Cmo hacer un presupuesto

Un presupuesto es uno de los documentos clave para cualquier autnomo o freelance, especialmente si su
actividad implica la prestacin de servicios o si el precio de sus productos no es cerrado.
El presupuesto es, adems, la carta de presentacin de todo profesional y constituye, en muchas ocasiones, la
primera toma de contacto con un cliente, por lo que es una herramienta que hay que utilizar con cuidado, ya
que un uso incorrecto puede ser determinante para hacernos perder un posible comprador o usuario.
Si bien es cierto que el precio es muchas veces un factor determinante en la decisin de compra del usuario,
un presupuesto puede aportar un valor aadido a nuestro producto o servicio, ya que permite mostrar nuestro
expertise o implementar diferentes tcnicas de marketing para hacer nuestra oferta ms atractiva al cliente.
Cuando un profesional se plantea cmo hacer un presupuesto, debe tratar de conseguir equilibrar el total de
los gastos, las horas de trabajo y recursos consumidos y el margen de beneficio que se quiera obtener.
Hacer el presupuesto correcto para cada proyecto o cliente puede llegar a ser todo un arte, pero siempre
desde la transparencia y el sentido comn.

1. Criterios para fijar precios en tu presupuesto

La fijacin de precios es un tema que da para otro artculo entero, ya que depende de diversos factores,
criterios y casusticas. No obstante, dada su importancia a la hora de hacer un presupuesto, hemos incluido
estos criterios bsicos a nivel orientativo:

Cubrir costes: muchos freelance y profesionales autnomos deben analizar previamente cul es el
precio hora a repercutir por su trabajo en base a sus costes fijos y variables y al reparto de su tiempo
de trabajo. Infoautnomos pone a vuestra disposicin una plantilla para el clculo del precio hora. Al
precio de la mano de obra habr que aadirle el de los materiales o gastos directamente asociados al
trabajo a realizar.

Margen de beneficio: sobre el coste de los trabajos, el autnomo definir un porcentaje de beneficio
empresarial. Su cuanta depender de la estrategia comercial con el cliente y de si los costes son lo
suficientemente bajos como para permitirlo.

Precio de mercado: es importante tener referencias de los precios de la competencia y tambin de

hasta dnde estn dispuestos a llegar los clientes, tanto por arriba como por abajo.

Promociones: el autnomo deber valorar la inclusin o no de posibles promociones para hacer ms

atractiva su oferta.

Hay dos errores habituales que hay que tratar de evitar al fijar precios:

Un precio demasiado bajo devala el valor de tu trabajo, de tu producto o de tu servicio, adems de

correr el riesgo de no llegar a cubrir costes. Adems, si comienzas con precios demasiado bajos, luego
ser ms complicado incrementarlos para llegar a obtener un verdadero beneficio.

Un precio demasiado alto o muy por encima del precio medio de mercado o del valor aadido que
pueda ofrecer tu producto o servicio puede hacerte perder un cliente antes, incluso, de iniciar una
negociacin. Si optas por moverte en un rango de precios elevado, por encima de la media de tus
competidores, asegrate de justificar ese incremento del precio debidamente o de proporcionar un
valor aadido que equilibre la relacin calidad/precio.

2. Qu debe incluir un presupuesto?

Un presupuesto debe ser claro, conciso y detallado. Existen diversas tcnicas para redactar un presupuesto,
pero, sea cual sea la opcin que escojas, lo ms aconsejable es que detalles al mximo todos y cada uno de
los elementos que constituyen en servicio, para que el cliente sepa exactamente qu es lo que est pagando.
Existen una serie de elementos bsicos que todo presupuesto debe incluir:
- Datos de la empresa/prestador del servicio:
En sta seccin deber detallarse los datos de la empresa o profesional prestador del servicio, tales como el
nombre o razn social, el NIF o CIF, el domicilio fiscal y otros datos de contacto, como el telfono y/o el correo
electrnico.
- Datos del cliente:
El presupuesto deber reflejar el nombre del cliente (ya sea particular o empresa), as como su CIF o DNI y el
domicilio.
- Concepto:
El concepto detalla los elementos que conforman el producto/s y/o el servicio/s presupuestados.
De sta forma, en el concepto pueden incluirse diferentes productos y servicios, adems de las horas de
trabajo, los materiales utilizados y, en su caso, otros costes asociados, como puede ser la contratacin de
otros servicios de terceros, licencias, suministros

En ste apartado ha de incluirse el nmero de unidades de cada elemento que conforma el concepto, el coste
unitario de cada una de ellas y el coste total de cada grupo de unidades de la misma naturaleza.
- Importe:
El importe ha de desglosarse indicando la base imponible, es decir, la suma de los conceptos sin IVA, el tanto
por ciento de IVA que se aplica y el importe total del presupuesto, que resulta de la suma de la base imponible
ms el IVA.
- Modo de pago:
Es importante estudiar la forma de pago de cada presupuesto. Normalmente, cuando el monto no es elevado o
no requiere la adquisicin previa de material, no se suelen establecer anticipos. Pero en caso de que se trate
de un presupuesto de elevada cuanta o que implique una importante adquisicin de material o contratacin de
servicios de terceros, conviene acordar un el adelanto de un tanto por ciento del importe total.

3. Otros elementos del presupuesto

Adems de los elementos obligados anteriormente descritos, existen diversas tcnicas que pueden ayudarnos
a hacer nuestro presupuesto ms atractivo y generar una mayor confianza en nuestro cliente.
Plazo de entrega:
Incluir el plazo de entrega de un proyecto acabado o, incluso, los plazos intermedios de las diferentes etapas
es un importante recurso para dotar de valor aadido a nuestro servicio. No obstante, en el momento que un
presupuesto adquiere validez legal, es importante cumplir bien con stos plazos y planificarlos con
anterioridad.
Garantas y soporte tcnico
Existen determinados servicios o proyectos que pueden necesitar ser dotados de ciertas garantas (en
especial cuando se trata de servicios a largo plazo) o de un soporte tcnico, que no tiene por qu estar
incluido en el importe del servicio en s y que debe ser presupuestado aparte.
Una buena tcnica para hacer ms atractivo nuestro presupuesto es ofrecer ste soporte tcnico de forma
gratuita durante un determinado periodo de tiempo.
Condiciones legales:
Aade las condiciones legales que estimes necesarias para evitar malentendidos o abusos por cualquiera de
las partes. De sta forma podrs impedir una inadecuada interpretacin de lo estipulado en el documento y
ahorrar problemas, tiempo y dinero.

Formato:
En ocasiones ser necesario presentar el presupuesto con un formato diferente, como por ejemplo el de
una factura proforma o el de una propuesta de contrato mercantil de prestacin de tus servicios que lleve
implcito el presupuesto, Esta ltima modalidad es habitual para agentes comerciales, formadores o
programadores que desarrollen su trabajo de manera continua en el tiempo.

4. Recomendaciones para elaborar un buen

presupuesto
Para dotar a tu presupuesto de valor aadido, puedes incluir ciertos elementos que te ayudarn en el proceso
de venta. Recuerda siempre evitar la literatura y ser conciso.

Presenta el problema del cliente desde tu visin profesional, haciendo un anlisis del mismo.

Haz tu propuesta: muestra de qu forma puede tu negocio o empresa ayudar a tu cliente a buscar
una respuesta a su problema.

Incluye un plan de trabajo en el que adems de para vender y explicar la metodologa y la forma que
tienes de hacer las cosas, podrs explicar a tu cliente de una forma ms prctica en qu va a gastar su
dinero.

Alcance del trabajo

Debes de tratar de evitar un error habitual, que es detallar lo que se incluye, pero no dejar por escrito lo que
no est incluido. No dejar constancia de lo que no incluye el presupuesto puede dar lugar a malentendidos,
ya que en muchas ocasiones el cliente puede dar por sentado que se presupuestan ciertos elementos o
servicios extra que nosotros no habamos incluido en la oferta.

Pasos para elaborar un

presupuesto de ventas
Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados
cuidadosamente, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern
confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los
presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos
administrativos.
Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe
verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser
aceptado, modificado o rechazado por la administracin.
Es esencial que su preparacin se realice antes de cualquier decisin y que indique
las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un
pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en
donde est ubicada, y otro de la propia empresa.
A continuacin, te explicamos los pasos necesarios para elaborar un presupuesto de
este tipo:
1. Pronostica las ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las
empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparacin
del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las
siguientes situaciones:
Si el mercado es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia
mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la
integracin.

Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al

atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin de
polticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como
la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las polticas
sobre productos y la intencin de ampliar su oferta mediante proyectos de inversin.
2. Pronostica las ventas de la empresa
Aqu el pronstico se fija de acuerdo a su participacin en el mercado. La gerencia
debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del
reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el estado
de intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que puedan
implementarse.
3. Agrega otros datos pertinentes
Esta informacin debe relacionarse tanto con las restricciones, como con las
oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
a. Capacidad de fabricacin
b. Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
c. Disponibilidad de una fuerza laboral.
d. Disponibilidad de capital para financiar la produccin.
e. Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de antiguos
productos, introduccin de nuevos productos, as como los cambios en los territorios
de ventas.

PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, 1) la cantidad de ventas
estimada y 2) el precio de venta unitario esperado. Esta informacin es reportada
frecuentemente por regiones y por representantes de ventas.
Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volmenes de ventas pasadas
son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por factores que
se espera afecten a las ventas futuras, tales como los factores que se mencionan abajo:
- Acumulacin de rdenes de venta no terminadas
- Promocin y publicidad planeada
- Condiciones esperadas de la industria y de la economa en general
- Capacidad productiva
- Poltica de proyeccin de precios
- Hallazgos en estudios de investigacin de mercados
Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso esperado por ventas
puede ser determinado multiplicando el volumen por los precios de venta unitarios esperados.
El ejemplo de abajo muestra el presupuesto de ventas para la empresa Accesorios Vista, S.A.
Accesorios Vista, S.A.
Presupuesto de Ventas
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008
Producto y Regin
Cartera:
Este
Oeste
Total
Bolsa de Mano:
Este
Oeste
Total
Total Ingresos por Ventas

Volumen en Unidades

Precio de Venta Unitario

Ventas Totales

287,000
241,000
528,000

$12.00
12.00

$3,444,000
2,892,000
$6,336,000

156,400
123,600
280,000

$25.00
25.00

$3,910,000
3,090,000
$7,000,000
$13,336,000

Para un control mejor, la administracin puede comparar las ventas actuales con las ventas
presupuestadas por producto, regin, o representante de ventas. La administracin debera
investigar las diferencias significativas y tomar las posibles acciones correctivas.

Los presupuestos de una empresa

Un presupuesto es una herramienta de gestin conformada por un documento en donde se cuantifican
pronsticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio.
Los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizar una
empresa, sin embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar pronsticos o
previsiones de cualquiera de los elementos de un negocio, por ejemplo, podemos presupuestar los
cobros que realizaremos, los pagos de nuestras de deudas, los productos que fabricaremos, los
materiales que requeriremos para producir dichos productos, etc.
Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten planificar,
coordinar y controlar nuestras operaciones:

planeacin: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos, recursos, estrategias,
cursos a seguir; anticipndose a los hechos y, por tanto, ayudndonos a reducir la incertidumbre y los cambios.

coordinacin: los presupuestos sirven como gua para coordinar actividades, permitindonos armonizar e integrar
todas las secciones o reas del negocio, tanto entre stas, como con los objetivos de la empresa.

control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluacin, nos permiten comparar los resultados
obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo, saber en qu reas o actividades existen
desviaciones o variaciones (diferencias entre lo obtenido y lo presupuestado).

El sistema presupuestal
Para un mejor uso de los presupuestos, stos se suelen usar conjunto, en donde todos ellos estn
relacionados.
Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, debe empezar
siempre con el presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del cual se realizarn los
dems, en este presupuesto pronosticamos nuestras futuras ventas en trminos monetarios.

Luego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de cobros, en donde
sealaremos los importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el presupuesto de produccin
(en el caso de una empresa industrial o productora) o el presupuesto de compras (en el caso de una
empresa comercializadora o de servicios); luego, el presupuesto de requerimiento de materia prima, el
presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc.
Hasta culminar con el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el presupuesto operativo
(estado de ganancias y prdidas proyectado o estado de resultados proyectado), y el presupuesto del
balance (balance proyectado).
Veamos a continuacin un ejemplo sobre el uso de un sistema presupuestal:
Supongamos que queremos presupuestar las operaciones de una empresa comercializadora (empresa
dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio,
para lo cual tomamos en consideracin los datos del ao pasado y los siguientes datos u objetivos
previstos:

proyectamos vender 100 unidades mensuales, que se incrementarn 10% cada mes.

el precio de venta de cada producto es de US$20.

el 60% de las ventas es al contado y el saldo al crdito a 30 das.

las compras son equivalentes a las ventas.

el 50% de las compras es al contado y el 50% a crdito a 30 das.

el precio de compra del producto es de US$14.

se estiman los siguientes gastos administrativos mensuales:

o

remuneraciones del personal del rea administrativa: US$50

alquiler del local: US$20

seguros: US$5

limpieza y mantenimiento: US$10

servicios bsicos: US$10

tiles de oficina: US$5

se estiman los siguientes gastos de ventas mensuales:

o

remuneraciones del personal del rea de ventas: US$40

comisiones: US$5

fletes: US$5

promocin y publicidad: US$20

se cuenta con mobiliario y equipo de cmputo los cuales tienen una depreciacin mensual de US$10 y US$5

respectivamente.

el pago de impuestos corresponde al 2% de la utilidad disponible.

En primer lugar hacemos nuestro presupuesto de ventas:

1. Presupuesto de ventas
enero

febrero

marzo

abril

Unidades

100

110

121

133

Precio de venta

20

20

20

20

266
TOTAL

2000

2200

2420

Nota: las ventas empiezan en 100 unidades en enero y luego van aumentando en un 10%.

2. Presupuesto de cobros (de cuentas por cobrar)

febrer

Contado(60%)

Crdito(40%)

enero

marzo

abril

1200

1320

1452

1597.20

800

880

968

TOTAL

1200

2120

2332

2565.20

Nota: de las ventas de US$2 000 hechas en enero, cobramos US$1 200 (60%) al contado, y US$800 (40%)
al mes siguiente (crdito a 30 das); lo mismo para los dems meses.

3. Presupuesto de compras
febrer
enero

marzo

abril

Unidades

100

110

121

133

Precio de compra

14

14

14

14

TOTAL

1400

1540

1694

1863.40

Nota: cada mes se compra la misma cantidad que se vente (no hay inventario final).

4. Presupuesto de pagos (de cuentas por pagar)

febrer

Contado (50%)

enero

marzo

abril

700

770

847

931.70

700

770

847

1470

1617

1778.70

Crdito (50%)

TOTAL

700

Nota: de las compras de US$1 400 hechas en enero, pagamos US$700 (50%) al contado, y US$700 (50%) al
mes siguiente (crdito a 30 das); lo mismo para los dems meses.

5. Presupuestos de gastos administrativos

enero

febrero

marzo

abril

Remuneraciones

50

50

50

50

Alquiler del local

20

20

20

20

Seguros

mantenimiento

10

10

10

10

Servicios bsicos

10

10

10

10

tiles de oficina

TOTAL

100

100

100

100

Limpieza y

6. Presupuestos de gastos de ventas

ener
o

febrero

marzo

abril

Remuneraciones

40

40

40

40

Comisiones

Fletes

Promocin y publicidad

20

20

20

20

TOTAL

70

70

70

70

7. Depreciacin
ener
o

febrero

marzo

abril

Mobiliario

10

10

10

10

Cmputo

TOTAL

15

15

15

15

8. Presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado)

enero

febrero

marzo

abril

Cuentas por cobrar

1200

2120

2332

2565

TOTAL INGRESOS

1200

2120

2332

2565

Cuentas por pagar

700

1470

1617

1778.70

Gastos administrativos

100

100

100

100

Gastos de ventas

70

70

70

70

INGRESOS

EGRESOS

Pago de impuestos

8.30

9.50

10.82

12.27

TOTAL EGRESOS

878.30

1649.50

1797.82

1960.97

FLUJO DE CAJA

321.70

470.50

534.18

604.23

9. Presupuesto operativo (estado de resultados proyectado)

enero

febrero

marzo

abril

Ventas

2000

2200

2420

2662

Costo de ventas

1400

1540

1694

1863.40

UTILIDAD BRUTA

600

660

726

798.60

Gastos administrativos

100

100

100

100

Gastos de ventas

70

70

70

70

Depreciacin

15

15

15

15

UTILIDAD ANTES DE IMP.

415

475

541

613.60

Impuestos (2%)

8.30

9.50

10.82

12.27

465.50

530.18

601.33

406.7
UTILIDAD NETA

Notas finales
Nosotros como dueos del negocio, usamos este presupuesto como gua para nuestra planificacin y
coordinacin, y, posteriormente, evaluar si los resultados obtenidos por la empresa corresponden a los
presupuestados para que, en caso de que ello no suceda, tomar las medidas correctivas que sean
necesarias.

Cmo evaluar un proyecto de

inversin
Cada vez que estamos por crear una empresa, desarrollar un nuevo producto, abrir una nueva sucursal,
adquirir nueva maquinaria, incursionar en un nuevo mercado, o ingresar en un nuevo rubro de negocio,
es necesario evaluar estos proyectos con el fin de conocer su viabilidad, o poder compararlos con otros
proyectos y as poder elegir al ms atractivo.
Veamos a continuacin los principales mtodos para evaluar un proyecto de inversin:

Retorno sobre la inversin (ROI)

El ndice de retorno sobre la inversin (ROI por sus siglas en
ingls) es un indicador financiero que nos permite medir la
rentabilidad de un proyecto, es decir, la relacin que existe
entre las utilidades proyectadas y la inversin.
La frmula del ROI es:
ROI = (Utilidades / Inversin) x 100

Si el ROI es positivo el proyecto es rentable (mientras mayor sea el ROI un mayor porcentaje del capital se
va a recuperar), pero si es menor o igual que cero el proyecto no es rentable pues en caso de ponerse en
marcha se perdera dinero invertido.
Por ejemplo, si el total de una inversin es de US$5 000, y el total de las utilidades que se esperan
obtener es de US$10 000, aplicando la frmula del ROI:
ROI = (10000 / 5000) x 100
Nos da un ROI de 200%, lo que significa que el proyecto es rentable y que obtendr una rentabilidad de
200%.

VAN y TIR
El VAN y el TIR son otros indicadores financieros que permiten evaluar la rentabilidad de un proyecto,
pero que a diferencia del indicador anterior, toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
El valor actual neto (VAN) mide la ganancia que tendr un proyecto al descontar el monto de la inversin al
valor actual del total del flujo de caja proyectado.

La frmula del VAN es:

VAN = BNA Inversin
Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del total del flujo de caja proyectado, el cual
ha sido actualizado a travs de una tasa de descuento (tasa de oportunidad, de rendimiento o de
rentabilidad mnima esperada).
Si el VAN es mayor que cero el proyecto es rentable pues se estar cumpliendo con la tasa esperada y
adems se obtendr una ganancia adicional, si es igual a cero el proyecto tambin es rentable pues se
estar cumpliendo con la tasa esperada, pero si es menor que cero el proyecto no es rentable pues no se
estar cumpliendo con la tasa esperada y adems se estar perdiendo dinero invertido.
Mientras que la tasa interna de retorno (TIR) es la mxima tasa de descuento que puede tener un
proyecto para ser considerado rentable.

Para hallar la TIR se debe encontrar la tasa que permita que el BNA sea igual que la inversin (VAN igual a
cero).
Una tasa mayor a la TIR significara que el proyecto no sera rentable pues el BNA sera menor que la
inversin (mientras mayor sea la tasa menor sera el BNA con respecto a la inversin), mientras que una
tasa menor que la TIR significara que el proyecto sera an ms rentable (mientras menor sea la tasa
mayor sera el BNA con respecto a la inversin).

Anlisis del punto de equilibrio

El anlisis del punto de equilibrio consiste en el anlisis del punto de actividad (volumen de ventas) en donde
los ingresos son iguales a los costos.
La frmula del punto de equilibrio es:
Pe = CF / (PVU CVU)
Dnde:

Pe: punto de equilibrio.

CF: costos fijos.

PVU: precio de venta unitario.

CVU: costo variable unitario.

Ventas equivalentes al punto de equilibrio significara que no habra ganancias ni prdidas, ventas
superiores al punto de equilibrio significara ganancias, y ventas inferiores al punto de equilibrio
significara prdidas.
Por ejemplo, si el precio de cada producto que se comercializar es de US$12, el costo variable de cada
producto es de US$8, y los costos fijos del proyecto ascienden a US$6 000, aplicando la frmula del punto
de equilibrio:
Pe = 6000 / (12 8)
Nos da un punto de equilibrio de 1500 unidades (en unidades monetarias sera 1 500 x 12 = US$18 000),
lo que significa que a partir de la venta de 1501 unidades recin se estara empezando a generar
utilidades, mientras que ventas inferiores a 1500 unidades implicara prdidas.

Anlisis costo-beneficio
El anlisis costo-beneficio consiste en el anlisis de la relacin que existe entre los costos y beneficios
asociados a un proyecto de inversin.
La frmula del la relacin costo-beneficio es:
B/C = VAI / VAC
Dnde:

B/C: relacin costo-beneficio.

VAI: valor actual de los ingresos netos o beneficios.

VAC: valor actual de los costos de inversin.

Si B/C es mayor que la unidad el proyecto es rentable pues significa que los beneficios sern mayores que
los costos de inversin, pero si es igual o menor que la unidad el proyecto no es rentable pues significa
que los beneficios sern iguales o menores que los costos de inversin.
Por ejemplo, si el total de los beneficios que se esperan obtener para un periodo de 2 aos es de US$20
000 (esperando una tasa de rentabilidad del 12% anual), y el total de los costos de inversin que se
espera tener para ese mismo periodo es de US$16 000 (considerando una tasa de inters del 20% anual),
aplicando la frmula de la relacin costo-beneficio:
B/C = (20000 / (1 + 0.12)2) / (16000 / (1 + 0.20)2)
Nos da una relacin costo-beneficio de 1.43, lo que significa que al ser mayor que la unidad, el proyecto
es rentable (por cada dlar que se invertir en el proyecto se obtendr 0.43 dlares).

Planeacin Financiera
Otro aspecto que de igual forma reviste gran importancia para complementar el estudio de la
administracin del capital de trabajo, es la planeacin financiera. Esta permite realizar una
proyeccin sobre los resultados deseados a alcanzar por la empresa ya que estudia la relacin
de proyecciones de ventas, ingresos, activos o inversiones y financiamiento, tomando como

base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia, a fin de decidir, posteriormente, la

forma de satisfacer los requerimientos financieros.
La planeacin financiera de una empresa se nutre del anlisis econmico-financiero en el cual
se realizan proyecciones de las diversas decisiones de inversin y financiamiento y se analizan
los efectos de las diversas alternativas, donde los resultados financieros alcanzados sern el
producto de las decisiones que se vayan a tomar. La idea es determinar dnde ha estado la
empresa, dnde se halla ahora y hacia dnde va; si las cosas resultan desfavorables, debe tener
la empresa un plan de apoyo de modo que no se encuentre desprotegida sin alternativas
financieras.
El proceso de planeacin financiera debe tratar de identificar los cambios potenciales en las
operaciones que producirn resultados satisfactorios. Existen distintas formas o mtodos para
realizar el proceso.
Mtodo de regresin

Este mtodo calcula las relaciones promedio a lo largo de un periodo de tiempo, por tanto no
depende, en gran medida, de los datos actuales de un punto particular en el tiempo, y es
generalmente ms exacto si se proyecta una tasa de crecimiento considerable o si el periodo de
pronstico abarca varios aos.
Mtodo de porcentaje de ventas

La utilizacin de este mtodo consiste en expresar las diversas partidas del balance general y
del estado de resultados como porcentajes de las ventas anuales de la empresa. La parte
medular de todo presupuesto de venta es obviamente el pronstico de las mismas. Existen
numerosos mtodos para realizar dicho pronostico, algunos son intuitivos, otros mecnicos y
otros estadsticos.
Otro mtodo de anlisis dentro de la planeacin financiera es la elaboracin de estados
proforma.
Estados financieros pro forma

- Estado de resultados proforma: resume de modo proyectado los ingresos y gastos de una
entidad. Presenta la informacin relativa a los resultados netos (utilidad o prdida), abarcando
un periodo econmico. Una forma bien sencilla para desarrollar dicho estado consiste en
pronosticar las ventas, es decir, los valores del costo de ventas, gastos de operacin y gastos por
intereses, que corresponden a un determinado porcentaje de ventas proyectadas.

- Balance general proforma: es un balance de carcter conjetural que se practica para estimar la
situacin y los resultados probables de una empresa, con arreglo a las operaciones o planes en
curso de realizacin. Para calcular el Balance General Proforma se tiene en cuenta el clculo de
determinados niveles deseados de algunas partidas del Balance y la estimacin de otras,
utilizando el financiamiento como cifra de compensacin.

Ratios Financieros
Una de las tcnicas ms utilizadas y difundidas en el Anlisis Econmico - Financiero
de cualquier entidad es precisamente a travs del empleo de los Ratios o Razones
Financieras. Los Ratios resultan de gran utilidad para los Directivos de cualquier
empresa, para el Contador y para todo el personal econmico de la misma por cuanto
permiten relacionar elementos que por s solos no son capaces de reflejar la
informacin que se puede obtener una vez que se vinculan con otros elementos, bien
del propio estado contable o de otros estados, que guarden relacin entre s directa o
indirectamente, mostrando as el desenvolvimiento de determinada actividad.
Los Ratios, como parte esencial del Anlisis Econmico - Financiero, constituyen una
herramienta vital para la toma de decisiones, facilitan el anlisis, pero nunca
sustituirn un buen juicio analtico. Sirven para obtener un rpido diagnstico de la
gestin econmica y financiera de una empresa. Cuando se comparan a travs de una
serie histrica permiten analizar la evolucin de la misma en el tiempo, permitiendo
anlisis de tendencia como una de las herramientas necesarias para la proyeccin
Econmico - Financiera.
Existen varias maneras de clasificar o agrupar este conjunto de indicadores,
atendiendo a sus caractersticas o las temticas a analizar, atendiendo a los estados
financieros que toman en consideraciones para su determinacin, etc. Los ms usados
generalmente se agrupan en cuatro grupos: liquidez, endeudamiento, actividad y
rentabilidad. A continuacin se har un anlisis de los mismos a partir de la
informacin obtenida de la misma.

Ratios de Liquidez

La liquidez es la capacidad que posee una entidad de hacer frente a sus deudas en el
corto plazo, atendiendo al grado de liquidez del activo circulante. Pueden obtenerse
varios ndices segn el grado de las partidas que se tomen para su confeccin.
Razn Circulante

La Razn Circulante se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos
circulantes. Los primeros normalmente incluyen efectivo, valores negociables, cuentas
y documentos por cobrar, e inventarios; mientras los segundos se forman a partir de
cuentas y documentos por pagar, pagars a corto plazo, vencimientos circulantes de
deudas a corto plazo, impuestos sobre ingresos acumulados y otros gastos acumulados.
Es la razn ms utilizada para medir la solvencia a corto plazo, e indica el grado en el
cual los derechos de los acreedores a corto plazo se encuentran cubiertos por activos
que se espera que se conviertan en efectivo en un periodo ms o menos igual al del
vencimiento de las obligaciones.
Razn Circulante = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Tabla No.1. Comportamiento de la Razn Circulante.
Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Razn Circulante

1.96 1.48 1.72

Fuente: Elaboracin propia.

Por lo general, el resultado de la razn circulante debe estar entre los valores 1 y 2 para
considerarse aceptable. Un valor de este ndice menor que 1 indica que la empresa
puede declararse en suspensin de pagos y deber hacer frente a sus deudas a corto
plazo teniendo que tomar parte del Activo Fijo. Por otra parte, un valor muy alto de
este ndice supone, como es lgico, una solucin de holgura financiera que puede verse
unida a un exceso de capitales inaplicados que influyen negativamente sobre la
rentabilidad total de la empresa. Si su valor es 1 puede hacer frente a sus deudas pero

de ello depende la rapidez con que efecte los cobros a clientes y de la realizacin o
venta de sus inventarios.
En el caso que se analiza, los valores de solvencia indican un comportamiento
adecuado. Al cierre del ao 2005, la empresa contaba con 1.96 pesos disponibles de
activo circulante por cada peso de pasivo circulante, variando a 1.48 en el 2006. Este
indicador no muestra variaciones muy significativas de un ao respecto a otro,
denotando as cierta estabilidad.
Razn Rpida o Prueba cida

La Razn Rpida o Prueba cida se calcula deduciendo los inventarios de los activos
circulantes y dividiendo posteriormente el resto entre los pasivos circulantes. Los
inventarios constituyen, por lo general, el menos lquido de los activos circulantes de
una empresa y sobre ellos ser ms probable que ocurran prdidas en el caso de
liquidacin. Por tanto, sta es una "prueba cida" acerca de la habilidad de la empresa
para liquidar sus obligaciones en el corto plazo, para enfrentar las obligaciones ms
exigibles.
Un resultado igual a 1 puede considerarse aceptable para este indicador. Si fuese
menor que 1 puede existir el peligro de caer en insuficiencia de recursos para hacer
frente a los pagos. De ser mayor que 1 la empresa puede llegar a tener exceso de
recursos y afectar su rentabilidad.
Prueba cida = (Activo Circulante - Inventario) / Pasivo Circulante
Tabla No.2. Comportamiento de la Prueba Acida.

Ratio Financiero

2005

2006

Promedio

Razn Rpida

0.48

1.04

0.76

Fuente: Elaboracin propia.

En el caso de anlisis el indicador se comporta de forma desfavorable en el ao 2005,
donde la empresa cont con 0.48 centavos, para cubrir las obligaciones inmediatas. ,
lo que evidencia que el inventario constituy un elemento de peso dentro de su activo
circulante. Luego, en el 2006, se denota que no es el inventario el que lleva el mayor
peso, comportndose de manera favorable.

Ratios de Actividad
Estos ratios permiten analizar el ciclo de rotacin del elemento econmico
seleccionado y por lo general son expresados en das. Sus resultados proporcionan
elementos que permiten profundizar en el comportamiento de algunos ndices. Entre
los ms utilizados se encuentran los de rotacin de cuentas por cobrar, de cuentas por
pagar, del activo total, del activo fijo, inventarios, as como el plazo promedio de cobro,
de pago y de inventarios.
Las razones de actividad miden la efectividad con que la empresa emplea los recursos
de que dispone.
Rotacin de Cuentas por Cobrar

La Rotacin de Cuentas por Cobrar muestra las veces que rotan las cuentas por cobrar
en el ao. Se calcula dividiendo las Ventas Netas entre el saldo de las Cuentas por
Cobrar a corto plazo.
Rotacin de Cuentas por Cobrar = Ventas Netas / Cuentas por Cobrar
Tabla No.3. Comportamiento de la Rotacin de Cuentas por Cobrar
Ratio Financiero

2005

2006

Promedio

Rotacin de Cuentas por Cobrar

3.46

7.22

5.34

Fuente: Elaboracin propia.

Plazo Promedio de Cobro

El Plazo Promedio de Cobro expresa el nmero de das promedio que tardan los
clientes en cancelar sus cuentas. A travs de este ndice se puede evaluar la poltica de
crditos de la empresa y el comportamiento de su gestin de cobros. Esta razn se
calcula dividiendo el nmero de das del ao fiscal entre el nmero de veces que rotan
las Cuentas por Cobrar, para encontrar el nmero de das de ventas invertidos en
cuentas por cobrar, o lo que es lo mismo, el plazo promedio de tiempo que la empresa
debe esperar para recibir el efectivo despus de realizar una venta.
Plazo Promedio de Cobro = 360 / Rotacin de Cuentas por Cobrar
Tabla No.4. Comportamiento del Plazo Promedio de Cobro.

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Plazo Promedio de Cobro

104.7 49.84 76.96

Fuente: Elaboracin propia.

Ambos ndices, relacionados con el cobro de las ventas a crdito, evidencian
inestabilidad en su comportamiento durante el ao 2005, y por tanto, refleja una
deficiente poltica de cobros por parte de la empresa, mejorando considerablemente en
el ao siguiente del anlisis.
Como promedio, las cuentas por cobrar rotan algo ms de 5 veces al ao, lo que se
traduce a la entrada de efectivo cada 77 das.

Adems de la inestabilidad que se muestra luego de este anlisis en el 2005, se denota

que aun en el 2006 con una aplicacin de una poltica de cobros ms agresiva, esta no
resulta capaz de garantizar el cobro de los crditos concedidos a corto plazo (30 das).
Rotacin de Cuentas por Pagar

La Rotacin de las Cuentas por Pagar muestra la relacin existente entre las compras a
crdito efectuadas durante el ao fiscal y el saldo final de las Cuentas por Pagar.
Rotacin de Cuentas por Pagar = Compras / Cuentas por Pagar
Tabla No.5. Comportamiento de la Rotacin de Cuentas por Pagar.

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Rotacin de Cuentas por Pagar

3.11

3.166 3.13

Fuente: Elaboracin propia.

Plazo Promedio de Pago

El Plazo Promedio de Pago muestra los das que se demora la empresa para pagar sus
deudas.
Plazo Promedio de Pago = 360 / Rotacin de Cuentas por Pagar
Tabla No.6. Comportamiento del Plazo Promedio de Pago.

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Plazo Promedio de Pago 115

114

114

Fuente: Elaboracin propia. Estos indicadores muestran cmo la empresa efecta la

liquidacin de su deuda a corto plazo mediante la erogacin de efectivo cada 114 das,
como promedio, durante el periodo 2005-2006, o sea, 3 veces en el ao
aproximadamente.
Estos pagos se encuentran muy por encima de los 30 das, situacin favorable hasta
cierto punto para la empresa, puesto que tiene la posibilidad de financiar su activo con
deudas a corto plazo.
La empresa efecta cobros cada 77 das, como promedio, y paga cada 114 das, por lo
tanto cuenta con un margen de 37 das para utilizar el efectivo disponible antes de
efectuar pagos a sus proveedores. Como es evidente, la empresa demora demasiado
sus pagos, situacin que afecta su credibilidad para recibir crdito de terceros.
Resulta interesante que a pesar de contar con tanto margen de tiempo para el uso del
efectivo disponible, los indicadores de solvencia no se encuentren por encima de dos
(2), e incluso, los ndices de prueba cida denotan dificultades para el pago inmediato
de las obligaciones a corto plazo.
Rotacin de Inventarios

La Rotacin de Inventarios se refiere al nmero de veces que rota el inventario en el

almacn. Se define como las ventas divididas entre el inventario.
Rotacin de Inventarios = Ventas Netas / Inventario Promedio
Tabla No.7. Comportamiento de la Rotacin de Inventarios.

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Rotacin de Inventarios 1.12

Fuente: Elaboracin propia.

3.34

2.23

Plazo Promedio de Inventarios

El Plazo Promedio de Inventarios ayuda a determinar el nmero de das que

permanece determinada mercanca en el almacn.
Plazo Promedio de Inventarios = 360 / Rotacin de Inventarios
Tabla No.8. Comportamiento del Plazo Promedio de Inventarios.
Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Plazo Promedio de
Inventarios

320

107

214

Fuente: Elaboracin propia.

El clculo de estas dos razones indica que los inventarios tuvieron un movimiento algo
ms lento durante el 2005, en que rotaba cada 320, lo que equivale a 1 veces cada ao,
aproximadamente.
Estos ndices mejoraron durante el ao siguiente: en el 2006 los inventarios rotaron
cada 107 das, o sea, 3 veces al ao.
Esta mejora no es significativa pues todava la empresa debe mejorar este ndice.
Dada la importancia que tienen los inventarios para las ventas, estos deben ocupar
aproximadamente el 25% del capital invertido, de ah la importancia de su correcta
administracin.
Los niveles de inventarios varan segn la industria, pero las razones de inventarios a
ventas se concentran generalmente dentro del rango de 12 a 20%, y las razones de
inventarios a activos totales se encuentran generalmente dentro del rango de 16 a 30%.

Tabla No.9. Comportamiento de la relacin de los inventarios respecto a las ventas y al

total de activos.

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Inventarios a Ventas

86

20

53

Inventarios a Activo Total

67

24

46

Fuente: Elaboracin propia.

La proporcin que guarda el inventario respecto a las ventas del 2006 no resulta la
adecuada. Como promedio, excedi el equilibrio que se busca entre ambos. Sin
embargo en el ao siguiente de anlisis ambas razones se encuentran en los rangos
permisibles.
Rotacin del Activo Fijo

La Rotacin del Activo Fijo se basa en la comparacin del monto de las ventas con el
total del activo fijo neto. El objetivo de esta comparacin es tratar de maximizar las
ventas con el mnimo de activo posible, logrando as disminuir las deudas y
traducindose, finalmente, en una empresa ms eficiente.
Rotacin del Activo Fijo = Ventas Netas / Activo Fijo Neto
Tabla No.10. Comportamiento de la Rotacin del Activo Fijo Neto.

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Rotacin del Activo Fijo Neto

11

21

17

Fuente: Elaboracin propia.

Este indicador manifiesta un crecimiento paulatino que denota la correcta
administracin de los activos fijos.
Rotacin de Activos Totales

La Rotacin de los Activos Totales mide el grado de eficiencia con que estn siendo
utilizados los activos para generar ventas. Se calcula a partir de la divisin de las
ventas entre el activo total.
Rotacin de Activos Totales = Ventas Anuales / Activo total
Tabla No.11. Comportamiento de la Rotacin de los Activos Totales

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Rotacin del Activo Total 0.78 1.21

0.99

Fuente: Elaboracin propia.

La relacin expuesta concibe la mejora en la eficiencia del manejo de los activos para la
generacin de ventas.

Ratios de Endeudamiento
A partir de conocer en qu medida las distintas fuentes de financiamiento ayudan a
financiar los diferentes activos, se hace necesario conocer tambin cmo se encuentran

estructuradas las fuentes de financiamiento de la empresa. Es decir, qu relacin

guardan entre s los recursos ajenos, los recursos permanentes y los recursos propios
de la misma.
Razn de Endeudamiento

.
La Razn de Endeudamiento mide la intensidad de toda la deuda de la empresa con
relacin a sus fondos, mide el porcentaje de fondos totales proporcionado por los
acreedores.
.
Razn de Endeudamiento = Activo Total / Pasivo Total
Tabla No.12. Comportamiento de la Razn de Endeudamiento

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Razn de Endeudamiento

0.73

0.78

0.76

Fuente: Elaboracin propia.

La empresa se desarrolla mayormente con capital ajeno, lo que muestra un alto grado
de dependencia financiera con acreedores externos. Sus activos totales han sido
financiados externamente en un 76% como promedio del periodo analizado.
Razn de Autonoma

La Razn de Autonoma muestra hasta qu punto la empresa tiene independencia

financiera ante sus acreedores. Se determina dividiendo el valor del patrimonio entre
el activo total.

Razn de Autonoma = Patrimonio / Activo Total

Tabla No.13. Comportamiento de la Razn de Autonoma

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Razn de Autonoma

0.35

0.22

0.28

Fuente: Elaboracin propia.

La posibilidad de la empresa de financiarse con capital propio se reduce al 35% en el
ao 2005 y al 22% en el 2006.
Calidad de Deuda

La Calidad de la Deuda permite conocer qu parte de ella corresponde a deudas a corto

plazo. Se determina mediante la divisin del pasivo circulante entre el pasivo total.
Calidad de Deuda = Pasivo Circulante / Pasivo Total
Tabla No.14.Comportamiento de la Calidad de la Deuda

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Calidad de la Deuda 0.62 0.71

0.66

Fuente: Elaboracin propia.

Al cierre del 2005 el 62% de las deudas eran a corto plazo, o sea, por cada peso de
deuda, 0.62 centavos vencan antes de un ao. En el ao 2006 se produce un aumento
del 9%, denotando que el 71% de la deuda era a corto plazo. Evidenciando que el

monto que representan los financiamientos a corto plazo del total de deudas es
representativo.

Ratios de Rentabilidad
Abarcan el conjunto de ratios que comparan las ganancias de un periodo con
determinadas partidas del Estado de Resultado y de Situacin. Sus resultados
materializan la eficiencia en la gestin de la empresa, es decir, la forma en que los
directivos han utilizado los recursos, ofrecen respuestas ms completas acerca de qu
tan efectivamente est siendo manejada la empresa. Por tales razones la direccin
debe velar por el comportamiento de estos ndices, pues mientras mayores sean sus
resultados, mayor ser la prosperidad para la misma.
Margen de Beneficio Neto

El Margen de Beneficio Neto o Rentabilidad de los Ingresos indica cunto beneficio se

obtiene por cada peso de venta, en otras palabras, cunto gana la empresa por cada
peso que vende. Se calcula dividiendo el ingreso neto despus de impuestos entre las
ventas. El valor de este ndice estar en relacin directa al control de los gastos, pues
por mucho que la empresa venda si los gastos aumentan, el resultado se ver reducido
por la influencia negativa del exceso de gastos incurridos en el perodo.
Utilidad antes de intereses e impuestos / Ventas
.
Tabla No.15. Comportamiento del Margen de Beneficio Neto

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Margen de Beneficio Neto

0.01

0.10

0.06

Fuente: Elaboracin propia.

Este indicador muestra un grave comportamiento de la relacin costo y precio. La
empresa slo obtiene 0.06 centavos, como promedio, por cada peso que vende.
Rendimiento sobre la Inversin

El Rendimiento sobre la Inversin o ndice de Rentabilidad Econmica muestra la

capacidad bsica de la entidad para generar utilidades, o lo que es lo mismo, la utilidad
que se obtiene por cada peso de activo total invertido. Proporciona el nivel de eficacia
de la gestin, el nivel de rendimiento de las inversiones realizadas. Muestra en cunto
aument el enriquecimiento de la empresa como producto del beneficio obtenido y se
calcula a travs de la divisin de las Utilidades antes de Impuesto entre el activo total.
Rendimiento sobre la inversin = Utilidad antes de intereses e impuestos / Activo total

Tabla No.16. Comportamiento del Rendimiento sobre la Inversin.

Ratio Financiero

Rendimiento sobre la Inversin

Fuente: Elaboracin propia.

2005 2006 Promedio

0.01

0.12

0.07

La capacidad bsica de la entidad para generar utilidades por cada peso de Activo
Total invertido es muy baja, lo cual denota bajo nivel de eficacia de la gestin. El
enriquecimiento de la empresa, como producto del beneficio obtenido, apenas
aumenta como consecuencia de sus bajas razones de rotacin y de su bajo margen de
utilidad sobre las ventas.
La Rentabilidad Econmica est en funcin del Margen Neto que se obtenga del
resultado de la gestin de la empresa y del grado de Rotacin del Activo.
ndice de Rentabilidad Financiera

El ndice de Rentabilidad Financiera, tambin conocido como el Rendimiento del

Capital Contable, muestra la utilidad obtenida por cada peso de recursos propios
invertidos, es decir, cunto dinero ha generado el Capital de la empresa.
Rentabilidad Financiera = Utilidad Despus de Intereses e Impuestos / Patrimonio
Tabla No.17. Comportamiento de la Rentabilidad Financiera

Ratio Financiero

2005 2006 Promedio

Rentabilidad Financiera 0.02

0.57

0.30

Representa el costo de oportunidad de los fondos que se mantienen en la empresa, y

cuanto mayor sea su resultado, mejor ser para la misma. Pero el resultado que arroja
este ndice en Moncar muestra que su patrimonio slo genera 0.02 centavos por cada
peso invertido en recursos propios en el 2005, mejorando considerablemente en el
siguiente ao 0.57 centavos por cada peso invertido.
En el caso de que el Capital o Patrimonio haya tenido variaciones significativas se debe
tomar como denominador el valor medio de ste, para lo cual se calcular el promedio
de sus distintos valores en el perodo que s este analizando.

Aunque el anlisis de las razones proporciona un panorama relativamente bueno, es

incompleto en un aspecto importante: soslaya en buena parte la dimensin del tiempo.
Las razones son fotografas de la situacin de la empresa en un punto en el tiempo,
pero existen tendencias en desarrollo que se encuentran en el proceso de erosionar
una posicin actual relativamente buena.
A su vez, mediante la tcnica del cuadrante de navegacin, tomando los valores
indicados, se comprueban los serios problemas de rentabilidad econmica que
presenta Moncar.

Ao

2005 2006 Promedio

Rentabilidad Financiera (X)

0.02

0.57

0.30

Liquidez (Y)

0.05

0.12

0.09

Fuente: Elaboracin propia.

La empresa se encuentra ubicada en el primer (I) cuadrante, con una situacin
aparentemente consolidada o en desarrollo, capaz de obtener utilidades y generar
suficiente efectivo por actividades de operacin que le permiten cumplir con sus
obligaciones, pero presenta muy bajos niveles de rentabilidad. Pero la realidad es que
Moncar presenta una tendencia a continuar en el cuadrante (I), teniendo que vigilar
muy de cerca su rentabilidad para evitar que esta se desve a otro cuadrante y se
descapitalice.
A raz del anlisis de la situacin de la empresa, se impone la evaluacin del equilibrio
financiero.

Tabla No.18. Relacin de Liquidez.

Ao

Activo Circulante Pasivo Circulante Relacin de liquidez

(AC)

(PC)

(AC > PC)

2005 2722295.79

1387890.91

2722295.79>1387890.91

2006

2380528.45

3532210.59>2380528.45

3532210.59

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla No.19. Relacin de Solvencia.

Activo Real

Recursos Ajenos

Relacin de Solvencia

(AR)

(RA)

(AR > RA)

2005 3079246.84

2249210.29

3079246.84>2249210.29

2006 4293058.26

3365528.45

4293058.26>3365528.45

Ao

Fuente: Elaboracin propia.

En Moncar se cumplen ambas condiciones necesarias. Pero recordando que no resulta
suficiente con que se cumpla esta condicin necesaria de tener liquidez y solvencia,
dado que debe determinarse la calidad del equilibrio financiero, se procede a
comprobar a tercera condicin.

Tabla No.20. Relacin de Riesgo o Endeudamiento.

Recursos
Ao

Propios
(RP)

2005

2006

Recursos Ajenos Relacin de Endeudamiento

(RA)

(RP RA)

1065138.00

2249210.29

1065138.00<2249210.29

927529.81

3365528.45

927529.81<3365528.45

Fuente: Elaboracin propia.

Ao

RA / Pasivo y Patrimonio RP / Pasivo y Patrimonio

2005

67.86

32.14

2006

78.39

21.61

Fuente: Elaboracin propia.

Como el comportamiento normativo indica, el equilibrio financiero de Moncar es
inestable en todo el perodo de anlisis, ya que los recursos ajenos se encuentran por
encima del 60% en la relacin de riesgo, lo que evidencia que la empresa no puede
hacer frente a sus deudas a corto plazo con recursos a corto plazo.