TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO
UNIVERSIDAD DE OVIEDO
Vicente Rodrguez Montequn
Valeriano Alvarez Cabal
Octubre de 2006
MDL- Mdulo XXV Trabajo en Equipo

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Qu es un rol de equipo? (www.belbin.com)
Dr Meredith Belbin Meredith Belbin define rol de equipo como: "Nuestra particula
r tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de
la teora de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular,
o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse
a las exigencias del entorno.
Cmo se origin el concepto?
Surgi del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competan en j
uegos de gestin llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los
directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batera de test psi
cotcnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composic
in diferente. Conforme transcurri el tiempo se fueron identificando una serie de p
atrones de comportamiento como base del xito de los equipos. A continuacin se atri
buy un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y as surgieron los n
ueve roles de equipo. A su vez los podemos clasificar en tres categoras distintas
: Roles de Accin - Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI) Roles Soci
ales - Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH) Roles
Mentales - Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES)
Rol equipo BELBIN Cerebro
Contribucin
Debilidad permitida Ignora los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos
como para comunicarse eficazmente.
Debilidad no permitida Fuerte sentido de propiedad de las ideas. Dificultad para
cooperar.
Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difciles. Maduro, seguro
de s mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega
bien.
Coordinador
Asumir todo el Se le puede percibir como crdito por el manipulador. Se esfuerzo d
el equipo. descarga de trabajo personal.
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Monitor Evaluador Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzg
a con exactitud. Implementador Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Tran
sforma las ideas en acciones. Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores
y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Extrovertido, entus
iasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos.
Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.
Cinismo sin lgica.
Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades.
Obstruir el cambio.
Finalizador
Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.
Comportamiento obsesivo.
Investigador de Recursos
Demasiado optimista. Pierde el inters una vez que el entusiasmo inicial ha desapa
recido.
Defraudar la confianza de los clientes por descuidar el seguimiento de los acuer
dos. Incapacidad para recuperar la situacin con buen humor o disculpndose. Evitar
situaciones que puedan someterle a cierta presin. Ignorar los factores fuera de s
u propia rea de competencia.
Impulsor
Retador, dinmico, trabaja bien bajo Propenso a provocar. presin. Tiene iniciativa
Puede ofender los y coraje para superar sentimientos de la gente. obstculos. Coop
erador, apacible, perceptivo y Indeciso en situaciones diplomtico. Escucha e cruc
iales. impide los enfrentamientos. Slo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta c
ualidades y conocimientos especficos. Contribuye slo cuando se trata de un tema qu
e conoce bien. Se explaya en tecnicismos.
Cohesionador
Especialista
La investigacin dio como resultado que existe un nmero finito de comportamientos o
ROLES DE EQUIPO que implican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que
las personas pueden adoptar en el trabajo de manera natural. Conocer la distribu
cin de estos ROLES DE EQUIPO es crucial para comprender el funcionamiento de un e
quipo de trabajo o directivo.
Qu obtenemos al identificar los roles de equipo de las personas?
Es difcil trabajar eficazmente con personas sin contar con unas expectativas razo
nables sobre cmo van a desempear su trabajo. La autopercepcin y las valoraciones de
los evaluadores muestran
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cmo se siente una persona y cmo se comporta en grupo.
Los miembros del equipo son diferentes en sus capacidades (inteligencia, habilid
ades, conocimientos y experiencias). La composicin del equipo toma en consideracin
, especialmente, la complementariedad que enriquece al equipo y hace que ste sea
ms competitivo. Tiene en cuenta, igualmente, las exigencias de la tarea y el nive
l de autonoma interna que se quiere para el equipo. Una buena distribucin de los r
oles en el equipo favorece: La conciencia de complementariedad entre los miembro
s del equipo. La superacin de las rivalidades internas en el equipo. La participa
cin de todos los miembros en la formacin de un equipo competitivo. El desarrollo d
e las habilidades de las personas. La motivacin de los miembros del equipo. Cada
uno puede jugar varios roles en funcin de las necesidades del equipo y, tambin, en
funcin de la evolucin de los individuos. Un rol de equipo no es ms que el compromi
so que adquiere un individuo frente a su equipo de hacerse cargo de una determin
ada funcin del equipo. Los roles crean un ajuste entre habilidades de las persona
s y funciones del equipo. Cada miembro del equipo tiene unos roles que le result
an ms familiares (por sus caractersticas personales y por la experiencia anterior)
. A stos se les llama roles naturales. Pero tambin tiene la posibilidad de aprender
a asumir otros roles. Aqu radica la ayuda que ofrece el equipo a los individuos p
ara ir progresando en el desarrollo de sus habilidades. Normalmente, toda person
a tiene algunos lmites en el aprendizaje de los roles y tiene descartados algunos
comportamientos. A stos se les llama roles evitados. La asignacin de los roles en e
l equipo es un proceso de negociacin entre cada miembro del grupo y el resto del
equipo. Una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porq
ue, finalmente, el reconocimiento del equipo es el que da al individuo la satisf
accin de ser til en el equipo para unas determinadas funciones. Belbin distingue t
res tipos de roles de equipo: v ROLES MENTALES: CEREBRO, MONITOR-EVALUADOR y ESP
ECIALISTA. v ROLES SOCIALES: INVESTIGADOR DE RECURSOS, COORDINADOR y COHESIONADO
R. v ROLES DE ACCIN: IMPULSOR, IMPLEMENTADOR y FINALIZADOR. Para comprender los r
oles de Belbin es necesario situarlos en un plano donde se representen las dimen
siones del grado de orientacin de las personas hacia el desempeo de tareas (roles
de accin), hacia el mundo de las ideas (roles mentales) o hacia las relaciones co
n las personas (roles sociales). As existen unos roles extremos, como el Cerebro
(Ideas), el Finalizador (Tareas) y el Cohesionador (Personas), y los otros roles
se sitan en posiciones intermedias.
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PERSONAS TAREAS
FI IS ID CO ES ME IR CH
CE
IDEAS
Descripcin detallada de cada rol
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CEREBRO CARACTERSTICAS
Los individuos que desarrollan este Rol son individuales, heterodoxos, distantes
. Son innovadores e inventores y pueden ser muy creativos. Generalmente prefiere
n actuar por s mismos, a distancia de los otros miembros del Equipo, usando su im
aginacin y a menudo trabajan de un modo poco convencional. Tienden a ser introver
tidos y reaccionan fuertemente a la crtica y a la alabanza. Sus ideas pueden ser
a menudo radicales y suelen carecer de orientacin prctica. Son independientes, int
eligentes y originales y pueden tener dificultades, ya que se comunican con los
dems en una longitud de onda diferente.
FUNCIN
Su principal funcin en el grupo es generar nuevas propuestas y resolver problemas
complejos. Se necesitan en los estadios iniciales de un proyecto o cuando el pr
oyecto est fallando. Pueden ser creadores de empresas o lanzadores de nuevos serv
icios o productos. Demasiados en una organizacin, pueden ser contraproducentes po
rque tienden a pasar el tiempo defendiendo sus propias ideas y entrando en confl
ictos con otros.
PUNTOS FUERTES
Ingeniosos, imaginativos.
PUNTOS DBILES
Estn en las nubes, inclinados a despreciar los aspectos concretos
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INVESTIGADOR DE RECURSOS CARACTERSTICAS
Son extrovertidos, entusiastas, curiosos, comunicativos. Son buenos comunicadore
s dentro y fuera de la organizacin. Son negociadores naturales, dados a explorar
nuevas oportunidades y desarrollar contactos. Aunque no sean necesarias, aportan
gran cantidad de ideas originales. Son rpidos para captar las ideas e otros y ad
aptarlas. Son hbiles para averiguar lo que est disponible y lo que puede hacerse.
Generalmente tienen una buena aceptacin debido a su naturaleza extrovertida. Tien
en una personalidad relajada con un fuerte sentido de la observacin y una predisp
osicin a ver las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, a menos que se les est
imule, su entusiasmo rpidamente desvanece.
FUNCIN
Son rpidos para iniciar y explorar oportunidades, tienen habilidad para pensar so
bre la marcha y aprovechar la informacin de otros. Son los mejores para iniciar c
ontactos externos, para hallar recursos fuera del grupo y llevar cualquier tipo
de negociacin en la que puedan estar implicados.
PUNTOS FUERTES
Capacidad para encontrar gente til y localizar ideas y oportunidades. Son una gra
n fuente de vitalidad.
PUNTOS DBILES
Tienden a perder inters una vez que ha pasado el fervor inicial.
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COORDINADOR CARACTERSTICAS
Controlados, tranquilos y seguros. El rasgo que distingue a los coordinadores es
su habilidad para hacer que otros trabajen en direccin hacia metas compartidas.
Maduros, confiados delegan fcilmente. En las relaciones interpersonales son rpidos
para descubrir talentos individuales y utilizarlos para lograr los objetivos de
l grupo. Los coordinadores no son necesariamente los miembros ms inteligentes de
un Equipo, sin embargo tienen una perspectiva amplia y generalmente se les respe
ta.
FUNCIN
Son hbiles para hacerse cargo de un Equipo, cuyos miembros tengan diversidad de h
abilidades y caractersticas personales. Su rendimiento es mayor cuando tratan con
colegas de rango parecido. Su lema podra ser consulta con control y generalmente c
reen manejar los problemas con tranquilidad. Los Coordinadores tienden a enfrent
arse con los Impulsores debido a sus diferentes estilos de gestin.
PUNTOS FUERTES
Agradecen a todos las posibles aportaciones, sin perder de vista su objetivo.
PUNTOS DBILES
No tienen pretensiones intelectuales. Tal vez deleguen demasiado en la opinin de ot
ros.
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IMPULSOR CARACTERSTICAS
Dinmicos, extrovertidos. Son personas muy motivadas, con mucha energa y gran neces
idad de logro. Son agresivas, con gran empuje. Les gustan los desafos, conducir y
empujar a otros a la accin y ganar. Si aparecen los obstculos, los soslayarn, pero
pueden ser tercos y responder de forma primaria a desilusiones o frustraciones.
Los Impulsores son manipuladores y, a veces, provocan la confrontacin.
FUNCIONES
Generalmente son buenos directivos porque generan accin y se crecen ante la presin
. Son buenos resaltando la labor de Equipo y son muy tiles en grupos donde las co
mplicaciones polticas ralentizan los asuntos. Se crecen con los problemas y progr
esan sin tenerlos en cuenta. Les gusta hacer los cambios necesarios y no les imp
orta tomar decisiones impopulares. Intentan imponer algn modelo de actuacin en los
grupos de trabajo. Son probablemente los miembros ms eficientes de un Equipo al
garantizar realizaciones concretas.
PUNTOS FUERTES
Tienen empuje para desafiar la inercia, la ineficacia o la complacencia.
PUNTOS DBILES
Son propensos a la provocacin e impaciencia. Tienen tendencia a descalificar a lo
s otros.
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MONITOR EVALUADOR CARACTERSTICAS
Sobrios, prudentes, fros. Son serios, poco entusiastas. Son lentos para decidir.
Prefieren pensar las cosas generalmente con una gran dosis de pensamiento crtico.
Los buenos MonitoresEvaluadores tienen gran capacidad para hacer ponderaciones
teniendo en cuenta todas las variedades. Suelen dar muy buenos consejos.
FUNCIN
Se sienten cmodos analizando los problemas. Evalan las ideas y sugerencias. Son mu
y buenos analizando los pros y contras. Para los de fuera parecen secos, aburrid
os e incluso excesivamente crticos. Algunas personas se extraan de que se conviert
an en directivos. Sin embargo, muchos Monitores-Evaluadores son clave en puestos
de planificacin y estrategia y obtienen buenos resultados en puestos de alto niv
el donde un nmero relativamente pequeo de decisiones generan grandes resultados.
PUNTOS FUERTES
Tienen mucho juicio y discrecin. Son pensadores machacones.
PUNTOS DBILES
Les falta inspiracin o habilidad para motivar a otros.
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COHESIONADOR CARACTERSTICAS
Orientados socialmente, sensibles. Son los miembros que ms apoyan a los compaeros
de Equipo. Son sociables y se preocupan por los otros. Tienen una gran capacidad
para adaptarse a diferentes situaciones y personas. Son muy diplomticos. Buenos
oyentes y generalmente muy aceptados por el grupo. Funcionan peor bajo presin o s
ituaciones que implican confrontacin.
FUNCIN
El Rol del Cohesionador es prevenir problemas interpersonales dentro de un Equip
o y permitir a cada uno contribuir eficazmente. Puesto que no le gustan las fric
ciones, intentar evitarlas. Las habilidades diplomticas de un Cohesionador se conv
ierten puntos fuertes, especialmente con un Rol directivo en que puedan aparecer
conflictos. Los Cohesionadores directivos no son vistos como una amenaza por na
die. Es ms, pueden ser vistos como los preferidos para mandar. Tienen un efecto l
ubricante en los Equipos. Su moral es alta y las personas parecen cooperar mejor
cuando ellos estn presentes.
PUNTOS FUERTES
Tienen habilidad para responder a las personas. Tambin ante situaciones de alto c
ontenido social y para promover el espritu de Equipo.
PUNTOS DBILES
Son indecisos en momentos de crisis.
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IMPLEMENTADOR CARACTERSTICAS
Conservadores, sumisos, predecibles. Estn bien organizados, disfrutan con lo regl
ado, con lo rutinario. Tienen un sentido comn prctico y autodisciplina. Apoyan el
trabajo duro y abordan problemas de manera sistemtica. En su sentido ms amplio man
tienen una gran lealtad a la organizacin. Suelen estar poco preocupados por sus a
suntos. Sin embargo, los Implementadores pueden tener dificultad al tratar situa
ciones nuevas.
FUNCIN
Son tiles por su confianza y capacidad prctica. Tienen xito porque tienen un sentid
o de lo que es til y prctico. Se dice que muchos directivos slo hacen bien los trab
ajos que les gusta hacer y dejan aquellas tareas que consideran desagradables. E
n contraste, un Implementador har lo que necesite hacer. Los buenos Implementador
es llegan a puestos de alta direccin gracias a sus habilidades de sistema y a su
eficacia a la hora de abordar todo tipo de tareas.
PUNTOS FUERTES
Habilidad para organizar, sentido comn prctico, trabajo duro y autodisciplina.
PUNTOS DBILES
Falta de flexibilidad. Resistencia a ideas no contrastadas.
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FINALIZADOR CARACTERSTICAS
Laboriosos, ordenados, conscientes, ansiosos. Tienen una gran capacidad para con
tinuar y prestar gran atencin al detalle. Raramente comienzan lo que no pueden te
rminar. Estn motivados por cierta ansiedad interna, aunque aparentemente pueden p
arecer imperturbables. Son introvertidos, no necesitan estmulo externo o incentiv
os. Al Finalizador le disgusta el despiste. Son reacios a delegar. Prefieren rea
lizar todas las tareas ellos mismos.
FUNCIONES
Son valiosos donde las tareas demandan mucha concentracin y gran exactitud. Aport
an un sentido de urgencia al Equipo y son buenos cumpliendo los programas, en el
plazo comprometido. En direccin sobresalen por los altos estndares a los que aspi
ran y por su preocupacin por la precisin y atencin al detalle.
PUNTOS FUERTES
Tienen capacidad para cumplir sus promesas y trabajan con altos niveles de exige
ncia.
PUNTOS DBILES
Tienen gran tendencia a preocuparse por las pequeas cosas. Son intransigentes par
a pasar por alto detalles.
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ESPECIALISTA CARACTERSTICAS
Profesionales, dedicados. Son individuos entregados a su trabajo que se enorgull
ecen de tener y desarrollar habilidades tcnicas y conocimientos especializados. S
us prioridades son mantener niveles profesionales y progresos en su propia activ
idad. Mientras que muestran gran orgullo en su propio trabajo, generalmente, mue
stran falta de inters por el trabajo de otros e incluso por las personas mismas.
Eventualmente, el especialista se convierte en el experto por su compromiso, dec
isin y aptitudes.
PUNTOS FUERTES
Proporcionan conocimientos o habilidades tcnicas en situaciones difciles.
PUNTOS DBILES
Contribuyen slo en un espacio limitado.
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CMO EVITAR CONFUNDIR TIPOS SIMILARES DE ROL?
Puesto que hay 9 Roles de Equipo y cada uno puede ejercer Roles preferentes y Ro
les secundarios, no es sorprendente que las personas algunas veces sientan que l
os Roles se superponen. Generalmente hay una pregunta de Tengo este tipo de Rol o
el otro? Cerebro o Investigador de recursos? Estos dos Roles tienden a confundirse
porque ambos son vistos como creativos. En la prctica, la distincin entre los dos e
s importante. Los Cerebros son ms creativos cuando estn solos y se mantienen al ma
rgen. Los Investigadores de Recursos buscan y necesitan el estmulo de los otros.
As se desenvuelven bajo muy diferentes condiciones. Los Cerebros necesitan un jef
e amable y comprensivo, una atmsfera liberal y un ambiente no estructurado. Los I
nvestigadores de Recursos trabajan bien bajo presin. Cerebro o Monitor-Evaluador?
Ambos son roles pensantes, pero piensan de manera bastante diferente. Los Cerebros
actan a travs de la inspiracin e intuicin creativa y les gusta tener una visin intel
ectual. Los Monitores-Evaluadores son mejores diagnosticando problemas, valorand
o situaciones, escogiendo las mejores opciones y planeando el futuro. Los Cerebr
os sintetizan mientras los Monitores-Evaluadores analizan. Investigador de Recurs
os o Coordinador? Ambos son buenos coordinando, pero trabajan de diferente forma
. Los Investigadores de Recursos buscan aventuras y xito en el descubrimiento de
nuevos contactos. Los Coordinadores prefieren el proceso de aunar los recursos d
el Equipo y estn seguros de que trabajan en armona con los objetivos de la organiz
acin.
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Coordinador o Impulsor? Son roles fuertes de liderazgo pero tienden a adoptar est
ilos diferentes. Los Coordinadores son habilidosos en obtener lo mejor de las pe
rsona y utilizar su talento en la totalidad. Los Impulsores esperan ser seguidos
y llevan a los que trabajan con ellos al lmite. Los Coordinadores y los Impulsor
es tienden a enfrentarse cuando trabajan juntos en el mismo nivel o estatus.

Implementador o Coordinador? Ambos buscan y disfrutan con el acuerdo, sin embargo

para el Implementador la clave est en evitar fricciones y mantener las relacione
s de uno en uno. Los Coordinadores son mejores en manejar grupos y reforzar el s
entimiento de objetivo comn. Los Implementadores son hbiles trabajando con persona
s difciles. Los Coordinadores dirigiendo a personas difciles.

Implementador o Finalizador? Son considerados roles de accin pero sus mtodos siguen
lneas diferentes. Los Implementadores son eficaces construyendo sistemas y organ
izaciones y llevando a cabo los pasos prcticos para hacer que las cosas salgan bi
en. Los Finalizadores estn ms preocupados con la minuciosidad de cualquier accin em
prendida. Ven el mtodo menos importante que el resultado. Los Finalizadores se au
tomotivan y, generalmente, no necesitan incentivos adicionales para seguir adela
nte.

Finalizador o Especialista? Ambos tienden a lograr altos niveles de calidad en su

trabajo, pero los Finalizadores lo ven en trminos generales. Para los Especialis
tas, la naturaleza del objetivo es importante en s y la profesionalidad genera su
s propios estndares con los cuales todo lo dems se mide y valora. Los Especialista
s se sienten incmodos cuando dependen de una estrecha supervisin de no-profesional
es. Los Finalizadores, sin embargo, estn dispuestos a aceptar con mayor amplitud
la autoridad y pueden llevar a cabo todas sus responsabilidades con el mismo niv
el de urgencia y perfeccin.
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CMO IDENTIFICAR LOS ROLES DE EQUIPO?
Muy pocas personas tienen solamente caractersticas de un Rol de Equipo. Todos nos
destacamos ms en ms de un Rol. Cada uno de nosotros tiene Roles secundarios. As, p
or ejemplo, un Coordinador puede tener un Rol de Equipo secundario de Investigad
or de Recursos. Un Impulsor puede ser tambin un Implementador, un Cerebro puede t
ambin ser un Especialista, un Monitor-Evaluador puede ser tambin un Implementador.
Estas son las combinaciones ms comunes pero no las nicas. Puede darse cualquier c
ombinacin de Roles de Equipo. Es tambin posible que las personas cambien su conduc
ta para adaptarse a situaciones distintas con sus Roles Secundarios. Por ejemplo
, si el Equipo necesita un Coordinador, alguien podra asumir ese Rol. Pero hay al
gunos Roles secundarios difciles de desempear. Por ejemplo, un Implementador tendra
gran dificultad en ejercer el Rol de Impulsor. El hecho de que diferentes indiv
iduos puedan representar diversos Roles significa que en grupos de 4 a 6 miembro
s pueden darse la totalidad de Roles de Equipo. No es esencial que cada Equipo t
enga 9 miembros para que sea eficaz. Tras leer la descripcin de los diferentes ro
les cada uno se forma una opinin de cmo se ve a s mismo y como ve a sus compaeros de
trabajo. No es indispensable la utilizacin del Sistema Experto de Belbin. Es imp
ortante tener claro que, aunque algunos de los roles de equipo pueden parecerse,
sin embargo, son diferentes. Es difcil trazar una frontera entre algunos de los
roles. Sin embargo, es una forma til de comprender y mejorar el trabajo en equipo
. En nuestro caso para incorporar a la persona a nuestro proyecto no slo en funcin
de sus cualidades y destrezas personales, sino tambin en funcin de la aportacin qu
e pueden hacer o esperamos que hagan en el grupo a que se incorporen.
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