28/08/2013

A estratgia oferece orientao para projetar,

desenvolver e implementar o gerenciamento
de servios como um ativo estratgico.

Prof Ana Paula Garcia

anapbg23@gmail.com
Governana de Tecnologia da Informao

crtica no contexto de todos os processos

do ciclo de vida

Ponto de partida:

Perspectiva: Ter uma clara viso e foco,

Posio: Tomar uma atitude claramente

Misso dessa fase desenvolver a capacidade

de atingir e manter uma vantagem estratgica

definida,

Planejamento: Formar uma noo precisa de

como a organizao deve desenvolver-se,
Padro: Manter a consistncia nas decises e
aes.

O desenvolvimento e a aplicao da
estratgia de servio exigem constante
reviso.

A criao de valor uma combinao dos

efeitos de utilidade e garantia.

Verificar o que o negcio precisa e o que no precisa

Definir o mercado

Desenvolver as
ofertas

Desenvolver os
ativos estratgicos

Preparar para
execuo

Desenvolver a estratgia para satisfazer as necessidades

do negcio

Utilidade: Funcionalidade oferecida por um

produto ou servio para atender a uma
necessidade em particular (o que ele faz).

Focar em usar os servios para criar valor do negcio

Garantia:Promessa de que um produto ir

satisfazer seus requisitos acordados.

Selecionar a estratgia apropriada para entregar os

servios

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Rede de Valor: uma teia de relaes que

geram valor tangvel e intangvel por meio de
trocas complexas e dinmicas entre duas ou
mais organizaes.

Recursos: incluem infraestrutura de TI,

pessoas, dinheiro ou qualquer outra coisa
que possa ajudar a entregar um servio de TI.
Capacidades: usadas para desenvolver ,
implementar e coordenar a produo. Os
provedores de servio devem desenvolver
capacidades distintivas, a fim de manter os
servios que so difceis de duplicar pela
concorrncia.

As organizaes utilizam de Recursos e

Capacidades para criar valo na forma de
bens e servios.

Gerenciamento estratgico de servios de TI:

Gerenciamento financeiro

Responsvel pelo desenvolvimento e manuteno

de estratgias de TI,
Inclui especificao dos tipos de servios, clientes e
resultados gerais a serem alcanados.

Antecipa informaes do gerenciamento essenciais

em termos financeiros,
Garantia da entrega eficiente e de baixo custo
Componente integrante de gerenciamento de
servio.

Gerenciamento de portfolio de servio

Gerenciamento de demanda

Mtodo para gerenciar todos os investimentos em

servios de gerenciamento em termos de valor de
negcio.
Objetivo criar o mximo de valor gerenciando
riscos e custos.

Objetivo prever, com a maior preciso possvel, a

compra de produtos e equilibrar a demanda com os
recursos.

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A estratgia de TI definida pela estratgia

do negcio.
A finalidade de uma estratgia articular
como um provedor de servio ir capacitar
uma organizar a atingir os objetivos do
negcio.
A estratgia estabelece os critrios e
mecanismos para decidir quais servios sero
mais adequados para atender os resultados
do negcio e a maneira mais eficaz e
eficiente de gerenciar esses servios.

Gerenciamento de relacionamento de negcio

Responsvel pelo alinhamento entre servios e as
necessidades do negcio.
Ajuda a compreender e identificar as necessidades
dos clientes e garantir que o provedor de servio
capaz de fornecer os servios necessrios.

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Analisa o ambiente interno e externo do

provedor para identificar e gerir
oportunidades e limitaes para a entrega de
servios.
Declarao de misso e viso do provedor.
Planos estratgicos so documentados e
distribudos a todos interessados e so
revisados egularmente.
Estratgia deve ser traduzida em planos
tticos e operacionais.

Conjunto completo de servios que

gerenciado por um provedor de servio.
Utilizado para gerenciar o ciclo de vida de
todos os servios e inclui trs categorias:
Catlogo de servios: parte visvel aos clientes, em
uso na produo ou disponveis para implantao;
Funil de servios: servios que esto em
considerao ou em desenvolvimento;
Retirados: servios eliminados de maneira gradual
ou cancelados;

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Portfolio de servios descreve os servios de

um provedor em termos do valor do negcio.

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Questes estratgicas a serem respondidas:

Por que um cliente compra esses servios?
Por que um cliente compra esses servios de ns?
Quais so os modelos de preo?
Quais so os pontos fortes e fracos, prioridades e
riscos?
Como nossos recursos e capacidades devem ser
alocados?

Mtodo dinmico que rege os investimentos

em gerenciamento de servio em toda a
empresa em termos de valores financeiros.
Objetivo realizar o valor mximo
gerenciando riscos e custos.

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Com um portfolio eficiente com timo

retorno de investimento e nveis de risco, a
organizao pode maximizar a realizao de
valor sobre seus recursos e capacidades.

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Definir

Servios

Casos de Negcio

Analisar

Proposta de valor

Gerentes de produto desempenham papel

importante no portfolio.

Priorizao

Aprovar

Proposta de mudana

Autorizao

Termo de abertura

Comunicao

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Alocao de recursos

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Definir

Analisar

Fazer um inventrio de servios, casos de negcio e

validao dos dados do portfolio
Iniciar a coleta de informaes sobre os servios
existentes e propostas
Cada servio no portfolio deve ter um caso de
negcio.

Maximizar o valor do portfolio

Priorizar e equilibrar oferta e demanda
Anlise dos objetivos estratgicos
Tipos de investimentos:
Manter o negcio: manter a produo de servios
Aumentar o negcio: ampliar o escopo dos servios
Transformar o negcio: avanar em novos espaos de
mercado

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Aprovar

Criar o termo de abertura

Finalizar o portfolio proposto

Autorizar servios e recursos
Decises possveis: manter, substituir, racionalizar,
refatorar, renovar e tornar obsoleto

Comunicar decises, alocar recursos e contratar

servios
Novos servios seguem para a fase de desenho
Servios existentes so renovados no catlogo de
servios.

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Perguntas:
Estratgia resulta em lucros, receitas e reduo de
custos?
Quais servios custam mais?
Onde esto maiores ineficincias?

Gerencia requisitos de planejamento

oramentrio, contabilidade e cobrana do
provedor.
Quantifica o valor com que servios de TI
contribuem para o negcio.
Gera dados significativos sobre desempenho.

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Posicionamento do departamento de TI
Centro de custos
Departamento ao qual so atribuidos custos.
No cobra pelos servios prestados.
Assume responsabilidade por gastar o oramento
planejado.
Organizao limitada na capacidade de gerenciar o
departamento de TI financeiramente.

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Importante determinar o financiamento do

departamento de TI e sourcing
Financiamento externo:

Posicionamento do departamento de TI
Centro de lucros

Oriundo da receita obtida da venda de servios a

clientes externos.

TI cobra pelos servios que presta para o resto da

organizao.
TI tem controle mais independente em relao a
seus ativos
Cobrar de outros departamento fortalece a
conscincia de custos e demonstra valor da TI para
o resto da organizao.

Financiamento interno:
Oriundo de outras unidades de negcio dentro da
mesma organizao.

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Planejamento oramentrio

Contabilidade:

Identificao dos custos reais comparando com

previstos
Negociados e estabelecidos periodicamente
Definio de oramentos futuros, Ajustes correntes
Executado pelos gerentes que tem responsabilidade
por qualquer nvel de despesa ou receita
Cada gerente contribui para o oramento da
empresa.

Requer habilidades especficas.

Apoiada por modelos de custos. Provedor determina e
aloca custos de prestao dos servios. Permitem a
compreenso de como os custos so gastos
Custo por organizao de TI:
Provedor tem mltiplas organizaes de TI. Cada uma das
unidades pode contribuir para sua prpria conta. Custos
atribudos a vrias unidades de negcio.

Custo por servio:

Geralmente usado por provedores profissionais de servio
externo que atuam em mercado aberto. Clientes so
informados sobre custo ou preo de um servio.

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Contabilidade:
Centro de custo

Capital ou operacionais:
Custos de capital (capex) so custos de aquisio
de algo que ser um ativo financeiro.
Custos operacionais (opex) so resultantes da
execuo dos servios de TI. Muitas vezes envolvem
pagamentos repetidos (pessoal, manuteno).

Qualquer coisa a que um custo pode ser atribudo.

Base para mtodo de faturamento.
Determinam custos diretos e indiretos.

Unidade de custo

Diretos ou indiretos:

Mais baixo nvel onde custos so alocados.

Diretos: podem ser alocados integralmente para um

cliente, centro de custo, projeto especficos.
Indiretos: no podem ser integralmente alocados.
Conhecidos como despesas gerais.

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Fixos ou variveis:

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Mtodos de alocao de custos podem ser

baseados:

Custos fixos no variam com o uso do servio de TI

(custo de hardware das mquinas)
Custos variveis so custos que dependem de
quanto o servio de TI usado, quantos produtos
so produzidos, nmero e tipo de usurios ou
outro fator que no possa ser fixado.

em atividades: todas as atividades envolvidas

devem ser determinadas.
na utilizao: custos alocados com base na
utilizao relativa de um centro de custos.
em acordo de alocao: mtodos diferentes de
medio: nmero de usurios, licenas,
computadores
em taxa de custos indiretos: define taxa consistente
para alocar estes custos.

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Se a cobrana for escolhida como mtodo de

recuperar custos, qual o nvel de recuperao?

Cobrana:

Recuperao de custos ou ponto de equilbrio (breakeven): TI somente procura recuperar os custos e no

obter lucro ou perda.
Recuperao com margem adicional: TI procura
recuperar mais que custos reais. Margem pode ser usada
como reserva para inovao ou renovao.
Subveno cruzada: subconjunto dos servios pode ter
margem adicional usada para compensar custo de outro
subconjunto de servios.
Cobrana terica: relatrio financeiro (conscincia
financeira). Maneira de dizer ao cliente quanto custa o
servio se ele estivesse pagando diretamente.

Exige-se o pagamento dos servios de TI.

Provedor de servio interno pode ser centro de
custo (cobrana opcional).
Cobrana inclui o faturamento.
Estimula a conscincia dos custos.
Pode favorecer melhor uso dos servios de TI.
Provedores externos sempre cobram pelos servios.

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Atividade para estabelecer quanto ser

cobrado dos clientes.
Estratgia de preo incluem:

Sem faturamento
Provedores de servios internos no produzem
fatura.
Provedores externos so obrigados a apresentar
notas fiscais para receber o pagamento.

Custo
Custo acrescido (ou custo mais margem)
Preo de mercado
Preo fixo

Faturamento informativo:
Poltica de cobrana terica.

Faturamento e cobrana:
Usado por provedor externo.

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Gerencia as ligaes entre provedor de servio e

clientes nos nveis estratgico e ttico.
Garante que o provedor compreenda os
requisitos do negcio e seja capaz de fornecer
servios que atendam a essa necessidade.
Gerencia expectativas do cliente.
Atingir bom nvel de satisfao do cliente.
Provedor precisa entender negcio do cliente.
Monitora tendncias no ambiente de tecnologia
para detectar oportunidades de negcio.
Inclui medio de conflitos, reclamaes,
oportunidades, solicitaes e elogios.

Alinha oferta com demanda.

Procura antecipar e influenciar a demanda do
cliente.
Ativo por todo o ciclo de vida de servio.
Identifica e analisa os padres de atividade de
negcio (PANs) para entender os nveis de
demanda.
Tambm define e analisa perfis de usurio.
Trabalha em colaborao com o
gerenciamento de capacidade.
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