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Monografa
ELEMENTOS PARA REALIZAR UN DISEO DE PUESTOS
Asignatura
Administracin de Recursos Humanos
Profesora:
Ing. Dalys Carrizo
Estudiante:
Miriam Castillo 9-743-1968
Fecha
28/03/2016
Tabla de contenido
Introduccin 2
1. Concepto de puesto 2
2. Diseo de puestos
2.1
10
12
13
14
7.1
16
19
20
21
22
23
Introduccin.
1
22
21
Niveles jerrquicos
Puesto
Responsabilidad
Autoridad
2. Diseo de puestos.
El diseo de puestos especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de
trabajo y las relaciones con los dems.
Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo
desempee bien. Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel
jerrquico y el rea de actuacin. Exigen que el ocupante sepa manejar los
recursos, las relaciones interpersonales, la informacin, los sistemas y la
tecnologa, como muestras la figura 1.2
Recursos
Identifica, organiza, planea y asigna
recursos.
Tiempo: selecciona actividades congruentes con los objetivos, ordena por prioridad, asigna
el tiempo, prepara programas y les da seguimiento.
Dinero: prepara y aplica presupuestos, hace previsiones, asienta registros y hace ajustes
para alcanzar los objetivos.
3
Materiales e instalaciones:
obtiene, guarda, asigna y utiliza materiales o espacio con
eficiencia.
Recursos humanos: ensea habilidades y distribuye el trabajo, evala el desempeo y
asegura la realimentacin.
Interpersonal
Trabaja con otras personas.
Informacin
Obtiene y utiliza informacin.
Sistemas
Comprende interrelaciones
complejas.
Tecnologa
Trabaja con diversas tecnologas
El diseo del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que
el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendi, en
razn de su experiencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su
desempeo para mejorarlo continuamente. Cuando la tarea fue en aumento y
exigi un nmero mayor de personas para realizarla, la cosa se complic.
La administracin cientfica sostena que slo mediante mtodos cientficos se
podan proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la
mxima eficiencia posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente
obedeca y operaba. La idea predominante era que cuanto ms simples y
repetitivas fueran las tareas tanto mayor sera la eficiencia del trabajador.
2.1.1.Modelo clsico o tradicional.
Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin
cientfica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron
ciertos principios de racionalizacin del trabajo para proyectar los puestos,
definir mtodos de estandarizacin y entrenar a las personas para obtener la
mxima eficiencia posible. Adems, ofrecan incentivos salariales (permios por
produccin) para asegurar la adhesin a los mtodos de trabajo.
Los aspectos principales del modelo clsico del diseo de puestos son:
1. La persona como apndice de la mquina: La tecnologa est
primero y las personas despus. La tecnologa (como el equipamiento,
las mquinas, las herramientas, las instalaciones, el arreglo fsico) es la
base para el diseo de puestos. En otras palabras. El diseo de puestos
sirve exclusivamente para la tecnologa y para los procesos de
produccin.
2. Fragmentacin del trabajo: Para cumplir con el razonamiento tcnico,
el trabajo se dividi y fragment con el objetivo de que cada persona
slo haga una subtarea simple y repetitiva, es decir, que tenga una
funcin parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y montona, con una
norma de tiempo para la ejecucin y ciclos de produccin que se deben
Desventajas
Los puestos simples y repetitivos se
vuelven montonos y aburridos. Po los
mismo,
provocan
apata,
fatiga
psicolgica, desinters y perdida del
significado del trabajo para el ocupante.
Estos
efectos
negativos
provocan
rotacin del personal ausentismo y
precaria dedicacin de las personas.
Estandarizacin de las actividades. La Falta de motivacin para el trabajo. Ante
homogenizacin de las tareas facilita la falta de motivacin intrnseca, las
la supervisin y el control, lo que personas se suelen concentrar en las
permite una amplitud administrativa reivindicaciones y las expectativas de
mayor,
con
gran
nmero
de salarios ms altos y mejores condiciones
subordinados para cada supervisor.
de trabajo como medio para compensar
la insatisfaccin, el descontento y la
frustracin con la tarea.
Apoyo a la tecnologa. La aplicacin Trabajo individualizado y aislado. El
del principio de la lnea de montaje trabajo se realiza en una situacin de
era la manera de obtener el mejor confinamiento social del ocupante. Aun
rendimiento de la tecnologa de la cuando cada obrero trabaje con otras
poca.
personas en la lnea de montaje, cada
uno tiene su tarea especfica y ningn
contacto interpersonal o social con sus
compaeros. La interdependencia es con
la tarea y no con los contactos
personales.
Monopolio del jefe. La relacin de trabajo
de cada trabajador es didica; es decir,
6
2.1.2.Modelo humanista.
Tambin conocido como modelo de las relaciones humanas porque surgi de
los experimentos de Hawthrne.
El movimiento humanista fue una reaccin pendular al mecanicismo de la
administracin tradicional de la poca y trat de sustituir la ingeniera
industrial por las ciencias sociales, la organizacin formal por la organizacin
informal, la jefe por el lder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y
simblicas, el comportamiento individual por l comportamiento en grupo y el
organigrama por le socio-grama.
La escuela de las relaciones humanas represent un intento por someter la
administracin autocrtica e impositiva al espritu democrtico tpicamente
estadounidense.
7
BAJO GRADO
ALTO GRADO
VARIEDAD
AUTONOMA
SIGNIFICADO
DE LAS
8
TARES.
IDENTIDAD
REALIMENTACI
CON
LAS
N.
Conocimiento
amplio
de
las
repercusiones del trabajo en las
dems tareas de la empresa.
Visin
amplia
declara
susglobal
consecuencias
Informacin
sobre
el
Trabajo
integral,
y con
y
de
sus
interdependencias.
desempeo
y
el
resultado
significado para la persona y quedel
le
trabajo. Nocin
perfecta
inmediata
permite
identificarse
conel.
El lugar
sobre
la actuacin.
Sentido
y
el trabajo
permanecen
a de
la
autoevaluacin,
autodireccin
y
persona.
autorrealizacin.
Carga vertical
Aumenta la complejidad del puesto.
Atribuir
responsabilidades
ms elevadas.
Carga horizontal
Aumenta la variedad
Del puesto.
Incluir el trabajo
anterior.
Para enriquecer
un puesto se
deben reordenar
sus elementos.
Atribuir a otros o
automatizar las
10
tareas simples.
Incluir el
trabajo
posterior.
11
Dimensiones profundas
para la implantacin.
Variedad
Autonoma
Tareas combinadas
Percepcin
del
significado
del trabajo.
Significado de las
tareas.
Identidad con las
tareas
Realimentacin
Concepto
Formacin de
unidades naturales
de trabajo.
Relaciones directas
con el
cliente/usuario.
Percepcin de la
responsabilidad
12
por los
resultados.
Conocimiento de
los resultados.
Apertura de canales
de realimentacin.
Creacin de grupos
autnomos.
CALIFICACIONES
Estudios: grado de escuela superior de enfermera.
Experiencia profesional: los cuidados crticos exigen un ao de experiencia
mdico-quirrgica. Se requiere licencia o registro.
Requisitos fsicos: A. Capacidad de flexin, para efectuar o ayudar a la
transferencia de 50 o ms
libras.
B. Capacidad para transferir y/o caminar 80% de las 8 horas del
turno.
C. Agudeza visual y auditiva para desempear funciones
relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Evaluar las dimensiones fsicas, emocionales y psicolgicas de los pacientes.
Evaluar al paciente por escrito despus de su admisin y comunicarla a
quienes les cuidan, el tenor de las polticas internas del hospital.
2. Formular un plan escrito de cuidados al paciente, desde su admisin hasta la
salida. Desarrollar objetivos de corto y largo plazo despus de la admisin.
Revisar y actualizar el plan.
3. Implantar el plan de cuidados. Demostrar habilidad para desempear los
procedimientos comunes de la enfermera. Cumplir con las actividades de
cuidado al paciente de forma organizada y cronometrada, estableciendo las
debidas prioridades.
14
Factores de las
especificacione
s.
Requisitos
mentales
a. Instruccin necesaria.
b. Experiencia anterior.
c. Iniciativa
d. Aptitudes.
Requisitos
fsicos
a. Esfuerzo fsico.
b. Concentracin visual o mental.
c. Destrezas o habilidades.
d. Complexin fsica.
Responsabi
li-dad por
Condicione
s de
trabajo
Mtodo para
reunir informacin.
Participacin
Entrevista.
Participacin activa
El analista rene los
datos por medio de las
entrevista.
Participacin activa
El ocupante proporcionar
los datos por medio de la
entrevista.
Cuestionario.
Participacin pasiva
El analista recibe los
datos por medio
del
15
cuestionario.
Participacin activa
El ocupante proporcionar
los datos por medio del
cuestionario.
Observacin.
Participacin activa
El analista rene los
datos por medio de la
observacin
Participacin pasiva
El ocupante solo trabaja,
mientras el analista
observa.
7.1.
Mtodo de la entrevista.
Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas.
Existen tres tipos de entrevistas:
Las entrevistas individuales con cada trabajador
Las entrevistas grupales con grupos de trabajo que ocupan el mismo
puesto
Las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar.
La entrevista es el mtodo ms utilizado para reunir datos de los puestos y
determinar sus obligaciones y responsabilidades. Las principales cuestiones
que se observan en una entrevista tpica son:
1.
2.
3.
4.
5.
16
Pros
Contra
7.2.
17
7.3.
Mtodo de observacin.
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Examinar la
estructura
de
la
organizaci
n y de cada
puesto.
Definir la
informaci
n que se
requiere
para
el
anlisis de
los
Escoger
los
puestos a
analizar.
Reunir los
datos
necesarios
para
el
anlisis de
los
puestos.
Preparar
las
descripcion
es de los
puestos.
Utilizar la informacin de
los pasos 1 y 6 par:
a. Planificacin de
RH.
b.
Diseo
de
puestos.
c.
Reclutamiento
seleccin.
d. Entrenamiento.
e.
Evaluacin
desempleo.
f.
Remuneracin
beneficios.
g. Evaluacin de
los
Paso 6
los
y
del
Preparar
las
especificaci
ones de los
puestos.
y
los
Pasos
Aspectos considerados.
1.
Elaborar
informacin
preliminar
sobre el
puesto.
a. Verificar los documentos existentes para elaborar una visin del puesto: su
misin, las principales obligaciones o las funciones que norman el trabajo.
b. Preparar una lista preliminar de las obligaciones, que servir de referencia
para efectuar la entrevista.
c. Anotar los puntos principales que quedan oscuros o ambiguos o que
requieren de mayor aclaracin.
2.
Efectuar las
entrevistas.
3.
4.
Consolidar
Verificar
la
la
descripcin
informacin
del puesto.
sobre el
puesto.
Administracin de la carrera.
20
Algunos aos atrs, las empresas elaboraban un plan de carrera para preparar
a la persona para que ocupara puestos gradualmente ms altos dentro de la
jerarqua de la organizacin. Como las organizaciones eran ms altas y
verticales, el desarrollo de la carrera vertical era el preferido. Hoy, con las
organizaciones planas, debido al adelgazamiento de los niveles jerrquicos, el
desarrollo de la carrera es cada vez ms horizontal. Algunas organizaciones
adoptan el plan de carrera de Y; es decir, las promociones y las sustituciones
se haran verticalmente (puestos ms altos) u horizontalmente (puestos en el
mismo nivel, pero ms complejos o que incluyen otras especialidades),
dependiendo de la oportunidad.
10.1. Auto-administracin de la carrera.
La administracin tradicional cede su lugar a la auto-administracin de la
misma, en do la organizacin ya no se ocupa de ello, sino que pasa
rpidamente a manos de cada persona.
Cada persona es quien debe administrar su propia carrera profesional y debe
saber cmo adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo que cambia y
se transforma. Por ello cada persona debe conocer sus propios talentos y saber
cmo desarrollarlos y aplicarlos a los largo de su vida profesional para
aprovechar las oportunidades, evitando la obsolescencia y neutralizar las
amenazas que surgen.
21
Trabajo en equipo.
EQUIPOS.
Conjuntos de personas
objetivo comn en mente.
los
No hay
afectiva.
Existe
una
fuerte
emocional y afectiva.
interaccin
tener
emocional
22
con
un
interaccin
23
3. Divisin del trabajo grupal: los miembros del equipo se deben asignar
para sus posiciones d acuerdo con sus propensiones, habilidades,
competencias y tipo de personalidad. Esta distribucin de papeles y de
pociones es fundamental.
4. Decisiones conjuntas: un equipo debe evitar formalidades y burocracia.
La comprensin se debe alcanzar por medio de la discusin y el
consenso espontneo entre los miembros para que las decisiones sean
en colaboracin y evitar conflictos.
5. Liderazgo compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben
pasar de una persona a otra, de acuerdo con la situacin, las
necesidades del equipo y de los miembros.
6. Nuevas ideas para la solucin de problemas: el equipo acepta el
desacuerdo como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus
asuntos de manera creativa e innovadora.
7. Evaluacin de la eficacia: el equipo deben evaluar continuamente su
desempeo. Cmo realiza las tareas y las actividades, cmo alcanza las
metas y cmo contribuye y mantiene relaciones eficientes entre los
miembros.
Dnde
estamos
ahora?
Quines
somos?
Qu
reconocimiento
deseamos?
. Auto comprensin
. Autoevaluacin
. Valores
nos dirigimos?
.Realimentacin
.Reconocimiento
Equipo
.Recompensas
de alto
desempeo
. Benchmarking
. Cuestionamiento
accin
Qu eficaces
somos?
.Anlisis de la situacin
. Balance del
equipo. dnde
Hacia
. Objetivos
. Planes de
Cmo llegar
ah?
. Procesos
. Entrenamiento
. Aprendizaje
24
.Misin
.Visin
. Propsitos
. Responsabilidades
. Confiabilidad
. Reglas bsicas
Qu apoyo
necesitamos?
12.
Qu esperan
de nosotros?
Conclusiones.
Bibliografa.
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