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la gerencia
Los clsicos de
la gerencia
ngel Rodrigo Vlez Bedoya
T
COLECCIN LECCIONES DE ADMINISTRACIN
Contenido
Introduccin ........................................................................................
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1.1
23
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4.3
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4.4
Esquema de la propuesta...........................................................
87
4.5
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92
92
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93
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4.6
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99
4.8.4 Crozier...........................................................................
100
Conclusiones.............................................................................
100
101
5.1
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5.2
Esquema de la obra...................................................................
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Esquema de la propuesta...........................................................
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Desterrar el temor...........................................
7.3.1.9
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c) En qu consisten el adiestramiento
y la capacitacin? ..........................................
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Eplogo.........................................................................................
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Bibliografa..........................................................................................
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De consulta ........................................................................................
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ndice de ilustraciones
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Introduccin
La comprensin de la dinmica de la evolucin histrica del pensamiento administrativo moderno, base de una teora de la gerencia y de la organizacin empresarial, exige el conocimiento de las propuestas y modelos ms representativos,
as como la denicin del contexto ideolgico, histrico y conceptual de estos
saberes como camino de construccin y reconstruccin de su sentido y alcance
en estos contextos locales y globales.
Por otro lado, la construccin de una teora de la gestin de la organizacin
demanda estudiar cada una de las propuestas ms representativas en su fundamentacin para alcanzar criterios que faciliten una apropiacin conducente a la
innovacin y transformacin de las prcticas de gerencia en el presente, la generacin de espacios pedaggicos que propendan a su intelectualizacin, as como
la generacin de posiciones reexivas y crticas frente al quehacer empresarial,
directivo y acadmico.
Los propsitos fundamentales de este trabajo son identicar las propuestas de
gerencia ms representativas desde nales del siglo XIX hasta el presente, perodo en el cual es posible sostener que se inici la sistematizacin del pensamiento
administrativo; reconstruir el contexto histrico de los modelos de gestin y organizacin con el n de construir una teora de gerencia que se apropie ms del contexto administrativo; identicar y criticar las bases ideolgicas y conceptuales del
pensamiento administrativo hasta el presente; por ltimo revisar y conceptualizar
las crticas ms importantes que se han generado frente a la distintas propuestas
de gestin que pueden considerarse como las ms importantes por su impacto,
aporte y vigencia para construir una teora de la empresa y la organizacin.1
1
Trabajo desarrollado en primera instancia en el contexto del proceso de investigacin conducente
al trabajo de grado de Magster en Administracin de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, Bogot D.C., 2003.
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Introduccin
Referencias
Owen
Taylor
Fayol
Weber
Mayo
Drucker
Deming
Fuente: Autor.
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Introduccin
sirve de modelo posterior para el diseo del modelo feudal. Tambin encontramos
la tradicin tomista inspirada en la obra de Aristteles, en la cual se usa el modelo de organizacin del mundo para constituir las bases de las relaciones sociales
en general, con el sentido de sistema divino de la creacin en donde estn dadas
las jerarquas que denen las relaciones entre los seres divinos, espirituales, humanos, animales y materiales. Sin embargo, esta poca permiti sentar las bases de la vida moderna, por cuanto all se generaron concepciones acerca de las
relaciones humanas frente al mundo. El comercio, la contabilidad, la organizacin, la direccin de los Estados, las habilidades de los gobernantes, el derecho,
etctera, son ejemplos de un gran alcance de esta cultura.
El modelo organizativo de la Iglesia fue realmente una prueba de la burocracia, concepto que acuara Max Weber para designar a una organizacin racional, con superioridad tcnica y perdurabilidad en el tiempo. Los ejrcitos son
otro ejemplo de la capacidad organizativa.
Para revisar el pensamiento administrativo en su dinmica de evolucin
hemos escogido el trabajo de los profesores Stephen Barley y Giden Kunda en
el artculo que resume una investigacin del pensamiento gerencial norteamericano a partir de la reconstruccin de este discurso y su anlisis para derivar
una visin retrospectiva desde nales del siglo XIX hasta el nal de los aos
ochenta.2 En su artculo titulado Oleada de ideologas se muestra la dinmica
de construccin de este saber y la tradicin de la gerencia a partir de la existencia de dos grandes concepciones o ideologas que guardan entre s una relacin
dialctica, en tanto la era de ascenso de la una coincide con la era de crisis y obsolescencia de la otra.
2
Este trabajo fue traducido en los aos noventa por la Revista Tecnologa administrativa de la Universidad de Antioquia, nm. 20 de 1995 y por la Revista Innovar de la Universidad Nacional de Colombia, nm. 6 del mismo ao. Se toma su lgica de argumentacin y su recurso metodolgico de estudio
de los discursos referidos a la administracin durante casi todo el siglo XX.
19
Normativo: subjetivo,
emotivo, humanista
Racional objetivo,
estructural, economicista
N
R
Fuente: Autor.
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Introduccin
Mejoramiento
Capitalismo
de bienestar
Racionalidad
cientca en
procesos
estructurrales
y humanos
(desempeo,
eciencia y
productividad)
Cooperacin
Equidad
Conceptualizacin,
formacion
Enseaza:
doctrina
Disciplina
Principios y
elementos
Ideal
estratgico
Racionalidad
Meritocracia
Democracia
Superioridad
tcnica
R.Owen
F.W.Taylor
H.Fayol
M.Weber
1820-1870
1900
1932
Indutrial
Fuente: Autor.
21
Gestin humana
Sociologa
Psicologa
Antropologa
G.E. Mayo
1932-1954
N
Fuente: Autor.
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Ciencia de la gerencia:
APO
La empresa comercial
La corporaacin
Benecios
Resultados
Gerencia rgano social
La visin del entorno
El cliente y el mercado
P.F. Ducker
1955-1980
Filosoa gerencial
APP
Sistema de calidad
Cultura de liderazgo
Investigacin del cliente
Articulacin cadena
Dispersin
Variabilidad
E. Deming
(1950) Japn
1980-2003 USA
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El mejoramiento industrial
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Se empez, entonces, a temer un levantamiento social que sera conjurado mejorando las condiciones del trabajador. Muchos reformadores aceptaban
la santidad de la propiedad privada y una tica del individualismo y, por tanto,
aceptaban cambiar la situacin sin cambiar las prerrogativas de la libre empresa (Gilman, 1899).
Economa solidaria
contra el liberalismo
Paz social
Estudio de
productividad
y costos
Condiciones
del trabajador
Formaacin
del carcter
Equidad y
cooperacin
Fuente: Autor.
El mejoramiento industrial
Owen quera hacer de New Lanark una comunidad bien gobernada, organizada segn sus ideales. Dale haba desbrozado el camino para su futuro yerno, prestando atencin al estado fsico de los hijos de los pobres en sus fbricas
y organizando un modesto sistema de educacin infantil. Owen deseaba llevar
a cabo un experimento de vida social. Ningn nio de menos de diez aos fue
empleado en las fbricas; se suprimi el aprendizaje de los hijos de los pobres y
las condiciones en la fbrica mejoraron considerablemente. La consecuencia de
todo ello fue el xito comercial.
Aunque su propia empresa haba dado resultados satisfactorios, Owen comprendi que la autocracia benvola solo poda mejorar el problema subyacente
del malestar social, pero no resolverlo. A este respecto escribi:
En mi calidad de empleador y director de manufactura en Lancashire y Lanarkshire, hice todo lo que puede para aliviar los males de mis empleados;
y sin embargo, a pesar de todo lo que hice, con nuestro sistema totalmente
irracional de creacin de riqueza, de formacin del carcter y de organizacin
de todas las actividades humanas, slo pude aliviar un poco la miseria de su
1
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estado; y ello pese a ser consciente de que la sociedad, incluso entonces, posea medios sobrados para educar, emplear y gobernar a la poblacin entera del imperio Britnico, haciendo de ellos hombres formados e inteligentes,
unidos y prsperos para siempre, y para convertirlos en hombres y mujeres
felices, de cualidades fsicas y mentales superiores.2
Durante los primeros diez aos que pas en New Lanark, Owen se ocup
en encontrar los medios para alcanzar este n. Entre 1813 y 1814 expuso sus
propuestas de reforma en el libro titulado A new view of society, or Essays on
the principle of the human caracter (Una nueva visin de la sociedad, o ensayos
sobre el principio de la formacin del carcter humano). Los dos primeros ensayos tratan de la necesidad de formar racionalmente el carcter de esta inmensa
masa de poblacin cuya formacin no hace ms que propagar el delito del mundo. El tercer ensayo es un informe de los progresos conseguidos en New Lanark
en lo relativo a la mejora de las condiciones de sus habitantes. En l expone su
opinin acerca de la importancia de la educacin.
Es en los primeros aos cuando los nios aprenden o se les ensea gran
parte de sus nociones sobre el bien y el mal. Hasta en su primer ao de vida el
nio recibe impresiones duraderas. Por consiguiente, la falta de educacin o la
mala educacin de los nios tiene consecuencias perjudiciales para su carcter
durante la infancia y la juventud. Para evitar esto, Owen dedic mxima atencin
a los nios pequeos de los trabajadores. A la entrada del camino de juegos que
construy para ellos en New Lanark, se deca a cada nio, en un lenguaje que pudiese entender, que nunca tena que hacer dao a sus compaeros sino que,
por el contrario, tena que hacer todo lo que pudiera para hacerlos felices. Si se
segua este simple precepto para evitar cualquier infraccin haba vigilantes
esta conducta se trasmitira con el tiempo a toda la poblacin.
Como hemos visto, Owen haba sido un admirador del sistema lancasteriano
de educacin, y los dos primeros ensayos, escritos en 1812 y 1813, reejan esos
principios de obediencia, orden, regularidad, trabajo y atencin constante, dndoles prioridad sobre la lectura, la escritura y el clculo. En el tercer y cuarto ensayos, escritos en 1814, sus opiniones haban evolucionado considerablemente:
2
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El mejoramiento industrial
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Entrad en cualquiera de las escuelas que se llaman nacionales y pedid al maestro que os muestre lo que saben los nios. El maestro llamar a los nios y
les har preguntas teolgicas a las que los hombres ms eruditos no pueden
responder racionalmente; los nios, no obstante respondern enseguida del
modo que se les ha enseado previamente; porque en esta paradoja de la
educacin la memoria es el nico requisito exigido, as pues, el nio cuya facultad natural de comparar ideas o cuyos poderes de raciocinio queden destruidos ms deprisa, si al propio tiempo posee una memoria suciente para
recordar cosas sin ilacin, ser el primero de la clase; y las tres cuartas partes
del tiempo que debera dedicarse a impartir una instruccin til y se habr
dedicado en realidad a destruir la capacidad mental de los nios.3
Su visin de un sistema de educacin para los pobres y las clases de trabajadores se basa en la doctrina de que el Estado que posea el mejor sistema nacional de educacin ser el mejor gobernado. Con esta nalidad, Owen redact
el texto de un proyecto de ley para el parlamento con propuestas clarividentes
y completas. Entre ellas guraba la creacin de un ministerio de educacin con
una platilla de personal capacitado; escuelas de formacin de maestros En la
cual no hay ninguna persona en el reino que haya sido formada para educar a las
generaciones futuras; una planicacin general de los mtodos de enseanza
basada en la comparacin de diversas prcticas seguidas en la poca y en el nombramiento por el Estado de maestros preparados para las escuelas. Owen crea
adems que era necesaria obtener informacin precisa sobre el nmero de trabajadores en cada barrio, sus ocupaciones y las cifras de desempleo.
Si bien algunas de sus ideas sobre educacin eran a veces subjetivas y excesivas, bsicamente sus planteamientos eran acertados y previsores. Por ejemplo, en su segundo ensayo explica que los nios, sin excepcin, son conjuntos
pasivos y maravillosamente ideados que mediante una preparacin adecuada y
una atencin constante, basada en un conocimiento correcto del sujeto, puede
formarse colectivamente y adquirir una personalidad propia.
3
Vase Owen. A new vision of society: or essays on the principles of the human character, 18131814.
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El mejoramiento industrial
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El mejoramiento industrial
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El mejoramiento industrial
de mayor edad aprendan los elementos de la frase a los que se asignaba grados
militares, por ejemplo: general, sustantivo; coronel, verbo; cabo, adverbio; etctera. La aritmtica se enseaba con tablas de unidades de Pestalozzi y la teora
de las fracciones con la tabla de los cuadrados, en la que cada cuadrado se divide
en partes iguales. La mayora de las disciplinas literarias y cientcas se enseaban en la escuela superior mediante conferencias a grupos numerosos. Adems,
se organizaban otras visitas que a veces no podan calicarse de educativas.
Uno de los ejemplos ms conocidos de los avanzados mtodos de enseanza de la escuela era el de geografa, que ocupaba un lugar importante en el
programa de estudios. Su objetivo era doble: mostrar la relacin entre el entorno
y el carcter (a comienzos del siglo XX, la disciplina se enfocaba fundamentalmente de ese modo) y dar a los nios un sentido de localizacin geogrca. Los
alumnos se sentaban en torno a un gran mapamundi con crculos en los lugares
correspondientes a las ciudades y capitales, cuyos nombres estaban borrados.
Un nio sealaba los crculos con el puntero y se desaaba a los otros a responder. Ms tarde, Owen contaba que uno de nuestros almirantes, que haba dado
la vuelta al mundo en barco, reconoci que no haba que responder a muchas de
las preguntas a las que aquellos nios, que no llegaban a los seis aos, contestaban enseguida. Las lecciones no duraban ms de 45 minutos y los nios iban
a clase 5,5 horas al da. En cuanto a la ropa, Owen estableci que era importante
que los nios tuvieran libertad de movimiento. Con esta nalidad iban vestidos
con togas blancas como los romanos o con faldas escocesas.
Los alumnos, que dejaban la escuela a los 10 aos, podan proseguir su
educacin en las clases nocturnas a las que asista una media de 400 alumnos.
El programa de estudios era similar al de la escuela diurna. Los adultos podan
asistir tambin a esas clases. Se impartan lecciones semanales de qumica y mecnica y se organizaban sesiones de msica y danza con nes recreativos (Silver, 1965).
Las concepciones pedaggicas de Owen se inspiraban en diversas fuentes. Su idea de los premios y castigos naturales se derivaba evidentemente de
Rousseau. Anteriormente, Bentham haba propuesto el principio de las escuelas
infantiles y es posible que Owen conociera los trabajos de De Fellenberg a travs
de un artculo publicado en la revista de William Allen, The philantropist, en
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1813. Otra fuente de inspiracin de Owen fueron las teoras de Godwin sobre la
nocin de progreso, derivadas del Helvtius. Estas se basaban en la creencia de
que el carcter del hombre es resultado del medio intelectual o moral en que vive y que puede mejorarse con la formacin. David Williams, un poltico radical
partidario de Rousseau, que estableci una escuela de Chelsea en 1774, tambin
ejerci sobre Owen una clara inuencia. Dos aos despus de haber inaugurado
la institucin para la formacin de carcter en New Lanark, Owen visit Europa
y conoci a varios de los principales especialistas en educacin. Owen, poco dado
a la modestia, escribi: Mis procedimientos educativos en este periodo [1817]
se consideraban adelantados a su poca en varios centenares de aos, y algunos decan que en milenios.
Despus de visitar a diversas personalidades de Francia, Owen viaj a Suiza,
donde dedic algn tiempo a observar tres famosas escuelas para pobres. Oberlin
haba establecido una escuela catlica en Friburgo que no tena una seccin para nios pequeos. En Yverdon visit a Pestalozzi, que le pareci otro hombre
bueno y benvolo. Owen crea que su teora era buena, pero sus medios y experiencias muy limitados y sus principios los del viejo sistema, aunque admiti
que la escuela estaba ms adelantada que otras; sin embargo, despus adopt el
mtodo de Pestalozzi para la enseanza de la aritmtica en las escuelas. Su ltima visita la hizo para conocer a De Fellenberg en Howfyl de quien qued gratamente impresionado y lo consider hombre fuera de lo comn que regentaba
su establecimiento con principios democrticos. De Fellenberg admiti su admiracin por New Lanark, aunque en su escuela no haba alumnos menores de 10
de edad; los hijos de Owen, Robert Dale y William, de 16 y 14 aos, fueron enviados a completar sus estudios al lado de De Fellenberg.
Owen haba desarrollado su pensamiento autnomamente y haba llegado a
conclusiones similares a las de otros intelectuales, por vas distintas y basado en
su propia experiencia y en su peculiar losofa sobre el carcter (Cole, 1965).
En 1819, dos de los asociados de Owen, William Allen y Joseph Foster, visitaron New Lanark para comprobar los rumores de que en la escuela se daba
preferencia a la danza y a la msica sobre la religin. Un comit de industriales
promovi este rumor para sembrar la sospecha de la irreligiosidad del proyecto,
pero en 1824 se vio obligado a rmar un acuerdo para deshacer sus vnculos con
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El mejoramiento industrial
la escuela en la que se instituyeron las lecturas semanales de la sagrada escritura; se convirti la danza en asignatura de pago; se prohibi el canto y el porte
de falda escocesa; se despidieron maestros y se impuso el mtodo lancasteriano.
Tambin se introdujeron clases de qumica, mecnica y otras disciplinas cientcas en el programa de estudios, esto ltimo por el concurso de Allen.
Otros siguieron las enseanzas de Owen, como Lord Broughman quien busca la posibilidad de fundar una escuela en Westminster en 1818, la cual se encomend a Buchanan que haba sido nombrado por Owen en New Lanark, rigiendo
hasta 1822. En esta estancia fue presentado a Samuel Wilderspin director de la
escuela infantil en Spitalelds al este de Londres abierta en 1820 y tambin basada en los nios como centro del proceso educativo. En Escocia, David Stow,
empresario de Glasgow, se inspir en las ideas de Owen y cre la escuela para
nios pobres en 1816, imponiendo el mtodo de la representacin por la imagen para captar el inters y la imaginacin (Smith, 1931); siendo el primero en
establecer la diferencia entre instruccin y formacin. En 1826 fund la Glasgow
Infant Society y empez a formar maestros para escuelas infantiles.
Buchanan, Stow y Wilderspin recibieron la inuencia de Owen y crearon un
clima adecuado para el fomento de la educacin infantil, pero no se gener un inters nacional para implantar este sistema. En la dcada de los veinte Pestalozzi
y Froebel los reformadores europeos impulsaran estas ideas.
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Como sistema social, el owenismo est fundamentado en el informe al Condado de Lanark. Este sistema deende la idea del criterio natural de valor que es
principio el trabajo humano, el poder manual y mental combinado de los hombres, llevado a la accin. El productor deba recibir una parte equitativa de la riqueza creada. Las aldeas cooperativas se basaran en el principio de la unidad
de trabajo, gasto y propiedad, igualdad y privilegios; la agricultura tendra preeminencia sobre la industria.
Owen quiso incursionar en la poltica, pero fracas dos veces en 1819 y
1820. En el verano de 1824 recibi la visita de Richard Flower, ingls que regresaba de los Estados Unidos, para comunicarle el inters de la comunidad Harmony
Society secta de los harmonistas campesinos alemanes en ofrecerle 10.000
hectreas de tierra en Indiana, a orillas del ro Wabash. En abril de 1825, Owen
compr la aldea y la tierra. Ante grandes expectativas de la clase americana, el
presidente John Quincy Adams y miembros del Congreso, Owen pronunci un
discurso y emprendi el experimento. En 1826, de visita a Inglaterra, redact el
convenio titulado La comunidad igualitaria de New Harmony.
Estableci una escuela en New Harmony nanciada por el Estado y dirigida
por Maclure, quien a su vez compr 450 hectreas a Owen para que los nios la
cultivasen. Implement un taller para aprender los ocios de carpintera y zapatera. Los nios vestan de lino crudo y tartn escocs los domingos y en ocasiones
especiales; vestan de lana gruesa en invierno, ordeaban las vacas y tomaban
leche al desayuno y pan una vez a la semana; luego, el trabajo de la casa comunitaria, el estudio con bacos, canto para repasar las lecciones; disciplina y vida
comunitaria lejos de los padres.
New Harmony tena seis departamentos: agricultura, manufactura, literatura, ciencia y educacin, economa domstica, economa general y comercio.
Para cada actividad se elega un intendente y este, a su vez, cuatro superintendentes. Estos y un secretario constituan el consejo. Los bienes inmuebles eran
de propiedad comn.
En 1827 se reestructur la comunidad originaria en cuatro comunidades
basadas en las actividades que realizaban: la educacin, la agricultura, la produccin y la salud. En 1828, Owen acept el fracaso del experimento y sostuvo que
haba ensayado un nuevo rumbo con la esperanza de que cincuenta aos de
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El mejoramiento industrial
La nocin protestante del deber que se reejaba en la tica de los empresarios la cual los condicionaba en su gestin para establecer relaciones con los obreros inspirados en una visin religiosa, que consista en
hacer el bien al prjimo como obligacin moral.
Los sistemas basados en la cooperacin, ms avanzados que los sistemas sustentados en el conicto.
Como los empresarios haban logrado riqueza y posicin mediante el trabajo de otros, estaban moralmente obligados a asumir sus responsabilidades no
solo frente a la economa, sino frente al bienestar individual y colectivo de sus
empleados (Gladden, 1876).
Se trataba de mejorar ms las condiciones del trabajador que del trabajo
mismo. La falta de frugalidad, industriosidad y temperancia eran la causa del
malestar industrial. Era deber del empleador mejorar las condiciones de los trabajadores antes que mejorar las condiciones del trabajo.
Si la rma poda generar el espacio en el cual los empleados transformaban
su vida comunal en orden, se poda conseguir la paz industrial.
39
1.2.1 Desafos
La depresin de 1896 y los resultados de la aplicacin del enfoque llevaron a un ataque del mejoramiento en su funcin moral.
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El mejoramiento industrial
Trataba de un modo tan natural a la gente que conoca que pronto gan su
conanza, lo que me permiti aprovechar nicamente sus cualidades. Con
frecuencia me sorprendi mucho descubrir la facilidad con que consegua
mis objetivos, en comparacin con otros que haban recibido una educacin
muy superior a la ma (). Este poder sobre los dems, del que yo era consciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fbrica en los seis
primeros meses de mi gestin que acab ejerciendo sobre ellos la ms absoluta inuencia, y nadie poda comprar en Manchester ni en sus alrededores
en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y sobriedad haca
de ellos un ejemplo inimitable.5
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42
la Harvard Business Review declara que el enfoque de Taylor haba sido asumido en todos los cursos. En 1909 dict clases en Harvard. En 1910, la Carnegie
Commission llam la atencin sobre el alcance de la obra taylorista ms all de
las factoras. En 1911, Taylor public su obra principal, Principios de la administracin cientca, que permite el mejoramiento de la coordinacin y el control para la productividad con temas como contabilidad de costos, sistemas de
produccin y control, sistemas de remuneracin.
El caso de aplicacin y desarrollo de este modelo fue la empresa Midvale Steel
Company (Metcalfe, 1885; Town, 1886; Halsey, 1891). En este experimento se
intent mejorar la productividad, especicando la causa y efecto de los procesos de
produccin. La administracin cientca suministra unas bases coherentes al
movimiento de la administracin sistemtica.
As, el surgimiento de la ingeniera mecnica es un factor de desarrollo de
este modelo, caracterizado por una indeclinable creencia en la utilidad y moralidad
del razonamiento cientco, en el axioma de que toda la gente es primariamente
racional, en la suposicin de que toda la gente ve el trabajo como una cuestin
econmica.
Para Taylor (1903) la administracin cientca es una espada de dos los.
En contra del mejoramiento industrial sostena que ningn obrero que se auto
respete desea que le den cosas, todo hombre desea ganrselas. Cuando las personas estaban adecuadamente ubicadas en el trabajo apropiado a sus habilidades
y bien pagadas, aun los trabajadores menos entrenados podan reconocer inmediatamente la superioridad de los procedimientos del trabajo utilizado.
La racionalizacin podra entonces no solo hacer el trabajo menos arduo y
ms productivo, sino que resultara en mayores ganancias para los trabajadores
y tambin para los industriales. Cmo organizar el trabajo es un problema tcnico.
Las soluciones cientcas eran, por denicin, incontrovertibles; por tanto, desde
este enfoque la administracin efectiva se converta en un ejercicio de demostracin de expertos. No obstante, se requera una revolucin mental, especialmente entre los empleadores; para Taylor era ms una va de pensamiento que
un conjunto de tcnicas.
Aspirando a ser abogado de la Escuela de leyes de Harvard, tuvo que posponer su ingreso por una enfermedad en los ojos y se dedic a trabajar en un
44
taller cerca de su casa hasta los19 aos; all aprendi el uso de herramientas,
el diseo y la elaboracin de modelos para la fabricacin de las mismas. A los 22
aos entr de jornalero a los talleres de la compaa Midvale Steel Woorks en
donde hizo una gran carrera destacndose por sus capacidades y aptitudes, logrando en 6 aos pasar de jornalero a encargado de tornos, luego a ayudante de
sobrestante del taller mecnico y a sobrestante y maestro mecnico hasta llegar
a jefe de delineante y a ingeniero jefe.
Una vez que la enfermedad en sus ojos haba mejorado se matricul en una
escuela nocturna en los estudios de ingeniera. Ya a los 23 aos de edad, siendo
sobrestante comenz a aplicar procedimientos cientcos al trabajo. Observ fenmenos como deciencia en la organizacin del trabajo, desaprovechamiento
de la maquinaria y los equipos, gran desperdicio de mano de obra debido a los
viejos sistemas administrativos y bajo rendimiento de los operarios.
Con el profesor George Wentwoth aprendi a resolver problemas matemticos en tiempos especcos, y en la empresa Enterprise Hydraulic Works se desempe como aprendiz de maquinista. Con base en estas observaciones y soluciones
propuestas invent un nuevo mtodo para cortar metales. Posteriormente se gradu de ingeniero mecnico y empezara a plantear sus ideas como un camino para
alcanzar el mayor rendimiento y prosperidad nacional, fruto de la productividad y
de la mxima eciencia. Ideas inspiradas en los principios de la cienticidad administrativa del trabajo y del trabajador, as como en la cooperacin y la equidad.
Inventor, diseador, productor de herramientas y mquinas; ejecutivo de
empresa, consultor y profesor; intelectual dedicado a la aplicacin del mtodo
cientco a las actividades de la empresa; promotor de la idea del sistema y del
benecio; primer gran sistematizador de principios loscos y creador de tecnologa de gestin; promovi en escritos y conferencias las ideas del mejoramiento
de la industrias pero desde una perspectiva mejor que las ideas administrativas
y prcticas convencionales de la poca. Se enfrent, desde el comienzo de su
propuesta, a las malas interpretaciones y reduccionismos mecanicistas de la aplicacin de seguidores.
Ante la Comisin Especial de la Cmara de Representantes de los Estados
Unidos coment su obra Shop Management que haba sido presentada ante la
Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos en 1903.
45
En 1907 public Transactions of the American Society of Mechanical engeneers, obra en la que presenta las tcnica para el corte de metal para mostrar
la aplicacin de una ciencia en esta actividad.
En 1911 public The Principles of Scientic Management, reseando la
conferencia sobre la materia en la Amos Tuck School en Darmounth College
y mostrando las fbulas ocultas de las experiencias sobre la ciencia del paleo en
la empresa Betlehem Steel Company y sobre las tcnica en el corte de metales
en la Midvale Steel Works. Aqu considera que estas son dos piedras milenarias en
el desarrollo de la ciencia de la administracin.
El 25 de enero de 1912 expuso su pensamiento ante la Cmara de Representantes, defendiendo su sistema:
La administracin cientca no es ningn plan de eciencia ni una especie
de programa para asegurar la competencia, tampoco es un grupo de proyectos ecientes. No es un nuevo sistema para expresar en nmeros los costos
ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a
destajo ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronmetro a un
trabajador y poner por escrito los datos referentes a l; no es un estudio de
tiempos, no es un estudio de movimientos ni un anlisis de ste en los sujetos; no es la impresin de una o dos toneladas de formularios distribuidos a
un grupo de hombre para decirles: he aqu vuestro sistema, utilizadlo. No
es una direccin dividida ni direccin funcional; no es ninguno de los planes
que el hombre medio se gura cuando se habla de administracin cientca
(...) la administracin cientca no es ninguna de estas invenciones... No estoy hablando con desprecio de los sistemas de registros de costos, de estudio
del tiempo, de la direccin tcnica, ni de ningn plan nuevo y perfeccionado
de pago a los obreros, ni de ningn programa de eciencia, sino es que realmente hay programas que contribuyan a la eciencia, yo creo que en ellos
(); pero lo que estoy haciendo resalta que estos planes, en todo o en parte, no son administracin cientca; son anexos tiles de la administracin
cientca, como tambin son anexos otros sistemas de administracin. En
esencia, la administracin cientca implica una revolucin mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una
46
revolucin mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compaeros y a sus patrones. E implica la
revolucin mental igualmente completa por parte del sector directivo, el encargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una
revolucin completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de
trabajo en la administracin, hacia sus obreros y hacia todos los problemas
diarios de stos. Y sin esta revolucin mental completa en ambos lados, la
administracin cientca no existe ().1
47
Rendimiento nacional
No conicto
Prosperidad
Productividad
Equidad
Mximo desempeo
No improvisacin
No costumbre
Cooperacin
Fuente: Autor.
2.2.1 Principios
Denominados como una cierta losofa:
Cooperacin ntima.
2.2.2 Mecanismos
Resultado de la mezcla de los principios que son la losofa y que no deben ser
confundidos con ella. Los principios son la losofa; su combinacin da pie a mecanismos que pueden ser diferentes dependiendo del contexto. Estos son:
48
Estudio de tiempo.
Instrumentos y mtodos.
Principio de excepcin.
Fichas de instrucciones.
La idea de tarea en la administracin acompaada de prima considerable para el trabajador que la cumple.
La tarifa diferencial.
2
Preocupacin del presidente Roosevelt en su mensaje a los gobernadores reunidos en la Casa Blanca. Retomado por Taylor en su prlogo a los Principios de la administracin cientca, 1911.
3
49
Asociado al problema del rendimiento nacional surgen movimientos y acciones en funcin de la bsqueda de gente mejor y ms competente,
al hombre que conozca su ocio y pueda ser inmediatamente utilizado; el
hombre que ha sido formado por los dems. Solo cuando comprendamos plenamente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en
cooperar sistemticamente en instruir y formar a este hombre competente,
en lugar de buscar el formado por los dems, nos hallaremos en el camino
que conduce a un m mayor rendimiento nacional.4
50
las clases de actividades humanas,5 desde nuestros actos individuales ms simples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la ms esmerada cooperacin.
En la administracin de los hogares, de las granjas, comercios grandes y pequeos; en la administracin de las iglesias e instituciones lantrpicas; en las universidades y en las reparticiones gubernamentales. Ejemplos del prlogo, p. 9.
5
51
52
El origen de la segunda causa de la simulacin sistemas decientes de administracin est en que las relaciones existentes entre administradores y trabajadores no son explicables; la ignorancia de los patrones sobre el tiempo correcto
del trabajo; esto favorece la tendencia de la simulacin por parte del trabajador.
En Shop Management de junio de 1903, se expone y explica esta tendencia a la simulacin o tambin holgazanera en trminos de tres causas:
Instinto y tendencia natural a la despreocupacin y la bsqueda de la comodidad (holgazanera innata); razonamientos ms o menos nacidos de sus relaciones con obreros (holgazanera sistemtica), universal en los sistemas de
administracin y que resulta de un estudio cuidadoso por parte de los obreros,
de lo que ellos creen que favorece sus intereses (...) sin embargo la mayor
parte de la simulacin sistemtica de trabajo es hecha por los hombres con
objeto deliberado de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a
la rapidez con que podra ser ejecutado el trabajo. Esta simulacin de trabajo
es tan universal que difcilmente puede encontrarse un obrero competente, en
un establecimiento importante ya sea que trabaje por da, por pieza, por contrato, o bajo cualquiera de los sistemas ordinarios de remuneracin, que no
dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la manera de hacer
su trabajo los ms despacio posible y convencer a su patrn de que trabaja
con rapidez. En este fenmeno la asignacin del salario por parte del patrn
desencadena un proceso de estudio por parte de los obreros para acomodar
el ritmo de trabajo, hasta que el pequeo aumento o no aumento rompe el
ritmo y la cantidad del trabajo (Taylor, 1911, pp. 18-19).
53
La tercera causa es el empirismo administrativo, entendido como la ausencia de sistema. Se pueden sustituir por mtodos cientcos aun en los menores
detalles de cada especie de trabajo. Esto produce ahorro de tiempo y, por tanto,
aumento de la produccin que se obtiene mediante la eliminacin de los movimientos innecesarios y la sustitucin de los movimientos lentos e inecientes
por movimientos rpidos. Un estudio de tiempo y movimiento da como resultado
la mejora del hombre competente.
Segn los sistemas antiguos, la liberalidad y autonoma del trabajador implica responsabilidad de efectuar la tarea de acuerdo con el propio criterio y no
segn reglas y normas de una ciencia. Este aislamiento del obrero se supera con
la articulacin de una ciencia especca para cada trabajo. La ciencia que rige los
actos de cada obrero es tan complicada que el obrero ms competente es incapaz,
ya sea por ignorancia o insuciente capacidad mental, de comprender plenamente esta ciencia sin la gua y ayuda de sus jefes y camaradas. Si el trabajo se hace
bajo leyes cientcas, es necesaria una divisin ms equitativa entre direccin y
los trabajadores. La funcin de la direccin es desarrollar esta ciencia y asumir
por los resultados una parte mucho mayor de la responsabilidad que la asumida
en la administracin antigua (Taylor, 1911, pp. 22-23).
Bajo la administracin cientca, la administracin tiene que asumir gran
parte del trabajo que antes perteneca a la iniciativa de los trabajadores. Casi todas las actividades deben estar precedidas por actos preparatorios de la direccin
en funcin de un trabajo mejor y ms rpido; cada obrero debera ser instruido
8
54
diariamente por sus superiores y recibir de ellos ayuda cordial de tal forma que
no sea ni compelido por su capataz o abandonado a su propia inspiracin. La
cooperacin ntima y equitativa constituye la esencia de la administracin cientca moderna (Taylor, 1911, p. 23).
55
56
Desarrollo, para cada elemento del trabajo del obrero, de una ciencia
que remplaza los antiguos mtodos empricos.
Cooperacin cordial con los obreros para que todo el trabajo se realice
de acuerdo con los principios cientcos que se aplican.
El administrador asume las capacidades que excedan a los obreros. Cooperacin y sistemas de trabajo implantados por la administracin. Los tres primeros son la esencia del sistema nuevo, aunque existen rudimentariamente en los
mtodos tradicionales; el cuarto comprende la preparacin del trabajo por parte
de la gerencia por lo menos con un da de anticipacin siendo as una actividad
compartida. En s, administracin cientca es preparar y ejecutar las tareas.
57
como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso
inmediatamente, se le da el tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera
competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual sea mental o fsicamente capacitado.9
Trabajo de albailera
Gilbreth. Estudio cientco de tiempos y movimientos. Slo con la estandarizacin forzosa de las mejores herramientas y condiciones del trabajo y la cooperacin
forzosa, puede obtenerse el trabajo con ms celeridad. Solamente la direccin puede imponer esta cooperacin. Todos aquellos que despus de una enseanza correcta no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos mtodos y a
la mayor rapidez, deben ser despedidos. La direccin o administracin asume
nuevos deberes y nuevas clases de trabajo nunca hechos antes por os patrones,
ellos podrn alcanzar notables progresos y que sin esta nueva cooperacin de la
administracin, el obrero aun con pleno conocimiento de los nuevos mtodos y
con la mejores intenciones, no puede lograr por s solo resultados parciales. El
mtodo de Gilbreth es un ejemplo de verdadera y efectiva cooperacin (Taylor,
1991, pp. 60-61). Los cuatro principios constituyen la esencia de la administracin cientca.
58
59
p. 82.
60
Taylor, The principles of scientic management, W.W. Northon & Company, New York, 1911
61
sus herramientas. Con la administracin cientca el obrero no puede usar cualquier herramienta y mtodos que crea buenos en la prctica diaria de su trabajo.
Sin embargo, debiera proporcionrsele el mayor aliento en el sentido de que sugiera mejoras tanto en los mtodos como en las herramientas. Toda vez que un
obrero proponga un mejora, la poltica de la administracin debiera consistir en
hace un anlisis cuidadoso del nuevo mtodo y, si fuera necesario, realizar una
serie de experimentos para determinar exactamente los mritos relativos de la
nueva proposicin y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo mtodo sea evidentemente superior al antiguo, se le adoptar como modelo en toda la fbrica. El
obrero debiera recibir todo el mrito por el perfeccionamiento propuesto y aceptado, y debiera pagrsele un premio en efectivo como recompensa por su ingenio.
De esta manera, la iniciativa de los obreros tiene ms incentivos en la administracin cientca que bajo el antiguo sistema individual (Taylor, 1911, p. 91).
Confusin entre la losofa de la administracin cientca y los detalles prcticos de su funcionamiento
El mecanismo no debe ser confundido en su losofa o esencia fundamental. El
mecanismo puede producir resultados buenos en un caso y malos en otro. Conducir al xito si es aplicado a la luz de los principios, pero ser desastroso si se
aplica con criterio equivocado.
Los mecanismos no son ms que elementos y detalles del sistema de administracin cientca. Resultan de la combinacin de los cuatro principios. Y
desgraciadamente, muchos hombres seducidos por los principios de la administracin cientca que se proponen cambiar rpidamente el tipo antiguo de
administracin, sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen
aos de experiencia en estos cambios, tropiezan frecuentemente con dicultades serias y a veces con huelgas, seguidas por el fracaso.13
62
dirigentes como de los obreros. Este cambio debe ser gradual y demanda cierto
tiempo entre 3 y 5 aos. Es imposible tratar de obtenerlo rpidamente; se requiere prudencia y tacto. La persona que se compromete con este trabajo de cambio
debe tener experiencia personal en vencer las dicultades que siempre se originan
y que son caractersticas de este perodo de transicin. El adiestramiento de capataces funcionales e instructores es fundamental como medio para educar a los
obreros. Es intil usar el sistema de la administracin cientca si los directores
no estn compenetrados plenamente de los principios fundamentales y si no se
respetan todas las condiciones implcitas en la realizacin de este cambio, particularmente el tiempo requerido (Taylor, 1911, pp. 95-96).
Distribucin de los benecios que produce el nuevo sistema
Los interesados en la clase obrera se lamentan de que con la nueva administracin los trabajadores tienen que realizar el doble de actividad pero no el doble de
salario; por otra parte, los interesados en los dividendos se quejan porque con el
nuevo sistema los trabajadores cubran salarios mucho ms altos que en el sistema
anterior (Taylor, 1911, p. 96).
No solo hay dos interesados: el patrn y el obrero; tambin est el pueblo
entero, los consumidores de los productos y quienes pagan los salarios de los
trabajadores y las ganancias de patrones. El pueblo es el que recibe los benecios del sistema de mejora industrial. En los ltimos aos, por ejemplo, el mayor
factor que inuy en el aumento de la produccin y, por tanto, en la prosperidad
del mundo civilizado, ha sido la introduccin de la maquinaria, que remplaz el
trabajo manual. Y, sin duda, la mayor ganancia producida por este cambio ha
beneciado a todo el pueblo, los consumidores. Patentes de nuevas mquinas y
mtodos han permitido que los trabajadores obtengan salarios superiores, menos
horas de labor y mejores condiciones de trabajo. Pero en denitiva la mayor parte
de la ganancia ha beneciado a todo el pueblo. Un resultado semejante acompaar a la implantacin de la administracin cientca, con tanta certeza como se
produjo con la introduccin de la maquinaria (Taylor, 1911, p. 97).
Se hallarn los medios de obtener primero la eciencia del patrn como as
mismo del trabajador, y luego una equitativa divisin de las ganancias de acuerdo con los principios de la administracin cientca que tiene como nica meta
63
el logro de la justicia para las tres partes por medio de la investigacin cientca
e imparcial de todos los elementos del problema. Durante un tiempo, dos de las
partes se rebelarn contra este progreso: los obreros se opondrn a toda ingerencia en sus viejos mtodos empricos y la administracin se opondr a que se le
impongan nuevos deberes y nuevos cuidados; pero al nal el pueblo, por intermedio de la ilustrada opinin pblica, obligar a patrones y obreros a aceptar el
nuevo orden de cosas (Taylor, 1911, p. 98).
Conclusiones
Es posible que nada nuevo haya en la administracin cientca. Sin embargo, esta constituye una cierta combinacin de elementos que no existan en el pasado,
a saber: los conocimientos antiguos reunidos, analizados, agrupados y clasicados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia; acompaada de un
cambio completo en la actitud recproca de los trabajadores y de la direccin, no
solamente con respecto a las personas sino tambin hacia sus respectivos deberes y responsabilidades. De ello resulta, una nueva divisin de los deberes entre
ambas partes y una cooperacin tan ntima y cordial que resulta imposible de
obtener bajo la losofa del antiguo sistema de administracin. Y aun, todo esto
no podra existir en muchos casos sin la ayuda de mecanismos gradualmente
desarrollados.
La administracin cientca no es un elemento individual sino una combinacin de ciencia y no regla emprica, armona y no discordia, cooperacin y no
individualismo, rendimiento mximo en lugar de produccin restringida, formacin de cada hombre hasta alcanzar su mxima eciencia y prosperidad (Taylor,
1911, p. 99).
La poca de las grandes proezas individuales pasa rpidamente; llega la de
los logros de la cooperacin en la cual cada hombre ejecuta la funcin para la
que se encuentra ms capacitado, conservando su individualidad y sin perder
la originalidad de su propia iniciativa, y, sin embargo, controlado y trabajando
armoniosamente con muchos otros hombres (Taylor, 1911, p. 99).
La aplicacin de la administracin cientca duplicar la produccin. Esto signica para todo el pas un aumento, tanto del volumen de las cosas necesarias
para la vida como de los objetos de lujo, y la posibilidad de disminuir las horas de
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trabajo y de aumentar las oportunidades para adquirir educacin, cultura y esparcimiento. Y mientras todo el mundo saldra beneciado con este aumento en
la produccin, el fabricante y el obrero vern acrecer sus benecios. La administracin cientca signicara para los patrones y obreros que la adopten en
especial a los primeros la eliminacin de casi todas las causas de disputas y
desacuerdos. (...) Le permitir a aquellas empresas que la adopten un bajo costo
de produccin, competir mucho mejor que antes, y aumentar de tal manera sus
mercados que obtendrn mayores benecios y sus obreros tendrn trabajo casi
constante aun en tiempos de paralizacin (Taylor, 1911, pp. 100-101).
Signicar la duplicacin de la productividad del trabajador y el logro de un
estado de conciencia que le hace estimar el trabajo y sus patrones. La realizacin
de tales resultados, no es de tanta importancia como la solucin de la mayora de
los problemas que agitan a Inglaterra y Estados Unidos; no es el deber de los que
se hallan familiarizados con estas cuestiones demostrar su importancia?
65
Inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desperdicios y rebajar los costos.
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68
Los aos veinte y la mayor parte de los treinta del siglo XX representaron
un perodo de consolidacin y divulgacin de la administracin como una disciplina respetable. Dicho el reconocimiento se llev a cabo a travs de varias vas.
Las universidades y colegios superiores empezaron a reconocer la materia de
administracin. En 1915, cinco colegios superiores y escuelas ofrecan clases
de administracin y alrededor de 1925 la mayora de las escuelas de ingeniera
dictaban una o varias clases.
Las sociedades profesionales empezaron a tomar inters. La mayora de los
primeros trabajos de los iniciadores de la administracin se presentaron por medio
de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, pero a la vuelta del siglo muchas otras sociedades profesionales empezaron a promoverla. En 1912 se fund
la sociedad para promover la Ciencia de la Administracin. En 1916 se reconoci
a la sociedad como la Sociedad Taylor y despus se uni con la Sociedad de Ingenieros Industriales para formar la Sociedad para la Promocin de la Administracin. La Asociacin Americana de Administracin se fundo en 1923.
Los eventos signicativos que llevaron a la consolidacin de la administracin fueron: la primera conferencia sobre administracin cientca en octubre de
1911; la primera disertacin doctoral sobre la materia de Administracin Cientca
por H. R. Drury en la Universidad de Columbia en 1915; la creacin de la Fundacin de Sociedades de Administracin Profesional para promover la ciencia de
la administracin en 1912; la creacin de la Sociedad de Ingenieros Industriales
en 1917; la creacin de la Asociacin Americana de Administracin en 1923 y
la primera reunin de profesores de administracin en diciembre de 1924.
La primera conferencia de maestros de administracin, patrocinada por la Sociedad Taylor, se celebro en Nueva York en diciembre de 1924. En esta conferencia los participantes acordaron que el primer curso se debera llamar Organizacin
Industrial y Administracin (no pudieron llegar a un acuerdo en lo que se debera
pedir en un currculo administrativo). Despus de esta conferencia los profesores
empezaron a escribir libros de texto en el campo de la administracin.
Durante los aos treinta los profesores y practicantes de la administracin
comenzaron a dar importancia a la organizacin. Onward Industry, por Mooney
y Reiley, apareci en 1931 y gener inters en el desarrollo histrico de las organizaciones. Otros libros que enfocaban la funcin de organizacin se publicaron
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en esa poca. A mediados de los aos treinta la administracin era una disciplina verdaderamente respetable.
Administrativa
Comercial
Tcnica
Disciplinas
administrativas
Operaciones
Funciones
Contable
Seguridad
Financiera
Fuente: Autor.
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Experiencia
Gerenciales
Conocumientos
especiales
Cultura general
Capacidades
Cualidades
Operativas
Capacidades
Fuente: Autor.
Capacidad administrativa
y capacidad tcnica
La estructura organizacional:
un modelo antropolgico para
el diseo de la organizacin
Fuente: Autor.
71
La necesidad y la
posibilidad de
una enseaza
administrativa
Conjunto de
principios, de reglas,
de mtodos, de
procedimientos
probados y controlados
por la experiencia
pblica (Fayol, 1916: 123)
Doctrina
Escuela
Superior
Secundaria
Primaria
Fuente: Autor.
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Autoridad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de direccin.
Subordinacin.
Remuneracin.
Centralizacin.
Jerarqua.
Orden.
Equidad.
Estabilidad de personal.
Iniciativa.
Jerarqua
Subordinacin
Unidad
direccin
Unidad
mando
Autoridad
Responsabilidad
Fuente: Autor.
73
Centralizacin
Iniciativa
Disciplina
Estabilidad
Remuneracin
Unin
Equidad
Divisin del
trabajo
Orden
Fuente: Autor.
Previsin.
Organizacin.
Mando.
Coordinacin.
Control.
Ilustracin 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia
Coordinacin
Control
1
Planeacin
2
Organizacin
Fuente: Autor.
74
4
Direccin
Remuneracin:
Fuente: Autor.
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Subordinacin del inters particular al inters general: ya que la ignorancia, la ambicin, el egosmo, la pereza y las debilidades son pasiones humanas
que hay que vencer para que prime el inters general sobre el personal.
Remuneracin: que debe ser equitativa, dando satisfaccin tanto al empleador como al empleado. La participacin de benecios a nivel de obreros tiene dicultades invencibles, es til en niveles medios y altos cuando las empresas son
nuevas o estn en dicultades pero solo es aplicable en los niveles altos cuando
la empresa es productiva. La empresa no debe escatimar los medios de retribucin que mejoran la calidad de vida de sus empleados y sus familias.
Centralizacin: porque la divisin del trabajo no debe generar faltas de
control. Se debe procurar la mejor utilizacin de las facultades de los empleados,
ampliando o restringiendo iniciativas.
La jerarqua: a travs de autorizaciones se pueden hacer relaciones directas para agilizar procesos, siempre y cuando los niveles jerrquicos ascendentes
estn informados.
Orden: cada cosa y cada persona deben ser las correctas para cada funcin
y deben estar en la posicin correcta.
Equidad: esta no excluye ni la energa ni el rigor; ella exige la aplicacin
del buen sentido, experiencia y bondad.
Estabilidad del personal: se debe dar la oportunidad para dar buenos rendimientos al personal mientras est en perodo de aprendizaje, de lo contrario
nunca ser retroactivo al sistema.
Iniciativa: uno de los mayores estimulantes del ser humano es la creacin
de un plan y llevarlo con xito. Nunca debe faltar el respeto, la autoridad y la
disciplina.
Unin del personal: divide y reinars, jams aplicable en la organizacin.
Son indispensables las comunicaciones verbales.
Los elementos de la administracin son necesarios para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Estos son:
Previsin: gobernar es prever. El programa de accin es el resultado de lo
que se desea tener, la lnea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplear; es un cuadro del porvenir. Es el resultado de un proceso de planeacin con unas caractersticas especcas.
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Actividad.
Coraje moral.
Estabilidad.
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Cualidades morales.
Cultura general.
Capacidad profesional.
Mando: obtener en inters de la empresa el mayor provecho posible de los agentes que forman cada unidad.
Preceptos para facilitar el mando:
Buen ejemplo.
Inspecciones peridicas.
Proporcional.
Informacin.
Control: vericar que todo se realice conforme al programa adoptado. Seala faltas y
errores y es aplicable tanto al recurso material como al humano. Caractersticas:
Imparcialidad.
Competencia.
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Independencia.
Juicio.
Tacto.
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Max Weber, socilogo alemn, es el representante de este enfoque de la administracin. Encuentra el concepto de burocracia como el modelo de organizacin
propia de las sociedades en un estado avanzado de capitalismo. Su estudio no
es una propuesta tcnica para ser implementada, sino un constructo conceptual
que permite la comprensin de uno de los fenmenos ms importantes de la humanidad y concretamente del mundo moderno: las burocracias. Tal fenmeno
es el caldo de cultivo del proceso de racionalizacin del mundo.
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tiempos modernos, caracterizados por su ansia obsesiva de racionalizacin e individualismo. Entre estas dos etapas de la evolucin cultural se encuentra una zona
intermedia, la del tradicionalismo servil, ejemplicada por el sistema bizantino, de
las postrimeras del primer milenio y el cameralismo alemn del siglo XVII.
La primera y larga etapa de la humanidad se caracteriz por el pensamiento mgico, de carcter carismtico e irracional. El ansia de poder fue comn en
las civilizaciones primitivas, como las orientales, la griega y la romana. El poder
descansaba en una elite reducida de magos y apstoles que prodigaban a las masas ignorantes, fanticas e irracionales, la gracia luminosa generada de la explicacin de los misterios. Este carcter mgico fue comn a los orculos griegos,
sacramentos catlicos y las frmulas procesales romanas.
Posteriormente, quienes ostentaban el poder se despojaron de los esoterismos y ejercieron su dominio a travs de servidores que obedecan sus rdenes
y se integraron en grandes burocracias poltico-administrativas. El orden establecido se mantuvo por una gracia decadente, la de la tradicin, cuya fuerza y
virtud emanaba de la cabeza imperante del sistema. El pensamiento caracterstico
de esa etapa estaba ms cerca del irracionalismo que de la racionalizacin.
As, surgieron fuerzas racionales derivadas de la reforma religiosa, que permitieron cuestionar la tradicin, dando cabida al afn de lucro y al espritu de empresa que aparecieron disponibles para cada ser humano con un sentido de orgullo
y dignidad, y el poder qued al alcance de cada individuo.
Con el renacimiento, la empresa econmica y el nimo de lucro se constituyeron en medios de ganar la gloria eterna en este bajo mundo. Todo este proceso puso en evidencia el desencantamiento de la mente humana hasta entonces
obnubilada por la magia y la tradicin.
Sin embargo, Weber mostr con claridad que el nuevo racionalismo consista en una empresa cuyo ejercicio del poder exiga una burocracia mayor que la
hasta entonces creada, es decir, que abarcaba las entidades gubernamentales,
en las grandes manufacturas, en los ejrcitos modernos, etc. El hombre liberado
de la magia y la tradicin se ve preso de la mquina primitiva y de un menguado
bienestar material que lo hace ms esclavo que antes. La mecanizacin absorbe
al hombre en un rodamiento de productividad permanente que aprisiona el alma
y lo condena a una vida de eterna angustia individual y social.
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En la sociedad tradicional dominan caractersticas propias del patriarcado, que son naturalmente hereditarias y que se constituyen en el seno del clan, luego la familia y nalmente la sociedad medieval.
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En la sociedad carismtica dominan las caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como los dolos histricos, los hroes, los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones revolucionarias,
etctera.
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Para Weber la autoridad es la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. De modo contrario, el razonamiento
no es siempre verdadero, ya que tener poder no signica necesariamente tener
autoridad.
Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justicar su ejercicio. Sin embargo, Weber insiste
en que todo depende de la cultura, ya que son las creencias las que legitiman el
ejercicio del poder y tales creencias existen tanto en la mente del dominador como en la del dominado y determinan la relativa estabilidad de la dominacin.
As, Weber establece una tipologa de autoridad basndose no en los tipos
de poder usados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. Entonces,
para l los tipos de autoridad son: la autoridad tradicional, la autoridad carismtica y la autoridad racional, legal o burocrtica.
Fuente: Autor.
Descripciones y tipicaciones
siempre nuevas
Categoras
Relacin comunal
Relacin asociativa
Concepto de orden
Tipos de grupos
de asociamiento
Vericacin
Asociaciones
compulsivas
Fuente: Autor, tomado de Alfred Schtz, La construccin signicativa del mundo social.
En este sentido, se rescatan estas categoras de la burocracia como herramienta conceptual para comprender las sociedades capitalistas ms desarrolladas.
El modelo es para interpretar la realidad moderna; sirve de mtodo para transformar organizaciones hacia un estado de competencia.
As se estructura este constructo conceptual:
1. Existe el principio de sectores jurisdiccionales estables y ociales organizados normativamente (mediante leyes).
2. Actividades como deberes.
3. Autoridad y responsabilidad.
4. Sistema de normas que asegura las actividades como deberes. los deberes.
5. Jerarqua de cargos y de diversos niveles de autoridad con sistema de
super y subordinacin.
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Crtica
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Fuentes de poder
Tipos de sociedad
Tipos de estilos de
liderazgo
Tradicin
Derecho
Carisma
Rasgos de burocracia
- 14 caractersticas de las organizaciones burocrticas:
hacia la organizacin competitiva, perdurable
El concepto peyorado de burocracia:
- Ineciencia
- Inecacia
- Tramitomana
- Corrupcin
Fuente: Autor.
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La resistencia al cambio: la tendencia a crear rutinas en los procedimientos y mtodos genera la mentalidad de disciplina no como fastidio, sino
como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto al futuro de
la organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo
cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su
entorno.
Despersonalizacin de las relaciones: el modelo ignora que la organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho,
se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en
las empresas, es precisamente la informal.
96
Sujecin exagerada a las rutinas y procedimientos: la devocin a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Esto puede ocasionar demoras que se transmiten casi siempre al
cliente o usuario en el sector pblico.
Dicultad en la atencin de clientes: la organizacin burocrtica es endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos,
los requisitos internos, y no las demandas y exigencias de sus clientes
expresadas en forma de necesidades y/o deseos.
La burocracia supone una tica devocional al trabajo; la realidad muestra que as es siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.
97
La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as conviene a los nes de la organizacin. O en caso contrario, la descentralizacin.
98
La no duplicacin de funciones.
4.8.2 Selenick
La jerarqua implica compartir intereses lo cual genera conicto. La delegacin
de autoridad en cascada es una fuente constante de conictos.
99
4.8.4 Crozier
Juego a escapar de las reglas. El comportamiento humano desarrolla una estrategia para saltar las normas que considera inecaces. La organizacin debe
dictar nuevas normas que eviten el incumplimiento de esas normas.
Impersonalidad de la decisin (genera la prdida del poder de un jefe); disminucin del poder del jefe.
Toma de decisiones por las personas alejadas del problema (centralizacin);
se da una centralizacin de decisiones en la cspide de la pirmide.
4.9 Conclusiones
El modelo de Weber est orientado hacia la sociologa organizacional, pero tiene una gran aplicabilidad en la administracin moderna pese a sus disfunciones
tan marcadas.
El enfoque impersonal de la teora burocrtica, si bien permite la caracterizacin de cargos, impide el desarrollo de la persona y la encasilla obstaculizando el desarrollo de la informalidad que tanto dinamismo imprime a las
organizaciones.
El modelo burocrtico es valido para la administracin de bienes pblicos,
ya que su desarrollo formal propicia los mecanismos de scalizacin y control
del erario.
La racionalidad del modelo hace aun vigente algunos procedimientos e ideas
de organizacin; esto es evidenciable en las normas ISO actuales que estn completamente orientadas hacia la formalizacin eciente de los procedimientos.
La administracin moderna se orienta ms al cliente y a sus necesidades;
el modelo burocrtico en cambio se dirige hacia el interior de la organizacin y si
bien no desconoce la incidencia del cliente, no lo incluye en el marco de su organizacin interna, es decir, las nuevas tendencias van de afuera hacia adentro (la
organizacin se adapta al cliente) y no al revs, como en la burocracia.
100
102
Relaciones humanas
103
104
Relaciones humanas
105
A su retiro Mayo no volvi a Australia y decidi vivir en Inglaterra, el lugar favorito de su esposa. Despus de hablar con algunos psiclogos industriales en Bretaa, acept unirse a un grupo en el Instituto Nacional de Psiclogos
Industriales para impulsar diversas formas en que los gerentes integraran la tcnica con las habilidades sociales en la industria y para establecer una faceta de
la sociedad a n de ayudar a Bretaa a superar la devastacin de la guerra y
reconstruir la industria; sin embargo los fondos para esta investigacin no fueron suministrados por el Gobierno britnico. En efecto, fue su hija Patricia Elton
Mayo y su trabajo de investigacin en el Instituto Britnico de Administracin
quien atrajo los fondos del Gobierno. No obstante, Mayo inici una ardua gira
de conferencias que superaron los lmites de su salud. En diciembre 1947 sufri
una seria parlisis que lo imposibilit para trabajar y despus de algunos aos
de retiro en un apartamento de la casa del Fondo Nacional de Polesden Lacey,
in Surrey, muri.
Los
Experimentos
Hawthorne
Face 1
Estudios de
iluminacin
Face 2
Experimentos
controlados
Fuente: Autor.
106
Face 3
Entrevistas
Face 4
Experimentos
de vericacin
y corroboracin
Relaciones humanas
La administracin de personal.
Esta investigacin, realizada a partir de la formulacin de un proyecto basado en la hiptesis de que los factores fsicos condicionan el rendimiento de los
trabajadores, fue auspiciada por el Consejo de Investigaciones de Estados Unidos,
la Western Electric en su Planta Howthorne en las afueras de Chicago, y el Centro de Investigaciones de Harvard.
Se realiza un diseo experimental, de modicacin de hiptesis y experimentos controlados sobre grupo experimental y grupo de control; se realizan
entrevista a trabajadores.
Concluyen que, adems de factores fsicos, existen otros psicolgicos como
la fatiga, la monotona, el trabajo en equipo, el liderazgo y el impacto de las relaciones sociales en el trabajador, lo que inuye en su rendimiento.
Los tests y exmenes heredados de la estrategia militar despus de la guerra, se aplicaron para desarrollar procedimientos de seleccin y ubicacin de empleados.
Gilbreth atribuye diferencias en el comportamiento a los factores ambientales y psicolgicos.
Mayo fue profesor de Harvard (1926). Saca a la luz los problemas de la industria como una perspectiva multidisciplinaria; empezando con estudios de la
fatiga, despus de 1920 se interesa por la psicologa clnica (con los trabajos de
Freud y Janet); para Mayo, la psicologa dinmica conduca al comportamiento en
el trabajo y los conictos laborales era una forma de psicopatologas de grupo.
107
Este enfoque tiene una concepcin normativa contra el racionalismo taylorista; es una orientacin de grupos y psicologa profunda; es un cambio de la
perspectiva ergonmica a la psicosociolgica y antropolgica; considera que
la amplicacin de psicopatologas de los individuos por los procesos grupales y
el rol de supervisor inuan en el comportamiento hacia los objetivos.
Es una especie de taylorismo modicado. Mary Parker Follet (1918, 1924)
y Oliver Sheldon (1923) escribieron sobre aspectos sociopsicolgicos del trabajo.
Entre 1929 y el nal de Segunda Guerra Mundial se puso de moda una retrica de control basada en los esquemas de la psicologa profunda y el comportamiento de los grupos.
En su bsqueda de factores no fsicos, Mayo recibi ayuda de Willian Lloyd
Warner, inuenciado por Malinowski y Radcliffe-Brown. Conformaron grupos
observacionales de los grupos de trabajo; desarrollaron centros e institutos para
la formacin de gerentes en tcnicas de relaciones humanas y tambin estrategias como la lealtad, la motivacin, la satisfaccin (posguerra); generaron sistemas de compensacin, sistemas de decisiones participativa, enriquecimiento
del trabajo; encuestas sobre actitudes (sicodrama y sociodrama).
Desde 1940 el movimiento alcanz su auge. El papel de la academia para
difundir esta teora se reej en los nuevos programas, como el Comit de Relaciones Humanas de la Universidad de Chicago (1943) buscando un enfoque
multidisciplinario de la investigacin industrial; el Centro de Investigaciones para
la Dinmicas de Grupo del Instituto tecnolgico de Massachussets, por iniciativa de Kurt Lewin (1945); el Instituto para la Investigacin Social en la Universidad de Michigan, por iniciativa de Rensis Likert. En 1947, Leland P. Bradfor
estableci el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en Bethel Maine, como un
instituto dedicado a entrenar gerentes en las tcnicas de relaciones humanas,
negociacin colectiva y denicin del potencial de colaboracin.
108
Relaciones humanas
La direccin
de relaciones
industriales
o laborales
El liderazgo:
autoestima
rol social
motivacin
y satisfaccin
Aprendizajes
El sndrome
hawthorne
La
organizacin
informal
Supervisin
Rutina
Monotona
Fatiga
Fuente: Autor.
5.2.2 Temas
A nales de la dcada de los cuarenta se crearon centros de relaciones industriales. Adems de la negociacin colectiva, trascendi los conictos para
incluir el desarrollo del potencial.
Las relaciones humanas son la expresin de la idea de que los trabajadores
son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia
y aceptacin; la interaccin social y la aliacin de grupos son necesarias para
la plenitud humana y para la armona en el lugar de trabajo.
Maslow, David y MaClelland son algunos estudiosos que desarrollaron trabajos en la misma perspectiva del comportamiento humano.
109
La
manipulacin
experimental
Mediocridad masicada
Las
organizaciones
cohesionadas
Los resultados
frente a los costos
Los avances
cientcos y
tcnicos
Fuente: Autor.
110
Relaciones humanas
111
les prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran inuencia en la productividad.
Muchos de los empleados consideraban su trabajo aburrido y sin sentido. Pero
sus relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces inuidas
por el antagonismo comn en contra de los jefes, le daban un poco de sentido
a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia. Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias de este ltimo,
tenan a menudo la mxima inuencia en la productividad del personal.
As, pues, para Mayo el concepto de hombre social (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tena que reemplazar el antiguo concepto de hombre racional, motivado por necesidades econmicas personales.
5.4.2 Limitaciones
Los experimentos de Hawthorne, aunque inuyeron profundamente en la forma
en que los gerentes conceban su trabajo y en cmo fue realizada despus la inves-
112
Relaciones humanas
113
(la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealizacin (entre las que se
cuenta la necesidad de signicado y crecimiento personal). En general, las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes de que se examinen las
de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo
moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego
y las de autorrealizacin. El gerente que conoce estas necesidades est en condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.
Aos despus, algunos psiclogos pensaron que tambin este modelo es inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Arman que no
todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarqua de necesidades.
Para algunos, el trabajo no es ms que un medio de satisfacer sus necesidades
de orden inferior. A otros tan solo les satisface ver cubiertas sus necesidades de
orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad
con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos cientcos de la conducta, el
modelo ms realista de la motivacin humana es el hombre complejo. El buen
gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de inuir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales.
114
Relaciones humanas
115
116
Relaciones humanas
en el que se desenvuelve el trabajador y cuya inuencia en su desempeo puede ser muy alta. Existen estresores de otra ndole, ms sutiles, pero con efectos
mucho ms dainos que los anteriores: los embotellamientos de trco, los conictos de roles, los conictos intergrupales, los apuros econmicos, etctera, hacen parte de este rengln. Para estos, el proceso perceptual es muy relevante,
puesto que se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones,
de situaciones, etctera.
La trada percepcin-conicto-estrs es algo cotidiano a nivel organizacional y personal. La percepcin errada de una situacin puede generar un conicto
que puede ser personal o interpersonal; a su vez el conicto puede generar estrs
que denitivamente repercute en el desarrollo de un empleado y, por ende, de
la organizacin.
117
aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea. El
sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn
inuidos por su ambiente fsico y social, por su estructura siolgica, por sus necesidades y experiencias.
Ciclo motivacional
El punto de partida del ciclo motivacional est dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar
un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y
el desequilibrio. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, pudiendo
originar frustracin o compensacin (transferencia hacia otro objetivo o meta).
Las teoras de motivacin
En los ltimas dcadas la motivacin ha sido un objeto de estudio que ha dado
origen a numerosas teoras; las ms importantes han dado lugar a un sinnmero de investigaciones. Estas teoras se pueden clasicar como se muestra a
continuacin.
Teoras de contenido
Las que consideran todo aquello que puede motivar a las personas: jerarqua
de las necesidades de Maslow; teora bifactorial de Herzberg; teora de la existencia,
relacin y progreso de Alderfer; teora de las tres necesidades de McClelland.
Teoras de procesos
Aquellas que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.
Teora de la expectacin de Vroom.
118
Relaciones humanas
1. Fisiolgicas: tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre alimento, vivienda, vestimenta, etctera.
2. Seguridad: se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a
situaciones de peligro conservacin de su propiedad, de su empleo,
etctera.
3. Sociales: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse,
de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en
las organizaciones.
4. Estima: a esta altura de la pirmide el individuo necesita algo ms que
ser un miembro de un grupo; se hace necesario recibir reconocimiento
de los dems en trmino de respeto, status, prestigio, poder, etctera.
5. Autorrealizacin: consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada
uno; se trata de una sensacin autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol.
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Relaciones humanas
121
Teora tradicional X
La teora X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de
que lo evitan; no tienen ninguna ambicin, no toman ninguna iniciativa y evitan tomar cualquier responsabilidad; lo nico que desea es seguridad, y realizar
cualquier trabajo implica que debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado
y ser castigado. Esta es la supuesta losofa del garrote y de la zanahoria de la
gerencia. En una atmsfera tan opresiva y de frustracin, para el encargado no
hay posibilidad de ningn logro o de ningn trabajo creativo.
Teora Y
En contraste con la teora X McGregor crey que la gente desea aprender y que
el trabajo es su actividad natural hasta el punto de que ella genere autodisciplina
y el auto desarrollo. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en
la libertad para hacer el trabajo difcil y desaante por s mismos. El trabajo del
encargado es ensamblar a cola de pato el deseo humano para el auto desarrollo en la necesidad de la organizacin de la ecacia productiva mxima. Por tanto,
los objetivos bsicos de ambos se resuelven con la imaginacin y el sincerity, el
potencial enorme puede ser golpeado ligeramente.
122
Relaciones humanas
123
El representante es Peter Ferdinand Drucker con su obra La gerencia de empresas (1954), Llamada tambin APO (administracin por objetivos) y ciencia gerencial.
Incorpora en su modelo la investigacin de operaciones militares aplicadas
a la industria, las tcnicas cuantitativas de planeacin y control que aspiraban a
establecer ciencia administrativa, nanzas, contabilidad, estadstica.
Busca satisfacer la necesidad de cuerpo ordenado de conocimientos que
guiar al gerente con principios y funciones. Para 1960 se aplicaban la teora de
colas, el anlisis de redes, las tcnicas de simulacin, las teoras de programacin
lineal y dinmica aplicados en corporaciones y escuelas de gestin (Ph.D. en Investigacin de Operaciones). Arthur D. Litte empez a aplicar el mtodo a los
problemas gerenciales en 1956.
El desarrollo de las reas funcionales basadas en la matemtica y la estadstica fue el tema de los currculos en gerencia. En 1973, Luthans propugnaba
la teora como base de la toma de decisiones en ambientes de alta contingencia
e incertidumbre.
En 1954, Peter Drucker, con su obra La gerencia de empresas, determin el
nuevo modelo. Contrast con los inicios de la losofa de la calidad desarrollado
por E. Deming en el Japn a comienzos de los cincuenta y que sera retomado
para la dcada de los ochenta para la cultura norteamericana.
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cept of his own nature, of the nature of his society, and of his own function and
place in this society.
Tres elementos sintetizan la organizacin, la cultura y la sociedad. Drucker conoce profundamente al hombre, su impacto en la sociedad, y se imagina
su lugar y su funcin.
Los elementos claves para las futuras propuestas gerenciales son: el concepto de la naturaleza del hombre, de la naturaleza de la sociedad, de su propia
funcin y su lugar en la sociedad.
El hombre es una entidad completa, materia-espritu interactuando, reconstruyndose, reinterpretndose, reformulndose continuamente. S, Drucker conoce al hombre e intuye totalmente el advenimiento de la sociedad materialista.
El pos-modernismo ya est plantado en Drucker desde el comienzo de su obra:
I believe that the material, far from being the foundation of human society, is
but one pole of human existence. It is of no greater, though of no less, importance than the other pole, the spiritual-corresponding to mans dual nature
as belonging at the same time to the animal kingdom and to the Kingdom of
heaven. Accordingly human developments and changes show as much in
mans spiritual activity and in the arts as in society and business; to analyse a
revolution would seem to call for an analysis of the whole. The last centuries
have been characterized by efforts to make the spiritual serve the material
sphere. The changes in the social sphere gives only one-half of the picture.
127
128
age of discontinuity. Desde la visin de futuro, este es uno de sus libros ms interesantes. Por ms de tres dcadas, Drucker anticipa los sucesos de la gerencia,
de la sociedad, de la tecnologa. Esta obra es una verdadera prognosis social,
tecnolgica, poltica y mundial. Es tal vez el libro que ms le ha valido el renombre de visionario.
Entre las mltiples anticipaciones que presenta, hay una muy signicativa
para el gerente y administrador de hoy (estamos hablando de 2002): Al escribir
esta obra se anticip claramente a la aparicin de la economa del conocimiento: Los hombres de negocios tendrn que aprender a crear y gestionar organizaciones innovadoras.
Esta introspeccin en el pasado se combina con unas predicciones sorprendentemente precisas del futuro: Trabajador del conocimiento, el profesional de
la gestin inteligente y con una formacin ptima, consciente de su propia vala
y contribucin para la organizacin.
El trabajador del conocimiento se considera a s mismo otro Profesional,
no diferente del abogado, el profesor, el sacerdote, el mdico o el funcionario
pblico de ayer () tiene la misma formacin. Percibe ms emolumentos
y probablemente tiene mayores oportunidades. Puede ser harto consciente de que depende de la organizacin para poder gozar de esos ingresos y
oportunidades, y que sin la inversin que la organizacin ha hecho y verdaderamente se trata de una gran inversin no habra trabajo para l, pero
tambin es consciente, y no le falta razn, de que la organizacin depende
igualmente de l.
Ramicaciones sociales de esta nueva raza de ejecutivo empresarial es la nueva medida de la sociedad econmica. Entonces, el tejido social debe cambiar,
el trabajador del conocimiento es el verdadero Capitalista en la sociedad
del conocimiento, pero al mismo tiempo depende de su trabajo. Colectivamente los trabajadores del conocimiento, los empleados con estudios y de
clase media de la sociedad actual, son dueos de los medios de produccin
a travs de fondos de pensiones, fondos de inversin, etc. El conocimiento
es poder y propiedad.
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130
La gente comn, la gente que maneja los asuntos cotidianos de los negocios
cotidianos y las instituciones, asumi la responsabilidad y sigui construyendo para maana aun cuando a su alrededor el mundo se desplomaba.
Por eso el maana est cobrando forma hoy.
De ah que el tipo de maana dependa en gran medida del conocimiento, la
prudencia y la competencia de quienes en la actualidad toman decisiones, y
especialmente de quienes toman las decisiones en nuestras instituciones, o
sea, de los ejecutivos.
El cambio es oportunidad () algunos son profundos e importantes, como
el impacto de la informacin en la organizacin, el signicado del auge empresario en Estados Unidos en la ltima dcada o los problemas creados por
el xito de la gestin empresaria. Otros cambios son quizs efmeros ()
por ejemplo, el desajuste entre los empleos tradicionales y las expectativas
y capacitaciones de una nueva fuerza laboral, joven y educada. Cada uno
de estos cambios podra ser considerado como amenaza. () Cada uno debe ser visto y explotado como una oportunidad de hacer algo diferente, de
hacer algo nuevo y, por encima de todo, de hacer algo mejor, algo ms productivo, algo ms rentable.
Tres sucesos marcan el desarrollo de las prximas dcadas: el cambio trascendental de la economa de productos primarios:
El colapso de la economa de materias primas parece no haber causado casi
ningn impacto en la economa del mundo. La economa de materias primas
se ha desconectado de la economa industrial. Este es un cambio estructural
importante en la economa mundial, con tremendas implicancias para la poltica econmica y social y la teora econmica, tanto en los pases desarrollados como en vas de desarrollo.
131
En estos das se habla mucho de la desindustrializacin de Estados Unidos. Pero de hecho la produccin fabril ha subido en forma constante en
volmenes absolutos y no ha bajado para nada como porcentaje de la economa total. La tendencia en s no es nueva. En los aos 20, uno de cada
tres norteamericanos en la fuerza laboral era obrero en la industria manufacturera. En los aos 50, la cifra se mantena todava en uno de cada cuatro. Actualmente est en uno de cada seis y sigue bajando. Y esta tendencia
se da tambin en los dems pases desarrollados y es, de hecho, mucho ms
pronunciada en Japn.
Es muy probable que para el ao 2010, los pases desarrollados, empleen
una proporcin de fuerza laboral industrial que no supere a la que los pases
desarrollados emplean actualmente en el sector agrcola como mucho, un
dcimo. Si una compaa, una industria o un pas no logran aumentar marcadamente la produccin fabril en el prximo cuarto de siglo, reduciendo as
mismo marcadamente la fuerza laboral obrera, no pueden esperar ser competitivos, o siquiera seguir siendo Desarrollados. Declinaran muy rpido.
El tercer cambio fundamental es el surgimiento de la economa simblica movimientos de capitales, tasas de cambio y ujo de crdito como volante
de la economa mundial, en lugar de la economa real el ujo de mercaderas y
servicios y en extremo independiente de la ltima. Es el cambio ms visible
y es el menos entendido:
Cualesquiera sean las causas, lo cierto es que se ha producido un cambio fundamental: en la economa mundial, la economa real de bienes y servicios y
la economa simblica del dinero, el crdito y el capital ya no estn estrechamente ligados, y, de hecho, se estn separando cada vez ms.
132
El papel de la
gerencia
Naturaleza
de la
gerencia
Importancia
de la gerencia
Fuente: Autor.
133
Primera
tarea:
Tareas de
gerencia
Naturaleza compleja:
actividad racional
Dirigir un negocio.
Intuicin y habilidad natural.
No ciencia exacta aunque permite medir, analizar, clasicar
S una prctica profesional
Emprendimiento
Dirigir gerentes
Dirigir trabajadores
en sus trabajos
Dirigir al trabajador
y su trabajo
Fuente: Autor.
Automatizacin
Pruebas y
retos de la
gerencia
El trabajador ante
la automatizacin
Exigencias a la
gerencia por
presin de la
tecnologa
Fuente: Autor.
134
Fuente: Autor.
Quin es el cliente?
Qu tiene
valor para l?
Qu compra?
Cul es
nuestro
negocio
actual y
cal
debera
ser?
El lucro como
objetivo
Fuente: Autor.
135
Falacia del
objetivo nico
Objetivos tangibles
Objetivos intangibles
Aspectos claves
de la empresa
comercial
Los
objetivos
de los
negocios
Fijacin de objetivos
Estado del arte de la medicin
Poltica de inversin de capitales
Desiciones de hoy
para resultados de
maana
Fuente: Autor.
Ciencia gerencial
La gran corporacin
APO
La gerencia de negocios
Fuente: Autor.
136
Metas comunes de la
organizacin medidas
de actuacion de la
organizacin
y cambio
Revisiones de la
actuacin de
la organizacin
El subordinado propone
metas y medidas para
su tarea
Reconocimiento
(vuelta a empezar)
7
El superior ja metas y
medias para sus
subordinados
Revisin peridica
acumulativa de los
resultados de los
subordinados en
la relacin con las
chas
5
Reconocimiento de
resultados provisionales
en relacin con los hitos
5a
5b
Nuevos
factores
Abandono de
metas
inadecuadas
Fuente: Odiorne.
137
Teora de contingencias
Luthans (1973), Thompson (1967), Lawrence y Lorsch (1967). Esquemas motivacionales basados en clculos racionales y en la toma de decisiones cognitivas
(Fred Luthans, Contingency theory of Management: A path out of the jungle,
1973).
Sostena que lo adecuado de la estructura de una organizacin dependa de
las especicidades de su entorno y de la tecnologa. Los gerentes podan disear
conscientemente organizaciones ms efectivas para la manipulacin de las estructuras y los procesos de decisin (Galbraith, 1977). La ingeniera elctrica y
la computacin fueron la base de estos sistemas.
Las organizaciones se podran controlar manejando lmites entre las subunidades y por la regulacin entre los insumos y productos terminados en las relaciones de interfase entre las organizaciones y su entorno. La administracin es
una forma de anlisis de sistemas ms amplio.
Durante los aos sesenta la teora general de sistemas lleg a ser prominente
en el discurso gerencial (Boulding, 156; Millery Rice, 1967; Buckley, 1967).
En los setenta los diagramas de caja y lneas dibujaban las organizaciones
como programas. Administrar era analizar sistemas. El xito de los gerentes dependa de la experticia en este campo, apartndose de la visin funcional concreta de Taylor para caer en una actividad abstracta.
Se poda controlar una organizacin sin conocer detalles prcticos; los gerentes posean una teora que trascenda la circunstancialidad de la organizacin
objeto. Este racionalismo careci de sistemas de un modelo explcito de la fuerza
de trabajo; por ejemplo, que las acciones de los empleados y las decisiones de los
gerentes fueran irrelevantes para el destino de la organizacin (Aldrich, 1979).
Los empelados en general se comportaban como autmatas que respondan a
cambios estructurales o como actores racionales involucrados en el trabajo como parte instrumental.
138
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140
ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. En marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi a Deming a n de que les diera a
los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros una serie de conferencia
sobre mtodos de control de calidad. La respuesta de Deming fue positiva y lleg
a Tokio el 16 de junio de 1950. La situacin de Japn haba mejorado. El 19 de
junio ante un grupo de 500 personas hizo la primera de doce serie de conferencias. Estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el control estadstico de calidad haba orecido en un tiempo tan breve.
Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo
de realizar una investigacin y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran
mercado durante mucho tiempo. En agosto de ese ao la Cmara de Comercio
de Tokio lo invit para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de
sus mtodos, y 45 ms en Hakone. Al nalizar el verano, haba llegado a la gerencia de la mayora de las compaas grandes, adems de ensearles tcnicas
estadsticas a miles de tcnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perl de Deming, el cual se
otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. En 1951
regres a Japn a dictar ms cursos y asistir a las ceremonias, tambin recorri
una fbrica de cmaras fotogrcas y observ un control de calidad mejor.
Los japoneses estaban muy agradecidos con l, ya que les brindaba su calurosa cordialidad e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble
personalidad impresion profundamente a todos los que aprendieron de l y que
llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn para siempre en la memoria de todos.
Para 1980, treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses,
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama. La persona que lo descubri fue una productora de televisin, Clare Crawford-Mason.
En 1982, public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad
y posicin competitiva, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniera de Massachusetts.
141
142
Tambin toc el tema del desempleo y deca que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japn, cuando algn negocio
decrece, la gerencia evita el recorte del personal.
Constancia de propsito. En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de
negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un
trabajo en equipo. La alta gerencia del Japn aprendi la reaccin en cadena en
julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe qu hacer al respecto, es una palabra vaca. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tena
que ver con qu est mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que
producen el efecto totalmente opuesto al que se pretenda lograr.
Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran
en todo aquello con los que se trabaja. Tambin es elemental mejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con
los proveedores. Se tena que exigir calidad, pues si no se hace no se tendrn los
resultados deseados. Calidad tiene signicado solo en la funcin del cliente, de
sus necesidades, del n para el cual han de usarse. Con este diagrama Deming
dice que todos los materiales entran en diferentes puntos de la lnea de produccin.
Es necesario mejorar continuamente lo que entra.
El enfoque prevaleciente en la conduccin y motivacin de los empleados
en los Estados Unidos desde comienzos de siglo est basado en las ideas de un
ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A travs de este enfoque, el empleado est
considerado como la extensin de la mquina. Las mejoras de la productividad
se realizan al inventar mejores mquinas y al encontrar las formas de hacer
que la extensin humana de dichas maquinas sea ms ecaz. Los altos niveles
gerenciales toman las decisiones signicativas y las transeren a los niveles gerenciales medios, para as pasarlas a los empleados de la lnea. Estos no tienen
que pensar, sino ejecutar estrictamente las rdenes recibidas.
En este sistema, los empleados fueron motivados por el mtodo de la promesa de una recompensa: () Haga lo que le pido y tendr un aumento, o la
amenaza de un castigo: () Vuelva a hacer eso y queda despedido. Este enfoque funcion bien en una situacin econmica muy especial y con un bajo nivel
de educacin general.
143
Se utiliz con relativo xito en los Estados Unidos hasta el nal de la Gran
Depresin, pero desde el n de la Segunda Guerra Mundial, que se caracteriz
por una gran prosperidad y aumento del nmero de egresados universitarios,
este enfoque ya no funcion como antes.
En realidad, antes del comienzo de este siglo se realizaron algunos experimentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. En 1890 la rma
ptica alemana Zeiss & Co. pidi consejo a los empleados ms capaces para mejorar el proceso de manufactura. Las tcnicas estadsticas de control de calidad
se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos
sobre el tema, El control de la calidad del producto nal, fue escrito en 1931
por W. A. Shewhart, ingeniero de los Laboratorios Bell.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como
en Japn las condiciones econmicas favorecieron el crecimiento y desarrollo de
la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos
motivos.
En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y entrando nuevamente en la economa civil. Las fbricas se estaban re-equipando
de la produccin de productos militares a productos civiles. La demanda de estos
ltimos, que en gran parte no haban estado disponibles durante los aos de la
guerra, era muy grande. Por tanto, entraron as en un perodo de gran prosperidad,
de un crecimiento rpido y de una gran tensin entre la gerencia y el personal.
Los sindicatos crecieron rpidamente y la cooperacin y conanza entre los empleados de todos los niveles se volvi escasa. Algunos profesores universitarios
sugirieron distintos planes de participacin para los empleados, pero el momento
no pareca el correcto, por tanto, no se aplic ni en las ms importantes corporaciones norteamericanas.
Al mismo tiempo, Japn estaba tratando de reconstruir su economa totalmente destruida a causa de la guerra. Tena que tratar un problema de imagen
muy importante. Ostentaba la merecida reputacin de generar productos imitados
y de baja calidad. Como la economa japonesa dependa totalmente del negocio
de importacin/exportacin, simplemente tena que vender productos en el extranjero para sobrevivir, de modo que resultaba fundamental mejorar la calidad
de los mismos.
144
145
las ideas a la gerencia en trminos estadsticos. La idea fue tomada con escepticismo,
aun en Japn. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QCs en forma ocial, con diecisiete ms a n de ao. Gran parte del mrito del crecimiento de los
QCs fue de la Unin de Cientcos e Ingenieros Japoneses (JUSE), una sociedad
profesional sin nes de lucro, dirigida por Kaoru Ishikawa, gura lder de ese
movimiento.
Los crculos de calidad fueron la nica contribucin de Japn para el esfuerzo del control de calidad. La participacin de los empleados en la conduccin ha
estado con nosotros desde aproximadamente 1890, como ya hemos visto. Los
elementos estadsticos han estado a nuestra disposicin durante casi un siglo
y el control estadstico de calidad desde 1925.
La innovacin japonesa fue decidir ensear los mtodos analticos creados en los Estados Unidos a los empleados del nivel de produccin y luego dar a
esos empleados la autoridad para inuenciar el proceso de la toma de decisiones
para, de este modo, poder producir mejoras de calidad y productividad en sus
propias reas de trabajo.
El esfuerzo conjunto de la industria, el Gobierno y los empleados aument
en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las dcadas del
sesenta y setenta.
Hasta el presente, la calidad de los equipos fotogrcos, elementos pticos,
autos, motocicletas y equipos electrnicos japoneses no ha sido superada. Para
dicha transformacin se necesit el compromiso total de todos los niveles de la
sociedad japonesa durante un perodo de 30 aos. El factor motivante fue, principalmente, una necesidad econmica.
Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un
alto nivel de inters en lo que los japoneses estaban haciendo durante los aos
sesenta y comienzos de la dcada del setenta. Pero en esos momentos estaban
disfrutando de pocas prsperas y, en general, crean que lo que funcionaba en
Japn no poda llevarse a cabo all debido a las diferencias culturales.
Fue en 1974 cuando una empresa lder norteamericana decidi tomar la iniciativa en la tecnologa de la mejora de calidad. Para entonces, Japn tena ms de
medio milln de equipos, con ms de seis millones de miembros integrantes de los
mismos. Este xito motivo a los Estados Unidos a aprender de los japoneses.
146
La prdida de liderazgo americano frente a Japn y Alemania Occidental, quienes haban desarrollado los modelos de calidad.
Perodo de recesin e inacin relativamente alta de la economa norteamericana (mercado del petrleo).
Japn pudo comerciar bienes a ms bajo costo por sus polticas de comercio asimtrico y ventaja del bajo costo. Coques en el mercado mundial
del petrleo acelerara la inacin norteamericana.
Curar las enfermedades de la industria demandara una fuerza de trabajo re-dedicada, una gran exibilidad y creatividad (Peters y Waterman,
1982; Piore y Sabel, 1984).
147
APP
La creacin en cadena
Ciclo PHVA
Los 14 puntos de calidad
Enfermedades mortales
El conocimiento profundo
Fuente: Autor.
Fuente: Autor.
148
Fuente: Autor.
Mejora la
calidad
Se conquista el
mercado con la
mejor calidad
y el precio ms
bajo
Se permanece
en el negocio
Mejora la
productividad
Hay ms
y ms
trabajo
Fuente: Deming.
149
Proveedores de
materiales y
equipo
Recepcin y
Ensayo de
materiales
Diseo y
rediseo
Investigacin de
consumidores
Comsumidores
Distribucin
A
B
C
D
Ensayo de procesos, mquinas, mtodos, costos
Fuente: Deming.
capacidad de los gerentes para inspirar compromisos sin sacricar la exibilidad y los
logros. Calidad, exibilidad y servicio (Pasclae y Athos, 1981; Ouchi, 1981).
Calidad: producto de un estado de la mente que requera una revolucin. El compromiso es a la calidad como el clculo a la eciencia. Business Wek (1980); Fortune (1983) y otras revistas publican artculos
sobre la cultura organizacional y la calidad como temas centrales de la
gestin.
151
poder competitivo a largo plazo. La teora es que las mejoras en la calidad generan
costos inferiores, ya que dan como resultado menos re-trabajo, menores errores,
menos retrasos y detenciones, as como un mejor uso del tiempo y de los materiales. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir
una mayor penetracin de mercado y, por tanto, mantenerse en el negocio y generar ms puestos de trabajo.
Cerca del nal de su vida, Deming sintetiz las bases subyacentes a los 14
puntos en los que l identic como un sistema de profundos conocimientos.
La comprensin de los elementos de este sistema proporciona el conocimiento
crtico necesario para entender y apreciar los 14 puntos.
El sistema de profundo conocimiento de Deming est formado por cuatro
partes interrelacionadas:
1. Apreciacin de un sistema.
2. Comprensin de la variacin.
3. Teora del conocimiento.
4. Psicologa.
Sistema
Es un conjunto de funciones o actividades en una empresa que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organizacin. La tarea de la administracin es
optimizar el sistema. Para poder administrarlo, los gerentes deben comprender
la interrelacin entre los componentes de los sistemas y entre las personas que
trabajan en ellos.
La administracin debe tener una meta, un propsito hacia el cual se dirija
continuamente el sistema. La nalidad de cualquier sistema debe ser para todos
accionistas, empleados, gerentes, comunidad y para el entorno que saldr beneciado a largo plazo. Todas las personas que trabajan en un sistema pueden
contribuir a su mejora, lo que incrementar su gusto por trabajar.
Variabilidad
Es una distorsin de los resultados generados en un proceso de manufactura como consecuencia de un desequilibrio o incompatibilidad entre los elementos del
sistema productivo.
152
Comportamiento sistemtico: se autocontrola, es regulado. Esto ocurre cuando el grado de viabilidad es mnimo, los resultados de comportamiento son casi
homogneos. La falta de administracin de la variabilidad es causa de la mala
calidad, entre otras cosas, porque supedita y condiciona la planeacin nanciera del negocio.
Causas de la variabilidad
Causas comunes: son las causas normales e inherentes de un proceso productivo
en virtud de su naturaleza, por ejemplo, mala planeacin del proceso, agotamiento y desgaste de la herramienta, estndar mal tomado, instrumentos de medida
descalibrados. Las causas comunes de variacin generalmente presentan entre
el 80 y el 90% de la variacin observada en un proceso de produccin; el 10
20% restante son resultado de causas especiales de variacin, a menudo conocidas como causas asignables.
Causas especiales: son aquellas inherentes o que se presentan como caso
fortuito o de fuerza mayor, ajenas a la naturaleza del proceso, por ejemplo, rupturas o daos graves en la maquinaria, deciente capacitacin y entrenamiento,
altos niveles de ausentismo, problemas de clima organizacional.
La administracin de la variabilidad atribuible a causas comunes descansa
en la alta direccin, en tanto que la administracin de la variabilidad imputable
a causas especiales descansa en el nivel tcnico, supervisores y operarios.
Deming sugiere que la administracin trabaje siempre tratando de reducir
la variacin. Con una menor variacin se benecian tanto el productor como el
consumidor: el productor al necesitar menos inspeccin, al experimentar menos
desperdicio y re-trabajo, y al obtener una productividad ms elevada.
Propone adems que todo empleado de la empresa se familiarice con tcnicas estadsticas y otras herramientas de solucin de problemas. Las estadsticas
se pueden convertir en el lenguaje comn de todos los empleados, desde los ejecutivos superiores hasta los trabajadores de lnea, pueden utilizarlas para comunicarse entre s. Su valor se basa en su objetividad, pues dejan poco espacio para
ambigedad o incomprensin.
153
154
teriorizada, sino tambin piensa que las necesidades de seguridad y las sociales
son muy importantes para los trabajadores, representando as una muy buena
forma de motivacin para los empleados.
Con respecto a la escuela tradicional, Deming concuerda nicamente con el
punto que se reere a la capacitacin del personal; los otros puntos que menciona esta escuela son absolutamente opuestos a la losofa Deming. Las teoras de
Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividad del trabajador est dado por la satisfaccin de sus necesidades, ya sean egocntricas, de
seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivacin interiorizada,
la tradicional solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor cantidad posible sin importar la calidad.
Innovacin. No es solo la introduccin de un producto nuevo y llamativo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto o
servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor
en algn sentido material. Esto requiere fe en el futuro. La gerencia debe declarar un compromiso con la calidad y la productividad.
Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el n de prepararse para el futuro, se debe invertir hoy. No puede haber innovacin
sin investigacin y no puede haber investigacin sin empleados debidamente capacitados.
155
156
7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las reas de Staff
As las personas trabajen bien en sus respectivos departamentos, si sus metas
estn en conicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo
para la empresa.
157
158
grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta
ms apoyado por sus compaeros y, por tanto, mejor consigo mismo.
159
importante. Tambin es esencial brindarle al personal un mejor y ms cmodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando
actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea, ya
que de esta forma una no interferir con la otra). Adems, creemos importante que el personal cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea
y opinamos que eso debe ser brindado por el establecimiento.
El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes reas tambin
es una forma de mejorar la productividad del personal, ya que permitir la creacin de un vnculo entre el mismo.
Algunos obstculos:
La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria.
En busca de ejemplos.
Salidas en falso.
El computador desguarnecido.
Inv.
cliente
Planear
Actuar
Hacer
Vericar
161
162
Actuar
Planicar
Para asentar la
Mejoras,
mejora, para
obtencin de
continuar la
datos
mejora
Comprobar
Mejoras,
Datos sobre la obtencin y
mejora anlisis de
datos
Realizar
Fuente: Autor.
163
Mejorar la calidad
Mejora la productividad
Mantener el negocio
Nadie est en contra de la calidad, sin embargo, las preguntas que los gerentes deben contestar son: cmo haremos para ir de la situacin actual a la
deseada?, qu es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en
el pasado?
Para contestar estas preguntas, Deming propone realizar una analoga entre
la administracin nanciera o comercial y la administracin para la calidad.
Segn esta propuesta, conocida como la triloga de Juran, el proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas: planeamiento de la calidad, control de
la calidad y mejoramiento de la calidad. Estos tres procesos estn unidos unos
con otros, como puede verse en la siguiente grca:
164
Mejora continua
La mejora de rentabilidad
CO
DE CA L I DA D
Mejoramiento
continuo
Pico espordico
Zona de
control
Nueva zona
de control
Desperdicio crnico
Otro concepto importante que puede observarse en la grca es la diferencia entre problemas espordicos y crnicos. El primer tipo vulnera claramente
la zona de control establecida y enciende todas las seales de alarma relacionadas con el tema, haciendo que los responsables tomen rpida accin para resolver el problema. En cambio, los problemas crnicos estn enmascarados por la
zona de control y toda la organizacin est acostumbrada a convivir con ellos.
Esto produce, como es fcil de comprender, que nadie se sienta responsable de
resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Deming propone, est
centrado exclusivamente en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los
problemas crnicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja competitiva, representada en la grca por la zona de desperdicio crnico, que como
consecuencia del proceso de mejoramiento continuo se reduce considerablemente,
permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustanciales en los costos de calidad.
En funcin de lo dicho, pueden comprenderse con ms claridad los benecios derivados de la implementacin de este tipo de sistemas.
Las organizaciones brindan a sus clientes productos y servicios que se generan de manera continua. Por su parte, el cliente establece explcita o implcitamente
requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Co-
165
Costos.
Autonoma e individualismo.
166
Los logros econmicos en los ambientes turbulentos requieren del acuerdo de los empleados quienes no distinguen entre su propio bienestar y el bienestar de la rma.
Lealtad y unidad podan balancear las consecuencias no intencionales del
diseo racional. Creencias compartidas y valores no podran borrar las fronteras
entre el mismo y la organizacin, tal compromiso no implicaba la prdida de la
individualidad o autonoma.
Las culturas fuertes realmente mejoraban la autonoma, puesto que los
empleados bien socializados podran ser conados para actuar con los mejores
intereses de la organizacin; la imagen de la autonoma entre los connes del
valor de la conformidad como punto central de la compaa excelente (Peters y
Waterman, 1982). Estas compaas son a la vez centralizadas y descentralizadas.
Autonoma hasta en la planta de trabajo.
Las culturas fuertes transforman las organizaciones en colectivos completamente dirigidos a un objetivo (Kanter, 1983). Para este pensador, las compaas de cultura fuerte ganan una experiencia de comunidad que las eleva por
encima de la pobreza, de su lugar, imbuyen de signicado, no es solamente el
sentido de ser parte de un grupo, sino el sentimiento de orgullo y de logro en
construir algo relevante en una gran organizacin.
Las culturas fuertes pueden disearse y manipularse conscientemente. Los
gerentes pueden formular sistemas de valores e instigarlos en sus empleados.
La gerencia exorciza los pensamientos y sentimientos indeseables de la fuerza de
trabajo y los reemplaza por creencias y emociones que benecian la organizacin.
Cultos, clanes y conversiones religiosas fueron usados para conseguir esta identicacin del empleado con la organizacin (Ouchi y Price, 1978). Los gerentes
eran conminados a ser los sacerdotes y guardianes de los valores, para nombrar
hroes mticos y fabricar epopeyas de la organizacin (Deal y Kennedy, 1982).
Institucionalizacin de nuevos rituales, smbolos, lenguajes y hroes que
tomaran la forma de memos y directivas de alta gerencia y sistemas de premios
para los que se adhieren a los nuevos valores (Ulrich, 1984).
167
Asegurar permanencia en el
mercado
Gente ms contenta
Mayor competitividad
Mejor servicio
Reduccin de costos
Productividad
Mejor calidad
Mejoramiento de procesos
Horas-mquina
producto bueno
Horas-hombre
producto bueno
Menos demoras
Menos reprocesos
Menores
equivocaciones
8 Eplogo
169
170
Eplogo
171
Por su parte, el enfoque normativo se caracteriza por ser una ideologa cuya retrica se basa en la creencia rme en los benecios del factor humano y su
consideracin como prioridad de la gerencia; concibe el trabajo como instrumento
de realizacin humana y la empresa como institucin social.
Las distintas propuestas que se convirtieron en hitos en determinados momentos histricos se ven inscritas en alguno de estos dos enfoques y la relacin
entre ellas fue dialctica de tal forma que el surgimiento de una propuesta coincida
con la decadencia de otra. Podemos decir que cada propuesta nueva de gestin,
que sirvi de punto de quiebre de la tradicin, posteriormente reapareca. Oleadas
de ideologas constituyen la tradicin del pensamiento administrativo y gerencial.
No obstante, hay que observar que cada propuesta de gerencia tuvo y tiene una
justicacin histrica y social, por eso los perodos de auge y crisis de la economa
aparecen acompaados de estas concepciones y enfoques de gestin.
172
Eplogo
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