait est nécessaires aussi.. Autrement dit, les actions concrétisant la volonté des autorités algériennes en
terme d’intelligence économique comme outil de développement et de la compétitivité des entreprises algériennes, débute par les
écoles de formation supérieure, et fini par les entreprises publiques et privées, grandes et petites. Le rôle des bureaux de
consultations ne peut être négligé. Afin de rendre cette étude plus pratique, et comme étape finale, nous avons réalisé une enquête
sur terrain par le biais d’un questionnaire regroupant l’ensemble des questions pouvant qualifier l’activité d’intelligence économique
au sein d’une entreprise, cherchant à savoir si les entreprises adoptent fortement l’activité en pensée et en pratique, sont entrain de
l’adopter ou bien, ne s’y intéressent pas.
95
L’intelligence
CHAPITRE 5 :
économique
dans
la pratique
Avant de passer aux applications de l’intelligence économique au sein des entreprises,
nous allons présenter quelques modèles utilisés dans la pratique et des chiffres traduisant
cette activité notamment les budgets consacrés et les outils les plus pratiqués. Cela permet
également de connaître les structures et les positions réellement intégrées dans le processus
de l’intelligence économique ainsi que les sous- budgets alloués à chacune d’elles. Et
comme dans notre recherche nous visons les entreprises algériennes, l’analyse comparative
répondant à la question posée sur leurs position et leur utilisation de cette activité reposant
sur les critères définies (budgets, structure,…) vient clôturer ce chapitre.
96
1.1. Modèles et outils
Dans la première partie nous avons mit en évidence quelques traits de la pratique de
l’intelligence économique dans divers pays (anglo-saxons, francophones,…), dans ce
point nous allons présenter des outils et modèles proposés par des spécialistes.
1.1.1. Cellule de veille et modèle de « CBI »
Dans ce point nous voulons présenter le résultat d’un travail de recherche récent achevé
par la formulation d’un outil dit Cube of Business Information (1) permettant de classifier
les informations selon une nouvelle vision adaptée plus aux besoins des dirigeants en
terme d’information. Ce modèle est développé par les chercheurs Mika Hanula & Virpi
Pirttimaki de l’Institute of Business Information Management at Tamper University of
technology. (2)
Le modèle se base sur la question « qu’est-ce que je dois savoir ? » étant peut être, selon
les auteurs, l’opération la plus difficile dans le projet de l’intelligence économique ; afin de
répondre à cette question, ils proposent que n’importe quelle définition de l’intelligence
économique doit porter sur trois éléments : 1) les sources d’information internes et
externes, 2) l’objet d’information internes et externes et 3) les types d’information
qualitative et quantitative. Ces éléments composant le Cube permettent d’explorer les
besoins des décideurs en information.
Information
type
Qualitative
Quantative
Internal External
Information source
Ce cube est utilisé afin de pouvoir catégoriser l‘information dans l’organisation suivant
les besoins des dirigeants de manière plus pratique, il permet aussi d’analyser les
(1): Mika Hanula & Virpi Pirttimaki, Cube of business information, Journal of Competitive Intelligence and
management, Special SCIP04 Conference Issue, Spring 2005.
(2): pour en savoir consulter : http://www.tut.fi/index.cfm?MainSel=1607&Sel=1607&Show=1503&Siteid=32
(3): « …Business Information is usually categorised into data, information, and knowledge. As suggested earlier,
intelligence can be added to this group. Unfortunately, this categorisation scheme is not very pragmatic. In order to
identify the information needs of managers in real business cases, a well-as-grounded framework in useful. Three
dimensions for categorizing information needs…», voir (1). 97
entreprises, leurs offres et leurs positions sur le marché.
Nous pouvons facilement constater que ce modèle intègre l’objet interne comme objet
d’intelligence, comme le cas présenté dans cet article concernant les nombre croissant des
produits défectueux (réalité du fait, raisons,…).
En analysant ce cube, on peut distinguer huit cas possible regroupé dans le tableau
suivant :
CBI : l’ensemble des cas possibles
Variables Nature Source Subject
Outside Inside
Qualitative Outside
Information Inside
Quantitative Outside
Inside
La question pouvant être posée concernant la relation entre notre recherche et ce modèle
peut avoir une simple réponse, c’est un outil pragmatique entrant dans le cadre de l’étude
du processus de l’intelligence économique, étape d’identification des besoins (consulter la
partie théorique) des décideurs en information, ce modèle a été testé selon ses créateurs
auprès de plusieurs entreprises et a démontré son efficacité ce qui le rend utilisable dans
nos entreprises car il est générale et ne prend pas en considération les spécificités des
organisations.
(*) : la dimension stratégique et la dimension opérationnelle concerne ici la cellule de veille elle-même et n’on plus
celles distinguées généralement dans l’organisation, par exemple les finalité opérationnelle de cette cellule
est bien la prise de décision. 98
opérationnelles définies suivant plusieurs axes tel que la diffusion et l’exploitation des
résultats de l’activité de l’intelligence, la mise en place de la stratégie,….
La dimension opérationnelle inclus l’ensemble des acteurs concerné par cette activité, les
sources d’information, les outils et les limites pouvant l’influencer.
La deuxième opération réalisée par cette cellule (après l’identification des besoins) est
celle de l’analyse de l’environnement où plusieurs outils sont utilisés.
99
100
1.1.2. Outil d’analyse prédominant
Plusieurs outils d’analyse sont utilisés afin d’avoir l’information pertinentes sur les
différents acteurs et facteurs de l’environnement. Cependant, certains sont largement plus
utilisés que d’autres. Le tableau suivant met en évidence cette différence en définissant
deux échelons : fréquemment et par fois.
Top CI analysis techniques used
Analysis Technique Frequently Sometimes Frequently +
(%) (%) Sometimes (%)
Competitor analysis 58.4 24.8 83.2
SWOT 47.8 34.8 82.6
Industry analysis 28.1 37.5 65.5
Customer segmenting 29.9 34.1 64.1
Financial ratios 27.5 32.4 59.9
Customer Value 22.1 31.4 53.5
Scenario analysis 16.2 33.6 49.8
Issue analysis 20.9 27.9 48.8
Strategic Group 16.7 29.9 46.6
Sustainable Growth rate 18.1 28.5 46.6
Product Cycle 16.5 29.8 46.3
Management Profiling 13.8 31.1 44.9
Source: State of the Art: competitive Intelligence, A competitive Intelligence
Foundation Research Report 2005-2006, Executive summary edited by Dale
Fehringer, Bonnie Hohhof, and Johnson, www.scip.org.
Il en ressort que l’outil le plus utilisé concerne l’analyse des concurrents, ce qui démontre
que les entreprises s’intéressent beaucoup à l’activité et la situation de leurs concurrents.
Cela est très normal vu les caractéristiques de l’environnement concurrentiel. Le deuxième
outil est la méthode SWOT qui traduit la volonté d’un pourcentage important d’entreprises
à réaliser un diagnostic complet passant aux deux axes de l’environnement, interne (forces
et faiblesses) et externe (menaces et opportunités). C’est donc l’évaluation de la position de
l’entreprise dans son environnement, par le biais d’une balance, qui est évaluée ; le
troisième outil, portant toujours sur la concurrence, concerne l’industrie d’où le modèle des
cinq forces (M. Porter) ; vient en suite la segmentation des consommateurs (besoins,…)
comme outil d’analyse. Nous remarquons que les trois premiers outils portent notamment
sur la concurrence (directe et indirecte).
101
le graphe suivant le résultat d’une recherche sur terrain, représente cette divergence en
distinguant dix sources de collecte entre primaire et secondaire :
"Very important" primary sources
70
61,1 %
60
% Responders-Very important
51,6 %
48,1 %
50
40 34,9 %
29,3 %
30
20
10
0
Company profiles Suppliers Customers Conferences, trade Industry expert
Primary sources shows
70 65,1 %
60
49,8 %
50 43,8 %
36,7 %
40
30
20
10
0
Publications, print Internetwebsites Commercial Subscription news Internal databases
and online (free) database(fee) feed
secondary sources
Source : Idem.
L’analyse de ces résultats amène à dire que les concurrents et les clients représentent
les sources les plus utilisées pour la collecte des données, les fournisseurs occupent la
dernière place de cette catégorie, dans la catégorie des sources secondaires, les
publications représentent 70,2% des sources, suivi des sites Internet par 65.1%, les bases
de données interne sont les derniers sollicitées par 36.7%. Cela est du, peut être, à la
complexité et les évolutions (les nouveautés) permanentes et croissantes de
l’environnement externe orientant les efforts des entreprises vers la recherche
d’informations à l’extérieur (peur d’ignorer un fait pouvant influencer l’entreprise).
Les outils d’analyse, les sources d’information, sont des éléments pouvant donner une
vision claire sur les stratégies des entreprises en terme d’intelligence. Cependant, une
102
évaluation du temps y consacré et des budgets y alloués est certainement utiles et fait
l’objet.
1.2. Temps et budgets :
Le temps peut être considéré comme un indicateur mesurant un mouvement, une
opération, un fait,…l’activité d’intelligence peut être ainsi évaluée, le budget consacré peut
aussi en donner une appréciation.
25% of my time,
Less than 25% of my
19,6%
time, 11,2%
75% of my time,
20,4% n=520
Source : Ibidem
On constate que plus de 69% de répondants déclarent avoir occupé par l’activité
d’intelligence plus que la moitié de leur temps de travail, ce qui démontre que la recherche
d’information utile est la base des activités de la plus part des entreprises (>2/3) ; pour
certain (25%) cette activité doit occuper tout leur temps.
Afin de rendre cette analyse plus efficace, les budgets alloués à cette activité doivent être
étudiés.
103
CI budget by organisation size
Les s than $10 0 .0 0 0 $10 0 .0 0 0 to $4 9 9 .9 9 9 $50 0 .0 0 0 to $1.0 0 0 .0 0 0 Over $1.0 0 0 .0 0 0 Do n,t kno w
70
60
50
40
30
20
10
0
1
Les s than $ 10 Millio n 10 M to $10 M $10 0 M to $50 0 M $50 0 M to $1 Billio n Greater than $1
(M ) Billio n
Source : Ibidem
En combinant ces résultats aux données du schéma précédent, on trouve que deux tiers
des entreprises consacrent de 0,01 à 1% de leur chiffre d’affaires annuel, environ 8%
consacrent une budget allant de 0,05 à 5%, et 4% ont opté pour un budget allant de 0,01 à
10% ; le premier choix est le plus utilisé par les entreprise dont le budget ne dépasse pas
1%, les derniers est le moins choisi où le budget peut dépasser 10% ce qui donne
104
l’impression que les budgets de l’intelligence économique ne sont pas important et à la
porté de la majorité des entreprises. Un budget de 100.000 dollars -correspondant à environ
7.000.000 DA- est raisonnable et à la porté des entreprises algériennes y compris les PME
qui doivent développer leurs stratégie afin d’occuper une place importante sur le marché.
Ce qui doit être fondamentalement remarqué est la décroissance du ratio budget/CA chez
presque 2/3 d’entreprises, comme le montre le schéma suivant :
Budge
Budget IE et taille d'entre prise (CA)
Budget tIE
IEet
ettaille
tailled'entre
d'entreprise
prise(CA)
(CA)
12
12
12
10
10
10
IE/CA
BudgetIE/CA
IE/CA
88
8
66
%Budget
%%Budget
6
44
4
22
2
00
0
10
10000 000,00 100 000 000,00 500 000 000,00 1 000 000 000,00
10000
000000,00
000,00 100
100000
000000,00
000,00 500500000000000,00
000,00 11000
000000
000000,00
000,00
TTaile
ailed'entreprise
d'entreprise(CA)
(CA)
T aile d'entreprise (CA)
100.000
100.000$ 500.000 $ 1000.000
100.000$$ 500.000
500.000$$ 1000.000
1000.000
Il en découle que le budget d’intelligence reste stable –au tour de 100.000 $ pour 2/3
d’entreprises et 500.000 $ pour 18%- malgré que la taille de l’entreprise augmente! C’est
un fait très remarquable car on s’attend à ce que ce budget augment avec la taille de
l’entreprise.
Selon une étude faite en 1997 par la SCIP (Society of Competitive Intelligence
Professionals), la moyenne des salaires dédiés à l’intelligence économique est autour des
60 000 dollars par ans (voir scip.org).
Une étude globale de l’intelligence économique à l’international est utile pour saisir les
normes définies ; une étude plus précise portant sur ses pratiques au sein des entreprises
internationales et de renommé est nécessaire afin de connaître plus de détails à propos de
cette activité.
105
2.1. Les entreprises de service
Pour ce faire nous avons choisi des entreprises de Télécom, de gestion de
l’environnement et en celle de transport aérien.
Deux facteurs fondamentaux doivent être pris en considération lors de la mise en place
d’un système d’intelligence économique, qui sont la culture de l’organisation et les
politiques internes. Il est ainsi capital -au sein de cette entreprise- de comprendre la
relation entre le producteur de l’intelligence et l’utilisateur final, et il faut d’abord
déterminer les outputs du processus d’IE avant de réfléchir à la manière et les outils de
mise en place. Les étapes permettant la création de l’intelligence au sein de Orange UK
sont les suivants :
- Intelligence Briefing Packs, c’est la collecte des données en effectuant une
combinaison entre les sources interne set externes, ces derniers portent sur le micro et
le macro- environnement.
- Scenario Analysis Workshop, il consiste à définir et à analyser les facteurs ayant un
impact sur le présent et le future de l’activité d’Orange UK ; l’impact et les
probabilités d’événement de chaque facteur seront déterminés par la suite. A la fin,
un ensemble de scenarii doit être déterminé qui sera –ou ne sera pas- actualisé après,
dans chaque scénario, les menaces et les opportunités doivent être identifiées selon la
perspective d’Orange UK.
(1): MI for the Strategic Planning Process, Case examples, GIA white paper 1/2008.
(2): The initial focus in Orange UK’s intelligence activity was on relatively operational and tactical
issues. The idea was to develop a solid intelligence framework and a platform of knowledge that 106
would eventually support strategic decision-making.
- Competitor Reaction Analysis, il s’agit ici de déterminer les action éventuelles des
concurrents (pour chaque scénario).
- Orange Action Option, en se basant sur les activités précédentes, Orange UK va
déterminer les stratégies permettant d’obtenir et de maintenir une position favorable
dans ses différents marchés.
La diffusion de l’intelligence doit être effectuée selon plusieurs canaux, de la face à face
aux documents et e-mails. Des réunions entre les décideurs (utilisateurs finaux de
l’intelligence produite) et les responsables de l’IE de l’entreprise est primordiale non
seulement pour assurer un feed-back efficace mais aussi pour recevoir les points de vue de
ses managers concernant cette activité.
b- Deutsche Telekom :
L’activité d’intelligence de Deutsch Telekom vise principalement à développer la
capacité d’innovation et repose sur une méthode consistant à combiner les impulsions du
marché (besoins des consommateurs) avec celles de la technologie (capacité de
*
réalisation) ( ). Cette activité est basée sur les signaux faibles (vois chapitre 2, section2, §1)
émanant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et
concurrentiels pour « anticiper les changements futures et ainsi maintenir leur position
*
compétitive » ( ).
Cette coordination de la perspective du marché et technologie est résumée dans le
*
schéma suivant ( ):
Veille stratégique
Eléments
Perspective du marché Perspective technologique
intégrants
Acteurs
Veille concurrentielle
Nous constatons que DT donne une importance particulière à la veille technologique qui
est étudiée à part entière, ce qui est du peut être son activité étant liée fondamentalement à
la technologie (Télécom).
Source : Idem
108
- L’exploration technologique, spécialisé dans la recherche des technologies
émergentes et disruptive utilisant principalement les réseaux des trackeurs
internationaux.
Les trois départements rédigent et publient des comptes rendus qui sont communiqués à
toute l’entreprise.
Le développement de cette activité repose sur trois phases comme le clarifie le schéma
suivant :
Perspective Perspective
Interdisciplinaire
du marché technologique
Proposition de projet :
« dispositif outils pour des
4 communautés en ligne et
Proposition
du projet final hors lignes »
Jointed Workshop:
2
Communication « Faciliter la communication
d’idée des communautés hors
ligne et en ligne »
Département du
1 Création comportement du Exploration technologique :
d’idée consommateur : « Communication
« Les subcultures crée multicanaux »
des trends »
Source : Ibidem
- La création d’idée est débutée par préciser la manière dont les groupes se réunissent
sur Internet pour la résolution des problèmes spécifiques en ajoutant leur solution à
celles déjà trouvées ; le département de l’exploitation distribue par la suite un rapport
sur les communications multicanaux (services vocaux, services vidéos, la messagerie
électroniques et les messages textuels) et d’en trouver de nouvelles solutions
informatiques et instruments pour améliorer leur efficacité.
- La communication de l’idée se fait au moyen d’ateliers de tendances organisées
régulièrement par le département de l’exploitation technologique, des experts en
technologie, des stratèges innovateurs, et des chefs de produits de différentes
divisions de DT. Le produit de cette journée de travail se traduit par liaison des
signaux faibles concernant les technologies, le comportement du consommateur et
109
l’exploration du marché pour l’identification des impératifs commerciaux et des
stratégies prospectives à long termes.
- Le développement du concept repose sur deux parties, l’analyse du consommateur
étant répartie à son tour en analyse sociologique et analyse du marché, et l’analyse
technologique qui est consacré à l’identification et la viabilité des technologies
comme le IP multimédia,...
- La proposition de projet final étant un dispositif pour les communautés hors et en
lignes pour accroître la communication entre elles.
- Les fruits du projet¸ c’est ce que le système permet d’atteindre comme produit
nouveaux (ou ajouts), les fruits de cette activité est le premier prototype baptisé
« Saturday Night Swarming » qui permet à ces communautés de partager des photos,
des clips vidéos et construire des activité en commun par une interface commune sur
différent appareil potable (1). Une position forte a été acquise aussi dans le domaine
de définition des besoins pour les futures plateformes des services reflétés
essentiellement par le travail de standardisation, l’influence sur l’attitude des
industriels (conférences)…
American Airlines perdait en 2001 8.3 milliard$ et 11.3$ milliards en 2002 après avoir
réalisé un bénéfice net s’élevant à $ 23 milliards entre 1995 et 2000. A la suite de ces
pertes, les efforts s’étaient focalisés sur le changement de cette situation caractérisée par
un très fort déclin. L’entreprise s’est trouvée dans l’obligation d’adopter un programme dur
et agressif, dit M&E ou « Maintenance and engineering operation », pour se réorganiser,
réduire les coûts et augmenter l’efficacité,
La capacité de maintenance et de réparation interne a été élevée, les salariés ont été
maintenus et la recherche d’opportunités générant des bénéfices à long terme a été
accentuée. Cependant, l’entreprise ne veut plus baisser le niveau de travail ni de
maintenance. Pour ce faire elle a pris de mesures différentes tel que la recherche
d’opportunité de sous-traitances pour la maintenance, réduire l’inventaire du matériel, la
réparation au lieu du remplacement tant qu’il est possible, ouvrir la communication entre le
management et les employés,…
(1) Ibidem
(2) Cormac Ryan, Soaring to new heights : American Airlines’ Rise in Maintenance and
Engineering Operation, TMA International, September October 2007, www.scip.org 110
L’activité d’intelligence de American Airlines fut donc orientée vers ces choix et taches,
au niveau organisationnel et au niveau opérationnel. En adoptant le style de management
« leave no stone unturned », l’équipe d’intelligence économique de cette entreprise
effectuait des investigations sur plusieurs acteurs, les concurrents direct et indirect, les
leaders du secteur et les sous-traitants de maintenance au quels elle s’intéresse fortement
tout en les rapprochant directement et ouvertement et en offrant les possibilités d’échange
de données de différentes natures concernant leurs intérêts. Le vice président de la
Maintenance met en évidence les traits de l’intelligence économique de American Airlines
en disant « we wanted them to see these companies capabilities, if they are growing and, if
we were going to compete, how much it would cost» (1). L’entreprise assure également des
échanges d’information avec d’autres firmes notamment celles de la maintenance, et avec
des entreprises comme Boeing et Harley-Davidson.
L’équipe d’intelligence exerce ses activités, suivant les mêmes orientations, aussi bien en
en Europe que sur les marchés asiatiques et d’Amérique latine.
Nous avons présenté des cas d’intelligence économique dans secteur des services. Le
secteur de production, utilise aussi fortement cette activité.
(1) : Idem.
(2) : Ce sont les deux rôle de l’information précisé par R. Reix, pour en savoir plus, voir chapitre 3,
section1, §2.
111
2.2.1. l’entreprise Shell : énergie et pétrochimie
Le résultat de cette étude est acquis à partir d’une interview réalisée par l’équipe de
recherche de GIA (Global Intelligence Alliance) avec Manjula Nadarajah, le responsable
de l’analyse stratégique du marché.
(1): MI for the Strategic Planning Process- Case examples, Global Intelligence Alliance, GIA white paper
1/2008, www.globalintelligence.com
(2): Idem, traduit.
112
L’aspect prévision caractérise l’IE de cette entreprise. Elle a développé, pour ce faire « a
Technology Play Mapping » signifiant comprendre le future de la technologie et les
facteurs stratégiques clés. Les étapes de cette phase sont :
- Issue framing: communiquer avec le top management pour préciser le cadre d’étude
- Collecte auprès des sources internes
- Collecte auprès des sources externes (publication, Internet, experts,…)
- Analyse : de données sur les brevets, les partenaires, le benchmarking, les cinq
forces,… pour avoir une vue d’ensemble sur les tendances existantes et émergeantes,
l’incertitude et la concurrence, les mouvements de l’industrie ; cette étape permet
aussi de définir les compétences future à acquérir.
- Workshops : elles ont pour mission la vérification et la confirmation de l’analyse, et le
développement de synthèses sur l’incertitude et la Concurrence.
- Les choix stratégiques : prendre des décisions stratégiques.
(*) Ibidem
113
A partir de cette liste (selon Niederer), ABB distingue les points communs entre les
différentes activités afin de réduire la complexité.
Selon Niederer, un produit d’intelligence standardisé (voir chapitre 2, section2, §2, mise
en place) est fondamental pour réduire la complexité de l’IE.
Après avoir présenté des données diverses, entre modèles utilisés, moyens consacrés et
cas pratiques, concernant la pratique de l’intelligence à l’échelle internationale, nous
allons voir comment cette activité se déploie au niveau national en prenant le cas de
l’Algérie.
Cette dimension passe par différentes approches, celle des autorités algériennes, leur
avis, les décisions prises et les actions d’intelligence économique réalisés, celle des
spécialistes regroupant les chercheurs et les praticiens, et enfin celle des différents
organismes principalement les écoles de formation, les consultants et les entreprises.
114
1.1.1. Conseil du gouvernement :
Le conseil du gouvernement, sous la présidence du (l’ex) chef du gouvernement
Abdelaziz BELKHADEM, s’est réuni le mercredi 29 dhou El Ki’da 1427 (correspondant
au 20 décembre 2006), dans le cadre du développement industriel, pour le traitement du
dossier portant sur « stratégie et politique de relance et de développement industriel »
(voir le site officiel du ministère des affaires étrangères algérien). Il a examiné deux volets,
le premier concerne l’intelligence économique et le développement des industries
créatrices de haute valeur ajoutée, et le second est relatif à la place de la ressource
humaine en la matière.
Le premier élément portant sur l’intelligence économique fut terminé par la définition
adoptée par le gouvernement algérien de cette activité d’une part, et par la définition de ses
objectifs d’autre part. Elle est considérée comme une activité de «recueil, de l’analyse, du
traitement et de la diffusion de l’information pertinente et utile qui contribue à la
production des connaissances indispensables à la prise de décision et au pilotage des
entreprises constituant le tissu industriel national. Elle s’entende comme une démarche
d’anticipation et de projection dans le futur, fondée sur les liens qui unissent les
*
réseaux des entreprises et ceux des opérateurs économiques » ( ).
Il en ressort que les étapes constituant l’activité d’intelligence adoptée par l’Etat sont les
mêmes étapes définies par les spécialistes (théoriciens et praticiens). Il s’agit du cycle de
renseignement de l’IE, et du système d’information. Le terme « pertinente » signifie la
sélection des données collectées et la définition des informations et des connaissances
produites permettant uniquement la prise de décision et le pilotage des entreprises
algériennes (standardisation des procédés de production -et du produit- d’information, voir
pour cela la mise en place d’un dispositif de veille) ; elle inclut aussi l’aspect anticipation
et projection, ce qui permet une activité de prospective ; cette activité doit, selon la
définition, relier les réseaux d’entreprises algériennes et les réseaux des opérateurs
économiques. Cela signifie que l’approche dépasse le cadre interne à l’entreprise dans la
mise en place et l’organisation de l’intelligence économique. D’autre part, elle vise à créer
une structure économique algérienne solide basée sur les acteurs économiques et
spécifiquement les entreprises, grandes et petites, pour développer leur compétitivité et par
conséquent de faire face à la concurrence étrangère, car les économies actuelles, les plus
fortes en particulier comme celle des Etats-Unis, sont constituées principalement
d’entreprises performantes et vigilantes.
Les objectifs de l’intelligence économique tel qu’ils sont définis sur le site du ministère
des affaires étrangères et suivant le programme du 06 décembre 2006 sont les suivants :
- la diffusion d’une culture de l’intelligence économique qui ambitionne une évolution
des comportements individuels et collectifs des acteurs économiques publics et
privés, dans une vision collective et pluridisciplinaire ;
(*) www….
115
- la création d’une synergie public-privé et le développement d’une perception
nouvelle de leurs relations basées sur la confiance mutuelle, indispensable à l’essor
de l’industrie nationale ;
- la promotion du développement et la garantie de la sécurité du patrimoine
technologique et industriel national par la mise en place de dispositif de veille
capable de faire face aux enjeux de l’ouverture du marché national à la concurrence et
de décourager les pratiques déloyales des concurrents ;
- le développements de la fonction prospective par la mise en système des institutions
publiques, des entreprises, des universités, des centres de recherche et des acteurs
économiques, à l’effet de cerner les évolutions et de déceler les actions stratégiques à
entreprendre sur le moyen et long termes pour l’industrie nationale.
L’action de l’Etat peut être justifiée en la matière par « Le poids du secteur public dans
l’économie nationale ; l’importance de ses structures dans ce domaine, (appareil
statistique, ambassades, chambre de commerce,…) ; Son rôle dans la définition des axes
prioritaires de développement et par conséquent des action prioritaires d’IE »(*) ; à ces
éléments on doit ajouter le soutien de l’Etat (non financier) à ses entreprises à l’instar des
pays puissants tel qu’elle est faite par les Etats-Unis et surtout les investissements réalisés
au-delà des frontière du pays. Cela peut être difficile pour un pays comme l’Algérie vu sa
puissance relativement limitée, mais elle est non moins nécessaire.
Nombreux sont les participants ayant intervenu pour répondre à ces questions parmi
lesquels citons : Prof BENARAB Abdelkrim (Directeur du laboratoire Economique et
Management de l’université de Mentouri de Constantine), Prof FERFRA Yacine
(Directeur du CREAD, Centre de Recherche en Economie Appliqué pour le
Développement), ROCHDI Mounir (Consultant en veille et l’intelligence économique au
Maroc), Prof SAADI Abdeslam (Directeur de l’INC, Institut National de commerce
d’Alger), membres du comité scientifique ; BOUGHACHICHE Sebti (Professeur à
l’institut national de commerce, INC), BAHLOUL Mohamed (Professeur, Manager de
l’IDRH (Human Ressource Development Institut de l’université d’Oran), AKLI Mokrane
(Directeur de la stratégie , Algérie Télécom), Alain JUILLET (HRIE, Haut Responsable en
charge de l’Intelligence Economique auprès du premier Ministre en France), conférenciers.
(1) Gouvernance des institutions et Intelligence économique, colloque international organisé par l’UFC sous la
haute autorité du président Abdelaziz BOUTEFLIKA, Hôtel Sheraton- Club des pains, du 14 au 16 juin 2008.
(2) consulter le programme complet sur le site de l’UFC pour savoir les critères définis. 117
Les thèmes traitées (conférences, ateliers) était divers dont fait partie :
- « Pour une politique publique d’intelligence économique en Algérie », Abdelhamid
TEMMAR, Ministère de l’IPI.
- « l’Intelligence économique comme dépassement de la gouvernance », Karim
BENKAHLA, Professeur (Tunisie).
- « Gouvernance et compétence de l’intelligence économique dans un contexte de
changement : le cas de l’entreprise algérienne », Mohamed BAHLOUL.
- «Les facteurs critiques de succès pour une formation réussie en intelligence
économique. Cas de la formation à l’IE expérience de la PGS/UFC », Francis Moaty,
responsable du projet de coopération internationale avec création du diplôme de IIIe
cycle à l’UFC d’Alger.
- « Gouvernance compétitive des institutions universitaires et de recherche et
intelligence économique », Sebti BOUGHACHICHE, membre du CNES, Professeur à
l’INC.
Les éléments marquants dans ce colloque et qui ont eu une importance particulière
relevés par la presse sont principalement (1) :
- « … l’intelligence économique : les participants soulignent la nécessité de la
coopérations et du partenariat avec tous les acteurs » (2)
- « l’IE est génératrice de plus de richesses », une intervention faite par Isaad REBRAB,
PDG de Cévital, selon lui « L’intelligence économique est génératrice de plus de
richesse et d’emplois durables, ce qui contribue de facto, au développement de tout un
pays » (3)
- « Une direction générale pour l’Intelligence Economique (4). La nouvelle trouvaille
de Temmar », le ministre clarifie « Aujourd’hui, il me semble important de créer un haut
conseil qui puisse réfléchir sur l’idée de l’intelligence économique et proposer la manière
d’organiser les instruments de ce conseil », il déclare que le ton est déjà donné à cette
démarche avec la mise en place d’une direction générale de l’intelligence économique et
des études en économie qui sera placée sous le contrôle direct du président de la république
ou du chef du gouvernement. Cette direction a pour mission de coordonner les activités des
institutions et des moyens publiques affectés aux tâches de renseignement économique
pour assurer à l’économie du pays les moyens nécessaires à la compétitivité internationale
en terme de défense et d’anticipation. Pour cela, il est indispensable que les ministères et
les organisations « aient à leur niveau une unité d’intelligence économique » déclare le
(1) une direction générale pour l’Intelligence Economique en Algérie, www.veille.ma
(2) www.elmoudjahid.com/em/cooperation/9112.html, d’après www.veille.ma
(3) www.elwatan.com/Rebrab-L-intelligence-economique, d’après www.veille.ma 118
(4) www.lexpressiondz.com/article/2/2008/-06-15/53476.html, d’après www.veille.ma
ministre A. Temmar. Des responsables- relais en IE seront nommés au niveau de différents
ministères. A ce propos, le ministre déclare « Ces délégués auront pour mission de confier
aux experts extérieurs, des études dès qu’un problème est détecté », une mise en place
d’une base de données électroniques comportant des données sur les entreprises exerçant
dans le territoire algérien, locales et étrangères, devient obligatoire. Cette activité doit aussi
assurer une surveillance de l’environnement régional et mondial, une activité qui ne sera
effectivement opérationnelle que si l’on dépasse le stade des notions et des concepts à une
véritable implication des volontés individuelles et collectives, une activité qui « se
concrétisent par des comportements et des actes de gestion pratiquement quotidiens » (1).
Le colloque passe aussi à la protection des entreprises des pratiques illégales (voir
chapitre 2, USA : une politique dynamique et agressive). La question qui fut posée à ce
propos concerne la résistance des entreprises à ces pratiques notamment avec le
phénomène de la mondialisation et de la concurrence agressive : N’est-il pas temps de leur
fournir les moyens juridiques pour ce faire ?
120
1.2.1. Les praticiens
Nous avons choisi de présenter et d’analyser le travail des deux experts déjà identifiés,
*
Nasser BOUYAHIAOUI et Karim HAMADACHE ( ) ; l’article fut publié au journal El
Watan- supplément économique, lundi 7 janvier 2008 à Alger sous titre « L’Intelligence
Economique en Algérie : Au-delà des définitions ». La question principale de ce travail est
la suivante : Peut on dépasser le stade des définitions et de l’initiation à l’Intelligence
Economique en Algérie pour dégager les termes d’une mise en œuvre concrète de
stratégies, démarches et outils d’Intelligence Economique tant au niveau de l’Etat qu’au
niveau des entreprises ?
La question posée suppose que les consultants passe aux deux dimension de l’IE en
Algérie, celle de l’Etat, ce que nous avons déjà étudié, et celle des entreprises, ce que nous
allons étudier dans ce qui suit, dans la présentation de quelques exemples d’entreprises
algériennes et dans l’étude empirique (dernière partie de cette recherche). Ils considèrent
qu’il y a eu beaucoup de bruit autour du concept [d’intelligence économique] mais très
peu d’actions concrètes sont menées. Ces praticiens ont arrivé à dégager deux résultats :
- « Au niveau de leadership politique, le gouvernement n’a pas réussi à dégager un
plan d’action pour répondre aux prérogatives qui sont les siennes dans ce domaine
et rattraper le retard accusé par notre pays en la matière. Le document issu des
assises sur la nouvelle stratégie industrielle du pays, qui met l’accent sur le rôle de
l’IE, en reste aux vœux pieux et à une série de recommandations vagues. Quant au
conseil des ministères consacré à l’IE, il s’est avéré être le meilleur moyen
d’expédier le débat sur cette question (le dossier rejoint de ainsi celui de la reforme
de l’Etat, de l’IE,…) ;
- Au niveau des entreprises, le concept n’a pas suscité d’actions concrètes et les rares
tentatives de mise en place de cellules d’IE et de veille stratégiques ont été
abandonnées…. ».
Les consultants jugent que l’activité d’intelligence économique en Algérie reste dans la
phase des concepts et des « vœux pieux » et que les recommandations du leadership
politique restent vagues et loin d’être réalisées et que nos entreprises n’ont pas pu
l’introduire sauf quelques tentatives de mise en place de cellules d’intelligence et de veille.
Ils proposent que la production d’un rapport ne devra pas être une fin en soi, c’est le
processus d’évaluation qui demeure important dans la mesure où :
- il mobilise les différents acteurs ;
- il donne un signal fort de l’engagement de l’Etat ;
- il explicite les orientations stratégiques et crée une vision claire ;
- il forme (au double sens d’apprentissage et de création) le premier noyau de
responsables ;
- il stabilise la terminologie du domaine.
- Etc.
(*) bouyahiaoui@yahoo.com (BOUYAHIAUOI), hhsk81@gmail.com (HAMADACHE).
121
Ils proposent ainsi de décliner l’action de l’Etat du niveau national à celui régional ;
l’unité géographique ne peut pas être les wilayas car ça ne donne pas de visibilité
suffisante, ni les régions (Est, Ouest, Nord, Sud), la création de pôles de compétitivité et
d’excellence devient primordiale pour ce faire –selon eux, et la politique d’IE doit se fixer
pour objectifs au niveau de ces pôles :
- valoriser les pôles de compétitivité et les rendre plus attractifs grâce à une stratégie
d’influence ;
- définir les projets stratégiques et coordonner leur mise en œuvre ;
- saisir les opportunités et anticiper les risques liés aux mutations dans l’environnement
de chaque pôle.
Pour les entreprises, les deux consultants déclarent que la mise en œuvre d’une démarche
d’IE est complexe et nécessite un changement culturel important. Les causes de l’échec de
mise en place dans les entreprises algériennes sont essentiellement le caractère « Urgent »
*
de ce projet, et les objectifs immédiats et locaux de cette démarche ( ). Parmi les
recommandations exprimées citons :
- Aligner de la stratégie en matière d’IE sur la stratégie d’entreprise. Cette stratégie doit
être comprise par tous les salariés qui doivent comprendre aussi leurs rôles
individuellement dans sa réalisation, car l’IE n’est pas une collecte d’information
quelconque mais plutôt une démarche qui tend à servir les objectifs de l’entreprise ;
- Privilégier les petits projets qui vont dans le sens de la stratégie. [Ils] suscitent
l’adhésion des autres salariés et surtout de la direction, ils permettent aussi
d’appréhender les difficultés de mise en œuvre et instaurent une vraie culture de l’IE
dans l’entreprise ;
- Faire évoluer la politique des ressources humaines en fonction des exigences de la
culture de l’IE…
- Réorganiser la structure de l’entreprise en décloisonnant les fonctions et réduisant les
niveaux hiérarchiques [pour assurer] une meilleur diffusion de l’information […] Une
structure d’IE doit être rattachée directement à la direction avec des représentants dans
chaque département ;
- Consacrer du temps, des moyens et un budget à l’IE ;
- Former sur les nouvelles pratiques et les nouveaux outils.
Sans ces conditions, la mise en œuvre et le succès de l’IE devra être loin notamment que
ces entreprises (ayant eu un échec de mise en place de veille) « cultivent le secret,
l’individualisme et la culture orale » confirment les auteurs.
Ils terminent leur article par conseiller de ne pas courir derrière les grands systèmes
informatiques sans appuyer sur l’élément fondamental qu’est la culture d’IE, et que ces
derniers peuvent aboutir à un échec rapide, contrairement aux attentes des managers, dans
la mesure où ils ne s’accordent plus avec les objectifs attendus de cette activité. Ils mettent
(*) Nous rappelons que l’objectif de l’IE est stratégique en premier lieu, ce qui signifie que les résultats sont
fixés pour le long terme et que le retour d’une cellule de veille ne peut pas être mesuré, ce sont les deux
erreurs généralement commises par de nombreuses entreprises ayant installé une telle cellule. 122
l’accent aussi sur la formation en intelligence économique qui demeure un facteur clé de
succès à travers les séminaires et des diplômes spécialisées en IE.
L’Algérie possède, selon le chercheur, les moyens humains et financier pour développer
une stratégie d’IE, mais le problème et qu’on passe directement aux tactiques et aux projets
sans avoir élaboré une stratégie et des programmes, cela démontre que l’on s’intéresse à
l’opérationnel uniquement alors que celui-ci vient pour réaliser la stratégie, la preuve est
qu’il existent des centaines de centres de recherches alors que les résultas acquis sont
presque nuls! Que de peu de brevets ! Pour l’intelligence économique en Algérie, l’auteur
se réfère au programme de 1991 « Programme pour la promotion de la recherche
scientifiques et du développement technologique » qui incitait les entreprises à réaliser leur
veille technologique (une composante de l’IE), tandis que l’IE dans son ensemble n’est
remis dans son contexte par le gouvernement qu’en 2006 (voit supra). L’Algérie, selon le
chercheur, souffre de perte de talents, due principalement à l’écart technologique existant
entre les sociétés algériennes et celles des pays développées, ce qui pousse les chercheurs à
poursuivre leurs activités à l’étranger, c’est le Knowledge Management (la gestion des
connaissances) qui compte. Des pays comme l’Inde ont bien compris ce type de guerre
(Talent War), « …il est entrain de récupérer ses talents de la « silicon valley ». Comment ?
Par délocalisation des grands centres de recherches et des entreprises innovantes vers des
cieux plus cléments fiscalement et où il ne faut pas 1 à 2 ans pour obtenir un terrain. ».
Nous avons présenté dans ce paragraphe ce qu’il faudrait faire pour la mise en place et en
œuvre de l’IE au sein des organismes et des entreprises algériennes entre programmes des
autorités et suggestions des consultants, maintenant il est temps d’étudier ce qu’il est
réellement fait.
(*) S. Boudjemaâ, « Le sort d’une entreprise peut très bien se jouer sur la gestion de sa ressources humaines »,
El Watan, Economique, du 5 au 11 mai 2008.
123
§2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs
Les producteurs de l’intelligence peuvent être, comme nous l’avons déjà signalé dans la
partie théorique, des organismes d’informations ayant pour mission d’assurer l’information
nécessaire aux organisations qui en ont besoin, ou des spécialistes assurant la mise en place
des systèmes d’intelligence. Les utilisateurs sont les décideurs et les formateurs sont les
écoles de formations en intelligence économique.
D’autre institution ont affirmé leur volonté de fournir des formations en intelligence
économique. Par exemple, une nouvelle école ouvrira ses portes pour ce type
d’enseignement. A ce propos, un article dans le journal l’Horizon en fait mention « celle-ci
[l’école] déroulera un programme de formation en la matière [IE] sur 10 semaines,
à raison d’une semaine par mois pendant 10 mois, avec 08 semaines de formation en
tronc commun et 02 autres en spécialisation pour devenir enseignant en Intelligence
économique ou monter une cellule d’IE au sein d’entreprises […] Ce sont des
universitaires algériens, représentés par Zebar Omar, président du Véritable
Importantes Personnalités (VIP) » (2).
La deuxième société est B.M.G.I International, sise à Alger (2). Elle est spécialisée dans
la veille informationnelle (nouveau concept de veille stratégique) et propose, via ses
savoirs faire dans le domaine des technologies de l’information et de la communication,
aux entreprises des services leur permettant de prévoir les marchés, cerner les besoins
potentiels, identifier les innovations technologiques, anticiper les modifications et les
comportements des acteurs économiques, politiques et sociaux. Elle considère la veille
informationnelle comme un système d’aide à la décision, suivant une publicité. Sur son site
officiel (2), cette entreprise déclare « Notre matière première est l’information de
l’environnement économique en Algérie. Ces informations vitales à la réussite de vos
projets seront mises à votre disposition. L’analyse des différentes facettes de
l’environnement économique vous permettra également de développer la pro-activité et de
vous préparer au mieux pour faire face à la concurrence ».
Les tarifs sont très modestes et à la porté de touts le monde (voir annexe11, demande de
devis, étude et veille d’information):
(1) « LexisNexis Group is a leading global players in the news and information legal, economic and
financial. Member of the Anglo-Dutch Reed Elsevier, LexisNexis is present in 100 countries around the
world and is a major supplier of analytical solutions of content for large enterprises, financial services and
public establishments with 36000 information sources. », The group Hasnaoui and LexisNexis join forces
to develop intelligence économ., www.vbulletin-fr.org, d’après Nassima Bensalem, The Maghreb,
08/04/2007, 22h58
(2) www.vbulletin-fr.org. 125
Tarif des abonnements par sous-rubrique et par secteur d’activité (1)
Durée
Monnaie
Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle
DA 1.200 3.000 5.500 10.000
Euro 15 38 69 125
USD 15 37 68 123
CAD 24 60 68 199
NAFTAL (4), distributeur des produits pétroliers, doit aussi avoir cette activité, elle a
pour objet de réaliser les objectifs de l’entreprises (jusqu'à l’année 2010) étant
essentiellement :
- l’accroissement de l’offre,
- la modernisation du réseau des stations-service et augmentation de son attractivité,
(1) www.business-dz.com
(2) Consulter l’annexe pour voir le formulaire.
(3) Rapport de gestion du groupe SAÏDAL 2002/2003. 126
(4) Site officiel de NAFTAL
- amélioration de la qualité des produits bitumineux,
- approvisionnement à l’intérieur et à l’étranger en produits pétroliers pour satisfaire les
exigences du marché,
- adaptation de l’organisation de l’entreprise aux standards internationaux,
- accroissement des capacités managériales de NAFTAL,
- développement du savoir faire du personne,
- recrutement de cadres à haut potentiel,
- rénovation, modernisation et extension des installations de stockage, de distribution et
de ventes,
- développements des systèmes d’informations,
- application de la réglementation en matière de commercialisation des produits
pétroliers,
- maîtriser les outils de gestion financière et comptable,
- accroissement de la notoriété et de NAFTAL.
On constate que les différents éléments du plan reflètent les différents types de veille à
savoir la veille marketing et commerciale, la veille technologique, la veille fournisseur, la
veille management, la veille sociale.
Une étude d’intelligence économique d’une entreprise nationale nous semble nécessaire
afin de mieux préciser cet aspect et de connaître comment cela se passe de manière
opérationnelle. Nous avons choisi de nous intéresser à Algérie Télécom.
(*) Notice d’information rédigée à l’occasion du lancement de l’emprunt obligataire de 2005, visa
COSOB N° 05-05 du 17/10/2005 127
- l’ordonnance n° 01/04 du 20 août 2001 relative à l’organisation, la gestion et la
privatisation des entreprises publiques économiques,
- la loi n° 03/2000 du 05 août 2000 fixant les règles générales relatives aux postes et aux
télécommunications,
- les dispositions des statuts d’Algérie Télécom,
Le ministre des PTIC exerce sa pleine autorité sur les assemblés générales
conformément aux prescriptions des éléments déjà cités et aux résolutions prises par le
Conseil National de Participation de l’Etat (procès verbal de réunion tenue le 01 mars
2001) ; l’assemblé générale est «…l’organe délibérant et souverain du droit de propriété
des actions de l’EPE et à ce titre, détermine, par ses décisions et dans les formes
prescrites par la loi, toutes conditions jugées en adéquation avec l’intérêt de
l’entreprise. » (1).
L’entreprise gère actuellement 2.922.733 client possédant des lignes fixes et 9 millions
ayant des lignes portables (Mobilis), soit un total de 11.922.733 clients sur le territoire
national, 216.460 lignes Kiosques Multiservice et taxiphones et 150000 abonnées
d’Internet haut débit (ADSL) (2). Elle classe ses clients en fonction de l’usage des services
acquis, la Catégorie ordinaire pour les clients ayant un usage ordinaire des services, la
Catégorie Commerciale pour les clients ayant un usage commercial comme les Kiosques
Multiservices, les taxi phones et les cybercafés, et en fonction de la nature du client
(entreprise, administration,…), la Catégorie grand compte pour les grandes entreprises et
les administrations publiques (ministères, Daïra, APC,…).
(1) Idem
(2) www.algerietelecom.dz
128
DG
N0
N1
13 DTT
DTT1 DTT2
N2
48 UOT UOT1 UOT2
N3 ACTEL ACTEL
166 Actel
1 2
N4
110 Dictel DICTEL1 DICTEL2
Certaines ACTELS comportent des divisions dites DICTEL. Somme toute, ce type
d’hiérarchie paraît un peu lourd. En respectant la hiérarchie, des risques de déformation de
l’information apparaissent et beaucoup du temps peut être consommé.
En fait, tant que l’organigramme soit plus simple et ne comportant pas beaucoup de
niveaux hiérarchiques, la communication devienne plus aisée et plus rapide (information
ascendante et descendante), ce qui favorise une culture de veille stratégique.
Information DG Information
ascendante traitée et descendante
synthétisée par le (décisions) du type
niveau intermédiaire stratégique
(Unité X), plus (qualitatives, grandes
qualitative afin de Unité Unité axes,…) détaillée et
l’exploiter par le 2 1 expliquée par le
niveau stratégique (la niveau intermédiaire,
DG), type de données objectifs plus
intermédiaire, ni quantitatifs…
d’exécution ni
stratégique Actel 1 Actel 2
Une coordination nécessaire entre les Actels et les Unités intermédiaires afin de mieux fixer les
objectifs, de communiquer des données divers et utiles,…
129
L’activité de veille de l’entreprise Algérie Télécom est assurée par une direction dite
*
Direction de Stratégie et Veille Technologique (DSVT) qui a été installée en mai 2005 ( ).
Elle se compose de trois personnes, un documentaliste, un ingénieur en recherches
opérationnelles qui s’occupe de développer les services de veille, et d’une personne en
*
charge des relations extérieures ( ). Ce nombre semble très limité si l’on sait qu’une cellule
de veille d’une taille comparable à) AT contient une quinzaine de personnes. Cette cellule
a pour mission, normalement, de fournir les informations aux dirigeants afin de prendre
des décisions stratégiques, est-il le cas ? En visitant le site officiel d’AT on trouve une
rubrique spéciale pour cette direction appelée veille technologique, on y trouve aussi des
informations diverses concernant spécialement les télécommunications, et les règlements
régissant le secteur. La rubrique permet également un contact avec la direction (voir cite
AT, NEWS| LETTER| ALGERIETELECOM|).
(*) L’ex PDG d’AT, Brahim OUARET, s’exprime à ce propos : « Cette cellule est un nouveau service de
diffusion d’information d’actualité technologique du domaine des télécoms et de l’Internet, dans le but de
renforcer le positionnement concurrentiel de l’entreprise et d’aider ses intervenants à
mieux s’adapter aux changements.», d’après elwatan.com/2005-06-19/2005-6-19-21551. 130
cellule déjà définie] donne lieu à des synthèses ponctuelles et à des diffusions sur le
site web d’Algérie télécom d’un bulletin électronique de veille hebdomadaire. Un
sommaire de ce bulletin est envoyé chaque semaine dans les boites électroniques de
l’ensemble des cadres de l’entreprise ». Il continue de dire que « des profils
d’utilisateurs seront crées pour permettre aux employés de recevoir des alertes ou
des news hebdomadaires » …ces profils ne sont pas encore crées (2009).
En réalité, les décisions stratégiques (au moins les plus importantes) sont prises par le
ministère de la poste et des technologies de l’information et de communication (PTIC) et
plus haut par le chef du gouvernement, voire par le président de la république dont la
décision la plus importante est celle de l’ouverture du capital de la société aux
investisseurs étrangers. De nombreuses déclarations ont été exprimées à ce propos par
différents ministres et chefs de gouvernements, c’était prévu de la réaliser en mois de
juillet passé, selon la déclaration de l’ex-ministre Boudjemaa Haîchour mais ça na pas
était fait ; même le ministère des participations et de l’industrie avait participé. Une telle
décision n’est pas dans les prérogatives des dirigeants de l’entreprise, y compris son PDG
(même si les données collectées par la cellule de veille la favorise) vu que l’Etat est
majoritaire dans le capital de l’entreprise, donc seul décideur de l’ouverture qui est liée
au président de la république. Nous rappelons ici que les assemblées générales sont toutes
sous l’autorité du ministre de PTIC, et que cette entreprise est régie par un cadre juridique
obviant le code de commerce, des ordonnances et des instructions ministérielles.
Voici quelques décisions stratégiques prises par les autorités algériennes pour AT:
- La décision de réduire les prix d’Internet en 2008 de 50 % ;
- La décision de recrutement de nouveaux cadres (licenciés et ingénieurs) dans le cadre
du redressement des entreprises publiques ;
- La décision d’introduire l’Internet, la visiophonie,…
- La décision d’augmentation du salaire des employés suivant l’augmentation décidée
pour la plupart des secteurs et en particulier celui de la fonction publique ;
De ce qui précède, nous constatons que la cellule de veille d’AT possède un rôle limité
dans la confection des décisions stratégiques, d’autant plus qu’une cellule de veille
technologique existe au niveau du ministère des PTIC. Cette cellule devrait être
normalement liée aux niveaux hiérarchiques inférieurs et spécifiquement les ACTEL étant
sur le terrain, l’organisation de cette relation peut être de la façon suivante :
131
DG
Unité
Traitement intermédiaire intermédi
aire
ACTEL
Les parties de cette relation sont la direction générale, les Actels et la structure
intermédiaire, elle se base sur la communication des données diverses. L’Actel est la base
de l’activité de veille, rappelons du processus d’intelligence économique présenté dans
l’élément de mise en place (chapitre 2, section2, Competitive intelligence system in
operation) que les « sales personnel » représentent des radars étant à la base du processus,
ce qui met l’accent sur le rôle des Actels dans le processus de veille d’AT, ces dernières
peuvent être chargées de la collecte des données sur deux éléments, les clients (veille
commerciale) et les concurrents (veille concurrentielle) ; la veille commerciale permettra
de connaître les besoins des clients et leur évolution, leurs propositions et leurs attentes, ce
qu’il pensent en terme de concurrence (ce qu’il les attire et ne les attire pas), … ; la veille
concurrentielle permet de suivre le comportement des concurrents sur le terrain, les
nouveautés, les offres,… afin de pouvoir prendre les décisions nécessaires et prévoir leur
actions futures.
132
processus traduisant cette relation devra avoir le caractère permanent (cela peut donner
l’impression d’une décentralisation pour les structures intermédiaires qui peuvent être les
DTT).
Dans ce chapitre, nous somme passés aux pratiques de l’IE à l’international où des
modèles et des outils, des données diverses concernant le temps et les budgets consacrés à
cette activité et des cas pratiques ont été présentés, et au niveau local en passant à des
dimensions diverses, des autorités aux entreprises passant par les écoles, les consultants et
les chercheurs. Cependant, une étude sur terrain doit être effectuée afin de connaître
réellement l’utilisation de cette activité par les entreprises algériennes.
133
Etude
CHAPITRE 6 :
quantitative
de recherche
Une enquête sur terrain peut être effectuée selon deux méthodes ; une méthode déductive
et une méthode inductive. La première consiste généralement en la vérification des
construits dans le terrain, la deuxième est choisie généralement pour construire des
modèles à partir du terrain. Pour notre étude, nous avons choisi la première méthode afin
de pouvoir vérifier l’activité d’IE sur l’environnement Algérien par le biais d’un
questionnaire destiné à un nombre restreint d’entreprises (échantillon) pouvant représenter
la population mère (l’ensembles des entreprises).
§1. L’échantillonnage
Il existe plusieurs méthodes d’échantillonnage, des méthodes dites probabilistes et des
méthodes non probabilistes, chacune d’elle concerne des situations spécifiques, et dispose
des avantages et des inconvénients. Ce sont généralement les contraintes temporelles,
financières et particulièrement celles liées à l’accès à l’information qui déterminent les
méthodes d’échantillonnage.
134
1.1.1. description de la méthode
Avant de se lancer dans la description de la méthode choisie, nous allons passer
brièvement aux différentes méthodes d’échantillonnage.
- les méthodes probabilistes ou aléatoires, ce sont des méthodes où chaque unité a une
*
chance d’être sélectionnée et qui peut être quantifiée ( ). Il existe plusieurs dont :
*
- Les méthodes non probabilistes ( ), elles sont moins coûteuses et plus facile à réaliser
car elles n’exigent pas une base de sondage (tous les individus de la population mère)
ce qui incite les enquêteurs privés à les utiliser (absence de la liste exhaustive dont
l’accès est difficile) au contraire des organismes Etatiques qui puissent même effectuer
un recensement (enquêter sur toute la population). Ces méthodes souffrent
généralement des non réponses ; on en cite :
• L’échantillonnage à l’aveuglette qui consiste à choisir des éléments sans aucun
critère, selon les possibilités (temps, accès,…) ;
(*)
• L’échantillonnage par quota qui consiste à définir des critères a priori telle que
la catégorie socio- professionnelle, le sexe,… pour définir les catégories constituant
l’échantillon. La répartition des catégories dans l’échantillon doit être identique à
celle de la population (ex : 20% cadres, 50 maîtrise et 30% d’exécution forment la
population mère, l’échantillon doit être ainsi formulé). La taille de l’échantillon n’est
pas importante puisque il s’agit de quotas où le chercheur choisi lui-même les
éléments –il n y a pas lieu à l’au hasard.
Nous avons opté pour cette méthode par ce que l’on ne dispose pas de la liste
regroupant l’ensemble des entreprises en Algérie (population mère ou base de sondage) et
que l’échantillon comportant plusieurs types d’entreprises en terme de taille (PME,
(*) F.KOHLER, Collecte de données, www.unu.edu, synthétisé.
135
grande) et de secteur d’activité (production, services,…) serve au mieux l’étude, ce sont
les critères de sélection (1).
Ces secteurs d’activités ont été définis par le ministère de commerce algérien en
calculant le nombre et le pourcentage de chacun d’eux. Cette méthode permettra ainsi de
toucher l’ensemble des types d’entreprises algériennes existant dans le marché algérien,
chose qui n’est pas sure en utilisant les méthodes probabilistes (une ou plusieurs catégories
peut ou peuvent ne pas apparaître dans l’échantillon).
Détermination de la taille de
l’échantillon
Echantillon utile
Hypothèses : les entreprises s’intéressent à IE, les entreprises qui s’intéressent maîtrisent
toutes les phases de IE, les entreprises qui s’intéressent n’utilisent pas toutes les phases.
Outil : questionnaire
137
Nous avons choisi un échantillon d’une taille minimale permettant de représenter toutes
les catégories (secteur d’activité) ; le dernier secteur d’activité est celui de l’artisanat
représenté par 1 seule entreprise sur 50 (= 0.7). Le deuxième critère pris en considération
dans cette étape, qui peut être secondaire puisque un critère à été déjà défini mais il va
permettre de distinguer les réponses selon la taille, concerne la taille de l’entreprise, PME
et grande entreprise. Nous avons choisi pour cela de faire une répartition selon la
contribution des entreprises au PIB qui est de 77% pour les PME (1.884 Milliards DA) et
*
33% pour les grande entreprises ( ). La répartition permettra d’obtenir 12 grandes
entreprises et 38 PME.
Un échantillon choisi avec soin est une phase primordiale dans la réalisation d’une
enquête, mais il faut aussi élaborer un bon questionnaire.
2.1. Le questionnaire
Le questionnaire élaboré, comme tout questionnaire, doit respecter certaines règles liées
à la forme et au contenu, il comporte des éléments principaux regroupant un ensemble
d’éléments détaillés.
C’est donc huit (08) éléments regroupant de nombreuses questions qui constituent notre
questionnaire.
2.1.2. le détail
Le questionnaire comporte cinq échelles : Très Peu, Peu, Moyen, Fort et Très Fort, au
contraire de nombreux questionnaires ne contenant que les mentions Oui, Non, et parfois
néant, ce qui pourra influencer les réponses car le répondant peut répondre par Non par
exemple alors que réellement il hésite entre Oui et Non. Les mentions Moyens, peu…
pourront lui donner plus de possibilités afin de mieux et correctement saisir ses
préoccupations. T. Peu et Peu sont considérés en réalité comme négative, Fort et Très Fort
comme positive ; nous avons précisé aussi que la non réponse de l’un des éléments sera
considérée comme « inexistant ».
Afin de pouvoir mesurer les réponses, nous avons quantifié les échelles, 0 pour la non
réponse, 1 pour T. Peu, 2 pour Peu, 3 pour Moyen, 4 pour Fort et 5 pour T. Fort. Cela
permettra non seulement de saisir les données (application Access développée, voir plus
loin) mais aussi de les traiter via des fonctions spécifiques.
(*)
Les éléments du questionnaire concernent :
Principales Détail
1- La collecte La presse– 1revues spécialisées
2revues non spécialisées
(les sources utilisées) 3payantes
4gratuites
5Les medias
6Les brevets
7Les sociétés de service et conseil
8L’Internet
9Les clients, les fournisseurs et les partenaires
10Les expositions, les salons et les foires
11Les sources internes
12Les séminaires, les rencontres, les congrès
2- Le traitement 13Des opérations manuelles
14De simples logiciels de calcul et de modification
(les moyens utilisés) de format (Word, Excel,…)
15Des logiciels spécialisés développés
1- Le stockage
18Documents en papier
(les moyens utilisés) 19De grands systèmes de stockage
20Des petites bases de données
(*) Consulter le questionnaire en annexe.
139
2- La diffusion 21Face à face
22Téléphone
(les moyens utilisés) 23Réunion
24Formulaire (en papier ou numériques)
25Réseaux informatiques (intranet,…)
Nous avons signalé que l’entreprise ayant données ses coordonnées aura une copie du
mémoire y compris les résultats de l’étude, cela pourra les inciter à répondre.
141
Le bouton Recherche permet d’effectuer des recherches diverses : par taille, par secteur
d’activité, par secteur (Etat ou privé), et par des combinaisons entre ces derniers, sur
les résultats de l’enquête en terme du nombre de réponses en fonction de la mention
choisie (ex : combien de répondant ont choisi 1 pour la première question)
2.2.2. Statistiques
Il existe deux boutons pour les statistiques (résultats acquis après traitement)
Le bouton Statistiques1 affiche les résultats globaux sous forme de pourcentage par
éléments principaux (collecte, traitement,…) et par détail, il est calculé
proportionnellement aux résultats optimaux et aux résultats moyens (voir plus loin).
Le bouton Statistiques2 concerne les corrélations entre les différentes réponses qui sont
évaluées sur la base de la distance entre les valeurs attribuées à chaque réponse (ex : le
répondant n°1 donne 5 pour l’élément 111 et 5 pour l’élément 42 ce qui fait un écart de
0, cela démontre qu’il est une corrélation positive entre ces éléments).
142
Le bouton A propos comporte des données sur l’application (développeur, années,…)
Cette application a permis d’effectuer des calculs détaillés et rapides, beaucoup de temps
a été gagné, il reste de connaître ces apports en terme de résultats.
143
correspondant aux questions générales et détaillées. Il sera indispensable dans ce qui suit
d’interpréter les résultats acquis pour en donner un sens ; la dernière étape consiste à
donner une évaluation générale sur l’étude empirique.
§1. Dépouillement
Avant de procéder à la présentation des résultats liés aux réponses acquises, l’estimation
de la représentativité de l’échantillon (post-collecte) est primordiale et ce via le calcul du
taux de réponse.
Nous rappelons que 300 questionnaires ont été distribués afin d’avoir au moins une taille
de 50 éléments. Quarante (40) questionnaires ont été envoyés par courrier classique (vois
postale), 50 par faxe, 100 par e-mail et 110 main en main. La méthode la plus efficace est
la dernière (40 questionnaires reçus soit 36,37%), trois (03) reçue par faxe soit 6%, trois
(03) par courrier postale soit 7,5%, et zéro (0) par Internet à cause peur être du doute lié à
cet outil comme le danger d’espionnage et la sécurité du patrimoine informationnel de la
société (les spyware ou Trojan, les virus,…).
Le taux de réponse dans sa globalité est satisfaisant (92%). Cependant, les réponses
reçues si l’on considère les critères de sélection (taille et secteur d’activité) n’ont pas eu
144
toutes une forte représentativité. Le tableau précédent montre que le secteur de production
et celui des services sont fortement représentés (+6%) ; le problème se pose dans le secteur
Import-export dont le taux ne dépasse par 82% (-18,18%) et plus grave pour le secteur du
Gros et détail (57,14%), le secteur de l’artisanat n’a eu aucune réponse (0/1). Ceci étant,
nous pouvons dire que l’échantillon post-collecte n’a pas atteint un degré fort de
représentativité de la population.
145
Source : affichage application MS Access (DPA), consulter application
fichier numérique (CD joint).
Le total des points est calculé à partir des réponses acquises pour l’ensemble des
individus et selon l’échelle identifiée avant (1 pour T. Peu,…). Ce total a été comparé à la
situation optimale (la note la plus élevée généralement) et à la moyenne (note de 3 pour
toutes les réponses). Ce qui a permis de mesurer l’activité de veille en fonction des
questions posées. Nous pouvons connaître par exemple si cette activité a eu la moyenne
(ou l’optimum) ou pas pour chaque phase du processus d’IE, pour le processus dans son
ensemble et pour les éléments constituant chaque phase.
146
Nombre des réponses selon la mention
Code Mention 1 et 2 (-) Mention 3 Mention 4 et 5 (+) Mention 0
1 19 13 07 07
2 25 04 07 12
3 17 07 10 12
4 20 05 09 12
5 07 09 14 16
6 18 03 09 16
7 15 11 06 14
8 02 12 24 08
9 07 14 17 08
10 08 14 19 05
11 15 15 10 06
12 08 07 24 07
13 19 07 10 10
14 06 11 25 04
15 10 07 25 04
16 10 08 21 07
17 09 08 25 04
18 10 06 27 03
19 15 07 18 06
20 18 04 17 07
21 05 10 22 09
22 04 10 20 12
23 12 08 16 10
24 07 07 24 08
25 07 08 23 08
26 10 04 16 16
27 08 05 26 07
28 07 07 20 12
29 15 07 10 14
30 10 18 11 07
31 07 09 14 16
32 15 01 15 15
33 00 00 00 46
34 03 01 18 24
35 03 04 17 22
36 09 11 16 10
37 02 07 33 04
38 08 09 19 10
39 03 11 20 12
40 10 15 11 10
41 12 15 10 09
42 01 01 02 42
43 00 00 01 44
44 00 05 35 06
147
Les codes sont déjà définis dans la présentation des questions constituant le
questionnaire. Les résultats obtenus peuvent être résumés comme suit :
Il en ressort que la seule phase ayant atteint effectivement la moyenne est bel et bien
celle du Traitement (102,9% pour un total moyen de 690 points) ; la phase de Diffusion a
eu presque la moyenne (*) avec 95,07 %, la Variété (ou Type) représentant les différents
types de veille utilisés (technologiques, concurrentielle,...) a eu 92,63% par rapport à la
moyenne, les phases de Collecte, du Stockage et de Protection sont loin d’atteindre la
moyenne, respectivement avec des taux de 76,93%, 75.36% et 79,4%. Le processus dans
globalité a eu 87,05 de la moyenne et 52,23% de la situation optimale.
(*) La moyenne est calculée, comme c’était déjà dit, à partir d’une note de 3 pour chaque réponse.
148
deuxième place est prise par le face à face avec un taux de 21,20%, la troisième par les
réseaux informatiques avec 20,70%, et la quatrième par le téléphone avec 18,80%.
Pour la protection : l’équilibre est aussi constaté ici, entre 18,80% occupé par les
dispositifs et les procédures de sécurité des SI et 11,70% correspondant à la demande des
consultants externes, les autres moyens de protection, à savoir le contrôle d’accès aux
informations et la protection des supports d’information avec la sensibilisation du
personnel, les règlements internes de sécurité des données, les brevets, marques et
modèles, la défense d’utilisation de certaines technologies (flash disques,…), ont eu
respectivement (dans un ordre décroissant) des taux entre 11.90 et 15.60%.
Pour la variété : il en ressort que la veille la plus utilisée est la veille clients/marché
avec un taux de 22,90%, la suivante est la veille concurrentielle et la veille fournisseurs
16,90% et 16,70%, la veille technologique vient en quatrième place avec 15%, les places
5 et 6 sont occupées par les veilles management et sociale.
Pour la continuité (*): un simple clic sur les boutons liés à cet élément (DPA), nous
constatons que 46 entreprises, soit 100%, ont donné la mention « 0 » pour la Rare
utilisation de l’activité d’IE ; quarante deux (42) entreprises, soit un taux de 91,30%, ont
donné quatre et cinq (fort et très fort) pour l’utilisation en fonction des besoins, et 39
entreprises, soit 84,78%, ont donné 4 et 5 pour l’utilisation sans cesse (en permanence).
Tableau récapitulatif des résultats détaillés (par taille et par secteur d’activité)
Critère de sélection Résultats
1- la taille de l’entreprise PME Grande Entreprise
Total /Moy. Total/Optim Total /Moy. Total/Optim
.
- Collecte 75,93 % 45,56 % 78,36 % 47,02 %
- Traitement 98,52 % 59,11 % 109,10 % 65,47 %
- Stockage 79,01 % 47,41 % 70,18 % 42,11 %
- Diffusion 90,37 % 54,22 % 101,80 % 61,05 %
- Protection 68,96 % 41,38 % 94,24 % 56,54 %
- Variété 88,48 % 53,09 % 98,54 % 59,12 %
Totale (processus) 77,66 % 50,13 % 92,03 % 55,22 %
2- Secteur d’activité Prod. Ind. Service Import-export Gros-Détail
T/M T/Op T/M T/Op T/M T/Op T/M T/Op
- Collecte 80,07 48,04 71,88 43,13 75,93 45,56 86,11 51,67
(*) Les répondants avaient le choix entre les trois réponses, ils peuvent par exemple donner 5
pour le premier et 3 pour le deuxième.
149
- Traitement 111% 66,59 98,75 59,25 99,26 59,56 93,33 56
- Stockage 66,67 40% 86,81 52,08 74,07 44,44 69,44 41,67
- Diffusion 92,16 55,29 90,42 54,25 92,59 55,56 131,7 79
- Protection 76,75 46,05 85,12 51,07 66,67 40 % 96,43 57,86
- Variété 90,52 54,31 91,67 55% 92,59 55,56 105,6 63,33
Totale (processus) 86,19 51,71 87,43 52,46 77,35 50,11 97,09 58,25
Nous constatons aussi que le secteur Etatique –qui n’a pas été considéré comme critère
de sélection- connaît une diminution (2,66) pour le processus, sauf que la phase du
traitement ont connu une augmentation importante (11,20%) ; le secteur privé connaît une
stabilité dans le processus.
Le tableau suivant permet une analyse bidimensionnelle reposant sur le secteur d’activité
et sur la taille d’entreprise :
150
Tableau récapitulatif des résultats détaillés (Production, Service)
Ce qui peut être remarquable est que le processus a eu la moyenne pour la première fois
et ceci pour les grandes entreprises du secteur Gros- Détail, cela doit être interprété par la
faiblesse du nombre de réponses lié à cette catégorie qui est une seule entreprise.
L’étude des réponses séparément, est une phase fondamentales. Cependant, il est
nécessaire d’étudier la corrélation entre celles-ci, ce qui permettra par la suite d’identifier
des relations de causalité ; une évaluation générale de l’étude est ainsi fondamentale.
151
d’association (*). Dans notre recherche, nous allons essayer de déterminer les relations
existant entre les différentes réponses sans passer par la définition des types de relation
(ex : l’absence de veille technologique est la cause de la non existence des brevets et
marques entre les sources de collecte) car elle ne fait pas l’objet de notre étude.
L’interprétation des résultats est importante afin de donner une appréciation générale en
dernier.
2.1.1. corrélations
Les calculs faits par l’application, avec l’aide de l’Excel, ont permis de tirer les résultats
suivants :
Dans notre étude, nous avons défini relation, comme positive ou négative, dans le cas où
le nombre de répondant soit égale ou supérieur à la moitié (46/2=23). Dans le cas contraire,
la relation est considérée comme inexistante (ex : entre l’élément 1 et celui 20 il y a 19
réponses pour « + », 20 pour « - » et 7 pour neutre, comme par exemple l’écart entre 5
correspondant à T. Fort et 3 correspondant à Moyen le cas considéré comme neutre, dans
ce cas on considère que la corrélation n’existe pas).
Les résultats précédents démontrent que 69 % des réponses confirment la relation entre
les différents éléments de l’activité de l’intelligence économique, et par conséquent 31 %
l’infirme.
Les différentes relations peuvent être résumées comme suit (tout en adoptant les
codifications utilisées par l’application Access, voir annexe, codification Access) :
(*) relation de causalité simple signifie que la variable x influence la variable y, la relation de
causalité réciproque signifie que x influence y et y influence x en retour, la relation d’association
entre deux variables ne permet pas de connaître qu’est la cause de l’autre. Pour en savoir plus, 152
consulter Méthode de recherche en management de Thiétart à partir de la page 334.
Revues spécialisées (111)
112 113 114 12 13 14 16 17 18 211 212 213 221 41 43 45 53 55 57 102 103
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
104 105 0111 0112
+ - + +
Payantes (113)
114 12 13 14 15 17 18 19 211 222 32 33 42 43 44 45 52 53 54 55 57 61
+ + + + + + + + + - + + + + + - + + + + + -
Gratuites : (114)
12 13 14 16 19 211 213 221 42 43 45 51 53 54 55 56 61 63 101 102 104
+ + + + + + + + + + + - + + + + - + - + +
105 0112 0113
+ - +
Médias (12)
13 14 15 17 18 211 212 213 221 21 32 42 43 44 45 51 52 53 54 55 56
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
Brevets (13)
14 211 221 222 32 45 52 53 54 55 56 57 63 101 102 104 105 106 0111 0112
+ + + - + + + + + + + + + - + + - + - +
L’Internet (15)
16 17 19 211 212 213 221 222 31 33 41 42 43 44 52 54 57 61 62 63
+ + + + + + + + + + + + + + + + - + - -
64 65 66 0111 0112
+ + - - +
Expositions/Salons… (17)
18 19 211 212 213 211 212 31 32 33 41 42 43 44 45 52 54 55 56 57
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + -
153
Opérations manuelles (211)
212 213 221 31 32 42 43 45 52 53 54 55 56 63 101 102 103 104 105
+ + + + + + + + + + + + + + + + + - -
Téléphone (42)
43 44 45 51 52 53 55 56 57 61 62 101 102 103 104 15 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + - - + + + + + + - + +
Réunion (43)
44 45 51 52 53 54 55 56 61 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + - + + + + + + - - +
Formulaires (44)
45 51 52 53 54 55 56 61 62 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + - - + + + + + + - - +
154
Faire appel aux consultants externes (54)
55 56 57 103 104 105 106 0113
+ + + + + + + -
Rarement (61)
62 63 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + - - - - - - + + -
Nous avons également calculé le taux de corrélation entre les différentes composantes du
processus d’intelligence économique. Cela a permis d’obtenir les résultats suivants :
155
3- Stockage Diffusion 56,52 %
Continuité 95,65 %
Types 52,17 %
Vision 52,17 %
4- Diffusion Continuité 63,04 %
Types 73,91 %
Vision 86,96 %
5- Protection Continuité 52,17 %
Types 78,26 %
Vision 50,00 %
6- Continuité Types 73,91 %
Vision 54,34 %
7- Types Vision 73,91 %
Les résultats pouvant être tirés à partir de ces données sont principalement l’intra-
corrélation en plus de l’inter-corrélation observée auprès des différentes composantes de
l’activité d’intelligence économique au sein de ces entreprises, à savoir :
156
- Une corrélation négative entre ‘Veille client/Marché’ et ‘Veille Concurrentielle, Veille
Technologique et Veille Fournisseurs’
- Une corrélation négative entre ‘Veille Technologique’ et ‘Veille Fournisseur’
- Une absence de corrélation entre ‘Veille Technologique’ et ‘veille Client/Marché et
Veille Concurrentielle’
- Une absence de corrélation entre ‘Veille Client’ el les autres types de veille à
l’exception de la ‘Veille Concurrentielle’ (corrélation négative).
Autre observations peuvent être citées concernant la corrélation entre les différents
éléments de différentes composantes :
- Une corrélation négative entre ‘Internet’ comme source et ‘la défense d’utilisation de
certaines technologies de la protection, lorsqu’il y un besoin, en permanence de la
continuité, et la veille management de la variété’ ;
- Une corrélation négative entre les ‘Brevets‘ d’une part et ‘Veille Technologique et
Veille sociale’ d’autre part ;
- Une corrélation négative entre ‘Client/Fournisseur’ comme source et ‘Veille
Management’ ;
- Une corrélation négative entre les différents types de veille ;
- Une corrélation positive entre ‘Client/Fournisseur’ et ‘Veille Fournisseurs’ ;
- Une corrélation positive entre ‘opérations manuelles’ du traitement et ‘document en
papier’ et ‘petites bases de données’ du stockage ;
- Une corrélation positive entre ‘simples logiciels de calcul’ d’une part et ‘documents
en papier’ et ‘grands systèmes de stockage’ d’autre part ;
- Une corrélation positive entre ‘logiciels spécialisés’ et ‘grands systèmes de stockage’ ;
- Une corrélation positive entre ‘documents en papier’ et ‘ petites bases de données’ ;
- Une corrélation négative entre ‘documents en papier’ et ‘grands systèmes de
stockage’ ;
- Une corrélation positive entre ‘petites bases de données’ et ‘grands systèmes de
stockage’ ;
- Corrélation positive entre ‘réseaux informatiques’ de la diffusion d’une part et
‘opérations manuelles, de simples logiciels de calculs et logiciels développés’
d’autre part.
Les corrélations distinguées permettent de dessiner un schéma les identifiant.
2.1.2 Modèle
Le modèle acquis concerne uniquement les corrélations entre les composantes de
l’activité d’intelligence et spécifiquement au sein des entreprises algériennes, ni le sens
*
d’influence ( ) ni le type de relation (causalité ou association) seront détermines. Cela doit
faire l’objet d’une étude indépendante.
(*) Le sens défini par la tête d’une flèche représente normalement le sens d’influence, c'est-à-dire qui est
la cause de l’autre (voir pour ce faire Thiétart, méthode de recherche en management), ce qui n’est pas le
cas ici. Les flèches signifient que la relation touche ainsi l’élément précédant celui de son départ, ex : le
stockage a une relation avec le traitement, le traitement a une relation avec la vision, donc le stockage a
une relation avec la vision, étant représentée par une flèche ; la flèche à double tête signifie que la 157
relation prend les deux sens.
Pr
Ty Cn
Vi
Tr
Cl
St Di
Le schéma peut être lu comme suit : la Diffusion a une corrélation avec la Vision, la
Vision a une corrélation avec la Continuité, la Diffusion a une corrélation avec
la Continuité ; le Traitement a une corrélation avec la Vison, la Vision a une corrélation
avec les Types, le Traitement a une corrélation avec les Type mais il ne l’a pas avec la
Protection,… Cela permet d’identifier l’ensemble des corrélations existantes.
Nous remarquons que la phase de Collecte n’a aucune corrélation, la Diffusion n’a pas de
corrélation avec la phase du Traitement ; la Vision, les Types, la Continuité ont des
corrélations avec la plus part des composantes. Les cercles marqués en gras représentent
les différentes phases de la veille ou du cycle de renseignement.
Le schéma n’est qu’un essai de modélisation des corrélations existant entre les
différentes composantes de l’activité d’intelligence économique. Plusieurs essais au sein
des entreprises peuvent le confirmer ou le modifier, des relations de causalités ou
d’association peuvent être aussi définies. Nous pourrions conclure, à ce propos, par
exemple que c’est parce que l’entreprise ne considère pas les fournisseurs comme source
importante de collecte de données qu’elle ne dispose pas de veille fournisseur ; ou qu’elle
ne tient pas compte des brevets lors de la collecte parce qu’elle ne se dote pas de brevets
elle-même…
158
Quoi que ce soit, l’interprétation des résultats acquis est fondamentale pour achever
l’étude.
2.2.1 Interprétation
Le taux de réponse est satisfaisant dans son ensemble s’élevant à 92 %, la manière de
diffusion des questionnaires qui a été la plus efficace est celle de « main en main ». Les
méthodes du courrier, du fax et des e-mail ont été, comme nous l’avons signalé, moins
efficaces ce qui confirme les études théoriques réalisées en la matière. Le secteur de
production et des services ont été les éléments les plus représentés avec un taux de 106 %,
cela démontre peut être que ces derniers s’intéressent plus à l’activité d’intelligence
économique vu la densité et la complexité des tâches effectuées au sein de ces entreprises
exigeant de nombreux processus de décisions (*). Le secteur de Gros- Détail était moins
représenté (57 %), le secteur de l’artisanat n’a permis d’avoir aucune réponse. En ce qui
concerne le critère de taille, les grandes entreprises ont eu la part la plus importante avec
un taux de réponses dépassant les 150 % tandis que les PME n’ont acquis que 71 %, cette
situation peut être expliquée par l’importance donnée à l’intelligence économique par les
grandes entreprises vu leur moyens et leur image (la dotation d’une activité d’IE peut
donner l’impression que l’entreprise est plus développée), et que les PME s’intéressent
moins à cette activité vu leur volume et leur pensée peut être que la mise en place d’un tel
dispositif exige un budget très important alors que nous avons démontré que ce dernier est
très modeste (voir budget et temps, Chapitre 3, section 1). Un autre facteur peut être
considéré comme cause, étant que les PME ne sont pas concernées par l’activité
d’intelligence et que celle-ci concerne uniquement les grandes entreprises, raison
trompeuse car la raison d’être de l’intelligence économique n’est pas liée à la taille de
l’entreprise mais à la concurrence, et les PME sont fortement concernées par ce
phénomène.
Les résultats obtenus démontrent que cette activité et loin d’être correctement appliquée
au sein des entreprises algériennes. Le total général étant de 87,05 % ne signifie rien que
ces entreprises sont loin de se doter et de mettre en œuvre un bon système d’intelligence.
Ce taux signifie que le processus dans son ensemble, de la collecte à la protection en plus
de l’utilisation des différents types de veille n’a pas pu obtenir sa moyenne (ce taux a été
calculé en fonction de la moyenne, voir supra). Par rapport à la situation optimale, ces
entreprises n’ont acquis que 52,23 %. Cependant, la phase de traitement a acquis à peine la
moyenne avec un taux de 102,9 %. Cette situation peut être expliquée par la nouveauté de
cette notion en Algérie vu le retard subi par l’ensemble du pays en la matière, notamment
que cette activité a pris de l’expansion pendant les années 90 dans les pays développés, un
(*) un processus de décision peut être définis comme l’ensembles des activités aboutissant à une
décisions, c’est l’élément utilisé par IBM lors de l’élaboration de son système d’information, voir 159
R. Reix, Système d’information et management des organisations, 2000, troisième partie.
pays comme la France l’a introduit au début des années 90 (définition de l’IE par le
commissariat général du plan), alors que nous ne l’avons défini que pendant les années
2000 et précisément en 2006 par le conseil du gouvernement. Ce retard est du peut être
aux événements subis par notre pays au cours des années 90.
La phase du traitement est plus développée. Cette tâche n’est pas nouvelle pour nos
entreprises, le traitement a été toujours effectué (sans tenir compte des moyens), au
contraire de la collecte et de la diffusion, cette dernière ayant beaucoup souffert pour
différentes raisons telle que la détention du pouvoir liée à l’information, l’absence d’une
culture de communication. Les technologies sont venues aussi pour limiter ces
dysfonctionnements, le traitement n’exige que la mise en place de logiciels et de progiciels
dont les résultats sont rapidement obtenus, ce qui peut expliquer la situation.
L’Internet a eu la part la plus importante comme source de collecte, cela prouve que les
entreprises algériennes sont fortement orientées vers l’utilisation de cet outil devenu
actuellement disponible à bas prix (ex : connexion à haut débit ADSL, 600 DA pour les
connexion de 128kb-usage ordinaire, …..DA pour 128-usage professionnel) en plus des
avantages qu’il offre. Les résultats liés à la phase du traitement n’étaient pas surprenants, le
moyen le moins utilisé est celui des opérations manuelles (14 %), le plus utilisés est celui
de logiciels Word, Excel (tableur)…. On en conclu que nos entreprises sont entrain de
dépasser l’époque du traitement manuel des données à cause de la difficultés naissant de la
diversité et de la complexité des opérations de calcul et de modification de format suivant
les évolutions de l’environnement, et notamment que ces logiciels sont offerts à des prix
très raisonnables. Le stockage a donné un résultat peu surprenant, plus de 39 % des
entreprises utilisent les documents en papier pour le stockage des données ! 32 utilisent des
petites bases de données et 28,10 % utilisent de grands systèmes de stockage, ce n’est pas
ce dernier qui nous a déçu, mais le premier, un stockage dans des documents en papier
signifie soit que ces entreprises sont dépassées par la technologies, soit qu’elles ont choisi
de garder toujours le papier en plus.
La diffusion est assurée par les formulaires en papier en première position, ce qui
confirme le résultat précédent ; par le face à face en deuxième position ; par les réseaux
informatiques en troisième position et par le téléphone en quatrième position. La protection
a connu les dispositifs et les procédures de sécurité des systèmes d’informations comme
l’outil principal. Cela signifie que ces entreprises ont recours à la technologie sécurisant
l’information plus qu’aux démarches de sensibilisation du personnel et d’émission de
règlements internes spécifiques.
La veille la plus utilisée est la veille client/marché (marketing & commerciale), vient par
la suite la veille concurrentielle, la veille fournisseurs, la ville technologique, la veille
sociale et la veille management en dernière place. Cette situation peut démontrer que nos
160
entreprises s’intéressent aux évolutions du marché –et des clients- plus qu’aux autres
phénomènes à cause peut être de la prise de conscience de l’importance de surveiller le
marché et le comportement des consommateurs. La veille technologique a occupé la
quatrième place ce qui veut dire que nos entreprises ne donnent pas une grande importance
aux nouveautés des technologies (brevets, nouvelles méthode de productions,…) ; la veille
sociale et management, comme prévu, prennent les dernières places. Ce sont les méthodes
de management et les politiques de ressources humaines qui sont les moins intéressant
pour nos managers ! Sans compétences, sans un bon mangement, comment peut-on
développer la compétitivité de nos entreprises, voire mettre en place une bonne veille ?
Suivant les résultat de l’analyse détaillée, nous constatons que les grandes entreprises
sont plus performantes que les PME en matière d’intelligence économique, ce qui confirme
l’analyse précédente et ce, notamment, dans les phases du Traitement et de la Diffusion
(respectivement avec 109 % et 101 % / moyenne). Cependant, les PME donnent un
résultat relativement plus considérable dans la phase de stockage (79 % par rapport à 70
%) alors que les moyens disponibles conduisent à prévoir que les résultats soient à la
faveur des grandes entreprises pour ce qui a été déjà expliqué. Cela signifie que les PME
ont tendance à utiliser les technologies de stockage des informations plus que les grandes
entreprises ! En terme de secteur d’activité, le secteur de gros- détail vient en première
place avec 97 % par rapport à la moyenne et ce grâce à la phase de diffusion et à la variété
ayant eu respectivement 131% et 105 % proportionnellement à la moyenne ; la raison est
peut être liée à la faible représentativité de cette catégorie dans l’échantillonnage, la
seconde place est occupée par le secteur des services et la troisième par celui de la
production.
161
externes. Cela signifie peut être que cet outil n’est pas lié aux autres sources de
collecte, ni positivement où il y est utilisé simultanément, ni négativement où il peut
être considéré comme substitut. Cependant, il prouve une corrélation positive avec les
sources clients, fournisseurs, partenaires, les expositions, salons et foires, et les sources
internes ;
- l’absence de corrélation entre les opérations manuelles et le recoupement entre les
informations recueillies démontre que ces derniers ne sont pas liés ;
- les petites bases de données et les grands systèmes de stockage manifestent une
corrélation positive ; c'est-à-dire que les entreprises utilisant le premier type utilisent
aussi le deuxième ! Ce la est du peut être à la nécessité de recourir aux petites bases de
données dans des structures données et qui ne sont pas connectées aux grands systèmes
de stockage de la société ;
- les entreprises utilisant les documents en papier n’ont pas recours aux grands systèmes
de stockage et vice versa ;
- la veille technologique est utilisée simultanément avec la veille management et la
veille sociale et vice versa ;
- également pour la veille concurrentielle d’une part et la veille fournisseur, la veille
sociale et veille management d’autre part ; cela montre que ses entreprises considèrent
que la veille sociale et la veille management ne doivent pas être séparées de la veille
technologique et de la veille concurrentielle, ce qui peut être expliqué par la
disposition nécessaire de compétences et de nouvelles méthodes de management pour
maîtriser les technologies et faire face à la concurrence ;
- une corrélation négative entre la veille client/marché d’une part, et la veille
concurrentielle, la veille technologique et la veille fournisseur d’autre part. Cela
signifie que les entreprises se focalisant sur la veille client/marché n’utilisent pas celle
des fournisseurs et de la concurrence à cause peut être de la satisfaction des clients
acquis conduisant à la négligence des mouvements des concurrents, ou bien que ses
entreprises se trouvent satisfaites de suivre les tendances du marché et les besoins des
clients uniquement en ce qui concerne le micro- environnement ;
- les entreprises ayant recours à la veille technologique négligent la veille fournisseur et
vice versa, ce qui est peu étonnant car le suivi de nouvelles technologies exige le suivi
de ses fournisseurs aussi ;
- la corrélation négative entre l’Internet comme source d’information d’une part et la
défense d’utilisation de certaines technologies, lorsqu’elles ont un besoin, ‘en
permanence’ de la continuité et la veille management d’autre part, signifie que les
entreprises utilisant l’Internet ne défendent pas certaines technologies pour la
sécurisation des données ce qui peut être très normal car le grand danger pouvant
émaner des technologies et celui de l’Internet étant la source principale des virus,
spyware (Trojan),… Elles n’ont aussi recours à la veille que rarement ! Cela veut dire
que les entreprises n’utilisant pas l’Internet recherchent des données soit lorsqu’il a un
besoin soit en permanence, ce qui signifie que l’Internet est considéré comme source
162
principale et sûre où l’information peut être acquises à n’importe quel moment sans
que l’opération de collecte soit en permanence. Dans ce cas, nous pouvons dire que ces
entreprises soit elles n’ont pas bien compris le sens effectif de l’activité d’intelligence
soit qu’elles ne connaissent pas les limites de l’Internet ;
- la corrélation négative entre les brevets comme source de collecte et la veille
technologique est surprenant, car le premier se fait moyennant le second, sauf si que ce
type de veille ne concerne pas les brevets pour ces entreprises ;
- les entreprises utilisant la veille fournisseur définissent les fournisseurs comme sources
de collecte, c’est le cas normal ;
- aussi pour la corrélation positive existant entre le traitement manuel des données et le
stockage des informations en papier, entre les logiciels développées et spécialisés de
traitement et les grands systèmes de stockage ;
- la corrélation positive entre les réseaux informatiques d’une part et les opérations
manuelles et les simples logiciels de calcul d’autre part signifie que nos entreprises
utilisant les technologies (de diffusion en particulier) ont toujours recours aux
anciennes méthodes de traitement, de diffusion…, ce qui confirme la corrélation
positive existant entre les documents en papier et les grands systèmes de stockages ;
Le modèle dessiné (voir 2.1.2.) représente les corrélations existant entre les différentes
composantes de l’intelligence économique. L’élément le plus distingué est bel et bien
l’absence de corrélation entre la phase de Collecte et les autres éléments de cette activité
(moins que la moitié des entreprises l’ont approuvé). Cela signifie que ces entreprises ne
lient pas cette phase aux autres composantes. Les types de veille et la continuité sont
fortement liés aux autres éléments, c'est-à-dire que l’utilisation de la plus part des outils
d’intelligence économique aboutit à l’utilisation des différentes types de veille et à la
confirmation de la permanence de cette activité, et vice versa.
L’interprétation des résultats acquis a permis des explications probables notamment pour
les événements pouvant apparaître surprenants. Elle a permis aussi de présenter une
évaluation générale complète de cette activité au sein des entreprises algériennes.
163
soviétique. Nous avons dit aussi que chacune d’elle dispose des spécificités émanant
principalement de la culture locale. Cette activité est utilisée particulièrement par les
entreprises les plus développées comme Orange, Shell, ABB, American Airlines,…Le
budget consacré n’est pas très important et est à la porté même des PME.
Quant à notre recherche, quantitative, réalisée par le biais d’un questionnaire regroupant
l’ensemble des phases et la majorité des outils composant l’intelligence économique et sur
un échantillon de minimale de 50 entreprises dont le taux de réponse est de 92 %, les
résultats ont permis de connaître réellement la place de l’IE en Algérie. Elle est venue en
conformité des résultats acquis par ces chercheurs. Nous avons conclu que nos entreprises
sont loin de maîtriser cette activité pour l’ensemble des phases et des outils utilisés.
Cependant, la phase du traitement est relativement plus avancée, la continuité de cette
opération est déclarée par la majorité de ces entreprises ce qui pose la question sur
l’efficacité de ces outils pour une activité permanente exigeant des moyens, des procédures
et des méthodes plus développées que celles utilisées par elles. Des corrélations ont été
ainsi définies entres les différentes phases et éléments, 69 % des entreprises les ont
confirmé (positives et négatives), à l’exception de la phase de collecte. Ces résultats ont
permis de dessiner un modèle de corrélation qui reste dans sa phase embryonnaire et qui
nécessite beaucoup d’expériences.
La problématique devant être posée, et qui est plus importante est bel est bien comment
peut-on parler d’une bonne stratégie élaborée par nos entreprises émanant de bonnes
décisions alors que l’un des outils fondamental, dans un environnement concurrentiel, qui
est l’activité de l’intelligence économique n’est pas maîtrisé voire inexistant ?
164
C onclusion
Notre travail de recherche portant sur l’intelligence économique et son rôle dans la
stratégie d’entreprise a abordé la problématique des éléments constituant cette relation. Il
tente d’autre part d’évaluer l’avancement des entreprises algériennes en la matière. Dans la
partie théorique nous avons présenté les données correspondant à la stratégie d’entreprise
et à l’intelligence économique. La partie pratique a été consacrée à l’étude pratique
reposant sur deux éléments : sur la présentation des décisions et des actions des autorités
algériennes, et des travaux des chercheurs et des consultants algériens, d’une part, sur une
étude empirique que nous avions réalisé sur un échantillon restreint d’autre part, où nous
avons tenté de constituer en dernier un simple modèle identifiant un ensemble de
corrélations existant entre les différentes composantes de l’intelligence économique.
165
d’information, l’ « intervalle de la non surveillance » ne doit pas exister, une surveillance
continue de l’environnement doit avoir lieu d’où l’activité d’intelligence économique.
Au niveau international, et précisément au sein des entreprises les plus développées dont
nous avons cité des exemples (Orange Télécom, Shell, American Airlines,…), l’activité
d’intelligence économique est considérée comme fondamentale, et les principes de base
adoptés sont identiques. Cependant, nous avons trouvé que des spécificités ont été
introduites liés notamment à l’activité de l’entreprise. Deutsch Telekom, par exemple, se
dote d’une activité d’intelligence qui se base sur les technologies et le suivi des évolutions
des besoins des consommateurs ainsi que l’intégration entre ces deux éléments.
166
American Airlines s’est tournée vers la recherche des sous-traitants de maintenance afin
de minimiser les charges, et ce après les évènements du 11 septembre 2001. Le budget
consacré à cette activité est raisonnable. Nous avons constaté que 70 % d’entreprises dont
le chiffre d’affaire annuel ne dépasse pas 10 millions de dollars consacrent un budget de
moins de 100.000 de dollars (soit 10 %) ; 70 % d’entreprise dont le chiffre d’affaire est
entre 100 millions et 500 millions de dollars consacrent un budget entre 500.000 et 1
million de dollars (soit 0,2 à 0,5 %) (*). Ces résultats nous ont permit de conclure que le
ratio budget IE/CA annuel diminue à chaque fois que le chiffre d’affaire diminue, ce qui
signifie que tant que le volume de l’entreprise augmente (CA), le budget de l’intelligence
économique diminue, ce qui n’était pas prévu.
Quant au critère du secteur public- privé, les entreprises du secteur privé sont plus
avancées. Les entreprises de service et de production, étant les types qui ont donné plus de
réponses, sont plus avancées. Le secteur de gros occupe la première place (c’est un résultat
douteux car le taux de réponse lié à cette catégorie est très faible). L’étude de corrélation
prouve que 70 % des éléments l’approuvent (positive ou négative), à l’exception de la
(*) Voir chapitre 5, Méthodes et outils, Temps et budgets, budgets alloués.
167
phase de collecte qui l’infirme. Ce qui peut être remarquable aussi est que la grande
majorité des sociétés ont déclaré avoir réalisé une surveillance continue. Encore une fois,
on peut douter de ce résultat car, ces sociétés, comme nous l’avons remarqué, ne disposent
ni des moyens ni des procédures systématiques nécessaires à la surveillance continue de
l’environnement.
Le type de veille le plus utilisé est celui du clients/marché, vient par la suite la veille
concurrentielle et la veille fournisseur ; enfin, les derniers types sont la veille sociale et la
veille management. Ces pratiques sont très utiles vu les tendances générales de
l’environnement algérien qui ne donne pas une grande importance à la ressource humaine
et aux méthodes de management telle qu’elle est donnée aux autres éléments comme les
clients et les concurrents. Les hypothèses à confirmer sont donc : les entreprises
algériennes, et les grandes entreprises surtout, s’intéressent à l’intelligence économique,
mais ne maîtrisent pas l’ensemble de ses phases et c’est la phase de collecte qui est
relativement maîtrisée.
Il serait pertinent de se poser la question suivante : comment est-il possible que nos
entreprises peuvent prendre de bonnes décisions stratégiques et être compétitives sans
développer une approche d’intelligence économique complète et efficace? Dans ce cas, une
recherche est certainement nécessaire.
168
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