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Pontos
De Referncias
Profissionais
TIPOS DE NCORA DE CARREIRA
Com base nesse estudo e em entrevistas subsequente de histricos de carreiras de vrias
centenas de pessoas , em vrios estgios da carreira, foram identificadas as seguintes categorias
de ncoras de carreira.

Competncia Tcnica-Funcional
Competncia Gerncia Geral
Autonomia/ Independncia
Segurana/Estabilidade
Criatividade Empreendedora
Servio/ Dedicao a uma Causa
Puro Desafio
Estilo de Vida

At certo ponto, todas as pessoas se preocupam com cada uma dessas questes.
O rtulo ncora de carreira indica uma rea de tanta importncia para uma pessoa, que ela no
abriria mo dela. A pessoa passa a definir sua auto-imagem bsica em termos dessa questes que
passa a predominar em cada estgio da carreira. Para compreender totalmente esse conceito
preciso examinar mais minuciosamente cada uma das ncoras e salientar como ncoras
divergentes interagem entre si. As descries das oito ncoras a seguir tm a finalidade de
proporcionar essa informao ao leitor. Cada descrio comea com as caractersticas gerais das
ncoras e em seguida aborda as questes envolvidas na administrao de algum com essa
ncora, inclusive o tipo de trabalho, pagamento
e benefcios, sistema de promoo e
reconhecimento preferidos por uma pessoa com essa ncora de carreira.

COMPETNCIA TCNICA/ FUNCIONAL

medida que suas carreiras vo se desenvolvendo, algumas pessoas descobrem que tm talento
acentuado, bem como grande motivao, para determinado tipo de trabalho. O que realmente as
motiva o exerccio de seu talento e a satisfao de saber que so especialistas. Isto pode
acontecer em qualquer tipo de trabalho. Por exemplo, um engenheiro pode descobrir que muito
bom em desenho; um vendedor pode descobrir que tem verdadeiro talento e motivao para
vendas; um gerente da produo tem cada vez mais prazer em dirigir fbricas complexas; uma
analista-financeira pode descobrir seu talento e prazer em solucionar problemas difceis de
investimentos de capital; um professor pode sentir prazer em sua crescente especialidade nessa
rea e assim por diante.
Conforme avanam em suas carreiras, essas pessoas percebem que quando so transferidas
para outras reas de trabalho, sentem-se menos satisfeitas e menos competentes. Comeam a
sentir-se atradas de volta para suas reas de Competncia. Desenvolvem um senso de
identidade em torno do contedo de seu trabalho e nas reas tcnicas e funcionais e desenvolvem
habilidades crescentes nessas reas.
As pessoas com a ncora tcnico-funcional comprometem-se com uma vida de especializao,
embora estejam dispostas a ser gerentes funcionais, se isto permitir que busquem suas reas de
especialidade. Embora a maioria das carreiras se inicie como tcnica/funcional, e a fase inicial da

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maioria das carreiras esteja envolvimento de uma especialidade, nem todas as pessoas ficam
interessadas em desenvolver-se como especialistas. Para algumas pessoas, o
trabalho
especializao um meio para a participao ou segurana organizacional, mais do que um fim
em si. Para outras simplesmente um degrau a ser escalado na escada hierrquica da
organizao, uma etapa necessria para chegar gerncia geral.
Para outras ainda uma oportunidade de aprender algumas habilidades necessrias para lanarse em atividades independentes ou empreendedoras. Consequentemente, embora a maioria das
pessoas comece se especializando,
apenas algumas consideram isso intrinsecamente
compensador o bastante para desenvolver ncoras de carreira em torno dessas especialidades.
Tipo de trabalho: Para os que pertencem a esse grupo, a caracterstica mais importante do
trabalho desejvel que este seja desafiador. Se o trabalho no prova suas habilidades, torna-se
rapidamente montono e aviltante e resultar na procura de outras atribuies. Como sua autoestima depende do exerccio do talento, essas pessoas precisam de tarefas que lhes permitam
esse exerccio. Embora outros possam preocupar-se mais com o contexto do trabalho, esse tipo
de pessoa est ,mais preocupado com o contedo intrnseco do trabalho.
Pessoas tcnicas/ funcionais comprometidas com uma organizao ( ao contrrio de um consultor
autnomo ) querem e ficam ansiosas em participar da definio de metas. Entretanto, uma vez
definidas as metas exigem autonomia mxima na sua execuo. Alm da autonomia na sua
execuo, em geral, tambm querem as facilidades, oramentos e recursos irrestritos que lhe
permitam realizar seu trabalho adequadamente. Freqentemente surgem conflitos entre gerentes
gerais que procuram limitar o custo de funes especializadas enquanto os especialistas querem
gastar o que for necessrio na realizao de sua tarefa.
A pessoa dessa ncora tolerar a rotina administrativa ou gerencial enquanto acreditar que seja
essencial para a execuo das suas funes; entretanto, esse trabalho encarado como penoso
e necessrio ao invs de prazeroso ou desejvel. A promoo para um cargo mais generalista
considerada totalmente indesejvel por essas pessoas, porque as afasta das especialidades com
as quais se identificam.
O talento para os aspectos interpessoais da gerncia varia nesse grupo, resultando num dilema
que se essas pessoas so promovidas a posio de chefia e depois descobrem que no tm
talento para a superviso, ficam organizacionalmente bloqueadas . Uma vez assumido o trabalho
gerencial, a maioria dos planos de carreira no facilita o retorno ao papel tcnico/funcional.
Encontrar um papel vivel e um trabalho desafiador, medida que se progride uma carreira
tcnica/funcional, pode ser uma tarefa difcil, tanto para o indivduo quanto para a organizao.
Tornar-se um professor e mentor para pessoas mais jovens uma soluo vivel. A cuidadosa
reavaliao do trabalho para aproveitar o nvel de experincia do especialista mais velho outro
caminho, na medida em que esse tipo de pessoa torna-se uma espcie de generalista dentro
de sua rea tcnica, capaz de trazer uma perspectiva mais ampla aos problemas.
Pagamento e benefcios: Pessoas tcnicas/funcionais querem ser remuneradas pelo seu nvel de
habilidades, muitas vezes definido pela formao e experincia profissional. Um indivduo com
doutorado, quer um salrio maior do que um com mestrado, independente das realizaes atuais.
Essas pessoas esto orientadas para a paridade externa, o que significa que compararo seus
salrios ao que outros do mesmo nvel de habilidade ganham em outras organizaes. Mesmo
que sejam as mais bem pagas em suas organizaes, sentiro que no esto sendo tratadas
com justia se estiverem ganhando menos do que outros em posies similares em outras
organizaes.
Pessoas tcnicas/funcionais so orientadas mais para um nvel de pagamento absoluto do que
para incentivos especiais, tais como bnus ou opes de aes, a ser como forma de
reconhecimento. Provavelmente preferem os chamados benefcios portteis, escolhendo os tipos
de benefcios que precisam ( por exemplo, seguro de vida ou programas de aposentadoria),

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porque se consideram altamente mveis e querem ser capazes de levar tanto quanto possvel os
benefcios com eles. Tm medo das algemas douradas porque poderiam cair na armadilha do
trabalho indesejvel.
Sistema de promoo: Este grupo de pessoas prefere claramente um plano de promoo
profissional que funcione paralelamente tpica escada gerencial. Ressentem-se de sistemas
promocionais em que o avano equivale a passar para a administrao ou gerncia.
Embora isto tenha sido reconhecido em algumas organizaes de pesquisa e desenvolvimento e
de engenheira, aplica-se igualmente a todas as outras especialidades funcionais nas empresas
(tais como finanas, marketing, produo ou vendas). Poucas organizaes desenvolvem planos
de carreira genuinamente sensveis s necessidades das pessoas com ncora tcnico/funcional.
A promoo para a pessoa tcnico/funcionalmente ancorada no precisa necessariamente ser em
termos de hierarquia. Se a paridade do mercado externo fosse alcanada com salrio, esta
pessoa mostrar-se-ia sensvel a um aumento no escopo do cargo, atribuio de maiores
recursos ou rea de responsabilidade, ao recebimento de um oramento maior ou mais suporte
tcnico, ou subordinados, ou a ser consultada com mais freqncia sobre decises de alto nvel,
como resultado de sua participao em comits ou grupos de trabalho.
Tipo de reconhecimento: O especialista valoriza mais o reconhecimento dos seus pares
profissionais do que recompensas sem conhecimento de causa de membros da gerncia. Em
outras palavras, um tapinha nas costas dado por um supervisor que no compreende o alcance do
que foi realizado, vale menos do que o reconhecimento de um par profissional ou mesmo de um
subordinado que sabe exatamente o que foi realizado e como essa realizao foi difcil. Em termos
de tipo de reconhecimento mais valorizado, no alto da lista est a oportunidade de aprender mais
e o auto-desenvolvimento na rea de atuao. Assim, oportunidades de atualizao, seminrios
patrocinados pela empresa, incentivos participao em reunies profissionais, oramento para a
compra de livros ou equipamento, etc., so altamente valorizados. Prmios, mritos, publicidade e
outros reconhecimentos pblicos so mais importantes do que uma porcentagem extra no
pagamento no final do ms. Contanto que o pagamento base seja percebido como justo. A pessoa
com ncora tcnico/funcional, mais vulnervel m administrao organizacional, porque
carreiras organizacionais tendem a ser desenvolvidas por gerentes gerais que valorizam o
aprendizado de vrias funes, a interna de remunerao, a lealdade organizacional e o bom
relacionamento com todos os tipos de pessoas. Todas essas coisas podem ser irrelevantes para a
pessoa tcnico/funcional. Se essa pessoa for um valorizado dentro da organizao, algum tipo de
reorganizao no sistema de desenvolvimento de carreira poder ser necessrio.

COMPETNCIA PARA GERNCIA GERAL

medida que suas carreiras progridem, algumas pessoas apenas algumas descobrem que
realmente querem tornar-se gerentes gerais, que a gerncia em si as interessa, que renem os
requisitos de competncia para serem gerentes e que possuem ambio para subir aos nveis
organizacionais onde sero responsveis por decises polticas importantes e onde seus prprios
esforos faro a diferena entre o sucesso e o fracasso.
Os membros desse
grupo diferem das pessoas tcnico/funcionais, porque encaram a
especializao com uma armadilha. Reconhecem a necessidade de conhecer bem vrias reas
funcionais e aceitam que preciso ser especialista em seu prprio negcio, para funcionar bem
na funo de gerente geral. Valores e motivos fundamentais para esse grupo de pessoas so
atingir os nveis mais altos de responsabilidade na organizao, Ter oportunidade de liderana,
contribuir para o sucesso de seus organizaes e obter alta renda.
A maioria das pessoas, quando ingressa nas organizaes, tm aspiraes de progredir de
maneira geral. Muitas falam explicitamente de suas ambies em chegar ao topo, nas poucas tm
uma viso realista dos requisitos necessrios em termos de talentos, motivos e valores para
chegar ao topo. Com a experincia fica mais claro, principalmente para aqueles que se
comprometeram com a gerncia geral como carreira, que alm de um alto grau de motivao para

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atingir o topo, tambm precisam de uma mistura de talentos e habilidades nas seguintes trs
reas bsicas:

Competncia analtica: a capacidade de identificar, analisar, sintetizar e solucionar

problemas sob condies de total desinformao e incerteza. Gerentes gerais ressaltam a
importncia de saber decifrar o que est acontecendo; de atravessar uma barreira de
possveis detalhes irrelevantes para chegar ao mago da questo; julgar a confiabilidade e
validade das informaes na ausncia de oportunidades claras de verificao; e, finalmente,
colocar o problema ou questo de tal forma esse possa ser solucionado. Elementos
financeiros, de marketing, tecnolgicos, humanos e outros precisam ser combinados para a
adequada definio do problema, de tal forma que ele seja relevante para o futuro sucesso da
organizao.

comum dizer-se que gerentes gerais so pessoas que tomam decises. Entretanto, seria mais
correto dizer que gerentes gerais so capazes de identificar e colocar os problemas de tal forma
que decises possam ser tomados. Gerentes gerais gerenciam o processo de tomada de deciso;
para isso precisam ser capazes de pensar da maneira interdisciplinar e integrativamente. O que,
por sua vez, requer outras competncias.

Competncia interpessoal e intergrupal: a capacidade de influenciar, supervisionar,

liderar, lidar e controlar pessoas em todos os nveis da organizao, com finalidade de atingir
as metas organizacionais. Gerentes gerais ressaltam que essa capacidade envolve extrair
vlidas de outras pessoas, obter a
colaborao das pessoas para alcanar resultados
sinrgicos, motiv-la no sentido de contriburem com o que sabem para o processo de soluo
do problema, comunicar claramente as metas a serem alcanadas, facilitar o processo e
implementao da tomada de deciso, monitorar o progresso e, se necessrio, instituir
medidas corretivas.
Grande parte das informaes tcnicas que entra no processo de deciso est cada vez mais
nas mos de subordinados e pares com ncoras de carreiras tcnico/funcionais. Portanto, a
qualidade das decises depende muito da capacidade dos gerentes gerais de reunir as
pessoas certas com a finalidade de solucionar problemas. Assim, habilidades de grupo so
muito maisa importantes para gerentes gerais.
Novos gerentes muitas vezes se questionam se sero bons na superviso de outras pessoas
e, quase to importante, se gostaro de supervision-las. A maioria no conhece as
habilidades interpessoais que tem ou precisa, a menos que j tenha desempenhado papis de
liderana na escola. Esta uma das razes porque os recrutadores insistem em saber sobre
atividades extracurriculares quando avaliam candidatos. Qualquer indcio de experincia
nessa rea valioso, tanto para o indivduo quando para a organizao. Desde que o novo
gerente tenha tido uma oportunidade de testar a si prprio e perceber que o trabalho
interpessoal administrvel e agradvel, a auto-confiana e a aumentam rapidamente.
Pessoas que descobrem que no tm talento para supervisionar ou, na verdade, no gostam
desse tipo de trabalho, sentem-se atradas por outras atividades e constrem sua ncora de
carreira em torno da competncia tcnico/funcional, autonomia ou at mesmo, atividades
empreendedoras. crucial que as organizaes crie, sistemas de carreira que possibilitem a
essas pessoas, deixarem a posio de superviso, se no so talhadas para essa funo,
preferencialmente sem penalidades. comum o melhor engenheiro ou vendedor ser
promovido a supervisor, para fracassar nessa funo, mas ficar preso ao mesmo, em
detrimento inevitvel de sua carreira e da empresa.

Competncia emocional: A capacidade de sentir-se estimulado por questes e crise

emocionais e interpessoais, ao invs de sentir-se exausto ou debilitado por elas; a capacidade
de suportar altos nveis de responsabilidade sem ficar paralisado; e a capacidade de exercer o
poder e tomar decises difceis sem culpa ou vergonha. Todos os gerentes gerais

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entrevistados referiam-se ao penoso processo de aprender a tomar decises duras e quase
todos relataram que no previram como seria, ou como reagiriam. Somente medida que
foram adquirindo confiana em sua capacidade de lidar com seus prprios sentimentos que
foram adquirindo a confiana de que poderiam efetivamente ser bem sucedidos como gerentes
gerais. Eles citaram exemplos tais como despedir um funcionrio mais antigo e estimado;
decidir entre dois programas, cada um apoiado por subordinados valiosos; consignar grandes
somas de dinheiro a um projeto, sabendo que o destino de muitas pessoas dependia do
sucesso ou fracasso; pedir um subordinado para realizar uma tarefa muito difcil que ele
poderia no querer fazer; motivar uma organizao desmoralizada; lutar por um projeto em um
nvel mais alto; delegar tarefa aos subordinados, deixando-os suficientemente sozinho para
aprenderem a fazer as coisas; a assumir a autoria de uma deciso, no sentido de assumir a
responsabilidade, mesmo sem ter o controle sobre sua implementao
A maioria dos gerentes gerais relata que tais decises ocorrem constantemente e que um dos
aspectos mais difceis do trabalho funcionar dia aps dia sem desistir, conseguir uma lcera ou
ter um colapso nervoso. A essncia da funo do gerente geral absorver as tenses emocionais
da incerteza, do conflito interpessoal e da responsabilidade. esse aspecto do trabalho que
muitas vezes repele o indivduo ancorado tcnica/funcionalmente, mas excita e motiva o indivduo
ancorado gerencialmente.
Os gerentes gerais diferem das pessoas com outras ncoras, principalmente porque tm
competncia analtica, competncia interpessoal e intergrupal e competncia emocional.
No conseguem funcionar sem um certo grau da cada uma desses reas de competncia, embora
nenhuma delas precise ser desenvolvida em nvel muito alto. Para o gerente geral, o essencial a
combinao das habilidades, enquanto a pessoas tcnica/funcional precisa de um alto
desenvolvimento de uma determinada habilidade. Nesses aspectos, os gerentes gerais diferem
bastante dos gerentes funcionais e aprender a ser um gerente geral demora mais, porque essas
competncias s podem ser aprendidas atravs da experincia real.
Tipo de trabalho: Pessoas ancoradas gerencialmente querem altos nveis de responsabilidade;
trabalho desafiador, variada e integral; oportunidades de liderana; e oportunidades de contribuir
para o sucesso de suas organizaes. Elas mediro os atrativos de uma tarefa em termos de sua
importncia para o sucesso da organizao e identificar-se-o fortemente com a organizao e
seu sucesso ou fracasso como medida de quo bem se desempenharam. De certo modo, so
verdadeiras pessoas organizao, cuja identidade est em Ter uma organizao eficaz para
gerenciar.
Pagamento e benefcios: Pessoas com a ncora gerencial medem a si prprias pelo seu nvel de
renda e esperam ser altamente remuneradas. Em contraste com as pessoas com ncora
tcnico/funcional, que so orientadas mais para a igualdade interna do que externa. Querem ser
muito melhor remuneradas do que o nvel abaixo delas e ficaro satisfeitas se esta condio for
atendida, mesmo que algum em seu prprio nvel em outra empresa ganhe mais. Tambm
querem recompensas mais imediatas, tais como
bonificaes por terem atingido metas
organizacionais e, como se identificam com a organizao, so muito receptivas a coisas como
opes de aes que lhes do um senso de propriedade e destino compartilhado. Pessoas
ancoradas gerencialmente compartilham com pessoas orientadas para a segurana, uma
propenso (se no um desejo positivo) pelas algemas douradas, principalmente na forma de
bons benefcios de aposentadoria.
Na carreira de uma pessoa com ncora gerencial existem tantas coisas vinculadas a determinada
empresa, que suas habilidades podem no ser transferveis na meia-idade ou mais tarde.
Atualmente, entretanto, cada vez maior o nmero de gerentes gerais que mudam de empresa
para empresa, levando consigo seus pacotes de benefcios ou negociando-os por pacotes
equivalentes. Na medida em que o conhecimento ntimo de determinado campo da indstria ou
empresa importante para o processo de tomada de deciso, no est claro se tal movimentao
pode ser bem sucedida. possvel que novas especialidades estejam surgindo dentro da prpria
gerncia geral, como por exemplo o gerente turn-around que trazido para uma empresa

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decadente para lev-la de volta a uma posio lucrativa, ou o gerente start-up, cuja
especialidade abrir novas unidades da organizao em outros pases ou desenvolver novos
produtos ou mercados.
Sistema de promoo: Pessoas com ncora gerencial insistem em promoes baseadas em
mrito, desempenho mensurado e resultados. Embora reconheam que personalidade, estilo,
tempo de casa, poltica e outros fatores sejam determinantes para promoes, os gerentes gerais
acreditam que a capacidade de obter resultados um critrio crtico.
Todos os outros fatores so legtimos apenas porque so essenciais na obteno de resultados.
Tipo de reconhecimento: As formas de reconhecimento mais importantes para as pessoas com
ncora gerencial so promoes a posies de maior responsabilidade.
Medem tais posies pela combinao da colocao, ttulo, salrio, nmero de subordinados e
volume do oramento, bem com por fatores menos tangveis, definidos pelos seus superiores
( como, por exemplo, a importncia de determinado projeto, departamento ou diviso para o
futuro da empresa). Esperam promoes freqentes. Se ficam por muito tempo em determinadas
funes, pressupem que no esto se desempenhando adequadamente. Cada organizao
parece ter um cronograma de promoes e os gerentes medem seus sucessos, em parte sua
movimentao de acordo com os cronogramas de suas empresas. Assim, o movimento em si
torna-se uma forma importante de reconhecimento, a no ser que seja claramente lateral ou
descendente.
s vezes as organizaes desenvolvem trajetrias de carreira implcitas, dadas a conhecer
informalmente aos gerentes mais ambiciosos. Fica subentendido que o indivduo passar de
finanas para marketing, para assumir em seguida uma funo de staff em uma empresa no
exterior, passar para a sede principal e, finalmente, assumir uma diviso.
Quando as promoes no seguem o padro tpico, essas pessoas podero ter a preocupao que
esto fora da rota mais rpida e que esto perdendo seu potencial. Por esta razo, o movimento
para a funo certa outra forma de reconhecimento importante.
Este grupo de pessoas altamente receptivo ao reconhecimento remunerado na forma de
aumentos, bnus e opes de aes; gostam de ttulos, status (tais como escritrios amplos,
carros ou privilgios especiais) e, mais importante, a aprovao de seus superiores. Enquanto a
pessoa com ncora tcnico/funcional, valoriza apenas a aprovao de algum que realmente
entende seu trabalho, os gerentes gerais valorizam a aprovao especfica de seu superiores que
controlam s eu incentivo mais importante a promoo ao prximo nvel mais alto.
Em resumo, a pessoa ancorada na competncia gerencial e que, por isso, tem aspiraes a uma
posio na gerencia geral, tem uma orientao muito diferente de outras na organizao, embora
ele possa comea em um tipo de funo muito similar aos outros.
Entrevistas mostraram que tal orientao foi desenvolvida assim que a pessoa tinha os dados
suficientes para determinar se possua ou no as habilidades analticas, interpessoais e
emocionais para ser um gerente. Algumas pessoas tiveram esses insights mais cedo; se as
organizao no reagiram rapidamente s suas necessidades, foram para outras organizao
para outras organizao que lhes permitiram atingir nveis de responsabilidade mais rapidamente.

AUTONOMIA/INDEPENDENCIA
Algumas pessoas descobrem cedo em suas vidas de trabalho que no toleram sujeitar-se a
regras estabelecidas por outras pessoas, procedimentos, horrio de trabalho, cdigos de
vestimenta e outros controles, que invariavelmente surgem em qualquer tipo de organizao. Seja
qual for seu trabalho, essas pessoas tm uma necessidade premente de fazer as coisas a sua
prpria maneira, no seu prprio ritmo e contra os padres da organizao. Consideram a vida
organizacional restritiva, irracional e uma intromisso em suas vidas pessoais: portanto, preferem

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buscar carreiras mais independentes, impondo suas prprias condies. Se forada a escolher
entre um trabalho atual que lhe proporcione autonomia e outro bem melhor que a force a renunciar
a isso, a pessoa ancorada na autonomia/independncia ficaria em seu trabalho atual.
At certo ponto, todo mundo tem necessidade de autonomia, que varia ao longo da vida.
Entretanto, para algumas pessoas essas necessidades tornam-se prementes; sentem que
precisam ser donas se seus prprios destinos, sempre. s vezes, a necessidade de autonomia
extrema resulta de altos nveis de educao e profissionalismo, nos quais o prprio processo
educacional ensina a pessoa a ser totalmente auto-confiante e responsvel. Geralmente, esses
sentimentos so desenvolvidos na infncia, por mtodos de educao que encorajam a
autoconfiana e a independncia.
Pessoas que comeam a organizar suas carreiras em torno dessas necessidades, so atradas
para profisses autnomas. Quando se interessam pelos negcios ou administrao, podem
entrar para a consultoria e ensino. Ou podem ir para reas de trabalho nas quais uma certa
autonomia possvel, mesmo em grandes organizaes - pesquisa e desenvolvimento, vendas
externas, processamento de dados, pesquisa de mercado, anlise financeira, ou gerenciamento
de unidades geograficamente distantes.
Tipo de trabalho: A pessoa ancorada na autonomia prefere tipos de trabalho claramente
delineados, com prazos estabelecidos e dentro de suas reas de especialidade. Trabalhos ou
projetos sob contrato, em meio perodo, perodo integral ou at mesmo temporrio aceitvel e
muitas vezes desejvel. Alm disso, esse tipo pessoa quer trabalho com metas claramente
definidas, mas que os meios de realiz-lo fiquem por sua prpria conta. A pessoa ancorada na
autonomia no suporta ser supervisionada; pode concordar com as matas definidas pela
organizao, mas uma vez definidas, quer ficar sozinha.
Pagamento e benefcios: As pessoas com a ncora autonomia/independncia tm pavor das
algemas douradas. Preferem o pagamento por desempenho imediato. bnus e outras formas de
compensao sem vnculos. Preferem tambm benefcios portteis, que lhes permitam escolher
as opes mais adequadas s suas situaes de vida, em determinados pontos no tempo.
Sistema de promoo: Esse tipo de pessoa reage melhor a promoes que reflitam realizaes
anteriores; ela quer que o novo trabalho proporcione ainda mais liberdade que o anterior. Em
outras palavras, a promoo passa a significar mais autonomia. Assumir um cargo mais alto, ou
maiores responsabilidades podem na verdade ser uma ameaa para o profissional, se isto
acarretar a perda da autonomia. Um vendedor autnomo sabe que se tornar um gerente significa
menos liberdade, por isso muitas vezes recusa esse tipo de promoo.
Tipo de reconhecimento: A pessoa com a ncora autonomia/independncia, reage melhor a
formas de reconhecimento que sejam portteis, Medalhas, certificados, cartas de recomendao,
prmios e outros provavelmente significam mais do que promoes, mudanas de ttulos ou at
mesmo bnus financeiros.
Em geral, os sistemas de recompensa organizacionais no esto preparados para lidar com a
pessoa ancorada na autonomia. Por isso, muitas vezes, essas pessoas ficam revoltadas e se
queixam da burocracia organizacional. Se seus talentos no so necessrios, nenhum mal
causado. Mas se pessoas-chave na organizao tm ncoras de autonomia, torna-se importante
reorganizar os sistemas de pessoal para tornar a vida agradvel para elas. Tal reorganizao,
especialmente difcil porque, em sua maioria, os sistema no tm os necessrios para o trabalho
sob contrato ou meio-perodo que a forma de trabalho mais atraente para a pessoa ancorada na
autonomia.

SEGURANA/ESTABILIDADE
Algumas pessoas tm uma necessidade premente de organizar suas carreiras para que se sintam
seguras, para que eventos futuros sejam previsveis e, assim, possam ficar tranqilas na certeza

NCORAS DE CARREIRA

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de que conseguiram o que queriam. Todo mundo precisa de segurana e estabilidade at certo
ponto. Em certos estgios da vida a segurana financeira pode assumir importncia vital, como
por exemplo quando est criando e educando uma famlia ou se aproximando da aposentadoria.
Entretanto, para algumas pessoas, segurana e estabilidade so preocupaes predominantes ao
longo de toda sua carreira, a ponto de guiar e restringir todas grandes decises de carreira.
Em geral essas pessoas procuram empregos em organizaes que ofeream estabilidade,
conhecidas por evitar dispensas em massa com bons planos de aposentadoria e programas de
benefcios e reputao de solidez e confiabilidade. Por isso, cargos governamentais e empregos
pblicos so freqentemente atraentes para essas pessoas.
Elas obtm parte de sua auto-satisfao identificando-se suas organizaes, ainda
ocupem cargos importantes.

que no

Para as pessoas com ncora segurana/estabilidade as algemas douradas so bem-vindas e,

em geral, elas preferem deixar a responsabilidade do gerenciamento de suas carreiras aos seus
empregadores. Em troca da estabilidade esto dispostas a receber instrues sobre seu trabalho,
determinao sobre a freqncia das viagens, onde devem morar, etc. Por isso, s vezes, so
percebidas com sem ambio ou menosprezadas em culturas que valorizam a ambio e a
realizao. Tal esteretipo talvez seja injusto, porque, de origens humildes, alguns desses
indivduos chegaram a posies gerenciais bastante elevadas. Ao atingirem mdia em grandes
corporaes, acreditam sinceramente que chegaram at esse devido a sua origem scioeconmica.
Os muitos talentos desse grupo atingem altos nveis nas organizaes, mas preferem trabalho que
exijam desempenho constante e previsvel. Os menos talentosos podem estacionar na gerncia
mdia ou em posies de assessoria e gradativamente tornam-se menos envolvidos. Quando
alcanam a estabilidade que procuram, ficam satisfeitos com qualquer nvel que tenham atingido.
Se, possuem talentos no utilizados, procuram atividades fora do trabalho ou da carreira onde
possam exerc-los.
Tipo de trabalho: Pessoas com a ncora segurana/estabilidade preferem trabalho estvel,
previsvel e preocupam-se mais com o contexto do trabalho do que com a natureza do trabalho em
si. Para elas, o enriquecimento e o de safio do trabalho, e outras ferramentas de motivao
intrnsecas no so to importantes quanto um melhor salrio, boas condies de trabalho e
benefcios
O trabalho organizacional, em geral, tem essa caracterstica e toda organizao altamente
dependente em ter em seu quadro um grande nmero de funcionrios ancorados na segurana e
na competncia tcnico/funcional.
Pagamento e benefcios: As pessoas com a ncora segurana/estabilidade preferem um trabalho
estvel, aumentos de salrio previsveis, baseados em tempo de servio. Essas pessoas preferem
pacotes de benefcios que enfatizem programas de seguros e aposentadoria
Sistema de promoo: A pessoa com a ncora segurana/estabilidade, prefere um sistema de
promoo baseado em tempo de casa sistema de cargos e promoes que expliquem
detalhamento quanto tempo preciso ficar em cada cargo, antes que uma promoo possa ser
considerada. Obviamente esse tipo de pessoa gosta do sistema de estabilidade do tipo
encontrado em escolas e universidades.
Tipo de reconhecimento:
A pessoa com a ncora segurana/estabilidade
quer ser
reconhecimento pela sua lealdade e desempenho constantes, preferivelmente com garantias de
estabilidade e emprego. Sobretudo, precisa acreditar que a lealdade traz uma real contribuio

NCORAS DE CARREIRA

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para o resultado da organizao. Em geral, os sistemas de recursos humanos esto preparados
para esse tipo de pessoa, embora as garantias de estabilidade sejam raras.

CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA
Algumas pessoas descobrem cedo na vida que tm uma necessidade premente de criar seus
prprios negcios, desenvolver novos produtos ou servios, construir novas organizaes atravs
da manipulao financeira ou assumir estabelecidos para reestrutur-los de acordo com seus
prprios padres. Estes nem sempre so inventores ou m artistas criativos apenas, alguns se
tornem empresrios. Tampouco devem ser confundidos com pesquisadores criativos, analistas de
mercado ou executivos da
publicidade. Neste grupo, o mpeto criativo est voltado
especificamente para a criao de novas organizaes, produtos ou servios que possam ser
identificados com o prprio esforo do empreendedor, que sobreviver por conta prpria e ser
economicamente bem sucedido. Fazer dinheiro, ento, uma medida do sucesso.
Muitas pessoas sonham em formar seus prprios negcios e expressam seus sonhos em vrios
estgios de suas carreiras. Em alguns casos esses sonhos expressam necessidades de autonomia
no depender de ningum. Tipicamente, entretanto, as pessoas ancoradas
empreendedoramente, muito jovens comearam a buscar incansavelmente seus sonhos, iniciando
j no colegial, empreendimentos pequenos para ganhar dinheiro.
Descobriram que tinham tanto quanto uma extraordinria motivao para prover ao mundo que
podiam faz-lo. Muitas vezes essa motivao originava-se em suas famlias que anteriormente
haviam produzido empreendedores bem sucedidos. No permaneceram muito tempo em
organizaes tradicionais, ou mantiveram seus cargos organizacionais como atividades paralelas,
enquanto suas verdadeiras energias eram canalizadas para a
criao de seu prprios
empreendimentos.
importante distinguir esta ncora de carreira daquela da autonomia/ independncia.
Muitas pessoas querem dirigir seus prprios negcios devido necessidade de autonomia. O que
distingue os empreendedores sua obsesso em provar que podem criar negcios. Isto, muitas
vezes, significar sacrificar tanto a autonomia quanto a estabilidade, principalmente nos estgios
iniciais, antes
que o negcio seja bem sucedido. Outras
pessoas orientadas pelo
empreendedorismo, continuam fracassando na atividade empresarial e utilizam a maior parte de
suas carreiras em busca de solues criativas, enquanto ganham a vida em trabalhos
convencionais. Por exemplo, uma pessoa pode ser um representante de vendas ou gerentes de
nvel mdio em algum empreendimento, enquanto tenta montar seu imprio imobilirio ou procura
uma empresa para adquirir e dirigir em s eu tempo livre. O que torna tal pessoa empreendedora
a dedicao para criar o novo empreendimento e a disposio de largar um trabalho
previamente existente.
Tipo de trabalho: Pessoas com a ncora criatividade empreendedora so obcecadas pela
necessidade de criar e tendem a ficar entediadas facilmente. Em seus prprios empreendimentos
podem continuar inventando novos produtos ou servios, ou perdem o interesse e vendem o
empreendimento para comear outros. So inquietas e precisam de novos desafios criativos
constantemente.
Pagamentos e benefcios: Para este grupo de pessoas, a posse essencialmente o ponto mais
importante. Muitas vezes suas retiradas no so grandes, mas retm o controle sobre as aes de
suas empresas. Se, desenvolvem novos produtos, querem possuir as patentes.
As grandes organizaes que procuram segurar as pessoas empreendedoras, nem sempre
compreendem a intensidade dessas necessidades. A menos que recebam o controle sobre seu
novo empreendimento, com patentes e 51% das aes, uma pessoa, com ncora criatividade

NCORAS DE CARREIRA

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empreendedora, no permanecer na organizao. Empreendedores querem acumular riquezas,
no tanto pela riqueza em si, mas como uma maneira de mostrar ao mundo o que realizam. Para
eles, pacotes de benefcios no so pontos significativos.
Sistema de promoo: Os empreendedores querem um sistema que lhes permita estar onde
quer que precisem estar em determinado ponto durante suas carreiras. Querem o poder e a
liberdade para progredir nos papis que consideram essenciais e que atendam s suas prprias
necessidades, geralmente papis que lhes permitam continuar exercendo a criatividade, como por
exemplo chefe de pesquisa e desenvolvimento ou presidente do conselho.
Tipo de reconhecimento: Acumular fortunas, e construir empreendimentos de grande porte, so
duas das maneiras mais importantes de reconhecimentos para os membros deste grupo. Alm
disso, os empreendedores so bastantes egocntricos, procurando grande evidncia pessoal e
reconhecimento pblico. Muitas vezes exibem essa qualidade colocando seus prprios nomes em
produtos ou empresas.

SENSO DE DEVER, DEDICAO A UMA CAUSA.

Algumas pessoas assumem suas ocupaes por causa de valores centrais que querem
personificar em seu trabalho. Esto mais orientadas para esses valores do que para os verdadeiros
talentos ou reas de competncia envolvida. Suas decises de carreira baseiam-se no desejo de
melhorar o mundo de alguma forma. Aquelas que optam por profisses assistenciais tais como
medicina, enfermagem, assistncia social, ensino e sacerdcio so tipicamente consideradas
como tendo esta ncora de carreira.
Entretanto, a dedicao a uma causa tambm caracteriza claramente algumas pessoas no
gerenciamento de negcios e carreiras organizacionais. Alguns exemplos incluem o especialista
em recursos humanos que trabalha em programas de desenvolvimento de pessoas, o advogado
trabalhista decidido a melhorar as relaes entre empregado-patro, o cientista pesquisador que
trabalha em uma nova droga, ou o gerente que opta pelo servio pblico para melhorar algum
aspecto da sociedade em geral.
Valores tais como trabalhar com pessoas, servir humanidade e ajudar sua ptria podem ser
ncoras poderosas na carreira de uma pessoa. Entretanto, nem todo mundo que tem ocupaes
orientadas para o dever motivado pelo desejo de servir. Alguns mdicos, advogados, sacerdotes
e assistentes sociais estar ancorados na competncia tcnico/funcional, autonomia ou segurana;
alguns podem querer tornar-se gerentes gerais. Sem conhecer qual ncora est realmente
atuando, no se saber o que o ocupante da carreira quer efetivamente.
Tipo de trabalho: As pessoas ancoradas no dever, claramente querem trabalho que lhes permita
influenciar suas organizaes empregadoras ou suas diretrizes sociais na direo de seus valores.
Um bom exemplo o professor de agronomia que deixou um cargo universidade com estabilidade,
para aceitar um emprego como gerente de planejamento ambiental em uma grande empresa de
minerao. Ele afirmou que continuaria a trabalhar para esta empresa, enquanto pudesse fazer o
planejamento ambiental principal e tivesse o poder de execuo sob seu comando.
Pagamento e benefcios: Pessoas com a ncora do dever ou dedicao a uma causa querem
pagamento justo pelas suas contribuies e benefcios portteis, porque a priori no tm lealdade
organizacional. Para elas, o dinheiro em si no essencial.
Sistema de promoo: Para com a ncora do dever o sistema de promoo que reconhece sua
contribuio e a promove a posies mais influentes, com liberdade para operar autonomamente,
mais importante do que o reconhecimento financeiro.

NCORAS DE CARREIRA

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Tipo de reconhecimentos: As pessoas com a ncora do dever querem reconhecimento e apoio,
tanto de seus pares profissionais quanto de seus superiores; querem sentir que seus valores so
compartilhados pelos nveis mais altos da gerncia. Na ausncia desse apoio, passam para
profisses mais autnomas, como a consultoria.

PURO DESAFIO
Algumas pessoas tm suas carreiras ancoradas na percepo de que podem conquistar qualquer
coisa ou qualquer pessoa. Definem o sucesso como a superao de obstculos impossveis,
soluo de problemas insolveis ou a vitria sobre oponentes extremamente difceis. medida
que progridem, procuram desafios cada vez maiores. Para algumas pessoas, isto assume a forma
de procurar trabalhos nos quais enfrentem problemas cada vez mais difceis.
Entretanto, essas pessoas no possuem a ncora tcnico/funcional, porque no parecem
importar-se com a rea em que o problema ocorre. Alguns consultores de estratgia ou gesto de
alto nvel parecem enquadrar-se nesse padro, na medida em que gostam de tarefas estratgicas
sempre mais difceis.
Para outros, o desfio definido em termos interpessoais e competitivos. Por exemplo, alguns
aviadores navais percebem seu nico propsito na vida como a preparao para o derradeiro
confronto com o um inimigo (Derr, 1986). Nesse confronto, esses querreiros provariam a si
prprios e ao mundo sua superioridade no combate. Embora a verso militar dessa ncora possa
parecer excessivamente dramtica, outras pessoas tambm definem a vida em termos
competitivos. Muitos vendedores, atletas profissionais e at mesmo alguns gerentes, definem suas
carreiras essencialmente como o combate ou competio diria, na qual vencer o que importa.
A maioria das pessoas procura um certo grau de desafio; para a pessoa com a ncora do desafio
puro, este o mais importante. A rea de trabalho, o tipo de organizao, os sistemas de
remunerao e promoo, as formas de reconhecimentos, esto todos condicionados s
constantes oportunidades de auto-desafios que o trabalho possa propiciar. Na falta desse autodesafio constante, ficam entediadas e irritadas. Muitas vezes essas pessoas falam sobre a
importncia da variedade em suas carreiras; entre as razes porque algumas se sentem atradas
pela gerncia geral, esto a variedade e o desafio intenso que as situaes gerenciais
proporcionam.
Os problemas gerenciais que envolvem a motivao e o desenvolvimento dessas pessoas so
complexos por natureza. Por um lado, elas j so intensamente motivadas para o seu prprio
desenvolvimento e costumam ser muito leais s organizaes que lhes do oportunidades
adequadas de auto-desafio.
Mas tambm podem ser muito inflexveis e dificultar a vida daqueles que no tm aspiraes
comparveis. O filme The Great Santini, produzido em Hollywood em 1979, retratou os problemas
criados por um guerreiro, tanto para seus supervisores quanto sua famlia. Para uma pessoa
assim, a carreira apenas tem sentido se a habilidade competitiva puder ser aplicada; sem essa
oportunidade, a pessoa pode tornar-se desmotivada e, consequentemente, um problema para si
mesma e para os outros.

ESTILO DE VIDA
primeira vista, este conceito pode parecer uma contradio em termos. As pessoas que
organizam suas vidas em funes do estilo esto, de certa forma, dizendo que suas carreiras so
menos importantes para elas e, portanto, no tm uma ncora de carreira. Entretanto, elas
entram na discusso sobre ncoras de carreira, porque um grande nmero de pessoas altamente
motivadas para carreiras significativas, est ao mesmo tempo, acrescentando a condio de que a
carreira precisa estar integrada ao estilo de vida total. No meramente uma questo de equilibrar
a vida pessoal e profissional, como tradicionalmente muitas pessoas tm feito; mais uma

NCORAS DE CARREIRA

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questo de encontrar uma forma
carreira.

de integrar as necessidades do indivduo, da famlia e da

Como essa integrao em si uma funo em evoluo, esse tipo de pessoa quer flexibilidade
mais do que qualquer outra coisa. Ao contrrio da pessoa com a ncora da autonomia, que
tambm quer flexibilidade, as pessoas com a ncora do estilo de vida esto muito dispostas a
trabalhar em organizaes, desde que as opes adequadas estejam disponveis no momento
certo. Essas opes podem incluir viagens ou mudanas apenas quando a situao familiar
permitir, trabalho em meio perodo se problemas pessoais exigirem, repouso semanal, licena
paternidade/maternidade, creches diurnas (que se tornam muito importantes para o crescentes
nmero de casais com dupla carreira, para pais solteiros ), horrio de trabalho flexvel, trabalho em
casa durante o horrio normal de trabalho, etc. As pessoas com a ncora estilo de vida procuram
mais uma atitude organizacional do que um programa especfico, uma atitude que reflita respeito
por preocupaes pessoais e familiares e que possibilitem a genuna renegociao do contrato
psicolgico.
Esta ncora, foi primeiramente percebida em mulheres formadas em universidades de elite, mas
est sendo observado cada vez mais em homens, principalmente os que ingressaram na
consultoria gerencial e estratgica.
Provavelmente reflete algumas tendncias na sociedade e efeito inevitvel da famlia de duplacarreira. O que esta ncora mais exige dos gerentes compreenso, porque no est claro quais
reaes organizacionais especficas sero mais teis em cada caso, exceto que as diretrizes e
sistemas de carreira em geral precisam tornar-se mais flexveis. Uma questo especfica do estilo
de vida a crescente relutncia dos ocupantes das carreiras em aceitar mudanas geogrficas.
A princpio, isto parecia ser um aspecto da ncora da segurana, mas est se tornando cada vez
mais evidente que essa relutncia se deve menos a razes de segurana/estabilidade a mais
integrao de assuntos pessoais, familiares e de carreira.
Se esta tendncia continuar ter implicaes importantes para a trajetria de carreira externa.
Muitas empresas assumem como fato consumado que as pessoas mudaro sempre que
solicitadas e tratam isso como uma etapa normal de desenvolvimento de carreira. Se as empresas
encontrarem cada vez mais pessoas com a ncora estilo de vida, no est claro se essas pessoas
precisaro sacrificar o avano da sua carreira ou se as empregas devero realinhar as trajetrias
de carreira, tornando o avano mais vivel dentro de uma rea geogrfica limitada.

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