XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo

Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002

MAPEAMENTO DE PROCESSO: UMA ABORDAGEM PARA

ANLISE DE PROCESSO DE NEGCIO
Kwami Samora Alfama Correia
Universidade Federal de Itajub UNIFEI / Departamento Produo
mailto:Kwamibr@yahoo.com.br, Av. BPS, 1303, Bairro Pinheirinho - Itajub/MG-CEP 37500-176

Fabiano Leal
Universidade Federal de Itajub UNIFEI / Departamento Produo
mailto:layout@bol.com.br, Av. BPS, 1303, Bairro Pinheirinho - Itajub/MG-CEP 37500-176

Dagoberto Alves de Almeida, PhD

Universidade Federal de Itajub - UNIFEI / Departamento Produo
mailto:dago@iem.efei.br, Av. BPS, 1303, Bairro Pinheirinho - Itajub/MG-CEP 37500-176

Abstract
Considering the strategic importance of Business Process Analysis (BPA) in any approach
for organizational change, it is imperative that all practitioners be familiar with its
concept. The aim of this article is to use process mapping technique in a practical case by
means of BPA to evidence the value added activities and the non-value added activities. In
addition, this work also shows the theory concerning BPA and the process mapping of
some services of a bank agency.
Keywords: Business process analysis (BPA), Process mapping, Bank attendance process.
1. Introduo
O fenmeno da globalizao e as tradicionais limitaes de recursos, capital e
tempo colocam as organizaes em uma posio de desafio crescente. Nesses termos,
observa-se o aumento na variedade da oferta de bens e servios, a reduo dramtica no
ciclo de vida dos produtos, o nvel de exigncia na qualidade, a demanda cada vez maior
por nveis de pontualidade nunca vistos e a reduo contnua de estoques na cadeia
logstica.
Devido a esses fatores, as empresas so constantemente obrigadas a atingir um
melhor desempenho global, especialmente ao que se refere a variveis como qualidade,
custos e flexibilidade. Procurando, dessa forma, obter uma vantagem competitiva e,
conseqentemente, tornarem-se atraentes aos consumidores.
As mudanas tecnolgicas e a insero das organizaes em um ambiente de
competio globalizada tornam necessrio o reprojeto e a gesto das funes
organizacionais, de modo a adequ-las realidade do mercado, visando aumentar a
competitividade e o valor da organizao (Villela, 2000).
Dentro de uma organizao, os processos e as atividades so os meios de agregao
de valores aos produtos e servios para o atendimento dos clientes. Sendo os processos e as
atividades os consumidores de recursos, necessrio dispor-se de mecanismos que
assegurem uma boa gesto dos mesmos. Esses mecanismos devem questionar tais
processos e atividades de tal forma a se obter: reduo de custos, diminuio do tempo de
ciclo, melhoria da qualidade, reduo das atividades no agregadoras de valor (setup,
movimentao, filas, esperas, retrabalho, etc) e, conseqentemente, potencializao das
agregadoras de valor (tempo de processamento em atividades gargalo), j que segundo
Hines & Taylor (2000), num ambiente de manufatura, somente 5% das atividades
realmente agregam valor ao produto final.
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O gerenciamento de processos com a finalidade de melhor-los, necessariamente

requerer tanto uma anlise como uma avaliao critica das prticas da organizao. O
mapeamento de processo a ferramenta de visualizao completa e conseqente
compreenso das atividades executadas num processo, assim como da inter-relao entre
elas e o processo e a estrutura bsica para a Anlise de Processo de Negcios. Taylor
(1978), j evidenciava a importncia do registro dos mtodos de trabalho para que
posteriormente fosse disseminada junto aos demais trabalhadores e servisse de ponto de
partida para o contnuo aprimoramento.
Este artigo ilustra parte dos progressos da pesquisa de racionalizao operacional
empreendida em uma agncia bancria, atravs do uso da tcnica de mapeamento de
processo para a anlise de processo de negcio. Desta forma, evidenciando as atividades
agregadoras de valor e as no agregadoras de valor.
2. Anlise de Processo de Negcio
A anlise de processo de negcio ou BPA (Business Process Analysis) , segundo
Ostrenga et al. (1993), uma tcnica fundamental para a compreenso, anlise e
aperfeioamento do desempenho da organizao. Ela focaliza o fluxo de trabalho, em vez
de enfatizar a estrutura organizacional usada para se gerenciar o trabalho. Ela requer que se
considere de forma explcita as necessidades dos clientes. O BPA ajuda a estruturar
definio dos problemas da empresa de forma a poder identificar e atacar suas causas
bsicas. E prov uma base para melhorar a qualidade, reduzir o tempo de ciclo e tambm
os custos.
A anlise de processo de negcio uma tcnica de benefcios duplos, ela permite
que se obtenha resultados a curto e em longo prazo, identificando oportunidades para
melhorias importantes e ao mesmo tempo serve de base para outras tcnicas contbeis que
podem manter a empresa no caminho de aperfeioamento permanente (Ostrenga et al.,
1993).
Segundo Biazzo (2000), nas vrias tentativas, sistemticas, de classificar anlise
organizacional, surgiu uma dicotomia fundamental na conceituao da relao entre o
pesquisador e a realidade social observada. Esta dicotomia foi bem descrita por Biazzo
(apud. Evered e Louis, 1981), onde ele afirma que a busca por conhecimento
organizacional pode ser conduzida de fora da organizao, atravs do estudo de dados
gerados pela organizao ou, de dentro da organizao, tornando-se parte da prpria
organizao.
Para o mesmo autor, este contraste externo/interno pode ser usado proveitosamente,
com a inteno de distinguir duas estratgias, alternativas, para analisar processos de
negcio:
Estratgia de reconstruo racional;
Estratgia de reconstruo pragmtica.
Com a estratgia de reconstruo racional, processos so reconstrudos com base
numa srie de consideraes feitas pelos atores que, com isso racionalizam o seu fluxo de
experincia (conhecimento). A estratgia de reconstruo racional est ancorada a uma
lgica externa de entendimento dos fenmenos organizacionais (Biazzo, 2000).
A estratgia de reconstruo que, para contrastar com o racional, definiu-se como
sendo pragmtica, baseada em dois pressupostos tericos fundamentais:
A concepo de processos como uma seqncia de aes inseridas em
estruturas que estaro simultaneamente, capacitando e restringindo (Biazzo apud.
Abbott, 1992);
O reconhecimento da natureza da ao (Biazzo apud. Suchman, 1983).
Dentro do contexto apresentado acima, existem quatro abordagens alternativas pela
qual um processo pode ser analisado (Figura 1):
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Estratgia
Reconstruo Pragmtica

Sistema

Reconstruo Racional

Anlise da Gramtica Social Mapeamento de Processo

Foco
Ator

Anlise da Ao

Anlise da Coordenao

Figura 01 - Abordagens alternativas para a anlise de processo de negcio (Biazzo, 2000)

Ser considerado apenas o mapeamento, pois segundo Biazzo (2000), os mtodos

de mapeamento de processo so mais difundidos hoje em dia e j foi reconhecido que esses
modelos podem oferecer descries teis e relativamente baratas que podero ajudar na
melhoria e reprojeto dos processos de negcio.
2.1 Abordagem Mapeamento de Processo
A abordagem analtica mostrada no canto superior direito da matriz da figura 01 o
que se pode definir por mapeamento de processo, onde tentar entender um processo
construindo um mapa significa realar, graficamente, num modelo, a relao entre as
atividades, pessoal, informaes e objetos envolvidos (Biazzo, 2000).
O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de
comunicao que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de
implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite,
ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas
de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma
excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e
eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas (Villela apud.Hunt, 1996).
Segundo Kettinger et al. (1997), muitas so as tcnicas de representao, usadas
para construir modelos de processo, disponveis que auxiliam a elaborao de diferentes
tipos de mapas. Mas qualquer que seja a tcnica adotada, o mapeamento de processo
segue, normalmente, as seguintes etapas (Biazzo, 2000):
1. Definio das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e
outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;
2. Entrevistas com os responsveis pelas vrias atividades dentro do processo e
estudo dos documentos disponveis;
3. Criao do modelo com base na informao adquirida e reviso passo a passo
do modelo seguindo a lgica do ciclo de author-reader (onde o reader
pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usurios do
modelo).
Segundo esse mesmo autor, a abordagem mapeamento de processo baseada numa
estratgia precisa para reconstruo das aes organizacionais e num foco especfico para
anlise, contudo, processos so reconstrudos, atravs de entrevistas e do ciclo authorreader baseada numa srie de informaes reportadas pelos atores, aqueles que
racionalizam suas atividades, diretamente envolvidos no processo. Inversamente, a anlise
focada na estrutura do conjunto de atividades que est sendo estudada. O que precisa ser
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procurado, identificado e registrado o sistema no qual os atores operam, por isso o mapa
precisa mostrar nitidamente as relaes entre as atividades, o pessoal, as informaes e os
objetos envolvidos num determinado fluxo de trabalho.
O mapeamento de processo extremamente reconhecido pelo importante papel que
pode desempenhar, ao ajuda a entender as dimenses estruturais do fluxo de trabalho, para
que sejam feitas as avaliaes da eficincia e da eficcia e ao dar as direes para um
programa de reprojeto das atividades.
Dentre as ferramentas utilizadas para se visualizar um processo, destaca-se o
grfico de fluxo de processo, onde se representam os diversos passos ou eventos que
ocorrem durante a execuo de uma tarefa especfica, ou durante uma srie de aes, o
mapofluxograma, que a tcnica na qual desenham-se as linhas de fluxo em uma planta de
edifcio ou da rea em que a atividade se desenvolve, onde as linhas mostram a direo do
movimento, e os smbolos do grfico do fluxo do processo esto inseridos nas linhas para
indicarem o que est sendo executado, e o mapeamento do fluxo de valor (Value Stream
Mapping) que um mtodo de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza
papel e lpis) com um procedimento para construo de cenrios de manufatura. Esta
modelagem leva em considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes
e ajuda bastante no processo de visualizao da situao atual e na construo da situao
futura. Aqui, entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem
desde a obteno de matria prima at a entrega ao consumidor do produto final (Barnes,
1982; Rother & Shook, 1998).
2.2 Uma Estrutura para Anlise de Processo de Negcio
As etapas gerais para efetuar uma anlise de processo de negcio propriamente dita
incluem (Ostrenga et al., 1993):
1. Suporte da alta gerncia;
2. Formar uma equipe para anlise;
3. Desenvolver um modelo do processo de negcio;
4. Desenvolver uma definio de processo/atividade;
5. Efetuar uma anlise de valor de processo (PVA);
6. Desenvolver um plano de aperfeioamento.
Devido s limitaes de pginas, este artigo focalizar apenas a anlise de valor de
processo (PVA), pois, sem querer diminuir a importncia das outras, entende-se que esta
etapa fundamental para o alcance do objetivo proposto.
2.2.1 Anlise de valor do Processo (PVA)
A finalidade da anlise de valor do processo identificar oportunidades para
melhorar o desempenho da organizao de forma durvel (Ostrenga et al., 1993).
A anlise de valor do processo uma tcnica adequada a ser usada na identificao
de oportunidades de melhoria, se o iniciador suspeitar que (Ostrenga et al., 1993):
Parte do trabalho executado pode ser desnecessrio ou redundante;
O tempo e/ou custo necessrios concluso do trabalho parecem
desproporcionalmente altos em relao ao seu valor para a organizao;
Um processo parece ser mais complexo do que o necessrio;
Os recursos da organizao parecem estar presos a atividades no-lucrativas.
Uma caracterstica peculiar da anlise de valor do processo, segundo Ostrenga et al.
(1993), que ela movida pelas contribuies dos clientes (internos e externos). As
principais oportunidades para melhorias vm das atividades que agregam tempo ou custo a
um processo, sem agregar valor aos olhos do cliente. A anlise de valor do processo ajuda
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a identificar essas atividades e elimina-las mediante anlise e eliminao das suas causas
bsicas.
Na anlise de valor do processo, uma equipe coleta, organiza e apresenta
informaes para guiar o desenvolvimento de um plano de melhorias. Os dados
fundamentais necessrios anlise de valor incluem o tempo de ciclo e a estimativa de
valor dos clientes (Ostrenga et al., 1993).
As etapas para a execuo de uma anlise de valor do processo so (Ostrenga et al.,
1993):
1. Seleo de um processo para anlise;
2. Determinar o tempo de ciclo;
3. Estimar o custo para cada atividade/segmento;
4. Estimativa de valor agregado.
4. Mapeamento do Processo de Atendimento numa Agncia Bancria
O caso consiste no mapeamento do processo de atendimento da Caixa Econmica
Federal, unidade de Itajub, Minas Gerais, a fim de caracterizar o atendimento segundo
suas variaes de demanda. Atravs de dados fornecidos pelo Banco Central, constata-se
que a Caixa Econmica Federal est entre os 5 maiores bancos do Brasil (ativos totais),
com data base em junho de 2001 (http://www.bcb.gov.br).
O processo mapeado permitir encontrar alternativas para melhorar o processo de
atendimento, sobretudo no que diz respeito ao tempo de espera do cliente.
Para este artigo, ir se caracterizar o processo de pr-atendimento, com dados
referentes a novembro e dezembro de 2001. Este servio oferecido pelo banco procura
eliminar dvidas dos clientes, logo na regio de entrada do banco, onde se localizam os
caixas eletrnicos. O servio prestado executado por duas ou trs atendentes, dependendo
do movimento, e compreende basicamente as aes da figura 02.
Auxilio no
depsito

19,35%

51,61%

Informaes
gerais.
Dvidas quanto ao
uso dos caixas
eletrnicos.

29,03%

Figura 02 Trabalhos realizados pelas atendentes no processo de pr-atendimento.

O nmero mdio de clientes na fila do pr-atendimento apresenta-se distribudo de

acordo com a figura 03.

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10
8
6
4
2

14
:0
5

13
:5
3

13
:4
8

13
:4
0

13
:0
0

11
:1
3

11
:0
3

10
:5
5

10
:3
5

10
:1
5

09
:5
3

09
:3
2

09
:0
7

Figura 03 Nmero mdio de clientes na fila do pr-atendimento

Pode-se observar que a demanda muito varivel, com picos de demanda em

alguns horrios de atendimento, seguidos de bruscas redues de demanda.
O tempo gasto pelas atendentes ao realizar o pr-atendimento varia de acordo com
a figura 04.
Tempo gasto pela atendente no
pr atendimento
02:24
01:55

9h-10h

01:26

10h-11h

00:57

11h-12h

00:28

13h-14h

00:00

Figura 04 Tempo mdio de atendimento no setor de pr-atendimento.

O mapofluxograma do processo torna-se importante a partir do momento que o

deslocamento torna-se parte importante no processo. A figura 05 caracteriza a rea de
caixas eletrnicos e pr-atendimento. O fluxograma inscrito apresenta as atividades
desenvolvidas pelas atendentes no processo de depsito para clientes.

Figura 05 Mapofluxograma representando o processo de depsito automtico.

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Figura 06 Simbologia do mapofluxograma (Barnes, 1982).

Portanto, o entendimento de um processo exige uma srie de informaes, que,

analisadas em conjunto, permite uma abordagem mais completa de possveis problemas,
tornando mais gil a identificao de causas e a proposio de melhorias.

5. Concluso
O mapeamento de processo, como ferramenta de visualizao completa e
conseqente compreenso das atividades executadas num processo, assim como da interrelao entre elas e o processo, a estrutura bsica para a anlise de processo de negcios.
A anlise de processo de negcio, mesmo sendo uma tcnica essencial para
qualquer abordagem de mudana organizacional, pouco explorada no meio cientfico,
isto , ela citada por diversos autores, mas os mesmos no chegam a mostrar a sua
aplicabilidade e os resultados dela obtida.
Aliada s ferramentas de mapeamento de processo, fluxograma e mapofluxograma,
o levantamento de informaes auxiliares torna a anlise do processo mais precisa e
prxima da realidade. No caso estudado neste artigo, informaes pertinentes ao processo
de atendimento bancrio, como nmero de pessoas na fila e tempo de atendimento so
importantes pois esto diretamente ligadas ao cliente, representando uma medida de sua
satisfao direta, facilitando ao mximo a determinao do valor percebido pelo cliente,
isto , fornecendo a base para se determinar quais, dentre as atividades executadas, esto
de acordo com as exigncias do cliente (e, portanto so de valor agregado) e quais so
executadas por motivos diversos da satisfao do cliente (e, portanto no agregam valor).
6. Agradecimentos
Os autores agradecem a CAPES e a UNIFEI pelo incentivo pesquisa brasileira.
7. Referncias Bibliogrficas
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Paulo, 1982.
BIAZZO, S., Approaches to business process analysis: a review. Business Process
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VILLELA, Cristiane S. S., Mapeamento de Processos como Ferramenta de
Reestruturao e Aprendizado Organizacional. Dissertao de Mestrado pelo
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2000.

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