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Remerciements
Ce guide a t compos avec le travail du personnel de CARE et des
informations de plusieurs sources qui sont originalement disponibles la
Bibliothque Digitale de Qualit des Programmes de CARE (http://pdql.care.org).
Lditeur remercie spcialement tous les membres du personnel de lorganisation
qui ont fait des contributions valables pour cette publication, et remercie
aussi tous nos collaborateurs pour leur soutien, leur conseil professionnel et
leurs prcieuses reponses. Un remerciement spcial est envoy aux principaux
collaborateurs et auteurs de ce guide: Barbara Durr, Eric Johnson, Jim Rugh,
Kadry Furany, Melanie Chen, Minette Rubio et Rodolfo Siles.
Directeur ddition
Noha Hussein, Officier pour MERMU du Programme de Liaison
CARE USA, 404 979 9261, nhussein@care.org
iii
Table de Matires
iv
Surveillance.......................................................................24
Le Cycle de Surveillance des Sous-Allocations..........................24
Techniques de Surveillance Suggres....................................25
Documentation de la Surveillance..........................................27
1. Plan de Surveillance....................................................27
2. Outil/Instrument de Surveillance...................................27
3. Documents de Travail..................................................27
4. Rsums....................................................................28
5. Rapport des Rsultats de la Surveillance.........................28
7. Notification...............................................................28
8. Plans dActions Correctives...........................................28
9. Lettre de Finalisation..................................................28
Chapitre 5: Conformit au Contrat ....................................29
Introduction..................................................................29
Conditions Pralables dune Subvention.............................30
Accord avec le Donateur..................................................30
Conformit: Les Principaux Termes et Conditions,
Rglements, Lois et Pratiques...........................................31
Cots Eligibles...............................................................31
Approbations Pralables du Programme...................................31
Acquisitions..................................................................32
Normes, Politiques et Procdures...................................32
Source, Origine et Nationalit.......................................32
Biens Inligibles.........................................................32
Conditions Pralables dApprobation..............................32
Contrles dExportation................................................33
Contrles dImportation...............................................33
Cots Pr-Allocation...................................................33
Administration et Supervision du Donateur.....................33
Personnel Pertinent du Donateur...................................34
Commercialisation/Marque...........................................34
Cots Partags/Egals.................................................34
Flexibilit des Points du Budget....................................35
Revenus du Programme................................................36
Anti-terrorisme...........................................................36
Administration et Surveillance des Sous-Allocations.........36
Rvisions des Accords Lgaux et Modles dAccord...........36
Administration des Contrats.........................................37
Risques et Autres Conditions Lgales.............................38
Lobbying...................................................................38
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Acronymes
AWP
Annual Work Plan (Plan de Travail Annuel)
CHQs
CARE Headquarters (Sige de CARE)
C-PIN
CARE International Program Information
Network (Rseau dInformation
de Programmes de CARE International)
CTO
Cognizant Technical Officer (Officier
Connaisseur Technique)
CD
Country Director (Directeur de Pays)
EU
European Union (Union Europenne)
FRLC
Federal Reserve Letters of Credit (Lettres
de Crdit de la Rserve Fdrale)
FY
Fiscal Year (Exercice Budgtaire ou Fiscal)
ICR
Indirect Cost Recovery (Recouvrement des
Cots Indirects)
IPIA
Individual Program Implementation
Agreement (Accord Individuel
dImplmentation de Programme)
LOP-WP Life of Project Work Plan (Plan de Travail
de Vie du Projet)
LFA
Log Frame Analysis (Analyse du Cadre de
Rfrence)
MDGs
Millennium Development Goals (Buts de
Dveloppement du Millnaire)
MOU
Memorandum of Understanding
(Mmorandum dEntente)
M&E
Monitoring and Evaluation
(Surveillance et Evaluation)
NICRA
Negotiated Indirect Cost Recovery Agreement
(Accord de Ngociation du Recouvrement des
Cots Indirects)
OECD-DAC Organisation for Economic Co-operation
and Development- Development Assistance
Committee (Organisation pour la Coopration
Economique et le Developpement - Comit
dAssistance au Dveloppement)
OGC
Office of General Counsel
(Bureau du Conseil Gnral)
PRAs
Participatory Rapid Assessments
(Evaluations Rapides Participatives)
PIRs
Project Implementation Reports (Rapports
dImplmentation du Projet)
PM
Project Manager (Directeur de Projet)
PMSI
Project Standards Measurement Instrument
(Instrument de Mesure des Normes du Projet)
SPC
Shared Program Cost (Cots Partags du
Programme)
SRH
Sexual & Reproductive Health (Sant de la
Rproduction et Sexuelle)
ToR
Terms of Reference (Termes de Rfrence)
USAID
United States Agency for Intenational
Development (Agence des Etats-Unis pour
le Dveloppement International)
USG
United States Government (Gouvernement des
Etats-Unis)
Introduction
En tant que Directeur de Projet, vous jouez un rle crucial dans la promotion de la vision de CARE drradication de
la pauvret et linjustice sociale. Le but de ce manuel est de vous aider grer les projets de manire plus efficace et
effective, avec un focus sur les difficults de la phase dimplmentation du cycle de vie du projet. Quoique ce manuel
se centre, principalement, sur les projets subventionns par le gouvernement des EEUU, pour illustrer les principaux
concepts et problmes, plusieurs concepts et outils dcrits sappliquent aux projets dautres donateurs.
La direction dun projet exige plus que la seule excution des activits identifies dans le cadre de rfrence. Votre
quipe comptera sur vous pour surveiller tous les lments du projet, de manire intgre et holistique, pour assurer
que le projet atteigne les objectifs stipuls et contribue la vision de CARE. Les lments dun projet de succs
comprennent la grance des liaisons avec les diffrents stakeholders (les participants du projet, les partenaires, les
gouvernements, les donateurs, les membres de CARE International et les stakeholders internes du Bureau National
et du Bureau Central), la grance des ressources humaines, la grance des ressources financires, la facilitation de
lapprentissage, la grance des risques et lassurance de la flexibilit.
Introduction
CARE comprend que vous tes le responsable du succs de la planification et de lexcution des projets au milieu
de plusieurs dfis entre eux, travailler dans des environnements loigns et hasardeux, faire le plus avec le
moins, jongler avec les nombreuses demandes des stakeholders et identifier et entraner le personnel local. Pour
vous aider remplir vos responsabilits et faire face aux divers dfis, CARE est engag vous fournir des outils
efficaces et des habilits de direction de projet appropries, y comprises les directives dimplmentation esquisses
dans ce manuel.
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Sur ce manuel
Ce manuel se centre particulirement sur la phase
dimplmentation des projets par les directeurs de camp
CARE. Notez que ce manuel na pas lintention de couvrir
des comptences de lAdministration de Projets telles que
la construction de lquipe, la facilitation, la direction et
lentranement du personnel ni la construction des capacits.
Il ninclut pas non plus du contenu sur les partenariats ou la
soutenabilit, ni se centre sur aucun sujet programmatique
en particulier. Quoique ces comptences et ces sujets soient importants, et nous vous encouragions galement les
explorer, plusieurs dentre eux sont couverts ailleurs CARE.
Lintention de ce manuel est plutt de vous offrir un aperu
gnral, concis et centr, sur limplmentation des projets.
Avec une comprhension des principes fondamentaux de la
direction des projets, notre esprons que vous serez encore
plus capables de rflchir limportance de la qualit et de
limpact du programme. Selon votre convenance, vous pouvez lire chaque chapitre sparment, ou dans la squence, ce
qui dpendra de vos besoins.
Initiation
du Projet
Planificati
on du Projet
CYCLE DE
VIE DU
PROJET
Finalisatio
n du Projet
Excution
du Projet
Chaque section inclut des rfrences utiles sur les outils et les documents suggrs. Nous vous encourageons fortement explorer la Bibliothque Digitale de
Qualit des Programmes de CARE (http://pdql.care.org) pour accder ces ressources et obtenir des connaissances profondes sur une effective implmentation
des projets. La bibliothque est un ensemble stratgique de milliers de documents produits CARE - un ensemble qui contient les politiques des principaux
programmes, les bonnes pratiques recommandes et les ides importantes. La
bibliothque est aussi disponible en CD-ROM en contactant le Bibliothcaire du
PQDL, PQLibrarian@care.org.
Vision Gnrale
Pour satisfaire la vision et la mission de CARE, tous ses programmes doivent tre conformes aux Principes de
Programmation suivants, qui ont t adopts par le Conseil de CARE International (CI), au mois de novembre 2003.
A un niveau fondamental, ces Principes doivent instruire et diriger notre manire de travailler:
Principes de Programmation de CI
Principe 1: Promouvoir la Prise du Pouvoir (Empowerment)
Nous sommes solidaires avec les peuples pauvres et marginaux et soutenons leurs efforts pour contrler leurs propres vies et satisfaire leurs droits, responsabilits et aspirations. Nous assurons que
les principaux participants et les organisations qui reprsentent les personnes affectes soient nos
partenaires dans le dessin, limplmentation, la surveillance et lvaluation de nos programmes.
Nous travaillons avec les autres pour maximiser limpact de nos programmes, nous construisons
des alliances et des associations avec ceux qui offrent des approches complmentaires, qui sont
capables dadopter des abordages de programme efficaces grande chelle, et/ou qui ont la
responsabilit de combler les droits et rduire la pauvret par un changement et renforcement
des politiques.
Nous cherchons des manires de nous engager avec les pauvres et les marginaux dont les
droits sont nis. Nous identifions des individus et des institutions qui ont une obligation
envers les pauvres et les marginaux et soutenons et encourageons leurs efforts pour accomplir
ces responsabilits.
Dans nos programmes et nos bureaux nous travaillons avec la discrimination et la ngation des
droits en raison de sexe, de race, de nationalit, dethnie, de classe, de religion, dge, de capacit
physique, de caste, de opinion ou dorientation sexuelle.
Nous promouvons des moyens justes et non-violents pour empcher et rsoudre les conflits tous
les niveaux, en constatant que ces conflits contribuent la pauvret et la ngation des droits.
Vision Gnrale
Comme nous affrontons les causes fondamentales de la pauvret et de la ngation des droits,
nous dveloppons et utilisons des approches qui assurent que nos programmes auront comme
rsultat des amliorations fondamentales et durables dans la vie des pauvres et des marginaux
avec lesquels nous travaillons.
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Votre Projet: En tant que directeur de projet vous devez tre dirig par ces
principes et ces normes tout au long de votre travail, y comprises la manire
comme le projet est conu, quelles stratgies dimplmentation sont utilises,
quelles donnes de contrle sont cueillies, comment sont ralises les valuations et comment cette information est utilise pour amliorer ce projet et les
autres projets lavenir.
Quoique votre point focal primaire soit votre propre projet, il est important de
reconnatre comment il se rattache et contribue un programme plus large qui
promeut des changements de plus longue dure et plus fondamentaux dans les
vies des bnficiaires. Bien que tous les projets visent quelque niveau dimpact,
normalement ltendue et la dure dun seul projet ne sont pas suffisantes pour
provoquer un changement soutenable dans la vie des personnes. Cependant, il
peut, et doit, tre capable de contribuer de manire importante ce changement, ensemble avec les contributions supplmentaires faites par les communauts elles-mmes, les autres projets de CARE et les projets raliss par dautres
organisations et par le gouvernement.
Chapitre 1
Comprendre les documents du projet
DANS CE CHAPITRE
Apprennez quels
sont les principaux
documents qui
dfinissent votre projet
Introduction
Dans de nombreux cas, les Directeurs de Projet sont engags aprs que les projets sont conus, les budgets approuvs, les partenariats forms et les contrats ngocis. Lune de vos premires tches, en tant que Directeur de Projet
rcemment engag, doit tre de trouver les principaux documents que dfinissent ce projet et ses engagements. Vous
utiliserez souvent ces documents: ils doivent servir de base pour sa planification et la conformit et le contrle des
activits du mme.
La suivante liste de vrification dcrit les documents que le Directeur de Projet devrait examiner. (Vous devez vous
assurer de demander lquipe de dessin et la direction sil y a dautres documents relis au projet que vous devez
connatre.)
Objectif
Proposition
technique
Cadre de Rfrence
Budget
Le budget fournira les dpenses planifies pour les activits suggres dans la
proposition technique. En vous familiarisant avec le budget, vous pourrez mieux
grer les subventions du donateur. Le budget inclura:
Chapitre 1
Documento
Propsito
Budget
Le budget dtaill - fournit les dtails des dpenses inclues dans chaque ligne approuve. Par exemple, le numro darticles budgtiss et les cots par unit sont inclus
dans ce document.
Les cots partags - reprsente la contribution de CARE aux cots du projet, partir
de fonds de donateurs (autres que le principal donateur qui subventionne le projet).
Cette contribution peut tre en argent ou en espces. Le budget dcrira le type de
dpense et dsignera le donateur. Les contributions de cots partags sont des obligations contractuelles; les contributions des donateurs peuvent tre rduites si CARE est
incapable dapporter les cots partags.
La Recouvrement des Cots Indirects (ICR) Les cots indirects de CARE sont toutes
les dpenses du sige principal (qui exclut lobtention de fonds et comprend les Units
de Direction Rgionales de camp), utilises pour grer le travail gnral de CARE. Ces
dpenses sont rcuprs par lICR, calcul comme un pourcentage des cots directs
du projet. Le taux de ICR reprsente le pourcentage des dpenses du sige principal
par rapport aux dpenses totales des projets de CARE. Ce taux est approuv par le
gouvernement des tats-Unis et utilis dans toutes les applications de fonds de ce
gouvernement.
Notes du Budget
Plan de
Surveillance
et valuation
Partenariats
et Accords de
Sous-Allocation
Contrat
Cet accord lgal de liaison entre CARE et le donateur doit tre sign pour que le
projet (et toutes les dpenses relatives au mme) commence. Les contrats, rfrs
aussi comme des accords dallocation, dclarent nos obligations envers le donateur,
ainsi que les exigences de rapports et les rgles et rglements. Soyez srs dtudier cet
important document puisque il vous fournira le schma pour accomplir le contrat.
Accord
Individuel
dImplmentation
(IPIA)
Chapitre 2
DANS CE CHAPITRE
Apprennez les principes fondamentaux
dimplmentation
du projet
Introduction
La planification dun projet est une partie intgrale de la direction de ce projet. Par une planification efficace,
vous - et votre quipe de projet et les principaux stakeholders (tels que les partenaires et ceux qui participent
au projet) accordez ce qui sera fait, qui le fera, quand et comment. Une bonne planification optimise lutilisation
des ressources du projet et limite le temps dpens rsoudre des problmes pendant son implmentation. Dans ce
chapitre, vous apprendrez les principes fondamentaux de la planification de limplmentation du projet.
Le Cadre de Rfrence
Depuis leur tape de dessin/considration, quelques propositions de projet incluront dj un cadre de rfrence, et
dautres ne le feront pas, selon les conditions du donateur. Cependant, la phase de dmarrage, tous les projets de
CARE doivent avoir un cadre de rfrence. En tant que Directeur de Projet, vous devez travailler avec votre quipe de
projet au complet pour rviser ou dvelopper le cadre de rfrence du projet.
Le cadre de rfrence, appel aussi Analyse du Cadre de Rfrence (LFA), examine de manire plus soigneuse et pratique le rapport entre les ressources et les rsultats. Il est prsent souvent comme une table qui numre les tapes,
partir des des ressources et jusqu lobtention dun but de programme dsir. Votre quipe de projet peut utiliser
le cadre de rfrence pour graphiquer les components de limplmentation de la thorie de changement. Pendant
les tapes initiales de la planification, le cadre de rfrence est un outil utile parce quil oblige lquipe du projet
penser clairement sur les rapports: les activits produisent des rsultats, qui remplissent les objectifs qui, son
tour, accomplissent le but du projet.
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Chapitre 2
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Indicateurs Objectivement
Vrifiables
Moyens de Vrification
Suppositions
Reconnaissance
des
choses qui peuvent
arriver (au del du
contrle direct du
projet) pour atteindre
limpact dsir.
Dautres conditions et
changements qui peuvent tre provoqus
par dautres acteurs
Rapports financiers
Noter que CARE se rfre parfois un but de haut impact comme un But de
Programme, cest--dire, un changement plus fondamental dans les causes sousjacentes, pour atteindre lesquelles il pourrait tre ncessaire excuter plus dun
projet (Un autre rang pourrait tre ajout au dbut du cadre de rfrence pour
identifier ces Buts de Programme.)
Cependant, selon la Norme de Projet #6 de CI, un But Final de Projet doit tre
significatif ainsi que mesurable et valuable cest--dire que le projet doit
tre tenu responsable pour valuer si ce but a t atteint ou non, et sil a fait
une contribution plausible laccomplissement ventuel du plus haut But de
Programme.
Rang 2: Objectifs
Objectifs: Le deuxime rang traite les objectifs du projet en utilisant le mme
systme: description crite, indicateurs, comment les indicateurs seront mesurs
et, finalement, les hypothses importantes qui relient les rsultats du projet
son objectif. Les objectifs devraient tre dirigs des rsultats ou des effets - changements dans les comportements individuels ou dans les systmes
dorganisation.
Rang 3: Rsultats
Rsultats: Le troisime rang traite les rsultats des activits du projet. Chaque
objectif de projet a, normalement, plusieurs rsultats. Des hypothses sont
prsentes, si ncessaire, par rapport aux activits qui conduiront aux rsultats
et par rapport lobjectif de plusieurs rsultats.
Notez quil y a une diffrence importante entre un rsultat et une consquence.
Un rsultat est quelque chose dont le personnel du projet (et les partenaires qui
lexcutent) a un contrle direct. Par opposition, une consquence est tout ce
que dautres personnes ralisent par linfluence des rsultats du projet.
Rang 4: Activits
Activits: Le quatrime rang numre les activits ou interventions entreprises
par le projet qui produiront les rsultats dsirs. Pour chaque production il
peut y avoir plusieurs activits.
Rang 5: Ressources
Ressources: Le cinquime rang numre les ressources exiges pour entreprendre
les activits.
La Cadre de Rfrence est un outil utile pour le dessin, la planification,
limplmentation, la surveillance et lvaluation dun projet. CARE recommande
grandement que vous dirigiez le dveloppement de ce Cadre de Rfrence
pendant la phase initiale de votre projet ce sera plus facile pour vous et
pour votre quipe dlaborer un rapport sur les changements essentiels du projet
et sa consquente adaptation.
Chapitre 2
Le Projet de Vie du Plan de Travail (LOP-WP) dcrit la vie des activits gnrales
du projet, avec un cadre de temps gnral pour lexcution de chaque activit.
Cest un plan daction pour plusieurs annes, qui couvre toute la priode de vie
du projet. Le LOP-WP travaille avec les activits numres dans le Cadre de
Un Plan Annuel de Travail (AWP) est un plan dtaill des activits ncessaires
pour atteindre un ensemble spcifique de rsultats, pendant une anne en
particulier. Le AWP se drive du Cadre de Rfrence du projet et, dans le cas de
projets de plusieurs annes, des progrs du projet cette date. Un AWP bien
prpar fournit un plan daction clair qui relie les ressources, les activits et
les responsabilits aux rsultats. Il construit aussi une base pour la prise de
dcisions, la planification quotidienne et le rapport des performances de toute
lanne. Le AWP doit identifier ce que chacun fait, pourquoi, quand, comment,
o et avec quelles ressources.
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Rfrence et inclut aussi des activits telles que ladministration des connaissances, la marque et la commercialisation qui peuvent ne pas faire partie du
cadre de rfrence.
Quand vous prparez un AWP, il est essentiel dimpliquer la direction du projet, les soutiens du programme et les principaux stakeholders du projet pour
pouvoir dterminer ce qui doit tre excut pendant lanne, le cadre de temps
et les cots. Le document produit doit indiquer les principales activits tre
ralises pendant lexercice fiscal, avec une planification du temps pour leur
excution.
Procd AWP
Un procd de prparation de AWP efficace est essentiel pour tablir une vision
et un accord partags entre lquipe tendue du projet par rapport ce qui doit
tre atteint pendant lanne - et pourquoi. Ce procd aidera les participants
comprendre les dfis de son implmentation et comment faire pour atteindre
les rsultats. Impliquer vos partenaires dans le procd assurera leur
comprhension et lengagement de toutes les parties importantes. A la suite,
une brve description des tapes minimales que vous devez suivre pour
dvelopper votre AWP:
1) Formation de lquipe pour la planification annuelle: Dirige par le
Directeur de Projet; une quipe de 3 5 personnes, qui reprsentent la
direction du projet, plus un membre de chaque organisation partenaire
est suffisante. (Note: le nombre de membres de lquipe peut augmenter
selon la taille et la structure du projet et le nombre de partenaires.)
2) Rvision des Documents: une rvision dtaille des documents suivants
est essentielle pour construire une comprhension commune :
a. Le Cadre de Rfrence: Le cadre de rfrence fournit une image
instantane de la logique inhrente la solution du problme que
le projet empoigne. Le procd AWP fournit une occasion pour dfier
et proposer une mise jour du cadre de rfrence et construire un
accord sur la chane de rsultats et la logique verticale/horizontale
de ce cadre. Vous pourrez avoir besoin de rpondre quelques-unes
(ou toutes) des principales questions suivantes:
i. Est-ce que le problme ou les conditions externes importantes ont
chang depuis que le cadre de rfrence a t labor ou depuis
le dernier plan de travail annuel?
ii. Est-ce que la logique gnrale de la solution propose est
encore valide?
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Chapitre 2
3) Choisir les activits de direction: Les activits de Direction sont une partie
essentielle de limplmentation, surtout dans les premires et les dernires
annes de vie du projet. Bien quil pourrait tre difficile de relier certaines
activits du projet des consquences spcifiques, ces consquences sont
considres comme la base pour excuter plusieurs activits conventionnelles
du projet. cause de ce niveau dimportance, et aux implications
substantielles de cot et de temps des activits, lquipe de planification
doit prendre des dcisions cruciales pendant ltape dimplmentation du
projet. Des exemples de ces activits de direction incluent :
a. Activits gnrales / permanentes:
i. Runions du comit de direction du Projet cest--dire, du steering
committee .
ii. Voyages de surveillance de camp, rapports et planification/ rvisin
du progrs.
iii. Activits de communication telles que la page web, les bulletins, les
ateliers sur les leons apprises.
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Introduction (une page): information du projet, rsum des accomplissements, procd pour prparer le document, priode considre, etc.
Considrations stratgiques: tendances et problmes de lenvironnement
oprationnel qui ont des implications dans le programme.
Accomplissements cette date: (Si ce nest pas le premier AWP pour le
12
IDE
IDE
>
>
>
projet) les leons apprises cette date doivent tre inclues, surtout celles
qui peuvent avoir des implications sur les plans du projet lavenir. Cette
section doit inclure aussi le rapport rfr au but pour la dernire anne et
pour le LOP-WP.
Objectifs et rsultats planifis pour lanne suivante
Activits planifies pour lanne: y comprises les activits en marche du
projet, les nouvelles activits du projet, les activits rgulires de
direction, les activits spciales de direction (dmarrage du projet,
finalisation, etc.)
Calendrier: Graphique de Gantt
Chapitre 2
13
b.
c.
d.
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Graphique de Gantt
Section A
Description
Section B
Section C
Calendrier
M1
M12
Etapes
Graphique de Gantt
Section D
Moyens de
Vrification
Produit 1: XXXX
110 Principale Activit
111 Sous-activit un
112 Sous-activit deux
113 Sous-activit trois
120 Principale Activit
121 Sous-activit un
122 Sous-activit deux
123 Sous-activit trois
Produit 2: XXXX
210 Principale Activit
211 Sous-activit un
212 Sous-activit deux
213 Sous-activit trois
220 Principale Activit
221 Sous-activit un
222 Sous-activit deux
223 Sous-activit trois
14
Chapitre 3
Planification et Surveillance du Budget
DANS CE CHAPITRE
Apprennez les principes
fondamentaux de la
planification et la
surveillance des budgets
Introduction
Lune des principales adresses que vous devez avoir pour tre un Directeur de Projet efficace est la capacit de grer
un budget. Ceci est un clair dfi pour les professionnels techniques qui peuvent avoir trs peu dentranement et
dexprience sur ladministration de budgets. Pourtant, presque 90 pourcent du budget de CARE est dpens par les
projets. Il est donc dcisif que vous compreniez comment grer et contrler les budgets de manire approprie. Dans
ce chapitre vous allez comprendre les principes fondamentaux de planification et contrle des budgets.
Planification du Budget
Le personnel du programme doit travailler de prs avec le personnel de soutien du programme (Finances, RH, Achats
et Administration) pour prparer les budgets. Les donnes obtenues de ces sectuers sont essentielles pour assurer
que les budgets refltent les meilleures estimations de cots et que les politiques internes du bureau national sont
considres dans les domaines tels que le partage des cots, le Recouvrement des Cots Indirects (ICR) et le recouvrement des Cots des Programmes Partags (SPC), ladministration des espces, le rapport financier, ladministration
de linventaire et de lquipement et les plans dacquisition.
Linformation insre dans le budget approuv et dans les notes du budget est cruciale pour que le Directeur de Projet
(PM) puisse contrler et faire des rapports sur les activits du projet de manire efficace. En tant que PM, vous devez
consulter les suivants documents avant de planifier le budget:
1) Directives du soutien des programmes sur le budget ( niveau du bureau national)
2) Plan annuel de travail
3) Le plus rcent rapport burn rate du budget (en US$ e dans la monnaie impose par le donateur, selon
le cas)
4) Les dpenses historiques du systme comptable
5) Directives du donateur
D U N
COUP
DOEIL
Chapitre 3
15
Les documents pour une preparation effective du budget sont les suivants:
>
>
>
>
>
>
Note: cette liste nest nullement ferme; dautres documents peuvent tre aussi
ncessaires.
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Ces documents vous fourniront les donnes ncessaires pour alimenter les lignes
du budget. La prcision des budgets exige que lon prte attention tant aux quantits de la ligne de code du compte des dpenses individuelles (individual expense account code line item amounts) comme au cumulatif ou total de la ligne
den bas (cumulative or bottom line total) du budget du projet. Le but des
dpenses, autant que possible, est que le budget pour les dpenses directes du
projet par rapport aux cots vritables soit de 10 pourcent la fin de lExercice
Fiscal (FY) et nexcde pas le total de la ligne den bas du budget du projet.
Dans cette section, vous apprendrez comment prparer un budget pour les articles de ligne du budget commun tels que les cots de personnel, lacquisition
(quipement et provisions), les activits du projet, les cots contractuels, les
autres cots directs, les ICR et les cots des programmes partags. Assurez vous
de prparer les budgets en coordination proche avec finances, RH, achats et administration. Ne prsentez jamais un budget de projet un donateur avant sa rvision
et approbation par ces units, moins quil nait t approuv par le CD.
i. Plan de Personnel
Le premier article de ligne du budget est, souvent, les dpenses avec le
personnel. La proposition montre, dhabitude, la structure de personnel du
projet, y compris le nombre de personnel, leurs positions et le budget
allou. En tant que Directeur de Projet, vous aurez souvent besoin de faire
des changements la structure de personnel prvue, pour rpondre aux
objectifs et aux activits du projet. Une fois que la structure de lquipe
est accorde avec la direction suprieure et le donateur, un plan de
personnel doit tre esquiss pour projeter les cots mensuels et annuels
de lquipe. Linformation sur les salaires doit tre fournie par lunit de
RH du Bureau National.
Note: Soyez srs que les changements naugmenteront pas les articles du
budget total de personnel plus que le pourcentage admis par votre donateur.
(Se rfrer au Chapitre 5: Conformit du Contrat.)
Etape 1:
Etape 2:
Obtenir les salaires des positions par mois (y compris les bnfices,
ou esquisser un plan similaire pour les bnfices si vous voulez les
sparer). Souvenez vous destimer les augmentations annuelles de
salaire pour les projets de plusieurs annes.
Etape 3:
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Contrle Interne a observ aussi que les plans ne pas sont rviss et mis jour
rgulirement. Sil y a des suppressions et/ou des additions qui reprsentent une
valeur en dollars significative, soyez srs de rviser vos projets dacquisition,
puisque ces changements auront un impact sur le cash-flow. Si une activit
dacquisition a chang ou a t remise un autre trimestre, vous devez mettre
jour les plans dacquisition pour montrer ce changement
> Rglements du Donateur: Avant de sembarquer dans un achat, vrifier les
restrictions du donateur sur les articles qui lui seront chargs. Quelques
articles peuvent avoir un code gographique spcifique (par exemple, tous
les projets subventionns par le Gouvernement des Etats-Unis ou de lUnion
Europenne). Si des renonciations (waivers) sont exiges, demandez-les
bien en avance. Ne placez/confirmez pas une ordre dachar sans avoir
obtenu, dabord, une renonciation.
Assistance de CARE Atlanta: Si vous avez besoin daide ou dexplications relatives lacquisition dun article, sil vous plat nhsitez pas contacter le Bureau dAtlanta. Vos questions peuvent tre adresses votre personne de liaison
pour une rponse plus rapide.
iii. Activits du Projet
Cest ici o les activits passent, du plan annuel de travail, aux cots.
CARE recommande complter ceci comme une partie de lexercice
dtaill du plan dimplmentation. (Se rfrer au Chapitre 2: Prparer les
Plans dImplmentation)
Chapitre 3
Etape 2: Identifier tous les lments ncessaires pour complter chacune des
activits
17
Mthode de Calcul
Entraneur
Lieu de Runion
Nombre de jours par vnement dentranement X cot du lieu de runion par jour
Repas
Fournitures
Transport
Subvention
En tant que Directeur de Projet, vous devez discuter les SPC du Projet avec
lunit de Finances du CO.
v.
Sous-Allocations/Cots contractuels
Cette section comprendra les cots directs du projet du sous-bnficiaire, les
ICR (ou son quivalent) - prsents par anne (si ce sont des allocations pour
plusieurs annes). (Se rfrer au Chapitre 4: Contrle des Sous Allocations.)
Le NICRA est ngoci annuellement par CARE USA et il est communiqu aux
chargs de finances des COs.
18
mois. Vous devez aussi bien connatre les procds et savoir ce qui dclenche
le transfert de fonds.
Voici quelques questions pour vous aider mieux comprendre comment
travaille le cash-flow - de la source au compte en banque de CARE, pour tre
utilis par le projet:
> Quest-ce que le donateur a besoin de recevoir (par exemple, le rapport,
les lettres, etc.) pour commencer le transfert de fonds au compte
de CARE?
> Est-ce que fonds doivent tre transfrs au compte du sige de CARE
(CHQ) dabord (comme dans le cas des Lettres de Crdit de la Rserve
Fdrale [FRLC] retires des projets subventionns par le gouvernement
amricain)? Et dans le cas des comptes des autres membres de CI?
> Une fois que les fonds sont reus par le CHQ ou par les autres membres
de CI, est ce que le PM doit travailler avec la surveillance du CO pour
rclamer les fonds tre transfrs (comme dans le cas de CHQ), ou le
bureau de CI transfrera automatiquement ces fonds sans quil soit
ncessaire que le CO les rclame?
> Combien de temps est-il ncessaire pour que le CHQ ou les autres
membres de CI fassent le transfert lectronique des fonds au compte en
banque du CO?
> Si les dpenses du projet sont payes dans les sous-bureaux, combien
de tempos est-il ncessaire pour que les fonds soient transfrs par le
Bureau Principal au compte local dans la monnaie ncessaire?
> Si on travaille avec des sous-bnficiaires, quest ce que le PM doit savoir
pour assurer un transfert de fonds rgulier au compte en banque du
sous-bnficiaire? Et par rapport au paiement aux vendeurs?
En sachant comment projeter les besoins de cash-flow de manire convenable,
vous pouvez assurer que les fonds soient transfrs seulement en base aux
ncessits et rduire le risque de CARE de sexposer la perte par lchange
de monnaie trangre.
Surveillance du Budget
Pour contrler votre budget efficacement, vous aurez besoin de rviser le burn
rate - le cfficient par lequel les fonds sont dpenss dans un projet. Un
burn rate rapide ou lent est une indication que lactuelle implmentation du
projet va plus rapide ou plus lente que ce qui a t planifi au dbut.
Un burn rate lent: Un burn rate lent peut indiquer des retards dans
limplmentation et quil ne sera pas possible de dpenser entirement les
fonds jusqu la fin de la priode budgtaire de lanne, ou pendant la dure de
lallocation. Une extension sans cots peut tre ncessaire - sil en est ainsi,
commencer ce procd le plus tt possible. Note: une extension sans cots
peut tre ncessaire, mais elle nest pas toujours la meilleure solution. Il y aura
peut-tre des ressources supplmentaires pour les activits, mais les ressources
peuvent ne pas tre disponibles pour SPC et ICR.
Chapitre 3
Un burn rate rapide: Un burn rate rapide peut signifier que limplmentation
du projet va plus vite que les plans ou que quelques activits cotent plus
que ce qui avait t planifi. Cest une chose que vous devez dcouvrir pour
assurer que le niveau de dpenses est align avec le progrs planifi du projet.
19
Votre budget est un point crucial pour le succs de votre projet. En tant que
PM, vous devez contrler les activits financires du projet au moins une fois
par mois. Idalement, essayez de travailler de prs avec lUnit de Soutien de
Programme (le Contrleur ou le Comptable du Projet) et dtre daccord sur les
points suivants:
> Les sujets relatifs au budget critique
> Les requtes de contrle financier du PM et du donateur un budget
dtaill (comme approuv par le donateur), compar avec les dpenses
relles, en US$ et dans la monnaie originale de lallocation/rapport. Tou
jours regarder le budget assign et les dpenses, partir de la date du
dbut de projet, en comparant les donnes au budget annuel et la vie du
budget dallocation.
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
Si non, vous pourriez devoir assigner des fonds additionnels ou rduire ltendue
du projet. Les deux scnarios exigeraient des ngociations avec le donateur et
la direction du CO.
Demandez lUnit de Soutien de Programme de vous aider analyser les donnes en expliquant les variations favorables et dfavorables entre le budget et
la quantit relle du niveau des articles de ligne du mme. Pour les projets de
plusieurs annes, effectuez une rencontre face--face, au moins chaque
trimestre. Pour les projets court terme (6 12 mois), consultez Finances tous
les mois.
20
Chapitre 4
DANS CE CHAPITRE
Apprenez identifier
effectivement les
rcepteurs des sousallocations et
minimiser les risques
Introduction
Le nombre de projets que CARE implmente par des sous-allocations/sous-contrats augmente constamment.
Cest pour cela quil est important que tous les Directeurs de Projet de CARE puissent identifier efficacement les
organisations partenaires et valuer et contrler les activits du programme pour minimiser les risques, tre
raisonnablement srs que les fonds sont dpenss tel que planifi et assurer que les projets sont conformes aux
rgles et aux rglements applicables du donateur.
CARE a la responsabilit dassurer que les sous-bnficiaires dpensent les fonds selon les lois et les rglements
applicables du donateur et les politiques et les procdures internes de CARE. Ceci est vrai quand CARE, en tant que
bnficiaire primaire des subventions du donateur, assigne une partie de ces fonds un sous-bnficiaire
CARE USA a dvelopp un ample Manuel dAdministration et Conformit des Sous-Allocations, au mois de
juillet 2005. Le manuel fournit un guide et des outils pour aider le personnel du sige principal et des Bureaux
Nationaux excuter, de manire efficace et sre, les responsabilits de CARE quand le projet exige la remise de
fonds/activits
dautres organisations. Le manuel examine des questions telles que:
a. Comment devons-nous choisir les sous-bnficiaires?
b. Comment est-ce que le Bureau National saura quel est le meilleur instrument utiliser la sous-concession,
le sous-contrat ou la sous-allocation?
c. Quelles sont les manires dobtenir une valuation de risque du sous-bnficiaire?
d. Comment excutons-nous un contrle efficace dune sous-allocation?
> Quelles sont les diffrentes techniques de contrle et quelle est la meilleure manire de les documenter?
> Quand est-il ncessaire raliser un contrle des activits, au moment ou elles sont ralises et/ou au moyen
dune valuation spare?
Chapitre 4
APPRENNEZ
P APPRENNEZ
L UPLUS S
21
Pour une rvision plus profonde du contenu prsent dans ce chapitre, se rfrer
au Manuel dAdministration et Conformit des Sous-Allocations de CARE USA,
publi en Juillet 2005.
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
SLECTION DU
SOUS-BNFICIAIRE
Evaluation pralable
1. Financement
10. Finalisation
assur
du sous-accord
9. Modification/Correction**
2. Demande dApplication et
Identification du sous-bnficiaire
8. Contrle Financier et
Programmatique
3. Slection du sous-bnficiaire
7. Commence
Evaluation pralable
limplmentation
du projet
6.
Prparation du
sous-accord et
signature
5. Ngociation et
4. Revision et approbation
conclusion du sous-accord
22
APPRENNEZ
P APPRENNEZ
L UPLUS S
Chapitre 4
23
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
Surveillance
Les plans de surveillance pour chaque sous-bnficiaire doivent tre adapts
pour correspondre au programme quil opre, la subvention reue par le bnficiaire et au niveau de risque valu du sous-bnficiaire.
Le Bureau National doit toujours considrer la complexit des sources de financement et des programmes qui seront subventionns, pour dterminer lvaluation
de risque. Il est tout fait probable que le mme sous-bnficiaire aura des
niveaux dvaluation de risque diffrents pour un projet plus ou moins complexe.
Prparer le plan
de contrle
Outils et
instruments de
contrle
2. Surveillance
Documenter avec
des rapports de travail
5. Plan daction
Rsumer les
dcouvertesas
constataes
D U N
COUP
DOEIL
DUN COUP DOEIL
3.
EVALUATION DE RISQUE
4. Notification aux
sous-bnficiaires
Compte-rendu de la
rvision et suivi des
dcouvertes
24
Risque du Sous-Bnficiaire
Les sous-bnficiaires seront valus comme de haut risque, de moyen risque
ou de bas risque pour dterminer la ncessit dun contrle serr. En gnral,
les nouveaux sous-bnficiaires exigent un contrle plus proche. Les sousbnficiaires existants seront valus en base aux rsultats obtenus dans
la surveillance du financement et dans les audits. Un sous-bnficiaire existant
peut mriter un contrle plus proche dans le cas dune histoire de nonconformit en tant que bnficiaire primaire ou sous-bnficiaire, dun
changement du personnel principal
et de systmes nouveaux ou
substantiellement changs.
Chapitre 4
2.
Confirmer Poser des questions crites une troisime part pour confirmer
des affirmations faites par le sous-bnficiaire. Ceci peut servir pour confirmer
la balance de paiements recevoir ou quun individu a reu les services dun
programme en particulier.
25
4.
5.
6.
7.
8.
9.
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
peut vous aider obtenir des vidences sur les transactions. Le Bureau National
peut utiliser cette technique pour vrifier une transaction telle quune facture,
travers le systme jusqu son dernier registre dans les dossiers comptables
et dans les livres du programme dallocation correspondant. Le Bureau National
peut aussi utiliser cette technique pour vrifier les incidents insolites et les
dpenses rapportes CARE, ainsi que la fiabilit des rsultats et des
accomplissements du programme appuys par la documentation.
D U N
COUP
DOEIL
DUN COUP DOEIL
9 Techniques de Contrle
1. Inspection physique
2. Confirmer
3. Retracer
4. Enqute
5. Observation
6. Re-excution
7. Conciliation
8. Inspection
9. Procdures Analytiques
26
D U N
COUP
DOEIL
1. Plan de Contrle
2. Outil/Instrument de Contrle
3. Documents de Travail
4. Rsums
5. Rapport des Rsultats du Contrle
6. Rapport sur la Rvision et Suivi des Conclusions de lAudit
7. Notification
8. Plan dActions Correctives
9. Lettre de Clture
Documentation de la Surveillance
Pour assurer une surveillance efficace, vous aurez besoin de compter sur
limplmentation dune varit de techniques de contrle tout fait documentes.
La documentation ncessaire doit inclure la suivante, ainsi que dautres formats qui
rsultent de lutilisation de techniques spcifiques.
1.
Plan de Surveillance CARE exige que chaque Bureau National qui a des
sous-bnficiaires dveloppe et entretienne un plan de surveillance. Lun des
buts de ce manuel est daider les Bureaux Nationaux dans le dveloppement de
ce plan formel de surveillance. Le manuel montre aussi les secteurs et
linformation qui doivent tre inclus dans le plan. Ce plan doit servir de base
toutes les activits de contrle.
2.
3.
Chapitre 4
27
6.
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
5.
9.
28
Chapitre 5
Conformit au Contrat
DANS CE CHAPITRE
Connaissez les
principaux domaines
de la conformit
Introduction
Nos valeurs centrales dintgrit et excellence exigent que CARE excute des activits de qualit suprieures dans le
service aux communauts avec lesquelles nous travaillons. Toute subvention, donation ou autre article reu par CARE
dun donateur doit remplir des conditions alignes avec les intentions du donateur. Ces conditions, ou restrictions,
peuvent varier beaucoup, allant de conditions trs limites des rgles complexes relatives aux autorisations de
dpenses et laudit. En plus, le travail de CARE est rgl ou controll par les diverses lois, locales ou nationales,
qui psent des conditions supplmentaires notre travail.
Il est essentiel que chaque Directeur de Projet assigne une haute priorit la conformit avec ces conditions.
Mme si vous ntes pas directement responsable de telles tches, vous tes responsable dassurer que les personnes
qui excutent des fonctions votre Bureau National sont conscientes des conditions de conformit et excutent
leurs travaux de manire efficace. Bien sr, lattention - et la conformit ces conditions rehaussent les relations
et la rputation de CARE avec les donateurs, et augmentent galement lengagement de CARE avec lintgrit et la
responsabilit.
Ce chapitre souligne les principaux domaines qui sont, souvent, rgls ou controlls par les donateurs et les
lois applicables. Bien que les exemples prsents soient principalement sur des subventions du gouvernement des
Etats Unis, dautres donateurs peuvent avoir des conditions similaires ou concurrentes.
Cette section offre aussi un aperu gnral du contrat de conformit. Si vous avez des questions ou des inquitudes
spcifiques par rapport ces sujets, et en particulier leur application, contactez le personnel correspondant au
Bureau National ou le membre principal, et/ou le membre du CI dsign comme point de contact pour un donateur
en particulier.
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Chapitre 5
O N L I N E
29
Pour dautres renseignements sur les conditions des donateurs, visitez www.carematrix.org.
Le travail en collaboration de plusieurs membres de CI vise informer le personnel
des Bureaux Nationaux sur les divers rglements, politiques et pratiques applicables au financement de AusAID, CIDA, Danida, DFID, EU, ECHO, NORAD et le
USG. Le website est organis par sujets, lis aux domaines les plus questionns par
les Bureaux Nationaux. Le point Matriels du Donateur contient de linformation
supplmentaire (y compris des copies lectroniques des rglements dapplication)
et des directives postes par les membres de CI et qui peuvent tre utilises pour
assurer la conformit avec les diverses conditions.
PIN: En vous enregistrant pour la premire fois, vous aurez besoin dutiliser le
PIN suivant: 84jh15kl (lettres minuscules seulement).
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
S AV E Z VOUS?
SAVEZ-VOUS?
30
S AV E Z VOUS?
SAVEZ-VOUS?
>
Dans
quelques
cas,
les
conditions telles que les obligations lgales imposes par un
gouvernement local ou un
membre
du
gouvernement
national
sappliquent
sans
considrer si le donateur les a
reconnu comme une condition
de laccord.
>
> Dsol
En plus, cest une pratique de CARE pour le membre de CI qui nest pas un membre dirigeant ou un membre dsign un Bureau National de signer un Accord
Individuel dImplmentation de Programme ( IPIA ) qui gouvernera le rapport
entre le membre de CI et le Bureau National. Les formes de IPIA varient selon
le membre de CI. LIPIA est souvent ralis pour complter un Accord Structurel
dImplmentation de Projet, qui existe dj entre un membre de CI et le Bureau
National. Laccord a lintention de gouverner les relations de travail long terme
entre un membre de CI et un Bureau National donn.
En tant que Directeur de Projet, il est essentiel que vous connaissiez cette
documentation et que vous gardiez une copie de tous les documents et toutes
les modifications.
Cots Eligibles. Quels sont les rglements du donateur qui montrent les
cots qui peuvent ou non tre chargs un programme en particulier? Par
exemple, pour les projets subventionns par le gouvernement des EtatsUnis, seules les dpenses qui peuvent satisfaire les conditions nonces
dans la Circulaire A-122 de lOMB peuvent tre payes par le donateur. Les
dpenses ralises en dehors de ces conditions mneront plus tard un
questionnement et une inadmissibilit qui peuvent obliger CARE retourner
ces fonds au donateur ou absorber des pertes imprvues.
Chapitre 5
31
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
D U N
COUP
DOEIL
DUN COUP DOEIL
Secteurs Comuns de
Conformit
> Cots Eligibles
> Approbations Pralables pour
Certaines Dpenses
> Approbations Pralables du
Programme
> Acquisitions
> Conditions Pralables
dApprobation
> Contrles dExportation
> Contrles dImportation
> Cots Pr-Allocation
> Administration et Supervision
du Donateur
> Commercialisation/Marque
> Partager/Egaler les Cots
> Flxibilit des Points du
Budget
> Revenus du Programme
> Anti-terrorisme
> Audits
> Administration et Contrle
des Sous-Allocations
> Rvision des Accords Lgaux
et Modles dAccords
> Administration des Contrats.
> Risques et autres Conditions
Lgales
> Lobbying
32
motocyclettes), les denres agricoles, les produits pharmaceutiques, les pesticides, les quipement uss, lengrais, et lexcs de proprits du gouvernement
des Etats-Unis.
Contrles dExportation. Est-ce que les acquisitions proposes doivent sadhrer
des lois et des rglements dexportation? Par exemple, le gouvernement
des Etats-Unis a des lois, des rglements et des procdures dexportation qui
contrlent et rglent lexportation de certains articles et services originaires
ou fabriqus aux Etats-Unis. Gnralement, ces conditions sont imposes pour
contrler et limiter la diffusion de technologies et de matriels qui pourraient tre utiliss pour dvelopper des armes de destruction massive, en base
diverses considrations politiques telles que les intrts de la scurit nationale
et lanti-terrorisme. Les suivants sont des articles ordinairement achets par CARE,
auxquels peuvent sappliquer des exigences rglementaires dexportation concernant des marques des Etats-Unis (ou des articles fabriqus dans ce pays):
> Equipement lectronique (ordinateurs, portables, tlphones par satellite,
radios ou produits logiciels), ou
> Chargements darticles militaires, de police ou de contrle du crime, de
marques des Etats-Unis, tels que des armures de corps, des gilets
pare-balles, des vhicules blinds ou des lunettes de vision nocturne.
> Chargements de nimporte quel type de marchandises ou services pour
le Cuba, lIran, le Soudan, la Syrie, la Libye ou la Core du Nord.
Les bureaux nationaux doivent consulter le Service dAcquisition de CARE
USA avant dacheter tous les articles de marques des Etats-Unis (ou
fabriqus aux Etats-Unis) qui correspondent cette description.
Contrles dImportation. Est-ce que le pays o vous travaillez a des contrles,
des restrictions ou des limitations par rapport ce qui est import? Quels taxes
ou droits doivent tre pays? Est-ce que CARE a un statut dexemption dimpts
qui vite ces payements? Est-ce que la nature des articles imports comporte
des risques lgaux pour CARE? Est-ce que le donateur payera tous les impts
ncessaires?
Cots pr-allocation. Pendant les tapes de prparation de limplmentation
dun projet, est ce que CARE prvoit des fonds pour les dpenses qui pourraient
tre ralises avant la signature de laccord avec le donateur? Est-ce que le
donateur place une limitation par rapport au moment ou les fonds peuvent tre
dpenss dans un projet donn? Par exemple, ces dpenses pourraient inclure
le recrutement du personnel et le pr-positionnement de lquipement ou des
provisions. Si le programme est financ, par exemple, par le gouvernement des
Etats-Unis, une approbation pralable pour faire ces dpenses est exige.
Chapitre 5
Administration et Supervision du Donateur. Lune de vos plus importantes relations en tant que Directeur de Projet, et aussi de lautre personnel du Bureau
National, est avec les personnes qui administrent un programme au nom du
donateur. Dans la plupart des cas, les grands donateurs placent du personnel
dans le mme local que le bureau national et ils ont la responsabilit de superviser le programme de lallocation. Cependant, dans quelques cas, des individus
doutre-mer (habituellement du pays du donateur) ont aussi participation dans la
grance des programmes. Est-ce que le donateur sera impliqu dans la direction
ou la supervision quotidienne de lallocation? Qui sera le responsable de cette
supervision? La clart sur ce point et la relation avec les parties pertinentes sont
des points dcisifs pour le succs permanent du programme.
33
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
S AV E Z VOUS?
SAVEZ-VOUS?
>
>
34
Chapitre 5
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35
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
> Audits. En tant que Directeur de Projet, vous devez supposer que votre
projet sera audit. Vos devez faire des efforts continus pour assurer non
seulement que les activits sont conduites suivant les rgles et les
rglements adquats, mais aussi que les dossiers rfrents aux transactions
et aux autres activits sous laccord sont complets pour soutenir les
activits. Une rigoureuse politique de garde de registres est recommande
pour que le Bureau National puisse rpondre aux questions et/ou aux
documents des auditeurs, si ncessaire.
Anti-terrorisme. La plupart des agences de donation, des gouvernements nationaux et des organisations multilatrales ont des exigences anti-terrorisme
pour assurer que cette subvention ne serve pas soutenir, dlibrment ou
inconsciemment, lactivit terroriste. CARE USA a une politique pour faire face
cette obligation, et les mcanismes doivent exister aux Bureaux Nationaux pour
assurer que les exigences de cette politique soient suivies et documentes.
S AV E Z VOUS?
SAVEZ-VOUS?
>
Le Bureau de Conseil
Gneral (OGC) de CARE
USA vous aidera volontiers
dvelopper et ngocier
des accords
>
36
Administration des Contrats. Quelle que soit la forme de laccord avec une
troisime partie (sous-allocation, sous-contrat, marchand, etc.), quand CARE
fournit des subventions une partie externe, un rigoureux systme intentionnel
dadministration de contrat est exig pour assurer que les droits, les obligations
et les aspirations de CARE soient contrls et excuts conformment laccord
crit. Les auditeurs de CARE frquemment dcouvrent que les termes et les
conditions des accords avec une troisime partie ne sont pas suivis quelques
fois au dsavantage de CARE. Prtez toujours une considration spciale aux
points suivants:
Quel type dinstrument de subvention est le plus appropri pour une
activit donne? Laccord est-il pour un service ou un bien spcifique
(dans ce cas un sous-contrat serait appropri), ou pour financer les
activits gnrales dune organisation partenaire (dans ce cas, une
sous-allocation serait approprie)? Quels sont les avantages et les
dsavantages de chacun deux dans une situation donne?
Est-ce que les aspirations de la troisime partie sont clairement dfinies?
Comment et quand sera paye lautre part? Si les paiements sont faits en
avance, comment ces avances seront concilies ou acquittes?
Quelles mesures prendrez-vous pour vrifier que la performance espre
de la troisime partie est accomplie avant que le paiement soit fait?
Est-ce que vous pourrez viter des paiements en espces? Les paiements
en espces de nimporte quel genre doivent tre vits et les paiements
doivent tre faits seulement la part contracte (et non, par exemple,
aux employs individuels).
Est-ce que la personne du Bureau National responsable des tches
mentionnes ci-dessus est-elle clairement identifie et tenue pour
responsable de ce rle?
Pour obtenir de laide sur ces points, entrez en contact avec votre avocat
dsign ou le Service dAcquisition de CARE USA.
> Risques et Autres Conditions Lgales. Simplement, en ouvrant ses portes
et en commenant ses activits normales quotidiennes, CARE et ses
bureaux nationaux sont exposs diverses formes de risque et de
responsabilits lgales. Lune des principales responsabilits de lOGC est
de aider les Bureaux Nationaux comprendre et rpondre lexposition
TIP
Chapitre 5
TIP
37
Pour minimiser le risque et la responsabilit lgale, maintenez toujours des relations avec le conseil lgal local et consultez avec votre avocat dsign de CARE
USA si ncessaire.
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
Lobbying. LAbordage en Base aux Droits de CARE (RBA) peut conduire CARE un
travail dirig changer les lois et les rglements pour provoquer des implications
positives pour les bnficiaires que nous servons. Dans la mesure o les activits
du Bureau National signifient des efforts de lobbying, directement associs
la lgislation ou dautres dcisions politiques publiques formelles dans votre
pays, CARE USA est oblig rapporter les dpenses relatives ces activits au
gouvernement des Etats-Unis.
Note: Cest important de noter que ce genre dactivit de lobbying ne peut pas tre
charge un donateur du gouvernement ou dune fondation des Etats-Unis.
Les exigences dcrites dans ce chapitre peuvent tre complexes et accablantes.
Dans votre rle comme Directeur de Projet, vous ainsi que lautre personnel
de CARE devez toujours tre laise pour poser des questions et chercher
lassistance et lentranement dans les domaines ncessaires. On vous encourage
utiliser toutes les ressources de CARE pour vous aider.
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O N L I N E
Pour dautres renseignements sur les conditions des donateurs des Etats Unis et
dautres, visitez www.carematrix.org. Notez que ce website noffre pas seulement
des informations utiles sur les conditions de conformitvous trouverez aussi
des informations pour contacter divers membres de CI qui sont disponibles pour
rpondre vos questions sur les plus grands donateurs de CARE.
PIN: Pour vous registrer la premire fois, vous devez utiliser le PIN suivant:
84jh15kl (lettres minuscules seulement).
38
Chapitre 6
Surveillance et Evaluation
DANS CE CHAPITRE
Apprennez les principes
fondamentaux de Surveillance et Evaluation (M&E)
et comment accder aux
lectures de rfrence de
Introduction
Lobjectif de ce chapitre est de vous introduire brivement aux principes fondamentaux de Surveillance et Evaluation
(M&E) et vous indiquer les lectures de rfrence qui vous aideront apprendre.
Le but ultime de M&E est de fournir des vidences pour la responsabilit et dinformer et promouvoir des
pratiques rflchies qui emmnent une bonne qualit des programmes. En tant que Directeur de Projet, vous avez
la responsabilit de la direction gnrale de ce procd. Pendant que les spcialistes sont les responsables de cueillir
et traiter les informations, vous tes le responsable dassurer de comptence, la prcision et lopportunit, et de
possder linformation produite. Vous tes aussi le responsable de partager ces informations avec les stakeholders
et de lutiliser pour informer ceux qui prennent les dcisions et amliorer la qualit du programme.
Normes et Principes de CI
Entre les principaux documents que tous les Directeurs de Projet doivent connatre, se trouve la Structure des Normes de
Programme de CI, qui inclut la Vision et la Mission de CARE Internationale, les Principes de Programme et les Normes de
Projet (DME). (Rapportez-vous la Vision Gnrale de la Page 6 pour rviser ces documents). Ces normes sont vitales pour
avoir une conception, une surveillance et une valuation adquates du programme et du projet.
Nous vous recommandons de consider les principes et les normes de CARE comme des guides de tout votre travail de
Directeur de Projet, y comprises la manire comme le projet est conu, la manire comme les donnes du contrle
sont recueillies et utilises et la manire comme les valuations peuvent aider CARE et les autres stakeholders
rflchir sur la consistance du projet avec des principes et normes si levs et pourtant si fondamentaux.
Pour accder des informations plus approfondies de M&E, y compris les documents cl dcrits dans ce chapitre, visitez la Bibliothque Digitale de Qualit de
Programme, http://pqdl.care.org.
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Chapitre 6
O N L I N E
39
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
Il est important, en tant que Directeur de Projet, que vous reconnassiez comment votre projet sassocie et contribue un programme plus large qui
promeut des changements de longue dure et plus fondamentaux dans les vies
des bnficiaires prvus.
Un outil qui vous aidera valuer si votre projet se conforme aux Principes et
aux Normes de CI est lInstrument de Mesure des Normes du Projet (PSMI),
disponible dans la Bibliothque Digitale de Qualit des Programmes, http://pqdl.
care.org. Le PSMI peut tre utile pour vous et pour votre personnel du projet
quand vous travaillez dans le processus de conception, quand vous tablissez
le systme M&E, ou quand vous participez dans une autovaluation priodique.
Il peut tre utilis aussi par un facilitateur externe au moment du procd
dvaluation de mi-terme ou final.
Surveillance
La surveillance, dans une dfinition limite, signifie prendre note des activits
dun projet et de ses rsultats, de manire permanente, pendant la vie de ce
projet. Cueillir des donnes sur les procds du projet est important, parce que
linformation peut tre utile aux personnes responsables dassurer que le projet
est sur le bon chemin (consistant avec ce quil sest engag faire). Cependant,
la surveillance est mme plus utile quand elle est vue par rapport un plan gnral de M&E - que est associ des objectifs plus grands du projet, et contribue
une perspective dvaluation.
La principale diffrence entre la surveillance et lvaluation est que la surveillance
est faite de manire routinire par le personnel du projet et par dautres personnes
directement engages dans son implmentation, tandis que lvaluation implique
un pas en arrire priodique et cueillir des informations et peut exiger plus que
la surveillance de routine. Lvaluation implique une rflexion sur les donnes et
sa signification et lobtention dune vision plus large sur leffet et limpact potentiel du projet. Pourtant le deux activits sont connectes: quand les donnes
de la surveillance sont consistantes avec un fort plan de M&E pendant la vie du
projet, elle peut contribuer significativement lvaluation, en fournissant une
vue en vido du procd.
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Pour apprendre plus sur les Buts de Dveloppement du Millnaire (MDGs) et les
indicateurs qui ont t adopts par CARE et par dautres agences inernationales de
dveloppement, visitez le Programme des Nations Unies pour le Dveloppement:
www.undp.org/mdg/basics.shtml
Les MDGs forment la structure des indicateurs cueillis par le Reseau dInformation
de Programme de CARE
Chapitre 6
41
Types dinformation
Activits de Surveillance
Activits dEvaluation
But du Programme
Aucune
Impacts
(surveillance
relativement petite ce
niveau)
Objectifs
Quelle rponse dsire le projet atteindre entre les groupes
cibles de population
Ligne de Base
Rvision Annuelle
valuation de mi-terme
Evaluation Finale
Rsultats
Ce que le projet essaye
datteindre court terme comme rsultat de ses activits
Semestrielles: Physiques
ou connaissances
Actividades
O que que o pessoal do projecto vai fazer; s vezes referido como intervenes
Indicadores do processo de
implementao
Semestralmente,
dades fsicas
activi-
Annuelles,de mi-terme et
finales (avec les donnes
de la surveillance)
Ressources
Quelles sont les ressources
ncessaires pour excuter les
activits du projet.
Indicateurs de ressources
Semestrielles: Financires
et physiques
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
>
>
>
>
Surveillance Institutionnelle
Surveillance du Contexte
Surveillance des Rsultats
Surveillance des Objectifs
D U N
COUP
DOEIL
TIP
TIP
42
Hirarchie des
Objectifs
Quoi: description
Exemples dobjectifs
par niveau
But du
Programme
Le projet de CARE a
contribu, mais dautres
institutions ou dautres
facteurs ont aussi influenc ce changement
Le taux de naissances
dans le sous comt de
Nyarusiza du district de
Kisoro sest rduit de X
%Y%
But Final
du Projet
Rsultat
Le personnel du projet
les a produit (et en est le
responsable)
100% imputable au
projet
75 distributeurs de FP
entrans dans la communaut
Activit
Interventions ou activits
ralises par le projet
Le personnel du projet
les a excut (et en est
le responsable)
100% imputable au
projet
8 cours dentranement
dirigs par le personnel
mdical du district sur
les mthodes de FP
Ressources
Le personnel du projet
les a utilis (et en est le
responsable)
100% imputable au
projet
Evaluation
Chapitre 6
43
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
44
IMPORTANT
IMPORTANT
Soyez srs denvoyer tous les rapports dvaluation lectroniquement, travers le C-PIN, ou directement la e-Bibliothque
dvaluations de CI (EeL).
Envoyez des copies lectroniques :
EvaluationLibrarian@care.org.
Les copies seront publies dans la
EeL par le Coordinateur de Dessin,
Surveillance et Evaluation, lEquipe
de Mesure de lImpact et Apprentissage, CARE USA, agissant de la
part du Groupe de Travail des Programmes de CI.
Toutes les valuations des actions
humanitaires doivent tre envoyes
aussi au Coordinateur de Qualit,
Responsabilit & Normes de CARE
International.
Chapitre 6
Nous avons ici quelques extraits de Ideas to Guide Evaluation ToRs for CARE qui
peuvent
aider les personnes responsables pour la planification et lvaluation:
>
>
45
Les
Termes de Rfrence (ToR) (adaptes de lUNICEF) doivent dfinir:
> Qui sera impliqu, de quelle manire, avec quelles responsabilits, y
comprises les formes de participation des stakeholder dans la planification,
lobtention des donnes, lanalyse et le rapport de lvaluation;
> Les sources dinformation existantes pour obtenir les donnes (par
exemple, la proposition de projet, ltude de la ligne de base, les donnes
de la surveillance, les valuations mi-terme ou les autres valuations
pralables, les rapports annuels, les tudes de cas; les sources secondaires);
> La ncessit de sources dinformation pour la nouvelle obtention de
donnes;
> Labordage des prlvements pour les diffrentes mthodes, y compris le
domaine et la population reprsents, les procdures utilises et la
grandeur des prlvements (quand linformation doit tre apporte par les
personnes qui ont profit du projet, linformation doit aussi tre obtenue
des personnes qui ne sont pas atteintes.)
> Le niveau de prcision ncessaire (en considrant les relations entre ce qui
est dsir et les ressources budgtaires, de temps et dhabilits disponibles.)
> Les instruments et les mthodes de rassemblement des donnes (de
prfrence un mlange dabordages quantitatifs et qualitatifs)
> Les mesures prvues mises en place pour assurer que le procd dvaluation
est thique et que les participants de lvaluation par exemple, les
personnes interroges, les sources - seront protgs (voir les normes
promues par les rseaux professionnels dvaluation, rfrences par la
Politique dEvaluation de CI)
> Les types et les procds danalyse de donnes
> Les manires de communiquer les dcouvertes et les recommandations
aux divers stakeholders (public)
> Les responsabilits des plans dactions de suivi pour rpondre aux
dcouvertes et recommandations.
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
>
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Pour apprendre plus sur M&E, visitez la Bibliothque Digitale de
Qualit des Programmes, http://
pqdl.care.org.
Pour dautres informations relatives ltude de C-PIN (Reseau
dInformation de Programmes
de CARE International), allez
http://icarenews.care.org/c-pin/.
Ltude est envoye annuellement.
Pour des conseils approfondis sur
lexcution dvaluations dans
le monde rel, lisez RealWorld
Evaluation par Bamberger, Rugh
and Mabry, www.realworldevaluation.org
Chapitre 6
Etude de la ligne de base: Analyse qui dcrit la situation avant une intervention de dveloppement [ou de soulagement], contre laquelle le progrs peut tre
valu ou les comparaisons excutes.
[Par opposition une Evaluation des Ncessits de Diagnostique, qui fournit des informations gnrales sur les conditions qui mnent aux choix pendant la conception
dun projet, une Ligne de Base mesure les indicateurs de rsultats ou dimpact projets au point de dpart , avec le mme mthodologie et niveau de rigueur qu
lvaluation finale, pour obtenir des comparaisons avant et aprs prcises.]
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G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
Evaluation de projet: Evaluation dune intervention individuelle de dveloppement dessine pour obtenir des objectifs spcifiques avec des ressources
spcifies.
Evaluation de programme: Evaluation dun ensemble dinterventions, conduites pour atteindre des objectifs spcifiques mondiaux, rgionaux, nationaux ou dun secteur. Note: un programme de dveloppement est une intervention limite dans le temps, qui englobe plusieurs activits qui peuvent
traverser plusieurs secteurs, sujets ou domaines gographiques.
Impacts: Effets long terme, positifs ou ngatifs, primaires ou secondaires,
produits par une intervention de dveloppement, directe ou indirectement,
de manire intentionnelle ou non. [CARE dfinit limpact comme les amliorations quitables et durables du bien-tre humain et de la justice sociale - se
rfrer la Norme DME #6 de CI.]
Effet: Changement, intentionnel ou non, occasionn, directe ou indirectement, par une intervention. Termes connexes: rsultats, produits. [ CARE,
les effets sont dfinis comme les changements dans les connaissances, les attitudes ou les pratiques des personnes ou des institutions influences par les
interventions de CARE.]
Efficacit: Ltendue que les objectifs de lintervention de dveloppement
ont atteint, ou sont prvus datteindre, en tenant compte de leur importance
relative. [Note: utilise aussi comme une mesure additionnelle (ou de jugement) du mrite ou de la valeur dune activit, cest--dire, ltendue laquelle
une intervention a obtenu, ou doit obtenir, ses principaux objectifs majeurs,
de manire efficace, soutenable et avec un impact de dveloppement institutionnel positif.]
Soutenabilit et Durabilit: La continuation des bnfices ou des effets
produits par un programme ou un projet, aprs sa fin.
Leons apprises: Gnralisations, bases sur les expriences dvaluation de
projets, programmes ou politiques, qui sont tires des circonstances spcifiques vers des situations plus vastes. Frquemment, les leons soulignent les
forces ou les faiblesses de la prparation, la conception et limplmentation
qui affectent lexcution, le produit ou limpact. [La Politique dEvaluation de
CI demande que les rapports dvaluation comprennent une section de leons
apprises qui est dirige aux autres (en dehors de ceux qui sont directement
impliqus dans un projet particulier), pour influencer le dessin et les stratgies
des nouveaux projets.]
48
Chapitre 7
Rdaction du Rapport du Projet
DANS CE CHAPITRE
Apprennez prparer
un excellent
rapport de projet
Introduction
Faire un rapport de projet est une tche trs importante - et parfois difficile- des Directeurs de Projet. La rdaction,
elle-mme, peut souvent tre dcourageante, et vous pourrez sentir la pression supplmentaire de faire un rapport
sur, seulement, les aspects positifs dun projet, sans parler de ses difficults. Mais les bons rapports des projets de
qualit, avec une prsentation quilibre des faits, sont essentiels pour le succs de CARE - pour obtenir plus de
soutien des donateur ainsi que pour apprendre des leons importantes sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas
et pourquoi. Les suivantes indications visent vous aider prparer des rapports de projet de bonne qualit.
Buts du Rapport
Pour tre un directeur de projet efficace, vous devez observer les rsultats prvus du projet et excuter une surveillance priodique pour assurer un progrs raisonnable vers ces rsultats. (Se rfrer au Chapitre 6 pour plus de dtails
sur la Surveillance et lEvaluation.) Etre un bon directeur de projet signifie aussi prendre des mesures appropries
ou des dcisions de direction quand vous ntes pas en train datteindre les rsultats projets. Un bon rapport de
progrs est simplement un registre de ce progrs. Le rapport sert aussi renseigner les autres sur lvolution du
projet. Pour rsumer, les rapports doivent:
> Avant tout, fournir une image instantane du progrs vers les objectifs du projet, tre utilise par la
direction.
> Aprs, satisfaire les conditions externes du rapport exiges par le donateur.
D U N
COUP
DOEIL
DUN COUP DOEIL
Chapitre 7
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G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
Simple Mot
La raison pour; parce que d/d au fait que; la vue du fait que; en considrant le
fait que; cest pourquoi;
A loccasion de; dans une situation dans laquelle; sous les circonstances dans
lesquelles
Quand
Sur
50
> Soyez clairs et concis: Usez la moindre quantit possible de mots et vitez un
langage incohrent. (La longueur de votre rapport dpendra des dimensions
et de la complexit du sujet.) Essayez de ne pas utiliser des longues phrases
quand un mot serait suffisant, comme dmontr dans la table suivante:
> Facilit de lecture: Pensez vos probables lecteurs au moment de la
rdaction du rapport. Tout comme vous, ils ou elles nont, gnralement, pas
beaucoup de temps pour lire des rapports en dtail. Faites quil soit facile
trouver linformation quils cherchent:
Utilisez des titres et des sous-titres clairs
Insrez des tables, des graphiques et dautres supports visuels pour
communiquer linformation
Commencez avec un message clair et concis au dbut du rapport et de
chacune de ses sections (le plus important, la grande image, linformation)
suivi par les informations plus dtailles et techniques.
Insrez un rsum excutif et une table des matires dans le cas des
documents longs.
> Ecrivez dans votre langue maternelle et aprs faites traduire: Si vous avez des
difficults avec langlais, essayez dcrire le rapport dabord dans votre langue
maternelle avant de le traduire ou de le faire traduire par quelquun dautre
langlais. Ceci vous permettra une communication plus efficace sans tre
limit par la langue.
Contenu du Rapport
Couverture qui comprend:
> Nom du Projet
> Pays
> Nom du Donateur
> Date du Rapport
> Priode Couverte par le Rapport
Rsum excutif: Le rsum excutif est une brve synopsis du rapport, qui donne
au lecteur une ide rapide mais complte des contenus du document en consolidant les points principaux, lintention, les conclusions et les recommandations
dans un seul endroit. Un rsum excutif doit toujours tre labor aprs avoir
crit le corps du rapport. Il doit couvrir, brivement, tous les principaux point
signals dans le rapport. Notez quun rsum excutif est diffrent dune introduction qui simplement dclare ce que le lecteur pourra trouver dans le corps du
travail. Dans la prparation dun rsum excutif, vous devez:
> Placer linformation dans la mme squence que celle du document principal.
> Faire que le rsum excutif ait une longueur de prs de 10 pourcent du
texte principal, mais pas plus de 3 ou 4 pages. Ainsi, un rapport de 20 pages
aurait un rsum excutif de deux pages.
> tre le plus concis possible.
> Inclure seulement linformation la plus importante que vous voulez com muniquer; par exemple, dans un rapport de projet, les principales activits,
leurs rsultats et les principaux dfis affronts.
Chapitre 7
Information densemble du projet: Quand vous dcrirez les antcdents du projet, le contexte, la stratgie, les groupes cible, etc. dans un rapport, ne rptez
pas exactement la mme information crite dans la proposition. Lagence qui
subventionne la dj lu. Si possible, mettez les plus rcentes informations sur
le(s) problme(s) trouvs et les bnficiaires cible, cest--dire, les nouveaux
51
Excution du Projet
G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S
Objectifs: Tous les projets ont des objectifs clairs et compris. Ils doivent tre
raffirms de manire claire et systmatique dans le rapport. Pour rassembler
linformation adquate pour les rapports, le personnel de camp du projet doit
travailler avec les mmes objectifs qui ont t exposs dans les documents du
projet (la proposition, le cadre logique, le contrat, etc.)
Indicateurs dEffet: Pour chaque objectif, des indicateurs doivent tre identifis.
(Mme si cela est fait, gnralement, comme une partie du procd de dessin du
projet, le personnel de camp doit avoir un rle actif pour dterminer si les indicateurs du projet sont appropris. Se rfrer au chapitre 6 pour dautres informations sur M&E). Quand vous faites un rapport sur les indicateurs, assurez-vous
quils sont lis un grand but du projet ou que lobjectif est clairement montr.
Les donnes rcoltes pour les indicateurs peuvent et doivent tre rgulirement
compares la ligne de base (mensuelle ou trimestriellement). Lanalyse de cette
information peut montrer o est arriv le projet et nous donner des ides de
comment il peut tre amlior. Ce genre dinformation est cruciale pour certains
rapports, par exemple, ceux de mi-terme et les finaux.
Rsultats: Les tables pour faire le rapport sur les rsultats obtenus contre les
rsultats planifis doivent tre standardises et utilises rgulirement. Inclure
les rsultats cibles et les rels, pour la priode rapporte et pour le projet
cette date. La normalisation peut commencer depuis ltape de conception de
projet. Note: les activits ne sont pas des rsultats. Un rapport doit dire plus
que lentranement en planification a t excut. Il doit indiquer, au moins,
le rsultat qui a t atteint au niveau de production, par exemple, 25 femmes
sont maintenant capables de prparer des plans daffaires. Finalement, ce rsultat doit conduire laccomplissement dun objectif, cest--dire, 25 femmes ont
russi augmenter leurs affaires.
Description crite du procd dimplmentation: Le rapport de limplmentation
ne doit pas rpter ce que les graphiques ou les tables montrent dj. Il doit
plutt exposer clairement quels rsultats ont t atteints et expliquer toutes les
divergences significatives avec les cibles, y compris les rsultats accidentels
(positifs ou ngatifs). La description de limplmentation doit analyser, cest-dire, discuter pourquoi les rsultats indiqus dans les tables sont hauts, bas ou
inchangs. Est-ce que les rsultats sont des consquences des choses que le projet a fait/na pas fait? Est-ce que les rsultats sont cause dun changement dans
lenvironnement de lopration? Si lon dtermine, par exemple, que les sances
dentranement nont pas produit les rsultats dsirs sur le niveau des connaissances ou de la pratique des participants, un bon Directeur de Projet devra faire
des rglages, en modifiant les mthodologies dentranement ou en cherchant
dautres manires datteindre les rsultats projets. Analyser les progrs du projet est, ainsi, une partie essentielle du procd dimplmentation cest une
occasion pour valuer internement le projet et faire des recommandations pour
lamliorer. Les rapports des progrs doivent communiquer les changements qui
ont t faits. Les donateurs veulent savoir aussi si le Directeur du Projet a rsolu
de manire effective et crative les problmes de limplmentation.
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Chapitre 7
Rapport financier: Le rapport financier exige ses propres directives. Cependant, il est utile que le rapport contienne une description crite des
principales dpenses, les raisons pour lesquelles ces dpenses ont t suprieures
ou infrieures et/ou dautres problmes financiers affronts. Ceci donnera au
lecteur une ide des aspects financiers du projet sans avoir examiner les relles
formes financires.
Appendices: Pour quelques projets, il sera utile dinclure une liste des documents importants que le projet a labor pendant la priode rapporte, par
exemple, une carte de la zone du projet, une analyse de genre, un chantillon de
lEvaluation Rapide Participative, des documents de stratgie, etc.
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