26/4/2016

MatriceMcKinseyenpratique

LamatriceMcKinseyen
pratique
Derniremisejour:29Janvier2010
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5S Production LeanManufacturing

Maintenance Management Qualit Stratgie AUTEUR

MatriceMcKinsey
La mthodologie de construction de la matrice Mc Kinsey en
pratique.

L'auteur, Christian
HOHMANN,
est
directeur associ au
sein d'un cabinet
spcialis.

Unoutilclassiquedudiagnosticstratgiqued'entrepriseexpliquparl'exemple:
Quatresegmentsd'activitsontretenuspouruneentreprisefranaised'lectroniquegrand
public,filialed'ungroupeasiatique(dontc'estlaseuleentiteuropenne):
1.L'assemblagedeHifi
2.LarparationdegraveursdeCD
3.L'assemblagedegraveursdeCDlademande(unediversificationpossible)
4.Larechercheetdveloppement,veilletechnologique

Contact
commercial

Intrtdessegmentspourl'entreprise

Chaquesegmentestvaluparrapportquatreparamtres:
1.Lepotentieldecroissancesurcemarch
2.Lepotentieldemarge
3.Lerisquesurcemarch
4.L'impactdelalocalisationgographique

Sujets
connexes
Lesbasesdela
Stratgie

Chacundecesparamtrespeutprendreunevaleurde0.53.5,parincrmentde0.5

Leconceptde

Par ailleurs, ces paramtres sont pondrs de 1 3, reprsentant respectivement les

nuancesfaible,moyen,fort.
Paramtre

Coef

chanedevaleurde
MichaelPorter.
LaMatriceMc
Kinsey

Remarques

Potentieldecroissancesurce
march

Peuimportantcarl'entreprisen'estpasstructure
pourdegrandessries,ilyadeseffetsdeseuil
techniquesetdecotseuropens

Potentieldemarge

Trsimportantpourlaprofitabilit

Risquesurcemarch

Lerisqueestinhrenttouteentreprise,cependantil
fautlelimitercarlebutvisestlaprennisationde
l'entreprise

Localisationgographique

C'estlefacteurdediffrenciationdel'entreprise

Lamatriceprimaire"intrtdessegments"valoriseseprsenteainsi:
Potentiel
croissance

Potentiel
marge

Risque

Localisation

Coefficient

Assemblagehi
fi

1.5

1.4

SAVgraveurs

2.5

3.5

2.3

Assemblage
graveurs

2.4

R&D

0.5

3.5

1.6

Paramtre/
Segment

Lammematriceprimaire"intrtdessegments"commente:
Potentiel
croissance

Potentiel
marge

Risque

Localisation

Coefficient

Assemblagehi
fi

Secteurendclin,
produitsbanaliss

Concurrencefroce,
banalisation

Moyen

Seulementpourla
ractivitdes
livraisons

SAVgraveurs

Suitlacroissancedes

Moyenlesprixsont

Faible,car

Importantcar

Paramtre/
Segment

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ventesgraveurs

ngocis

intgration
verticale

servicede
proximit

Assemblage
graveursla
demande

Besoinsdu
marketing,soutien
lacommercialisation
dessries

Secteurconcurrentiel,
AsieduSudEst

Cycles
courts

Ractivit,dlais,
optimisationde
certainscots

R&D

Facteurde
diffrenciationdes
produitseuropens

Trsfaiblecarcentre
decot

Nulou
interne

Capacittechnique
locale

Atoutsdel'entreprisesurlessegments
Cinqfacteursclsdesuccs(FCS)sontretenuspourlessegmentsconsidrs:
1.Cots:Capacitmatriserlescotsetproposerdesprixcomptitifs
2.Dlais:Capacitmatriserlachanelogistiqueettenirlesdlais
3.Qualit:Capacitmatriseretfournirlaqualitattendue
4.Localisation:Importancedelaproximit
5.Ractivit:Capacitderactionauxchangementsdecommandes,de
planning
LemmesystmedecoefficientsestutilispourpondrerchaqueFCS.
Lamatriceprimaire"Atoutssurlessegments"valoriseseprsenteainsi:
Cots

Dlais

Qualit

Localisation

Ractivit

Coefficient

13

Assemblagehifi

1.8

SAVgraveurs

2.8

Assemblage
graveurs

2.1

R&D

2.1

FCS/
Segment

Lammematriceprimaire"Atoutssurlessegments"commente:

FCS/

Cots

Dlais

Qualit

Localisation

Ractivit

Coefficient

Assemblagehifi

entreprise
non
comptitive

Moyen

Reconnue
bonneparles
clients

Peutimportant,
carde
nombreuses
importations
depuisl'Asiesont
courantes

Moyennemais
envoie
d'amlioration

SAVgraveurs

Moyen

Bon

Bonne

Servicede
proximit

Bonne

Assemblage
graveurs

Idemhifi

Moyen

Seraitbonne

Idemhifi

Serait
excellente

R&D

Moyen/
Japon

Moyen?

Moyenne

Pointfort=au
curdumarch

Suppose
moyenne

Segment

(apprentissage)

Leportefeuilledel'entreprisevuparlamatriceMcKinsey
Chaque segment d'activit de l'entreprise est positionn sur la matrice en utilisant les coordonnes issues
desmatricesprimaires.Lediamtredechaquesegmentestreprsentatifduvolume(Units,CA,marge...)
qu'ilgnre.
LecoinleplusfavorableestlecoinNordEst(enhautdroite)etleplusdfavorableestlecoinSudOuest
(enbasgauche).
LadiagonaleNordOuestSudEstreprsentelespositions"dilemmes".
RelatedSearch
byTriangleTrail

Selon l'intrt que prsente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celleci dispose, une stratgie
typeestpropose,commelemontrelamatricecidessous.

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LeanProduction
LeanThinking
LeanEnterprise
KaizenAndLean
Manufacturing
Atoutsdel'entreprise

LeanSigma

LeanManufacturing

Faible

Moyen

Fort

Fort

Redoublerd'effortsou
abandonner

Amliorerlaposition

Maintenirpositionde
leader

Moyen

Seretirer
progressivementou
slectivement

Rentabiliseravec
prudence

Maintenirlaposition
suivreledveloppement

Faible

Abandonner
Dsinvestir

Seretirerslectivement

Rentabiliser
(traire)

Tools
LeanSystems

Les 9 stratgies types peuvent se regrouper en 3 familles de stratgies gnriques pour donner la matrice
simplifiesuivante:

Lamatriceetlesstratgies
recommandes.
Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi
reprsent doit aider la prise de dcision pour
l'orientationstratgiquedel'entreprise.
L'activitHiFiquignreleplusgros"volume"
est dans la position la plus dlicate. Il faut
revoir la gamme pour renforcer les atouts de
l'entreprise ou reconsidrer l'intrt du
segment,terme.
L'assemblage de graveurs la demande est
une stratgie de diffrenciation possible et
prometteuse, condition d'en matriser les
FCS.

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