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Autor:
Luisa Fernanda Salazar R.
Asesor:
Jaime Morales Morales
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
Cha, Colombia
Enero de 2009
TABLA DE CONTENIDO
1.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN........................................................................................ 3
1.1. Enunciado del problema ...................................................................................................... 3
1.2. Formulacin ........................................................................................................................... 3
1.3 Justificacin ............................................................................................................................ 4
1.4. Delimitacin ........................................................................................................................... 4
6.1.
Conclusiones ................................................................................................................... 50
6.2.
Recomendaciones .......................................................................................................... 52
7. BIBLIOGRAFA........................................................................................................................... 53
8. ANEXOS...................................................................................................................................... 55
Anexo 1. Grfica del Ciclo de Administracin del riesgo..................................................... 55
Anexo 2. Listado de Autoverificacin para el monitoreo del riesgo .................................. 56
RELACIN DE FIGURAS
Figura 1. Pirmide de Enfoque de arriba hacia abajo para la gestin del riesgo
Figura 2. Tabulacin de respuestas de expertos bajo el mtodo Delphi
Figura 3. Modelo de Identificacin de Riesgos Estratgicos
Figura 4. Diagrama de Espina de pescado sobre el anlisis de causa del riesgo: Baja
capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes
Figura 5. Diagrama de Causa-efecto de riesgos
RELACIN DE TABLAS
Tabla1: Ejemplo Tabla Criterios para Evaluacin de Riesgos (fragmento)
Tabla 2. Calificacin de Frecuencia ejemplo de mtodo Risicar
Tabla 3. Calificacin de Impacto ejemplo de mtodo Risicar
Tabla 4. Calificacin de riesgos
Tabla 5. Clasificacin de riesgos segn gravedad
Tabla 6. Matriz de evaluacin del riesgo, mtodo Risicar
Tabla 7. Resultado de evaluacin de riesgos
Tabla 8. Matriz de respuesta ante los riesgos
Tabla 9. Efectividad de los controles
Tabla 10. Planilla ejemplo de un plan de un programa de tratamiento de riesgos
Tabla 11. Estructura de los indicadores de riesgo
Tabla 12. Plan de Tratamiento de Riesgo
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Por este motivo, es fundamental formular una metodologa de anlisis del riesgo
estratgico para las pequeas empresas que les permita alcanzar sus metas de
crecimiento a partir de una correcta formulacin y aplicacin de acciones que mitiguen
los riesgos detectados y eviten el fracaso de los planes estratgicos organizacionales.
1.2. Formulacin
Cules son los recursos necesarios para efectuar una adecuada gestin del
riesgo estratgico dentro de una pyme?
3
1.3 Justificacin
Las consecuencias de una incorrecta gestin se presentan cuando las alternativas con las
cuales cuenta la pequea empresa no son analizadas en relacin con los atractivos de las
mismas para la organizacin, as como tampoco es analizada la disposicin con la que
cuenta la empresa para aceptar la posible prdida, ni sus posibilidades de xito o fracaso.
Esta situacin ha motivado a expertos a evaluar la forma adecuada de administrar los
riesgos estratgicos a los cuales se ven expuestas las empresas con el fin de minimizar
las posibilidades de ocurrencia de dichos riesgos, a travs del anlisis de estos, y de la
formulacin y ejecucin de planes de accin que logren garantizar la sostenibilidad de las
organizaciones en el tiempo.
Para el caso colombiano, prestar especial inters a las pequeas y medianas empresas
corresponde a la justificacin de que en el pas, para el ao 2005 el 99,5%1 de las
empresas eran PYME, y al ao 2007 se mantena aun en proporciones significativas
representando el 85,8%2 de las empresas, y que son consideradas por varios, como la
principal fuente generadora de empleo y oportunidades de la economa nacional. Por lo
cual es un compromiso social, generar herramientas que le permitan a la pequea
empresa crecer continuamente y mantenerse competitivos frente a las diferentes
amenazas del mercado.
1.4. Delimitacin
La presente investigacin se enfoca en el riesgo estratgico identificado en la pequea
empresa en Colombia, entendido como el riesgo presente en la aplicacin de los planes
1
Dato obtenido de PYME, Gestin para la Competitividad, por SER PYME, Portafolio, Universidad de los Andes, Casa
Editorial El tiempo, 2005.
2
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Proponer una metodologa para el anlisis del riesgo estratgico en pequeas empresas
con el fin de brindar a las respectivas empresas una herramienta que les permita
conocer cmo responder ante la ocurrencia de eventos fortuitos y minimizar su
impacto o aprovechar la oportunidad que los mismos le ofrecen, y garantizar as, la
sostenibilidad y crecimiento de la organizacin.
3. MARCO TEORICO
Durante este mismo ao, el esfuerzo realizado por las pymes en varias reas de sus
organizaciones les permiti mejorar notablemente sus principales indicadores financieros.
Como lo indica la revista Dinero, se observa como la pyme se ha venido
profesionalizando, siendo consciente de la importancia de los estudios y de buscar
asesora para implementar estrategias que le permitan seguir creciendo4. Dos obstculos
tradicionalmente identificados como desaceleradores del desarrollo en pymes como lo
son el uso de la tecnologa y la innovacin, se han convertido en preocupaciones
fundamentales para las mismas, y se han desarrollado planes de accin al respecto,
incluyendo esfuerzos importantes en la capacitacin al personal en necesidades de
mercadeo y ventas, y en formacin de tecnologa. La premisa principal de las pymes se
ha convertido en mejorar el desempeo general de la organizacin, a partir de esquemas
de transformacin productiva, los cuales se relacionan con la diversificacin de
mercados, la obtencin de certificaciones de calidad y el lanzamiento de nuevos
productos.
Idem
Idem
Las Pymes enfrentan otro tipo de obstculos como las restricciones al campo exportador,
lo cual limita las posibilidades de internacionalizacin de las mismas. Al ao 2007, las
medianas empresas slo crecieron en un 5,8% en ventas externas, mientras que las
pequeas un 15,3% con respecto al ao anterior.6 Segn Arbelez y Zuleta (2003), los
principales obstculos identificados por las pymes para exportar corresponden a la
complejidad en los trmites para exportacin y transporte interno, el poco acceso a
recursos internos y externos, la poca informacin sobre mercados externos y los altos
costos de las materias primas nacionales e internacionales.7
Por estas y otras razones, es fundamental que se desarrollen hacia la pyme estrategias
de gestin de riesgos, lo cual se ha convertido en la actualidad en un proceso
indispensable en las organizaciones con el fin de garantizar el xito, la permanencia y el
crecimiento de acuerdo con las expectativas de la misma, como lo establece Meja (2006),
5
PYME, Gestin para la Competitividad, por SER PYME, Portafolio, Universidad de los Andes, Casa Editorial El tiempo,
2005.
6
Arbelez, Mara Anglica y Zuleta, Luis Alberto. La MIPYMES en Colombia: diagnstico general y acceso a los servicios
financieros. 2003.
8
Idem
evitando sorpresas negativas y preparando a las organizaciones para afrontar mejor los
cambios del futuro y actuando de forma acertada, de tal manera que la ocurrencia de
situaciones no programadas, no impliquen detrimento patrimonial ni lesionen sus
intereses, o afecten sus recursos humanos, fsicos, econmicos, tangibles o intangibles.9
Toda esta normatividad permite entender que hay un avance acelerado en materia de
administracin de riesgos en el medio, y que puede ser aplicada a cualquier tipo de
organizacin sin importar su naturaleza: tamao, negocio o actividad, como lo establece
Meja (2006). Por lo cual, aplicarlo en el sector de las pymes puede ser una estrategia
acertada para contribuir en el desarrollo econmico y social del pas.
Meja Quijano, Rubi Consuelo. Administracin de Riesgos; Un enfoque Empresarial. Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Medelln, Colombia. 2006
10
Bravo Mendoza, Oscar y Snchez Celis, Marleny. Gestin Integral de Riesgos. Tomo 1. Bravo y Sanchez, E.U. 2.
Edicin. 2007.
11
10
Dados precisamente este tipo de riesgos se requiere que la pyme tenga presente los
siguientes factores establecidos por la norma NTC 5254 versin 2006:
Comunicacin eficaz, para que se involucren todas las partes internas y externas
interesadas en la gestin de un riesgo determinado
los riesgos especulativos se consideran como aquellos en los cuales existe la posibilidad
de ganar o perder, como por ejemplo, las inversiones. Los riesgos puros se consideran
como aquellos que se dan en las empresas donde existe la posibilidad de perder o no
perder, pero nunca ganar.
A su vez, el riesgo puro se clasifica en riesgo inherente y riesgo incorporado. El riesgo
inherente se considera como el riesgo que por su naturaleza no puede desligarse de las
condiciones en las cuales existe y por lo mismo, es propio de la actividad que ser
ejecutada. El riesgo incorporado es aquel riesgo que no es propio de la actividad, sino que
surge como producto de conductas poco responsables de un colaborador. Para los
procesos de gestin de riesgos es importante, incluir los dos tipos de riesgo puro.
Las metodologas de gestin del riesgo empresarial son diversas y utilizan diferentes
enfoques para cubrir las diferentes perspectivas bajo las cuales un riesgo puede ser
identificado, estudiado y mitigado. Dentro de dichas metodologas se encuentran: enfoque
COSO, APPCC, Modelo Australiano/Neozelands y variantes dentro de este modelo
como Matriz de Control, Mtodo Risicar y Mtodo Septri.
COSO
12
El informe COSO fue publicado en Estados Unidos en el ao 1992 como respuesta a las
inquietudes en torno a las interpretaciones dadas sobre el tema de control interno. El
informe fue generado por el Comit COSO (Comittee of Sponsoring Organizations)
integrado por miembros de las reas de auditora interna, contabilidad y finanzas.
El objetivo del informe es ayudar a las organizaciones a mejorar sus tcnicas de control
que permita unificar los componentes del control interno y su aplicacin en el campo
empresarial.
Debido a la necesidad imperiosa de mejorar la gestin de riesgos en las organizaciones,
el comit desarroll un nuevo marco titulado Enterprise Risk Management Framework en
el ao 2004, el cual incluy el componente de gestin de riesgos, definiendo los
componentes que permiten a una organizacin identificar y administrar los riesgos con el
fin de permitir el logro de sus objetivos.
Este nuevo marco establece 8 componentes de control interno: ambiente de control,
evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin, supervisin,
ajuste de objetivos, identificacin de acontecimientos, y respuesta al riesgo.
Las
APPCC
El APPCC (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control) es un sistema reconocido
internacionalmente para abordar los peligros mediante la previsin y la prevencin en vez
de la inspeccin y la comprobacin de los productos finales12.
Originalmente, el APPCC fue formulado para productos pertenecientes principalmente al
sector alimenticio, farmacutico y cosmtico, y con sus fundamentos cientficos permite
que se detecten los peligros ms especficos a travs de la identificacin y el control de
puntos crticos, y de la adopcin de las medidas necesarias para su vigilancia.
12
Quincosa Daz, Yoanis. Monografa: Metodologa para Gestionar Riesgos Empresariales. Una herramienta indispensable
para la empresa moderna. Cuba, Mayo 2006
14
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Los elementos trabajados bajo este sistema guardan gran similitud con los modelos
administrativos de gestin de riesgos, llamados como puntos crticos de control, lo cual
permite favorablemente entender la gestin de riesgo a nivel de cada proceso, con la
desventaja de no poder cuantificar los mismos para priorizarlos. Sin embargo, se rescatan
dos componentes esenciales en este modelo correspondiente al establecimiento de los
lmites crticos para cada punto crtico de control (PCC), en el cual la organizacin
determina hasta donde tolerar la presencia de los riesgos en cuestin, y as formular su
sistema de vigilancia y control. El segundo componente valioso del modelo corresponde a
la documentacin y estandarizacin de todos los procedimientos apropiados para la
aplicacin del mismo.
MODELO AUSTRALIANO/NEOZELANDS
Los principales elementos del proceso de gestin de riesgo de acuerdo con este modelo
son:
13
Idem
15
a) Comunicacin y Consulta
b) Establecimiento del contexto
c) Identificacin de los riesgos
d) Anlisis de los riesgos
e) Evaluacin de los riesgos
f) Tratamiento de los riesgos
g) Monitoreo y revisin
Como puede observarse en la grfica del Ciclo de Administracin del riesgo. Ver Anexo 1
a. COMUNICACIN Y CONSULTA:
Corresponde al proceso de intercambio de informacin aplicado dentro de la gestin del
riesgo, el cual busca como lo seala ICONTEC (2006):
-
Mejorar la comprensin que las personas tienen sobre los riesgos y el proceso de
gestin del riesgo.
Permite que la gestin del riesgo se convierta en una disciplina consciente y formal
para todo el personal
16
17
Establecimiento del contexto de la gestin del riesgo (Definir los objetivos, metas,
estrategias, alcance y parmetros de la organizacin a los cuales se aplica el
proceso de gestin del riesgo).
c. IDENTIFICACIN DE RIESGOS
En esta fase se identifican todos aquellos riesgos que se han de gestionar. Para cada
uno de los riesgos identificados se debe definir cada uno de los componentes del mismo
incluyendo: las fuentes, las consecuencias, las causas, los lugares y momentos de
ocurrencia.
Las herramientas utilizadas para identificar los riesgos incluyen diferentes metodologas
como listas de verificacin, registros, flujogramas, lluvias de ideas, anlisis de sistemas,
anlisis de escenarios, o criterio basado en la experiencia.
Se debe elegir la herramienta de acuerdo con la naturaleza de las actividades bajo
revisin, los tipos de riesgos y el propsito del proceso de gestin de riesgo.
18
d. ANLISIS DE RIESGOS
Una vez los riesgos se encuentran completamente definidos, se debe proceder a su
anlisis. Esto con el fin de poder tomar decisiones posteriormente a partir de la
informacin obtenida en la fase anterior, y suministrar decisiones sobre si es necesario
tratar los riesgos y las estrategias ms adecuadas para ello.
Los tipos de anlisis que pueden aplicarse en esta fase corresponden a:
Anlisis Cualitativo
las
cifras
la
adecuada
aplicacin
de
las
tcnicas
estadsticas
correspondientes.
La eleccin de la metodologa de anlisis depender de la naturaleza de los riesgos, de la
disponibilidad de informacin, y del propsito para el cual van a ser utilizados los
resultados del anlisis.
f.
El tratamiento del riesgo incluye la identificacin de todas las alternativas posibles para
tratar los riesgos, una vez evaluados los mismos, la valoracin de los riesgos y la
preparacin y ejecucin de los planes de tratamiento.
Las acciones de tratamiento a tomar dependen en primera medida de si los resultados
que pueden generar dichos riesgos son positivas o no para la organizacin. En caso de
ser positivas, las opciones de tratamiento deben ser valoradas como aumento de las
ventajas competitivas de la empresa, y por tanto las acciones podrn incluir cambiar las
posibilidades para potenciar la probabilidad de ocurrencia del evento, o para incrementar
la extensin de las ganancias, o compartir la oportunidad. En caso de consecuencias
negativas, las opciones pueden incluir evitar el riesgo, cambiar la probabilidad del riesgo
para reducir la posibilidad de los resultados negativos, cambiar las consecuencias para
reducir la extensin de las prdidas, retener el riesgo o compartir el riesgo.
El criterio utilizado para seleccionar la opcin ms adecuada debe partir del equilibrio que
pueda lograrse a partir de los costos y los beneficios involucrados en cada alternativa. En
algunos casos ser necesario acudir a modelos de sensibilidad para valorar las
alternativas. Es importante anotar que debe contemplarse el costo total de no tomar
ninguna accin frente al ahorro en el presupuesto14.
Las acciones de tratamiento que pueden presentarse corresponden a dos grupos como lo
propone Meja (2006): medidas de control del riesgo entre las que se encuentran evitar,
prevenir y proteger, y medidas de financiacin del riesgo como aceptar, transferir y
retener.
14
ICONTEC. Pag. 70
20
recursos
necesarios,
responsabilidades,
cronograma,
medidas
del
g. MONITOREO Y REVISIN
Es fundamental contar con actividades que permitan revisar constantemente que el plan
de gestin definido se cumple y es eficaz. Por tal motivo, es necesario que con cierta
periodicidad se efecte el ciclo de gestin del riesgo nuevamente.
Dentro de estas actividades se debe incluir actividades de autoaprendizaje en la
organizacin, mediante la revisin de los eventos, su tratamiento y sus resultados.
Las actividades de monitoreo y revisin incluyen: monitoreo continuo o verificacin de
rutina, revisiones de las direcciones de lnea, y acciones de auditora.
Finalmente, el otro componente esencial dentro del monitoreo corresponde a la
evaluacin del desempeo de las medidas de gestin del riesgo, para lo cual es til definir
indicadores de desempeo enfocados a medir el logro de los objetivos propuestos en
torno al proceso de gestin.
22
23
4. METODOLOGA
25
las fases siguientes del proceso de gestin de riesgo. Este componente se extrae de la
norma NTC 5254:2006.
Dadas las condiciones de la pyme, en la cual las partes suelen ser un nmero pequeo de
personas y las condiciones de disponibilidad de tiempo del personal se recomienda
documentar el plan de comunicacin como una lista de chequeo donde se incluyan los
siguientes aspectos:
a. Objetivos de la comunicacin (defina si el inters consiste en lograr la
sensibilizacin del personal, aprendizaje por parte de los involucrados, cambio
actitudinal, influencia de la audiencia objetivo)
b. Participantes que deben ser incluidos (incluir entes internos y externos)
c. Perspectivas de los participantes que deben ser tenidos en cuenta
d. Mtodos de comunicacin a utilizar
e. Proceso de Evaluacin a usar
Adicionalmente, de acuerdo con la visin sostenida por el enfoque COSO, es fundamental
que durante el desarrollo y ejecucin de este plan de comunicacin se garantice que15:
Los nuevos conceptos del control interno. Informe COSO, extrado de http://www.mercadotendencias.com/informe-cosoinformacion-y-comunicacion/ el 29 de enero de 2008.
27
Por su parte, la definicin de los criterios de la gestin del riesgo aplicables a la pyme en
el anlisis del riesgo estratgico, requiere que la organizacin defina los objetivos a
alcanzar segn su plan estratgico clasificados por la consecuencia que puede generar el
riesgo y la probabilidad de ocurrencia. Ver Tabla 1 a modo de ejemplo.
16
28
Criterio
Objetivos
Impactos Financieros
Empleados
29
Hitos
Corporativos
Poltica de Riesgos
Mapa de Riesgos
Riesgos Clave
Estratgico
Control Operacional
Sistemas de Gestin
Operacional
Grupos de Inters
Gobernabilidad
Control Proveedores
Asignacin individual de
responsabilidades
Figura 1. Pirmide de Enfoque de arriba hacia abajo para la gestin del riesgo
5.1.3.1.
Se debe iniciar por recolectar la mayor cantidad de informacin que pueda proveer una
base para la identificacin de los riesgos estratgicos. Dentro de esta informacin se
30
5.1.3.2.
Coeficiente de
Variacion
Consenso
Desviacin
Estandar
74,00
11,10%
8,22
80
74,00
12,09%
8,94
60
80
71,00
21,36%
15,17
50
80
60
60,40
20,33%
12,28
65
80
70
68,00
11,15%
7,58
No.
EVENTOS
H1
70
80
65
70
85
H2
80
70
60
80
H3
80
85
50
H4
50
62
H5
60
65
En este caso, se puede observar total consenso sobre los riesgos lo que indica que han
sido preseleccionados hasta el momento, como riesgos estratgicos de la pyme.
5.1.3.3.
Una vez se obtiene la lista de riesgos bajo consenso, debe garantizarse que los mismos
efectivamente corresponden a riesgos estratgicos puntuales hacia la pyme. Por lo cual
se debe efectuar el cruce entre los riesgos identificados y el ciclo de experiencia del
cliente que se constituye como el foco de negocio a partir del ejercicio desarrollado para la
formulacin de la propuesta de valor de la pyme a sus clientes propuesto por Carlos
Alberto Niampira (2008).
Para ello se construye el ciclo interno bajo la experiencia (actividades) que vive un cliente
del tipo de producto/servicio ofrecido por la pyme y su competencia. Posteriormente se
sealan aquellas actividades que se consideran puntos crticos para la pyme donde la
estrategia definida en su plan, contiene iniciativas que apuntan a la mejora de dichas
actividades.
Alrededor de dicho ciclo se ubican los riesgos definidos por el grupo de expertos bajo
consenso, de acuerdo con aquellos puntos (momento) donde el riesgo es originado.
Finalmente, se identifican aquellas uniones donde los riesgos corresponden a puntos
crticos de xito, los cuales se considerarn en adelante riesgos estratgicos. Observar
figura 3 para la interpretacin del modelo de identificacin de riesgos.
32
Ausencia de
Inters por
Aparicin de
canales
adquisicin
nuevos
electrnicos de
de compra
competidores
postventa
Retroalimentar
Cotizar
al proveedor
producto
Alto nmero
de rechazos
de producto
Tomar
medidas
correctivas
Recibir
ofertas de
producto
Seleccionar
proveedor
Inspeccionar
producto
final
Tramitar
remisin
documental
Recibir
producto
final
Solicitar
despacho
producto
Supervisar
despacho
Actividades en el Ciclo de
Experiencia de un cliente
Generar
negociacin
con
proveedor
Baja
capacidad de
respuesta al
cliente
Riesgo estratgico
5.1.3.4.
Caracterizacin de riesgos
e. Causas (Anlisis de las principales causas generadoras de cada riesgo. Para ello,
se recomienda utilizar como lo propone Bravo (2007) el diagrama de espina de
pescado para identificar las principales causas, a travs del enfoque de las 5M
(maquinaria, materiales, mtodos, mano de obra y medio ambiente). A modo de
ejemplo observar la siguiente grfica (Figura 4) de anlisis de causa sobre un
riesgo identificado en una empresa: Baja capacidad de respuesta a las
necesidades del cliente.
Figura 4. Diagrama de Espina de pescado sobre el anlisis de causa del riesgo: Baja capacidad de respuesta a
las necesidades de los clientes17.
f.
17
Figura obtenida del material CD acompaando literatura Gestin Integral de Riesgos Tomo I por Oscar Bravo,
Bogot.2007.
34
18
Idem.
35
Detalle
Casi Seguro
Probable
Posible
Improbable
Raro
Descripcin en trminos
operacionales
Descripcin en trminos
de cumplimiento de
objetivos
Leve
Prdidas hasta de
5.000.000 de pesos
Se interrumpe la operacin
menos de 4 horas
Moderado
Prdidas hasta de
5.100.000 y 50.000.000
Se interrumpe la operacin
entre 5 horas y 1 da
Valor
Impacto
10
36
20
Severo
Prdidas hasta de
50.100.000 y
100.000.000
Se interrumpe la operacin
entre 2 y 10 das
40
Catastrfico
Ms de 100.000.000 de
pesos
Se interrumpe la operacin
ms de 10 das
Cada empresa define sus rangos y describe cada nivel de acuerdo con la naturaleza de la
empresa, tamao, tipo y edad. Por lo cual las tablas anteriores se presentan nicamente a
modo de ejemplo.
Con esta informacin definida, se toma cada uno de los riesgos estratgicos definidos y
se verifican sus valores en trminos de frecuencia y en trminos de impacto. Para el caso
de la asignacin del valor del impacto se verifica la descripcin de la consecuencia que
ms se asocia al riesgo y se asigna el valor correspondiente.
Por ejemplo, si contamos con un riesgo como Baja capacidad de respuesta a las
necesidades de los clientes como fue analizado en la espina de pescado, podra
calificarse con una frecuencia de 3 por ser un evento posible, y con un impacto de 10moderado.
Los datos obtenidos en la fase de identificacin de riesgos se consolidan en una tabla
como se presenta a continuacin:
Nmero
REF
RC1
Riesgo Identificado
Probabilidad
del Riesgo
Impacto del
Riesgo
10
Controles actuales
aplicados
Programa de Formacin al
Personal
Planes de rotacin de
materia prima
Programa de evaluacin de
proveedores
RC2
Tabla 4. Calificacin de riesgos
37
Inaceptable: Riesgo
extremo
Tolerable: Riesgo
moderado
Es importante anotar que para el caso del riesgo tolerable y el riesgo aceptable, la
recomendacin no es no tomar ningn tipo de accin. Sino por el contrario administrarlo
con actividades de control que mantengan al riesgo en esta calificacin y evite que se
conviertan en riesgos graves o inaceptables. Para ello, la pyme adoptando un
componente del modelo APCC, debe establecer los lmites crticos para cada uno de los
riesgos o como seran llamados en el modelo original, Puntos Crticos de Control. Esto
permite distinguir lo aceptable de lo inaceptable y as poder determinar en qu momento
se afecta la vulnerabilidad de la organizacin.
El riesgo es clasificado segn los datos de la tabla anterior los cuales se obtienen a partir
de los resultados de cruzar las variables frecuencia e impacto, en una matriz que define la
zona de gravedad del riesgo. La matriz que determina los niveles de riesgo se presentan
a continuacin en la tabla 6:
FRECUENCIA
4 Muy Alta
3 Alta
2 Media
1 Baja
20
15
10
5
Leve
B
B
B
A
40
C
30
C
20
B
10
B
Moderado
80
D
60
C
40
C
20
B
Severo
IMPACTO
160
D
120
D
80
D
40
C
Catastrfico
Matriz extrada de Administracin de Riesgos Un enfoque empresarial, por Rubi Consuelo Meja, Medelln 2006. Pag. 96
38
De esta forma, cada uno de los riesgos tendr asignado un nivel de gravedad, el cual
permitir a la organizacin priorizar e indicar cmo debe tratarse cada uno de ellos. As
entonces se complementa la tabla 7 con el resultado de la evaluacin del riesgo:
Nmero
REF
Riesgo Identificado
Valoracin del
Riesgo Bruto
30
RC1
RC2
Riesgo 1
10
Controles actuales
aplicados
Programa de
Formacin al
Personal
Planes de rotacin
de materia prima
Programa de
evaluacin de
proveedores
10
39
FRECUENCIA
Muy Alta
Alta
Media
Baja
80
20
40
Zona de
Zona de riesgo Zona de riesgo
riesgo
tolerable
grave inaceptable
Pv, R
Pv, Pt, T
Pv, Pt, T
15
30
60
Zona de riesgo Zona de riesgo
Zona de
tolerable
grave
riesgo grave
Pv, R
Pv, Pt, T
Pv, Pt, T
10
20
40
Zona de riesgo Zona de riesgo
Zona de
tolerable
tolerable
riesgo grave
Pv, R
Pv, Pt, R
Pv,Pt, T
20
5
10
Zona de
Zona de
Zona de riesgo
riesgo
aceptabilidad
tolerable
tolerable
A
Pt, R
Pt, T
Leve
Moderado
Severo
IMPACTO
A:Aceptar el riesgo
Pt: Proteger la empresa
E: Eliminar la actividad
Pv: Prevenir el riesgo
160
Zona de riesgo
inaceptable
E, Pv, Pt
120
Zona de riesgo
inaceptable
E, Pv, Pt
80
Zona de riesgo
inaceptable
Pv, Pt, T
40
Zona de riesgo
grave
Pt, T
Catastrfico
T: Transferir el riesgo
R: Retener las prdidas
De acuerdo con el ejemplo dado previamente, la zona de riesgo grave calificado con 30,
sugiere que se tomen acciones de Prevenir, Proteger o Transferir. En este abanico de
posibilidades se encontrarn casos como definir controles preventivos, o definir polticas y
procedimientos para el actuar en el momento en el cual se presente el riesgo de no contar
con la capacidad adecuada para la atencin de las solicitudes de los clientes (ejemplo:
plan de contingencia como subcontratar proveedores que fabriquen el producto o presten
el servicio), acciones de transferencia del riesgo como la estipulacin de clusulas en
los contratos hacia los proveedores de insumos, para que en caso de incumplimiento en
pedidos que puedan afectar la capacidad de atencin a los pedidos del cliente, asuman
parte de las prdidas ocasionadas por el riesgo. Este tipo de figuras es usual encontrarla
en contratos back to back con proveedores.
20
Tabla extrada de Administracin de riesgos Un enfoque empresarial, de Rubi Consuelo Meja (2006), pag.113
40
Vale la pena anotar que las acciones de tratamiento estn limitadas por las opciones
presentes en el mercado, dado que en algunos casos as se quiera, por ejemplo, transferir
el riesgo, no se encontrarn aseguradoras con ese tipo de pliza. En dado caso, se
deber tomar la mejor opcin viable para afrontar el riesgo. Mismo caso que puede ocurrir
si los recursos de la compaa no son suficientes para cubrir las acciones resultado de la
matriz.
De esta forma se pretende que para cada uno de los riesgos evaluados, se establezca el
tipo de accin a tomar segn la matriz anterior. Para aquellos casos en los cuales la
accin corresponda a proteger y prevenir, ser necesario definir los controles a aplicar.
Para esto, se debe ejecutar adicionalmente la siguiente fase: Diseo e implementacin de
medidas.
41
Es preciso tener presente, que los riesgos deben trabajarse en su orden de prioridad as,
primero aquellos riesgos calificados como inaceptables, luego los graves y finalmente los
tolerables.
Si tras evaluar el control aplicado, se determina que el ste no es efectivo, o que tras
aplicarlo an persiste un riesgo residual, es necesario desarrollar controles adicionales.
Los controles deben aplicarse de acuerdo al momento en el cual se es materializado el
riesgo (controles preventivos, controles detectivos, controles de proteccin o controles
correctivos).
Una vez, se han definido los controles que sern implementados en la organizacin, se
procede con la evaluacin de su efectividad. Dicha efectividad, como lo propone Meja
(2006) se mide con base en la contribucin que el control ejerce para la disminucin del
riesgo (eficacia) con un uso adecuado de los recursos (eficiencia).
Para medir la eficacia es necesario, calificar nuevamente el riesgo con base en el control
establecido. Es decir, evaluar el riesgo residual una vez implementado el control. Para
ello, es pertinente devolverse nuevamente a la fase de Evaluacin de Riesgos y
posteriormente clasificar el resultado en la matriz definida en la fase de Tratamiento de
Riesgos, para determinar si el control resulta eficaz, al reubicar el riesgo de zona sobre la
ubicacin en la matriz. En caso de reducir el valor del riesgo significativamente, se contar
con una alta eficacia, si la diferencia no es muy notoria ser de eficacia media, y si
definitivamente el riesgo residual persiste casi con la misma intensidad del riesgo inicial,
se calificar como eficacia baja.
42
Por su parte, para medir la eficiencia, ser necesario determinar los recursos que deben
ser utilizados para poder implementar el control definido. De esta forma ser necesario,
evaluar el costo vs. el beneficio de la aplicacin del control, y con base en esta evaluacin
determinar si la eficiencia es alta, media o baja.
43
EFICACIA
ALTA
MEDIA
BAJA
MEDIA
BAJA
MUY BAJA
BAJA
ALTA
MEDIA
BAJA
MEDIA
MUY ALTA
ALTA
MEDIA
ALTA
EFICIENCIA
Tabla 9. Efectividad de los controles
En el caso del ejemplo, una eficacia media con una eficiencia baja, nos da como resultado
segn la matriz de la tabla 9, una efectividad baja. Por este motivo, ser necesario
replantear los controles. Se recomienda analizar alternativas de prevencin o
transferencia como otra ms de las medidas de tratamiento que pueden ser adoptadas
segn los resultados de la calificacin del riesgo dada en la matriz de la Tabla 8.
Posibles acciones
de tratamiento
Recopilado por:
Revisado por:
Resultado del
anlisis costobeneficio
A: aceptar
Opciones preferidas
R:Rechazar
Fecha:
Fecha:
Persona responsable
de la implementacin
de la opcin
44
Cronograma de la
implementacin
constante de que lo all estipulado se cumple. Se sugiere por efectos de control, que se
registre dicha verificacin como evidencia de que el proceso de monitoreo fue llevado a
cabo y especificar que no se han producido resultados fuera de lo definido como tolerable.
La autoevaluacin puede ser ejecutada por un nivel directivo de rea, unidad de negocio o
proceso. En dicha revisin se recomienda utilizar listas de verificacin que permitan
calificar los diferentes aspectos a ser evaluados con el fin de garantizar que el proceso
completo de gestin de riesgos es ejecutado adecuadamente. Se recomienda observar
las listas de verificacin en el Anexo 2 a modo de ejemplo.
La auditora es una medida en la que entes independientes internos o externos a la
organizacin desarrollan formalmente un proceso de verificacin de la conformidad del
proceso de gestin generalmente frente a parmetros como normas (internas o externas),
procedimientos o requisitos legales. Los resultados de las auditoras internas deben
registrarse para poder efectuar el anlisis correspondiente y proponer las acciones de
mejora pertinentes.
45
Riesgo
Baja
capacidad
de
respuesta a
las
necesidades
de
los
clientes
Nombre del
Tipo de
Indicador
Indicador
Demoras
Semanales
Frecuencia
Perspectiva
Balanced
Frmula
Meta
Periodicidad
Responsable
Semanal
Jefe
de
produccin
Scorecard
Procesos
Sumatoria
Semanal del
nmero de
demoras
Dado que los indicadores miden la gestin sobre el riesgo estratgico, los mismos no
pueden desligarse de la estructura del plan estratgico de la pyme. Por tal motivo, la
formulacin de los indicadores debe estar relacionada con los objetivos del Balanced
46
Scorecard, de forma tal que cada uno de estos indicadores de riesgo debe pertenecer a
una de las 4 perspectivas propuestas por esta teora: financiera, cliente, operaciones, y
crecimiento y aprendizaje.
Los resultados de cada uno de los indicadores de riesgo, pueden registrarse en una
planilla comparativa por perodos para permitir que se efectu el anlisis correspondiente
comparando con las metas propuestas y comparando perodo a perodo los valores
obtenidos.
47
Funcin/Actividad:
Riesgo:
Resumen: respuesta e impacto recomendados
Plan de Accin:
1. Acciones Propuestas
Referencia
2. Requisitos de recursos
3. Responsabilidad
4. Oportunidad
Recopilado por:
Fecha:
Revisado por:
Fecha:
Finalmente, en los registros de la gestin de riesgo, se debe contar con las fichas de
proceso como lo sugiere el modelo APCC. Una vez el plan estratgico ha sido formulado,
y las acciones estratgicas estn claramente descritas muchas organizaciones
desarrollan la documentacin de sus procesos, con el fin de garantizar que a travs de la
misma se estandarizan y aseguran las actividades que darn lugar a la consecucin de
los objetivos. En estos casos, bastar con una actualizacin a dichos documentos con la
inclusin de todas aquellas medidas de tratamiento y control establecidas para la gestin
de los riesgos estratgicos de la organizacin. En aquellos casos en los cuales, no se
cuente con documentacin previa de procesos, ser necesario contar con el
levantamiento y documentacin de los procesos de la pyme, para incluir all los resultados
de la administracin del riesgo. Esto no slo facilitar la supervisin de la aplicacin de
22
Tabla extrada de Manual de Directrices de Gestin del Riesgo que complementa la norma NTC 5254:2006. ICONTEC,
2007. Pag. 98.
48
controles, sino tambin servir como una fuerte herramienta para la formacin y el
entrenamiento del personal.
49
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.
Conclusiones
Los recursos requeridos para ejecutar una adecuada gestin del riesgo estratgico
en una pyme, depender del impacto y la probabilidad de ocurrencia del riesgo,
puesto que estas variables son las que definen el tipo de medida de tratamiento a
ejecutar, como se pudo observar en las matrices de las fases de anlisis,
evaluacin del riesgo y establecimiento de medidas de control. Por su parte, el
proceso en s de gestin slo requiere un alto compromiso de la direccin para
50
Para llevar a cabo a cabo el anlisis del riesgo estratgico de una organizacin
pequea, es necesario poder involucrar a todas las partes de la organizacin,
entendiendo que el riesgo estratgico afecta a todas ellas, y por lo mismo, la
ausencia de una de ellas, sesgar el anlisis y la evaluacin posterior que sea
realizada; adicional a la posibilidad de que no se contemplen riesgos estratgicos
que puedan materializarse posteriormente y afectar negativamente a la
organizacin.
51
6.2.
Recomendaciones
En las implementaciones iniciales de la metodologa en una pyme es vlido que
la
informacin
de
los
diferentes
riesgos
alimentada
los
beneficios.
52
Ejemplo:
plizas
colectivas.
7. BIBLIOGRAFA
BRAVO Mendoza, Oscar y Sanchez Celis, Marleny. Gestin Integral de Riesgos,
Tomo 1. 2. Edicin. Colombia. Marzo de 2007.
COOPERS & LYBRAND, Los nuevos conceptos del control interno. Interpretacin
personal
sobre
el
Informe
COSO,
tomado
de
http://www.mercadotendencias.com/informe-coso-informacion-y-comunicacion/ el 29
de enero de 2008.
Central
Web
Connection,
extrado
de
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN ICONTEC, Manual Directrices de Gestin del Riesgo, complementa NTC 5254:2006,
2007.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN ICONTEC, NTC 5254:2006, (AS 4360:2004). Gestin del Riesgo
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN ICONTEC, NTC 6001:2008. Modelo de Gestin para Micro Empresas y Pequeas
Empresas (MYPYMES).
53
MENDEZ,
Rafael.
Formulacin
evaluacin
de
Proyectos;
enfoque
para
MEJA, Rubi Consuelo. SICOP- Sistema de Control para las pequeas y medianas
empresas. Revista Universidad EAFIT. No. 125. Medelln, Colombia. 2002
2006
extrado
de
http://www.monografias.com/trabajos36/riesgos-
de
2008
desde
http://www.euram.com.ni/Empresarias/Mexico_Republica_Dominicana/UCC%20Admi
nistracion%20de%20Riesgos.doc.
54
8. ANEXOS
Tratar el riesgo
55
Monitoreo y Revisin
Comunicacin y Consulta
Establecer el Contexto
No se cumple
(2)
Se cumple insatisfactoriamente
(3)
Se cumple aceptablemente
(4)
(5)
Se cumple plenamente
Aspecto a Evaluar
56
57
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALTICO DE INVESTIGACIN
No.
1
2
3
4
5
VARIABLES
NOMBRE DEL POSTGRADO
TTULO DEL PROYECTO
AUTOR(es)
AO Y MES
NOMBRE DEL ASESOR(a)
DESCRIPCIN O ABSTRACT
6
7
8
9
PALABRAS CLAVES O
DESCRIPTORES
SECTOR ECONMICO AL QUE
PERTENECE EL PROYECTO
TIPO DE INVESTIGACIN
(R.A.I)
DESCRIPCIN DE LA VARIABLE
Gerencia Estratgica
ANALISIS DEL RIESGO ESTRATGICO EN PEQUEAS EMPRESAS
Salazar Restrepo Luisa Fernanda
2009 Enero
Morales Morales Jaime
Definicin de una metodologa para efectuar el anlisis del riesgo estratgico presente en las pequeas empresas con el fin de establecer
mecanismos de mitigacin y tratamiento de dichos riesgos en pro de la mejora continua de la organizacin y por ende, de su crecimiento
y sostenibilidad en el tiempo.
Definition of a methodology to perform the analysis of the strategic risk present in small businesses in order to establish mechanisms of
mitigation and processing of those risks on behalf of the continuous improvement of the organization and therefore, of its growth and
sustainability in time.
gestin riesgos mitigacin prdidas MECI COSO control interno AS/NZS 4360 ICONTEC 5254 APPCC
Servicios / consultora
Investigacin descriptiva
10 OBJETIVO GENERAL
Proponer una metodologa para el anlisis del riesgo estratgico en pequeas empresas con el fin de brindar a las respectivas empresas
una herramienta que les permita conocer cmo responder ante la ocurrencia de eventos fortuitos y minimizar su impacto o aprovechar la
oportunidad que los mismos le ofrecen, y garantizar as, la sostenibilidad y crecimiento de la organizacin
11 OBJETIVOS ESPECFICOS
COOPERS & LYBRAND, Los nuevos conceptos del control interno. Interpretacin personal sobre el Informe COSO, tomado de
http://www.mercadotendencias.com/informe-coso-informacion-y-comunicacion/ el 29 de enero de 2008.
FERNANDEZ Menta, Adriana. Nuevo Marco COSO de Gestin de Riesgos. Normaria - Boletn de la Comisin de Normas y Asuntos
Profesionales del Instituto de Auditores Internos de Argentina. No. 9. Septiembre de 2003.
FLOYD PHELPS., E.(2001) Elaboracin de Mapas de Riesgos en The Security Professionals Central Web Connection, extrado de
http://www.securitymanagement.com/library/001147.html en Enero 15 de 2008.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN -ICONTEC, Manual Directrices de Gestin del Riesgo,
complementa NTC 5254:2006, 2007.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN -ICONTEC, NTC 5254:2006, (AS 4360:2004). Gestin del
Riesgo
12 FUENTES BIBLIOGRFICAS
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN -ICONTEC, NTC 6001:2008. Modelo de Gestin para Micro
Empresas y Pequeas Empresas (MYPYMES).
La Pyme Evoluciona. Revista Dinero No. 303. Junio 6 de 2008. pp 98-106.
MENDEZ, Rafael. Formulacin y evaluacin de Proyectos; enfoque para emprendedores. Tercera Edicin, Bogot.2004.
MEJA, Rubi Consuelo. Administracin de Riesgos: Un enfoque Empresarial. Primera Edicin, Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Medelln. 2006
MEJA, Rubi Consuelo. SICOP- Sistema de Control para las pequeas y medianas empresas. Revista Universidad EAFIT. No. 125.
Medelln, Colombia. 2002
PERDOMO, Alvaro. Administracin de los Costos de la Calidad. Tercera Edicin. ICONTEC, Bogot, 2004.
PEREIRA, Jorge E. El riesgo en proyectos PYMEs. Extrado el da 18 de julio de 2008 desde http://www.mercadeo.com/61_riesgos.htm.
El contexto general de las pymes en Colombia demuestra que stas afrontan varias dificultades que pueden afectar su crecimiento,
productividad y sostenibilidad. A pesar de que las pymes no representan en utilidad un porcentaje significativo de la utilidad nacional, en
volumen s representan cerca de un 95% de las empresas en el pas. Por ello, es pertinente generar modelos de gestin de riesgos que
les permitan a las pymes disminuir la incertidumbre que las rodea en la toma de decisiones, y as fortalecer este bloque de la economa
nacional.
13 RESUMEN O CONTENIDO
Teniendo en cuenta estos antecedentes se encuentran desarrollados a nivel global varios modelos de gestin de riesgos y control interno
que permiten satisfacer las deficiencias de las empresas relacionadas con estos temas. Entre dichos modelos se encuentran COCO
(Canadian Criteria of Control Committee) establecido como gua para calificar la adecuada gestin de riesgos en las empresas, el modelo
COSO, que incluye a la administracin de riesgos como elemento clave del control, el estndar AS/NZS 4360 del ao 1999, norma
australiana que se enfoca en la implementacin de un sistema de administracin de riesgos en la organizacin, la ISO 31000 actualmente
en desarrollo y la cual se constituir como una gua modelo internacional para la administracin de riesgos, y finalmente en el mbito
nacional, en Colombia se cuenta con la norma ICONTEC 5254 aprobada en el ao 2004 para la administracin de riesgos, basada en el
modelo
mencionado
y se
con el propuestas
modelo MECI
Control
Internolos
para
entidades del
diferenteaustraliano
clasificacin
de riesgospreviamente,
y aplicaciones
de cuenta
herramientas
por(Modelo
autores,Estndar
y de all de
fueron
extrados
elementos
necesarios para consolidar un nico modelo para efectuar el anlisis estratgico de riesgos en pymes.
Teniendo en cuenta que la investigacin no tuvo aplicacin prctica en una organizacin, y que los ejemplos generados fueron aislados,
no se requiri la recoleccin de datos estadsticos con base en una muestra o poblacin.
* Recoleccin de Informacin
14 METODOLOGA
La informacin recopilada para el presente trabajo de investigacin fue principalmente de tipo secundario, por medio de propuestas
desarrolladas por varios autores a nivel mundial para la gestin del riesgo y del control interno en organizaciones. Adicionalmente, fueron
consultados medios electrnicos con una gran base de informacin sobre el objeto de la investigacin.
Finalmente para la construccin del modelo se tuvo en cuenta la experiencia previa reunida por los trabajos realizados a pymes en aos
anteriores para poder ajustar la metodologa a las condiciones propias de este tipo de empresas
* Procesamiento y Anlisis de la Informacin
La informacin obtenida en la presente investigacin fue analizada para formular a partir de los componentes ms importantes de cada
uno de los modelos y aplicables a la realidad de las pymes, la metodologa para la adecuada gestin del riesgo estratgico en este tipo
de organizaciones.
La gestin de riesgos estratgicos en las pymes trae consigo beneficios reales para la organizacin, dado que permite asegurar los
resultados de los planes estratgicos, al permitir estudiar y controlar todas las variables que pueden alterar el logro de los objetivos. En
aquellos casos, donde las variables no pueden ser necesariamente controladas para dicho aseguramiento, la gestin del riesgo permite
establecer medidas de contingencia que pueden ser adoptadas por la empresa para minimizar las prdidas ocurridas durante la
materializacin del riesgo estratgico.
La correcta administracin del riesgo permite a una pyme reducir la incertidumbre presente en todas las actividades de la empresa al
analizar las diferentes alternativas que pueden presentarse y tomar decisiones que permitan transformar los riesgos en oportunidades.
Esto se traduce en la mejora de la competitividad de la pyme, crecimiento y sostenibilidad de la misma.
15 CONCLUSIONES
Los recursos requeridos para ejecutar una adecuada gestin del riesgo estratgico en una pyme, depender del impacto y la
probabilidad de ocurrencia del riesgo, puesto que estas variables son las que definen el tipo de medida de tratamiento a ejecutar, como
se pudo observar en las matrices de las fases de anlisis, evaluacin del riesgo y establecimiento de medidas de control. Por su parte, el
proceso en s de gestin slo requiere un alto compromiso de la direccin para apoyar y coordinar la aplicacin de la metodologa
propuesta, y la participacin de un grupo interdisciplinario de expertos que facilite la identificacin, y evaluacin de los riesgos.
La metodologa propuesta en el presente trabajo de investigacin, permite que cada organizacin mediana y pequea pueda definir sus
propios criterios de identificacin, valoracin y anlisis de los riesgos estratgicos, segn sus condiciones, naturaleza, tipo de producto o
servicio, tamao, entre otros. Esto permite a las pymes contar con una herramienta flexible que responde fcilmente a sus propias
necesidades pero guarda las condiciones de una metodologa estructurada que arroja resultados fciles de monitorear.
Para llevar a cabo a cabo el anlisis del riesgo estratgico de una organizacin pequea, es necesario poder involucrar a todas las
partes de la organizacin, entendiendo que el riesgo estratgico afecta a todas ellas, y por lo mismo, la ausencia de una de ellas, sesgar
En las implementaciones iniciales de la metodologa en una pyme es vlido que se utilicen anlisis cualitativos o semicuantitativos, frente
a la carencia de informacin estadstica que permita aplicar modelos matemticos para la calificacin de la probabilidad de un evento, y
de datos histricos que permitan calcular con mayor precisin el impacto potencial de un riesgo. Por tal motivo, se recomienda que las
pymes inicien el desarrollo de herramientas o sistemas de informacin de forma paralela a la implementacin de la metodologa de
anlisis de riesgo estratgico con el fin de contar con cifras para las iteraciones posteriores de la metodologa, generando resultados
cada vez ms acertados frente a la realidad.
16 RECOMENDACIONES
Dada la cantidad considerable de registros generados en la aplicacin de la metodologa, es conveniente que la pyme cuente con
estructuras eficaces de control de la documentacin, de forma tal que se pueda ejercer un control y un monitoreo ms efectivo a los
riesgos estratgicos identificados. En caso de ser posible, se sugiere contar con sistemas de informacin que mantengan actualizada la
informacin de los diferentes riesgos y alimentada permanentemente por cada una de las reas involucradas.
La conformacin de un Comit de Riesgos en empresas medianas, o de un Responsable de la Supervisin de Riesgos, contribuye
notablemente a la gestin de los mismos, dado que permanece en la organizacin un responsable debidamente designado para
garantizar que las actividades incluidas en la metodologa se ejecutan adecuadamente, y que la informacin se mantiene actualizada
para efectos de consulta, control y monitoreo.
CDIGO DE LA BIBLIOTECA
La cooperacin entre pymes de un mismo sector puede fortalecer sustancialmente la aplicacin de la metodologa de anlisis y
No aplica