TomaDecisionesFinancieras

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS
INTRODUCCIN.
El presente trabajo ha sido realizado con el fin de conocer los
lineamientos que permitirn realizar y evaluar con frecuencia las
decisiones que a diario toman las Empresas. Sobre todos las reas
que la forman,
partiendo del hecho que de estas decisiones
dependan del xito o fracaso de la misma organizacin o del

departamento de donde se trata la toma en discusin.
Conociendo
que la situacin actual del pas se encuentra en incertidumbre en

l a s p r o ye c c i o n e s d e l a e m p r e s a q u e s o n i m p r e v i s i b l e s p o r l o s
factores econmicos,
polticos, sociales que mundialmente se
encuentran afectando a las economas de los pases.

La toma de decisiones no es un tema del cual se pueda ejercer con
menor conocimiento,
por lo que es muy importante que todo
gerente o persona que desempee puestos similares es necesario

que
antes
de
tomar
una
decisin
efecte
un
anlisis
de
las
variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal

de las actividades de una empresa o negocio.
Por tal motivo es necesario el buen estudio de los temas que
presentamos como son los objetivos,
importancia,
caracterstica
de la toma de decisiones que son parte importante en su efecto que

p u e d a t e n e r.
O B J E T I V O S.
O B J E T I VO G E N E R A L .
Conocer el proceso completo que deben seguirse para tomar

decisiones acertados en las Inversiones Financieras.
O B J E T I VO S E S P E C F I C O S .
Conocer la importancia en la toma de decisiones financieros.
Estudiar los tipos y modelos de decisiones financieras.
Conocer todos los pasos y procesos tericos para la Buena

aplicacin de casos prcticos.
PRIMERTA PARTE
1 .1
LA T OMA DE DEC ISIONE S F INANC IE RAS
DE C IDIR :
Es
elegir
una
entre
dos
ms
alternativas
incompatibles entre s o que se presentan simultneamente.

Cundo es mejor una alternativa que otra?
Cundo cuesta menor esfuerzo?
C u n d o p r o d u c e m a yo r s a t i s f a c c i n ?
Cundo es ms posible realizarse?
La respuesta de manera general, se seala que son tres las

decisiones bsicas a ser tomadas en una empresa.
1) De Inversin.
2) De financiamiento.
3) De reparto de dividendos.
En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa.

Incluso autores como Harrington y Brent,
las reducen a slo dos,
cuando exponen:
Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes
categoras:
de c i si on es de in versin y decision es de
fi n an c i am i e n t o . E l
decisiones
sobre
qu
primer
recursos
grupo
tiene
financieros
que
sern
ver
con
las
necesarios,
mientras que la segunda categora se relaciona de cmo proveer los

recursos financieros requeridos.
De
manera
ms
especfica
las
decisiones
financieras
en
las
empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo;

inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales;
inversin en capital de trabajo; bsqueda de financiamiento por
capital
propio
financiamiento
en
capitales.
Cada
por
el
una
capital
mercado
de
ajeno
de
ellas
(deuda);
dinero
en
involucran
el
bsqueda
de
mercado
de
aspectos
an
ms
especficos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo

en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las
diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos
de decisiones financieras.
La
forma
en
que
los
individuos
toman
decisiones
en
las
organizaciones y la calidad de opciones que eligen estn influidas

principalmente por sus percepciones,
por sus creen y por sus
valores.
Los
procesos
importantes
de
porque
decisin
en
generalmente
las
organizaciones
afectan
todos
los
son
muy
procesos
humanos dentro de las mismas. La comunicacin, la motivacin, el

liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.
Cuando tenemos que tomar una decisin,
se presenta un conflicto
p s i c o l g i c o , p r e v i o a l a a c c i n d e e l e g i r, e s t e c o n f l i c t o p u e d e s e r d e
c u a l q u i e r a d e l o s s i g u i e n t e s t r e s Tip o s d e C o n f l i c t o s d e D e c i s i n :
TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION
Conflicto
de
At r a c c i n
At r a c c i n
alternativas son igualmente atractivas,

por una.
Por ejemplo:
Cuando
todas
las
pero slo podemos optar
tenemos dinero para comprar slo un
vestido y nos gustan tres.
Conflicto
de
Evitacin
Evitacin
alternativas son igualmente desagradables,
Cuando
todas
las
pero tenemos que
optar por una. Por ejemplo: Quedamos a estudia no ir a baile, o

irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones
p a r e c e n g r a t a s p e r o t e n e m o s q u e e l e g i r.
C o n f l i c t o d e At r a c c i n E v i t a c i n C u a n d o c a d a u n a d e l a s
alternativas
son
atractivas
desagradables.
Por
ejemplo:
queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos una cena de

negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva,
p e r o e n g o r d a d o r a , n u e s t r o c l i e n t e p o t e n c i a l n o s i n v i t a c e n a r, y
n o p o d e m o s d e s a i r a r l o q u e d n d o n o s s i n c o m e r,
tenemos que
elegir lo que nos afecte menos.

Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben
principalmente a dos causas al temor para tomar decisiones y a la
toma de decisiones irreflexiva.
La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a
q u e e n t o d a d e c i s i n i n v o l u c r a n l a s Tre s R q u e d i f i c u l t a n l a t o m a
de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene
q u e d e c i d i r, s i t u a c i n q u e a l g u n a s p e r s o n a s n o h a n a p r e n d i d o
m a n e j a r.
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y
lo
que
hacen
es
tomar
decisiones
precipitadas,
en
forma
irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una de las

opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen,
lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el
riesgo cuando se equivoque mucho menos la responsabilidad de las
consecuencias de su decisin y pretender justificarse culpando a
o t r o s o a f u e r z a s e x t r a a s q u e l o s l l e v a r o n a f r a c a s a r, l a n z a n d o
pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien librados de la
situacin.
Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y
actan de una manera indecisa e inmadura, queriendo Comerse
todas las galletas,
lo cual resulta en situaciones problemticas
incompatibles que los aburren despus.

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos
econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la
toma
de
decisiones
maximizando
los
resultados.
En
responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre,
ella
el
individuo
econmico quien maximice siempre los resultados.

Otra de las definicin de racionalidad se basa en que las decisiones
son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que
maximiza sus ventajas,
sin tomar en cuanta si se puede medir en
forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es ms
subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia

una
persona
administrativa,
que
elige
alternativas
que
son
satisfactorias o al menos lo suficientemente buenas.
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es

examinar sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y
determinar si es ordenado y lgico.
Esta definicin puede ser
utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo.
La To ma d e D ec i s i on es Org a n i za cio n a l es.

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le
conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones
organizacionales.
Podramos
decir
M o d e l o s d e An l i s i s R a c i o n a l , c o n
que
la
se
aplican
nica,
pero
los
mismos
importante
variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se

toman
en
grupo,
lo
cual
presenta
algunas
peculiaridades
importantes que en forma especfica ser vern en el siguiente

subtema.
A q u t r a t a r d e v e r a l g u n o s d e l o s a s p e c t o s g e n e r a l e s q u e i n f l u ye n
o a f e c t a n l a Tom a d e D e c i s i o n e s d e n t r o d e l a s O r g a n i z a c i o n e s .
L a Tom a d e d e c i s i o n e s o r g a n i z a c i o n a l e s e s c o n f r e c u e n c i a m s
racional porque el impacto de los errores de decisin,
pueden ser
grave desde el punto de vista econmico o laboral. (Aunque en lo

personal considero que muchas veces los errores en las decisiones
personales son tanto o ms graves,
porque los efectos en la vida
de las personas pueden ser ms serios).

En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la
evaluacin de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se
debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas,
para optar
por aquella que ofrezca la mejor razn.

La
m a yo r a
de
las
organizaciones
formulan
sus
metas,
estrategicas, polticas, procedimientos y normas que orientan la
Tom a
de
decisiones
le
dan
forma
proporcionando una direccin empresarial,
su
plan
de
accin,
al mismo tiempo que
aseguran la coordinacin formal de los recursos.
La Desventaja de los Estados Financieros sobre

la toma
de Decisones.
Es conocido que los estados financieros de una compaa deben
s e r u n a h e r r a m i e n t a q u e c o n t r i b u ya a l a t o m a d e d e c i s i o n e s e n l a s
empresas y as es, de no hacerlo la empresa o, para ser ms
preciso
los
ejecutivos,
estaran
cometiendo
un
grave
e r r o r,
expliquemos porque.
Es
cierto
que
todos
los
departamentos
de
una
organizacin
necesitan y proveen datos y que una de las funciones del contador

es el recopilarlos, transformarlos y devolverlos como informacin y
que
esta
informacin
departamentos
evalen
ser
su
de
gran
desempeo
utilidad
contra
para
lo
que
que
los
tenan
e s t i m a d o y a p a r t i r d e a h t o m e n d e c i s i o n e s p a r a c o r r e g i r o m e j o r a r.
Tam b i n e s c o m n p e n s a r, a u n q u e c o n s i d e r o q u e e s u n e r r o r, q u e a l
finalizar
la
funcin
del
c o n t a d o r,
es
decir
producir
estados
financieros, estos son entregados al director de la empresa y

entonces el reconocer cual es la situacin de la empresa y
empezar a tomar decisiones en un sentido o en otro. No creo que

esto sea as, aquel director que espere a que la contabilidad le
brinde informacin respecto a como esta su negocio esta perdido, la
estar recibiendo muy tarde, cuando todo ha pasado. Es por eso
que muchos directores no utilizan la informacin financiera, porque
c u a n d o l a r e c i b e n ya n o l a n e c e s i t a n , e s a l g o q u e ya s a b e n . L o
saben simple y sencillamente porque todos los das estn ah,
trabajando,
vendiendo,
comprando,
motivando
la
gente,
preguntando en todos los departamentos que pasa, a l le llegan

los problemas y las preguntas y el entrega las respuestas, de
manera que la situacin financiera no solo la conoce si no que la
siente.
Entonces como les es til la informacin que proporciona la
contabilidad a aquellos que toman decisiones?
Primero tendramos que pensar como se determinan los estados
financieros, esto es quien los marca, quin los define y cmo? En
las empresas grandes, me refiero a tamao y solo a las grandes
porque es difcil encontrarlo en las medianas y pequeas de manera
real, encontramos dos grupos de personas por arriba del director de
la empresa, uno es el consejo de administracin y el otro la
asamblea de accionistas, ambos con poder suficiente como para
marcar el rumbo
de la empresa. Las cosas funcionan as, la
asamblea de accionistas, los dueos o el dueo, normalmente se

a p o ya n
en
un
conjunto
de
personas
experimentadas
para
que
a yu d e n a d e f i n i r l a e s t r a t e g i a q u e d e b e s e g u i r l a e m p r e s a , e l r u m b o
q u e s e d e b e t o m a r, q u e s e g m e n t o s d e m e r c a d o d e b e n a t a c a r y d e
q u e f o r m a , d e q u e s e g m e n t o d e b e n s a l i r, q u e i n d u s t r i a s , q u e
productos,
con
que
recursos,
en
algunos
casos
se
aprueban
p r o ye c t o s q u e s o n p r e s e n t a d o s p o r l o s m i s m o s e j e c u t i v o s d e l a
empresa. Lo que es relevante es que lo que suceda en esas juntas
de consejo ser determinante para el futuro de la empresa ah es
realmente donde se determinan los estados financieros. Pero en
todos los casos una vez tomada la decisin ser cuestin de tiempo
para que esta se vea reflejada en los estados financieros. Lo que
ser importante ser el monitorear de manera continua que los

resultados esperados se estn cumpliendo y es ah donde el
contador entra en funcin. Una muy importante de evaluar que las
metas se cumplan, deber disear un sistema de informacin lo
suficientemente gil y til como para acompaar a la empresa al
logro de sus objetivos.
Cuatro Etapas en toma de Decisiones

Laudon y Laudon describi cuatro etapas en la toma de decisiones:
inteligencia, diseo, seleccin e implantacin.
1.
In t el i g en c i a : e s l a p r i m e r a d e l a s c u a t r o e t a p a s d e S i m n
sobre
la
toma
de
decisiones,
cuando
la
persona
recopila
informacin para identificar los problemas que ocurren en la

institucin. La inteligencia implica identificar los problemas que
ocurren en la institucin.
La inteligencia indica donde,
una
situacin.
Este
amplio
porque y con qu objeto ocurre

conjunto
de
actividades
de
recopilacin de informacin se requiere para informar a los

administradores que tambin se desempean en la institucin y
10
para hacerles saber donde se presentan los problemas.
Los
sistemas de informacin administrativos (SIA) tradicionales que

proporcionan
detallada
una
pueden
gran
ser
cantidad
tiles
para
variedad
identificar
de
informacin
los
problemas,
especialmente si estos informan excepciones (con habilidad

agregada para cerrar el texto y buscar informacin adicional).
2.
D i s e o : e s c u a n d o l a p e r s o n a c o n c i b e l a s p o s i b i l i d a d e s
alternativas de soluciones de un problema.
Durante el diseo,
la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona disea
las posibles soluciones a los problemas.
En esta actividad se
r e q u i e r e d e m a yo r i n t e l i g e n c i a , d e m a n e r a q u e e l a d m i n i s t r a d o r
decida si una solucin en particular es apropiada.
La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de
informacin ms cuidadosamente especificadas y orientadas.
Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en
esta etapa de toma de decisiones,
por que operan sobre la
base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y

ser operados con informacin limitada.
3.
S el ec c i n : e s c u a n d o l a p e r s o n a e l i g e u n a d e l a s d i v e r s a s
alternativas de solucin. Seleccin, la tercera etapa de la toma
de decisiones, consiste en elegir entre las alternativas. En este
caso,
un
informacin
administrador
que
puede
calculen
usar
lleven
las
un
herramientas
seguimiento
de
de
las
consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada

alternativa
diseada
en
la
segunda
fase.
Quien
toma
las
d e c i s i o n e s p o d r a n e c e s i t a r d e u n S S D m a yo p a r a d e s a r r o l l a r
11
mejor la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y

emplear diversos modelos analticos para tomar en cuenta todas
las consecuencias.
4.
Imp l a n t a c i n : c u a n d o l a p e r s o n a l l e v a l a d e c i s i n a l a a c c i n
y da su informe sobre el progreso de la informacin,
etapa en la toma de decisiones es la implantacin.
ltima
En esta
etapa,
los administradores pueden usar un sistema de informacin que
emita
informes
especfica.
rutinarios sobre
El
sistema
el
tambin
progreso
informar
de
la
solucin
sobre
algunas
dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos y

podr
sugerir
ciertas
posibles
acciones
de
mejora.
Los
s i s t e m a s d e a p o yo p u e d e n i r d e s d e S I A c o m p l e t o s a s i s t e m a s
mucho ms pequeos, as como software de planeacin de
p r o ye c t o s o p e r a d o s c o n m i c r o c o m p u t a d o r a s .
En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente
s i g u e n u n a t r a ye c t o r i a l i n e a l : i n t e l i g e n c i a ,
diseo,
seleccin e
implantacin.
Tr a mp a s en la To ma d e Deci si o n es: Di ez Ba rrer a s

Pa r a u na Br il l a n t e To ma
Las diez trampas son las siguientes:
1)
A ve n t a r s e :
conclusiones
comenzar
sin
analizar
recabar
la
mejor
informacin
manera
llegar
para
tomar
la
decisin.
12
2)
Ceguera
los
equivocado
marcos:
ya
que
se
se
trata
ha
de
perdido
resolver
de
vista
el
problema
los
objetivos
importantes.
3)
Falta
de
control
de
los
marcos:
incapacidad
para
definir
conscientemente en ms de una manera el problema.

4)
Exceso de seguridad en sus propios juicios.
5)
Atajos miopes: confiar implcitamente en la informacin ms

accesible o sujetarse demasiado a hechos cmodos.
6)
Actuacin
intuitiva:
creer
que
mentalmente
podr
mantener
clara toda la informacin recabada.

7)
Fracaso del grupo: suponer que con la participacin de muchas

personas
inteligentes,
surgen
automticamente
las
buenas
elecciones.
8)
El engao de la retroalimentacin: negacin a interpretar con

veracidad
la
evidencia
de
resultados
pasados,
con
tal
de
proteger su ego.
9)
Falta de registros: no llevar registros sistemticos que hagan

s e g u i m i e n t o a l o s r e s u l t a d o s d e l a s d e c i s i o n e s , ya q u e s e
piensa
que
la
experiencia
ofrece
automticamente
sus
lecciones.
10) No
auditar
el
proceso
de
decisiones:
no
se
establece
un
enfoque organizado para entender la toma de decisiones, y por
13
lo tanto siempre se est expuesto a los errores enumerados

anteriormente.
Pa s o s p ar a l a S ol u ci n d e Pro b l ema s
en la To ma d e D eci si o n es
Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta
su metodologa y forma sistemtica, los pasos que proponen los
matemticos para la solucin de problemas son:
D i a gn o s t i c o d el Pro b l ema : S e d e t e c t a l a d e s v i a c i n
entre lo que se haba planeado y lo realizado, no se puede
c o n f u n d i r e l s n t o m a c o n l a c a u s a ya q u e e s s n t o m a s e
manifiesta y no es necesariamente la causa.
In v es t i g a c i n
ob ten ci n
de
i n fo rma ci n :
Los
subordinados pueden considerarse como memorias por que

ellos son los afectados por la decisin la participacin de este
aumenta
la
participacin
lo
motiva
para
la
accin
sin
informacin el rea de riesgo aumenta
D es a rro l l o
problemas
seleccionar
de
puede
entre
Al tern a ti v a s:
lograrse
dos
por
La
varios
alternativas,
solucin
caminos
se
pueden
de
los
no
solo
formular
h i p t e s i s ya q u e c o n l a a l t e r n a t i v a h a y i n c e r t i d u m b r e s .
14
Ex p er i men t a c i n : E l a d m i n i s t r a d o r d e b e a c e r c a r s e a l i d e a l
cientfico y poner a prueba sus decisiones, sobre todo cuando
involucra un cambio profundo en la operacin
A n li s i s d e Restr i cci o n es: L a t o m a d e d e c i s i o n e s e s t

restringida
por
variables
como
los
objetivos
de
la
organizacin, las polticas, la oportunidad, tiempo, recursos

econmicos, tecnologa y en las experiencias anteriores, as
como factores sociolgicos y culturales, como las
restricciones troncan la toma de decisiones y no es fcil

actuar acertadamente se necesita que el administrador tenga
una mente abierta y creativa
Ev a l u a c i n d e A l tern a ti v a s: P a r a a d e c u a d a e v a l u a c i n
de alternativas se debe formular las siguientes preguntas:
Cmo
c o n t r i b u ye
esta
alternativa
al
cumplimento
del
objetivo?
En que forma afecta la alternativa a otras operaciones?

Cuan flexible es?
Qu resistencia al cambio puede tener?
Se cuenta con los recursos econmicos?
Cul es el costo econmico?
Cul es el costo-beneficio?
15
1.2 OB JE T O Y OB JET IVOS DE LA GE ST IN

F INANC IE RA .
Adems de decisiones en otras reas, en las empresa es necesario
tomar
de c i si on e s
actividades, a corto,
fi n an cieras
dentro
mediano y largo plazo,
de
las
diferentes
desarrolladas en la
bsqueda de sus objetivos.

E s t a s e l e c c i o n e s r e p r e s e n t a n c o m b i n a c i o n e s , p r o ye c t o s y f u e n t e s y
suministros de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita
a acoplar la demanda de recursos con la oferta de estos,
sino que
trata ms bien de emparejar el suministro con la demanda, de modo

tal
que
se
logre
maximizar
el
logro
de
los
objetivos
de
la
organizacin.
Tom a r d e c i s i o n e s f i n a n c i e r a s s u p o n e i m p l c i t a m e n t e q u e e x i s t e u n
conjunto bien definido de objetivos, tales como:
1) Buscar los beneficios mximos durante un periodo especificado.
2) Mantener un saldo de caja adecuado;
3) Mantener un nivel bajo de cambio de empleados.
4) Llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco
aos.
Los objetivos son tambin tiles para determinar el
carcter y al
grado de anlisis financiero.
La pregunta que se hace es Cules son las decisiones financieras

que deben ser tomadas en las empresas? Podemos decir que el
16
objeto de estudio de la Economa Financiera se centra en las

decisiones financieras, decisiones tanto de inversin como las
decisiones
financieras,
decisiones
tanto
americana
seala
de
inversin
como
la
financiacin:
La
escuela
normativa
las
funciones
de
la
Direccin financiera de la Empresa giran en torno a la obtencin de

fondos y su uso,
y consisten en dar una respuesta racional y
adecuada a una serie de preguntas:

-
Cul es el volumen total de activos que se debe invertir en cada

periodo, y a qu ritmo debe crecer este volumen?
Qu clase de activos debe adquirir la empresa?
Qu fuentes de financiacin debe utilizar la empresa y cul

debe ser la composicin de ese pasivo?
Esta actitud normativa establece,
e n p r i m e r l u g a r, l a s r e g l a s p a r a
que las decisiones tomadas por los directivos en funcin de estas

reglas sean ptimas para la consecucin del objetivo fijado por la
empresa.
Por el contrario,
actuacin
de
los
la actitud positiva consiste en la
directores
financieros
para
establecer
posteriormente las reglas de actuacin.

Y todo ello nos lleva a pensar en los objetivos de la empresa. Se ha
discutido mucho sobre cules son los objetivos de la empresa sin
llegar a ningn acuerdo unnime.
Tra d i c i o n a l m e n t e
se ha
fijado el
objetivo
de
maximizacin del
beneficio. Sin embargo, el concepto de beneficio es muy ambiguo,

puesto que podemos considerar el beneficio anual,
en los cinco
17
prximos aos, bruto, neto...,
as mismo los directores de la
empresa pueden influir en su determinacin modificando su poltica

de amortizaciones u otras partidas.
Tod o e l l o h a l l e v a d o a u n a v a r i a c i n d e l o b j e t i v o , t a n s l o e n
definicin, ste es la maximizacin del valor del mercado de la
empresa para sus accionistas,
una vez cumplidas sus obligaciones
en el marco de la normativa vigente. Fama presenta su acuerdo con

esta afirmacin cuando dice que maximizar la riqueza conjunta de
accionistas y obligaciones es el nico criterio, en trminos de valor
del mercado, acorde con una situacin estable,
travs
de
los
precios,
presta
la
y el mercado, a
empresa
los
suficientes
incentivos como para optar por dicho criterio.

Para lograr su objetivo, la empresa deber elegir la combinacin
ms adecuada de inversiones, estructura de financiacin y poltica
de dividendos. Esta informacin sobre la rentabilidad y riesgo de la
empresa, que llega a los inversores burstiles, les hace apreciar
ms o menos unos ttulos frente a otros.
Sin embargo,
c o m o h e m o s s e a l a d o e n l a Teo r a d e Ag e n c i a , d a d a
la separacin entre los propietarios de la empresa y los directores

de la misma, algunos autores consideran que las decisiones de
stos
ltimos
no
van
encaminadas
maximizar
el
valor
ms
i n t e r e s a n t e . E s t a d i v e r g e n c i a d e o b j e t i v o s s e r m a yo r c u a n t o m s
fragmentado y disperso sea el conjunto de accionistas.
O t r a t e o r a e s l a c o n d u c t i s t a c u yo s p r i n c i p a l e s r e p r e s e n t a n t e s s o n
Simn,
C ye r t y M a r c h .
stos consideran que el conjunto de
objetivos de la empresa es el resultado de las negociaciones entre

las personas y los grupos que la componen, fijndose para cada
18
o b j e t i v o u n m n i m o a a l c a n z a r, c o n l o c u a l s e a b a n d o n a e l p r i n c i p i o
de maximizacin. Los dos ltimos autores citados introducen el
concepto de organizational Slack que viene a medir el excedente
q u e r e c i b e c a d a p a r t e , q u e i n t e r v i e n e o i n f l u ye e n l a f i j a c i n d e l o s
objetivos, respecto al mnimo que desean para permanecer en la
empresa.
Otros objetivos que pueden considerarse son la obtencin de un
nivel satisfactorio de beneficios, el de maximizacin del volumen de
ventas,
la
asegurando
maximizacin
previamente
de
un
la
nivel
utilidad
mnimo
para
de
los
dirigentes
benficios,
la
supervivencia de la empresa... Estos objetivos no son en absoluto

incompatibles con el de maximizacin del valor del mercado de la
empresa,
e incluso podemos decir que la consecucin de ste
ltimo lleva a la consecucin de los anteriores.
Ad e m s , p a r a
lograr el objetivo global de la empresa tenemos que establecer

polticas y lneas de actuacin de los diferentes departamentos lo
que puede llevar a la aparicin de conflictos sobre cual de ellos
tiene un peso ms importante.
Nosotros tomaremos como objeto el de la maximizacin del valor de
la empresa para los accionistas, lo cual no es incompatible con el
resto de planes o polticas que se persigan.
OB JET IVOS .
Reconocer dimensiones no cuantificables que afectan la toma de
decisiones financieras.
Identificar y dominar los niveles de comprensin: conceptual,
instrumental y situacional.
19
Iniciar el desarrollo de la capacidad investigativa,
de lectura y
reflexin.
Desarrollar criterio para hacer supuestos razonables sobre la
informacin disponible.
Prepararse para ser un profesional experto en Finanzas.
Desarrollar habilidad de comprensin de los conceptos.
Dominar el concepto del valor del dinero en el tiempo.
Manejar
instrumentos
para
la
evaluacin
de
alternativas
de
inversin.
Calcular el costo de un prstamo.
P r o ye c t a r l o s e s t a d o s f i n a n c i e r o s d e u n a f i r m a o p r o ye c t o .
E l a b o r a r l o s f l u j o s d e c a j a d e u n p r o ye c t o :
F l u j o d e c a j a d e l p r o ye c t o .
Flujo de caja de la financiacin.
Flujo de caja del accionista.
E v a l u a r p r o ye c t o s d e s d e e l p u n t o d e v i s t a f i n a n c i e r o .
Evaluar alternativas de financiacin.
E v a l u a r e l r i e s g o d e l o s p r o ye c t o s d e i n v e r s i n .
20
I M P O R T A N C I A.
1.3
Consideraciones generales:
De manera general se puede sealar que en las organizaciones es
necesario tomar diferentes decisiones,
completas
en
cuanto
la
cantidad
sean estas sencillas o

de
informacin,
recursos
involucrados y resultados esperados. Igualmente, se puede sealar

que, el elemento caracterstico e indispensable para la toma de una
decisin, es la necesidad existente para producir algn cambio,
siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al lograrlo
hasta el momento antes de tomar la decisin.
De
igual
manera,
es
importante
reconocer
que
en
las
organizaciones la naturaleza y base para la toma de decisiones es

diferente,
ye n d o
desde
decisiones
intuitivas,
hasta
decisiones
basadas en el conocimiento cientfico, pasando adems por el

amplio rubro de otras bases decisionales: caprichosas,
imitativas,
obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es cada vez ms

a utilizar la base cientfica,
b u s c a n d o o p t i m i z a r, m a x i m i z a r o
satisfacer los resultados, dada la situacin presentada al decisor y

la influencia del contexto donde debe decidirse.
21
Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es

tambin muy diferente,
sencillo,
pues va desde un proceso muy general,
hasta un proceso sistemtico, de varias etapas dentro de
ese proceso y de las influencias internas y externas al mismo, las

cuales deben considerarse.
1 .4
C AR AC T E RST IC AS DE LA TOMA DE
DEC ISIONE S
F i j ac i n de Objetivos: L o s o b j e t i v o s d e b e n i r
acordes con las metas de la organizacin, los objetivos
pueden
ser
mltiples:
como
la
maximizacin
de
las
utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,

o
Obj e t i vos qu e se con tradicen : p o r e j e m p l o e l

control de la contaminacin puede afectar los mrgenes
de utilidad.
Je rarqu a
de
Objetivos:
esto
significa
que
existen objetivos incluidos dentro de otros objetivos e

incluso estos dentro de otros objetivos.
o
Hori zon t e de Plan eacin : L a s d e c i s i o n e s d e l a

alta
gerencia
involucra
periodos
de
planeacin
ms
largos que los de los niveles gerenciales superiores.

o
Tom a
de
decision es
i n t e rre l acion ada :
La
en
toma
secu en ci a
de
decisiones
e
en
secuencia es un proceso que se trata de resolver en

forma
sucesiva
que
son
interrelacionados
ya
que
22
integran
un
problema
complejo,
para
este
caso
los
administradores pueden dividir los problemas en sub.

problemas.
o
La t om a de decision es din m ica : L a s t o m a s

d e d e c i s i o n e s n o p u e d e n s e r s u c e s o s n i c o s ya q u e l a s
decisiones administrativas del futuro de ven hasta cierto
punto afectada por las decisiones del pasado.
Tom a
de
decision es
program ada s :
Las
program a da s
decisiones
no
programadas
son
aquellas de carcter repetitivo y de rutina, las decisiones

no programadas no estn estructuradas y son nuevas, es
decir no hay una forma establecida para resolverlas.
o
C ost o de la tom a de decision es : L a t o m a d e

decisiones
tiene
un
costo
la
administracin
debe
decidir si el costo del proceso de bsqueda se justifica

con relacin a la incertidumbre. El costo del proceso de
b s q u e d a n o d e b e s e r m a yo r a l o s b e n e f i c i o s q u e s e
obtengan.
23
1.5
E L E M E N T O S
Capital a invertir por analistas o empresas
Tipo de financiamiento
Tipo de proyecto
Determinacin del proyecto
Factibilidad de inversin
Condiciones de inversin
24
1.6 TIPOS DE DECISIONES.

La toma de decisiones es un rea en la que los diseadores de
sistemas han hecho mucho nfasis. En este sentido, todas sus
acciones son basadas en los niveles de la toma de decisiones y en
los tipos de decisiones.
Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, stos se clasifican
en:
estratgicas,
o p e r a t i vo .
Estas
de
control
categoras
administrativo
corresponden
los
de
niveles
control
de
la
organizacin (estratgico, administrativo y operativo).
1.
To ma
es tr a t g i ca
de
d eci sio n es:
determina
los
objetivos recursos y polticas de la organizacin. Un problema

de este nivel es la prediccin del futuro de la organizacin y su
entorno, as como ajustar las caractersticas del entorno a
ste.
25
Generalmente, involucra a un pequeo grupo de directivos que

tienen que ver con problemas muy complejos, no rutinarios.
Este nivel se caracteriza porque los resultados pueden ser
sorpresivos, porque los datos utilizados son semiestructurados,
siendo su fuente tanto interna como externa y contando con
muchos datos subjetivos
2.
To ma d e d ec i s io n es pa r a el co n tro l ad mi n i str a ti v o :
se refiere a qu tan eficaz y eficientemente se emplean los
recursos
qu
tan
bien
se
desempean
las
unidades
operativas. En este nivel se requiere una interaccin cercana

entre aquellos que llevan a cabo las tareas organizacionales.
Se da en el contexto de las
amplias polticas y objetivos establecidos en el nivel de toma

estratgica de decisiones. Requiere de un conocimiento ntimo
de la toma de decisiones y de cmo se llevan a cabo las
tareas. Involucra al nivel medio de la organizacin.
Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por
hacer comparaciones con el pasado. La fuente de los datos es
tanto
interna
como
externa
cuenta
con
algunos
datos
subjetivos. Este nivel de decisin est orientado al control y

asignacin de recursos
3.
To ma
de
determina
d ec i sio n es
cmo
llevar
pa r a
a
cabo
el
co n tro l
las
tareas
op er a tiv o :
especficas
establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de

mediana y alta gerencia. La determinacin de qu unidades en
26
la organizacin debern llevar a cabo las tareas, estableciendo

criterios para su conclusin y la utilizacin de los recursos y la
evaluacin de los resultados, requieren de decisiones sobre el
control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy
estructurados,
siendo
su
fuente
netamente
interna,
considerando informacin del pasado, con datos muy precisos

(no subjetivos).
Este nivel de decisiones est orientada a la tarea y son
tomadas por los supervisores de primera lnea.
Existe una categora no mencionada anteriormente, que
c o r r e s p o n d e a l a Tom a de Decision es a Nivel de
C on oc i m i e nt os , l a c u a l c o n t e m p l a l a e v a l u a c i n d e n u e v a s
ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar
nuevos conocimientos y formas para distribuir informacin en la
organizacin.
1.7 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

FINANCIERAS
De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan
slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se
aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante
variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo
cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica se vern
en el siguiente subtema.
Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma
de Decisiones dentro de las Organizaciones.
La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el

impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista
27
econmico o laboral (aunque en lo personal considero que muchas veces los errores
en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos en la vida
de las personas pueden ser ms serios).
La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas,
procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan
de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran
la coordinacin formal de los recursos.
Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin
para asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no ser
as, se tome una accin correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior
preferira que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interaccin
individuo - grupo - organizacin, la toma de decisiones est notablemente
influenciada por los aspectos conductuales.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Ya veamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para
establecer un concepto nico de Racionalidad,
despus bien as como existen
diferentes formas de definir el trmino, cada definicin tiene que ver con una postura
ideolgica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a
continuacin veremos algunos de ellos:
El Modelo Economicista
Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y
tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.
Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico de
la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y
Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:
1. Detectar los sntomas del problema.
28
2. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se

desea alcanzar.
3. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.
4. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.
5. Evaluacin de las alternativas de solucin.
6. Seleccionar el mejor curso de accin.
7. Implementar la decisin.
Limitaciones del Modelo Economicista:
29
La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas

disponibles y sus resultados.
La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones
est en posibilidad de:
1. Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.
2. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados
para proporcionar los valores esperados.
3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente
con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.
El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para
maximizar los resultados. Pasos del Modelo Para Optimizar:
Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin.

Identifique los criterios de decisin.
Asigne una ponderacin a esos criterios.
Desarrolle las alternativas.
Evale las alternativas.
Seleccione la mejor alternativa.
Los supuestos en este Modelo:
Est orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
30
Las preferencias estn claras.

Las preferencias son constantes
La seleccin final maximizar el resultado.
El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al
que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad
limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no
siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin
posterior y porque prefiere la satisfaccin.
31
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada
Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas

las alternativas aceptables.
Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluacin de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a

evaluacin.
Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.
Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad

conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmacin
para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros
similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de

Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de
Decisiones.
Otros Modelos para la Toma de Decisiones

El Modelo Simplificado de la Realidad
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados
de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se
32
enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la

misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la
estrategia anterior no dio buenos resultados.
El Modelo del Favorito Implcito

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del
Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin
selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del
proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.
La Toma Intuitiva de Decisiones

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un
proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y
muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.
33
1 . 8 P R OC E S OS SISTE MT IC OS PARA LA T OMA DE

DE C ISIONE S.
Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier

rea
de
la
empresa
en
cualquiera
de
las
otras
funciones
organizacionales (mercadeo, produccin, administracin) es el que

se expondr seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones
financieras debe aumentar el grado de xito en los resultados. Este
proceso est compuesto por 10 etapas, de manera sistemtica, por
l o q u e n o p u e d e s a l t a r s e a l g u n a d e e l l a s . Aq u s o l o s e s e a l a n ,
dejando para otro artculo el desarrollo de cada una. Estas son:
1. Determinacin del problema o situacin de decisin.

2. Formulacin de los objetivos de la decisin.
3. Recopilacin de informacin.
4. Procesamiento de la informacin recabada.
5. Formulacin de alternativas de decisin.
34
6. Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas.

7. Seleccin de la o las mejores alternativas.
8. Implantacin de la o las alternativas seleccionadas.
9. Administracin de la decisin.
10.
Retroalimentacin.
35
1 . 9 T C NIC AS PARA LA TOMA DE DE C ISIONE S.

Mediante ests tcnicas se puede considerar un peldao ms para
la toma de Decisin financieras, basadas en los siguiente:
A) TEORIAS DE PREFERENCIAS.
Esta teora encuentra el riesgo, dentro de los anlisis de los
problemas
comerciales
que
inseguridad e incertidumbre,
en
gran
medida
involucran
para los altos ejecutivos es de
gran importancia que tengan un mismo conocimiento, de la

actitud empresarial al tomar decisiones bajo riesgo.
Para la toma de decisiones comerciales es necesario basarse en
un
anlisis
formal;
para
determinar
todas
las
alternativas
posibles evaluando:
-
L a C a p a c i d a d e c o n m i c a d e l a E m p r e s a , g a n a r o p e r d e r, e s a q u
en donde hay que evaluar el riesgo.
El anlisis para estos casos, considero todos los criterios que

puedan provocarles sus prdidas de acuerdo a las condiciones,
econmicas, polticas y sociales que vive la regin, se tiene que
definir aspectos tcnicos, para minimizar el riesgo como:
a ) Defi n ir y c o mp ren d er el p ro b l ema :
36
Esto
indica
que
hay
que
percatarse
de
las
dificultades
p o t e n c i a l e s q u e h a y q u e s o l u c i o n a r, e s t o s p u e d e n s e r i n t e r n o s o
externos a la empresa.
b ) En u mer a c i n d e A l terna ti v a s:
Aqu se detalla todas y cada una de las alternativas que nos
puedan conducir al xito o fracaso de una decisin.
c ) Co s t o s s o b re Ben efi ci o.
Tod o e s t o t i e n e u n c o s t o ya q u e h a y i n v e r s i n d e t i e m p o ,
papelera y otros, si se toma una decisin y esta resulta efectiva
se ganar no slo en dinero si no tambin experiencia.
B) TEORIA DE UTILIDADES.
Tod o
inversionista
administrador
financiero
el
aspecto
principal es la decisin que se tome, sea para incrementar las

utilidades de una empresa relacionada con periodo y de acuerdo
a las circunstancias econmicas, sociales y polticas del pas.
Para lograr este incremento, existen criterios para maximizar las
utilidades, entre estos tenemos:
-
Reducir al mximo los costos.
Reducir en la medida de lo posible los gastos.
Evaluar los cambios en los activos.
37
Un
administrador
herramientas
de
financiero
control
necesita
conocer
herramientas
del
todas
rendimiento
las
de
capital a invertir as como actualizar sus conocimientos del

g r a d o d e c o l n p a r a p o d e r p r o ye c t a r s u s d e c i s i o n e s .
La utilidad que una empresa obtiene en un periodo no siempre

estar reflejada en dinero hay que considerar que puede ser una
b u e n a u t i l i d a d e l q u e e n u n p e r i o d o h a ya t e c n i f i c a d o l o s
procesos de otras reas considerando esto como ganancia para

las empresas.
Entre los ms usuales tenemos:
1.
C o s t o s d e Ad a p t a c i n d e l n u e v o p e r s o n a l d e v e n t a s .
2.
Costos de entretenimiento al personal de ventas.
3.
Costos de estudios de mercadeo.
4.
Publicidad para identificacin de nuevos productos.
5.
Reducciones de mrgenes de utilidad para penetracin de

nuevos productos en el mercado.
C) ARBOL DE DECISIONES
Esta es una teora tcnica de toma de decisiones secuenciales
de valores esperados, en una determinada situacin de riesgo e
incertidumbre.
Este
anlisis
nos
sirve
para
obtener
alternativas
tipos
de
valides, en el aspecto financiero determinando lo siguiente:

38
a) Adquirir para aumentar produccin.

b ) A d q u i r i r p a r a r e e m p l a z a r.
c) Adquirir
para
aumentar
produccin
posteriormente
r e e m p l a z a r.
1 . 1 0 LAS DEC IS IONE S DE INVE RSION DE C AP ITAL

Para
el
anlisis
de
una
inversin
es
necesario
considerar
factores como:
1. El Flujo de Fondos.
2. Su Ubicacin en el tiempo.
3 . E l C o s t o d e o p o r t u n i d a d d e l o s f o n d o s d i s p o n i b l e s a l i n v e r t i r.
Esto nos permite conocer cual es la frecuencia de entradas de
forma y conocer el monto total de un periodo determinado,
as
tambin conocer cuanto tiempo de la generacin de sus fondos,

condiciones polticas, sociales y econmicas del pas.
El valor de una inversin se puede determinar por aproximacin,
considerando los factores siguientes:
-
Experiencia del decidir de inversin.
Conocimiento del mercado.
Conocimiento de las condiciones importantes en el pas.
Flujo de fondos separados.
39
El costo de oportunidad.
La sumatoria de cada uno de estos factores nos permitir

alcanzar el objetivo propuesto.
To ma d e d ec i s io n es : L o i m p o r t a n t e e s t o m a r d e c i s i o n e s
o p o r t u n a s ya q u e u n e j e c u t i v o q u e n o t o m a d e c i s i o n e s p o r
miedo o indecisin esta destinado al fracaso olvidando que no

h a c e r n a d a e s t o m a r ya u n a d e c i s i n : l a p e o r.
Fo rmu la c i n d el pl a n : S e g n e l p r o b l e m a s e d e b e
elaborar el plan que corresponda
Ej ec u c i n y co n tro l : S e d e b e g a r a n t i z a r q u e e l p l a n s e
lleve a tiempo aplicando controles adecuados.
En la toma de decisiones financieros es importante determinar la
forma
en que se
obtendrn y se
usarn
los fondos para
los
p r o ye c t o s d e i n v e r s i n .
En cualquier caso de toma de decisin se necesita un buen juicio
combinando con una apreciacin lgica.
S i l a s D e c i s i o n e s d e F i n a n c i a m i e n t o t i e n e n Val o r, e n t o n c e s e l
Directivo Financiero debera preocuparse en como hacer para que
e s a s d e c i s i o n e s p u e d a n c r e a r Val o r p a r a l o s a c c i o n i s t a s . E l M o d e l o
de la Estructura de Capital Optima
(de aqu en adelante nos
referiremos al mismo como Modelo ECO) plantea que existe un

intercambio entre el valor esperado de las ventajas fiscales (pagos
40
impositivos) y el valor esperado de las dificultades financieras para

llegar a dicha estructura ptima.
Concretamente, el ECO plantea que la estructura ptima se alcanza
con aquel nivel de endeudamiento que minimiza al mismo tiempo el
valor
esperado
de
los
pagos
impositivos
las
dificultades
financieras.
Considera explcitamente la variabilidad del resultado de operacin,
lo que implica tambin variabilidad en el aprovechamiento de las
ventajas de la deuda, eliminando las restricciones de la teora
general y permitiendo tratar la Estructura de Capital en un marco de

referencia ms amplio. El ECO es un modelo para poder determinar
la estructura de capital ptima, pero tambin pretende ser un
modelo
para
a yu d a r
los
directivos
tomar
las
principales
decisiones financieras.
Por supuesto, la Estructura Optima de Capital es aquella que
maximiza la riqueza de los accionistas: es posible crear valor con
una decisin de financiamiento acertada, y el valor creado va a
parar al bolsillo de los accionistas.
Es necesario tener claro los supuestos en que se basa el ECO para
una comprensin acabada del mismo, por lo tanto describimos los
mismos a continuacin:
El aprovechamiento del leverage financiero y de los ahorros

fiscales
dependen
del
retorno
sobre
los
activos
de
la
variabilidad del resultado de operacin. El nivel de actividad

d e l a f i r m a e s va r i a b l e , y s u p r o n s t i c o s e t o r n a f u n d a m e n t a l ,
ya
que
de
el
dependen
el
aprovechamiento
del
leverage
41
financiero y el ahorro fiscal. La deuda puede ser mejor en

algunos casos, peor en otros.
La corriente de ahorros fiscales futuros tiene el mismo

r i e s g o q u e e l r e s u l t a d o o p e r a t i vo d e l a e m p r e s a , p u e s t o q u e
su aprovechamiento, en definitiva, depende del rendimiento de
los activos. Por lo tanto, su valor presente debe ser calculado
c o n e l c o s t o d e c a p i t a l t o t a l d e l a e m p r e s a r a ( W AC C ) .
La empresa puede entrar en Dificultades Financieras cuando

su endeudamiento determina que la misma se aproxima a un
umbral preespecificado de Solvencia y por lo tanto cambia el
rendimiento
exigido
por los accionistas. El ingreso de la
empresa en la etapa 3 segn fue visto en el captulo anterior

- puede significar Dificultades Financieras que pueden afectar
el resultado operativo y la prdida del Escudo Fiscal, haciendo
menos atractivo el endeudamiento. Por lo tanto, el rendimiento
ke exigido sobre las acciones de la aumenta, afectando su
cotizacin.
Hay una estructura ptima de capital que se alcanza con aquel

nivel de endeudamiento que minimiza el valor presente de los
pagos
impositivos
esperados
el
valor
presente
de
las
Dificultades Financieras esperadas.
42
1.11
LOS METODOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
-
E VA LUA C I N :
La
evaluacin
requiere
planear
tanto
la
seleccin de inversin como la administracin de los flujos de

caja, as como satisfacer las necesidades de activos,
poder
determinar
los
requisitos
de
para as
financiamiento
su
colocacin.
-
OBTENCIN:
necesarios,
necesario
Despus
de
determinar
el
monto
de
activos
se deben reunir los fondos para adquirirlos. Es

estar
familiarizado
con
las
distintas
formas,
instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y

flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean
adoptados a corto y largo plazo de la empresa;
adems deben
ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas

p u e d a n i n v e r t i r.
43
1.12
APORTES DEL GRUPO A LA

TEMATICA
Tod o s l o s i n t e g r a n t e s a p o r t a r o n u n 1 0 0 % p a r a l a r e a l i z a c i n d e e s t e
trabajo.
44
Ms que un anlisis financiero: Una cuestin de

razones
Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en
algn momento saber sobre su situacin financiera para as determinar y
evaluar la gestin que han realizado todos los agentes que intervienen en
su funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas
entidades se implementen las herramientas necesarias que representen
su justa realidad.
Todas las personas que estn circundadas por un entorno socio-econmico

cambiante, en el cul la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas
45
es una constante, necesitan disponer de mtodos o herramientas para evaluar su

funcionamiento en cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para
apreciar la verdadera situacin que corresponde a sus actividades, en el presente
para realizar cambios en bien de la administracin y en el futuro para realizar
proyecciones para el crecimiento de la organizacin.
Se pone de manifiesto que la supervivencia de estos entes esta intimamente
ligada con la gestin y comportamiento de todos los agentes que intervienen en
los procesos de intercambio (tanto internos como externos) de su operacin
diaria, para ello se han implementado una serie de tcnicas para juzgar todos
estos aspectos que pueden proporcionar en cualquier instante informacin til y
precisa de la empresa que ayudarn a tomar decisiones rpidas y eficaces en un
momento determinado.
ANALISIS FINANCIERO
El pilar fundamental del anlisis financiero esta contemplado en la informacin
que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las
Caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos
que los originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General y el
Estado de Resultados ( tambin llamado de Perdidas y Ganancias), que son
preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los
administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente para generar
flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de los
hechos econmicos.
Tambin existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados
en cuenta y que proporcionan informacin util e importante sobre el
funcionamiento de la empresa, entre estos estn: el estado de Cambios en el
Patrimonio, el de Cambios en la Situacin Financiera y el de Flujos de Efectivo.
46
RAZONES FINANCIERAS
Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades
es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto
grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una
perspectiva amplia de la situacin financiera, puede precisar el grado de liquidez,
de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que
ver con su actividad.
Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al
anlisis y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a
continuacin se explican los fundamentos de aplicacin y calculo de cada una de
ellas.
RAZONES DE LIQUIDEZ
La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las
obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen.
Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad
para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
CAPITAL NETO DE TRABAJO(CNT): Esta razn se obtiene al descontar

de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos
corrientes.
CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente
INDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la

empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes
entidades de la misma actividad.
IS = Activo Corriente
Pasivo Corriente
47
INDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante

al ndice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en
cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor
liquidez.
ACIDO = Activo Corriente- Inventario

Pasivo Corriente
ROTACION DE INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario por

medio de su movimiento durante el periodo.
RI = Costo de lo vendido
Inventario promedio
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de

das que un artculo permanece en el inventario de la empresa.
PPI = 360
Rotacin del Inventario
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las

cuentas por cobrar por medio de su rotacin.
RCC = Ventas anuales a crdito

Promedio de Cuentas por Cobrar
48
PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razn

que indica la evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la empresa.
PPCC = 360
Rotacin de Cuentas por Cobrar
ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el

nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el
curso del ao.
RCP = Compras anuales a crdito

Promedio de Cuentas por Pagar
PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPCP): Permite

vislumbrar las normas de pago de la empresa.
PPCP = 360
Rotacin de Cuentas por Pagar
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar
utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la
empresa en el transcurso del tiempo.
RAZON DE ENDEUDAMIENTO (RE): Mide la proporcin del total de

activos aportados por los acreedores de la empresa.
RE = Pasivo total
Activo total
RAZON PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relacin entre los fondos a largo

plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueos de las
49
empresas.
RPC = Pasivo a largo plazo
Capital contable
RAZON PASIVO A CAPITALIZACION TOTAL (RPCT): Tiene el mismo

objetivo de la razn anterior, pero tambin sirve para calcular el porcentaje
de los fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las
deudas de largo plazo como el capital contable.
RPCT = Deuda a largo plazo

Capitalizacin total
EL L
RAZONES DE RENTABILIDAD
Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con
respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos.
MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda

sobre las ventas despues que la empresa ha pagado sus existencias.
MB = Ventas - Costo de lo Vendido

Ventas
MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las

utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se
deben
tener
en
cuenta
deducindoles
los
cargos
financieros
gubernamentales y determina solamente la utilidad de la operacin de la

empresa.
MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que

queda en cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los
50
impuestos.
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la

empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.
RAT = Ventas anuales

Activos totales
RENDIMIENTO DE LA INVERSION (REI): Determina la efectividad total de

la administracin para producir utilidades con los activos disponibles.
REI = Utilidades netas despus de impuestos

Activos totales
RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMUN (CC): Indica el rendimiento que se

obtiene sobre el valor en libros del capital contable.
CC = Utilidades netas despus de impuestos - Dividendos preferentes

Capital contable - Capital preferente
UTILIDADES POR ACCION (UA): Representa el total de ganancias que se

obtienen por cada accin ordinaria vigente.
UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias

Nmero de acciones ordinarias en circulacin
DIVIDENDOS POR ACCION (DA): Esta representa el monto que se paga a

cada accionista al terminar el periodo de operaciones.
DA = Dividendos pagados
51
Nmero de acciones ordinarias vigentes
RAZONES DE COBERTURA
Estas razones evalan la capacidad de la empresa para cubrir determinados
cargos fijos. Estas se relacionan ms frecuentemente con los cargos fijos que
resultan por las deudas de la empresa.
VECES QUE SE HA GANADO EL INTERES (VGI): Calcula la capacidad de

la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.
VGI = Utilidad antes de intereses e impuestos

Erogacin anual por intereses
COBERTURA TOTAL DEL PASIVO (CTP): Esta razn considera la

capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la
capacidad para reembolsar el principal de los prestamos o hacer abonos a los

fondos de amortizacin.
CTP = Ganancias antes de intereses e impuestos
Intereses ms abonos al pasivo principal
RAZON DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razn incluye todos los tipos
de obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la
capacidad de la empresa para cubrir todos sus cargos financieros.
CT = Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos

Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos
Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los
52
criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le
convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos
anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio econmico futuro,
tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para as llegar al
objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse en el mercado
obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida
frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los
rganos gestores de esta colectividad.
SEGUNDA PARTE
M ET OD OLOGIA PA RA L A EL A BORAC ION DE ES T UDIOS
D E CA S OS A PLIC A DOS AL A REA FIN A NC IERA
Aunque no hay una sola manera de analizar cada caso, las sugerencias que se
presentan a continuacin han probado su valor para el desarrollo y anlisis de los
mismos, con la salvedad de la practica de la nomina salarial, donde las soluciones
son concretas.
T I T U LO D E L C A S O
El primer punto que se debe tener en cuenta es el titulo del caso, este dice al alumno
cual es el enfoque, y adems servir de gua durante todo el anlisis.
53
LECTURA DEL CASO

Una vez memorizado el titulo del caso, debera leerse la introduccin y las preguntas
formuladas al final del mismo, para que se conozco un poco mas del enfoque y lo
que se espera de el; posteriormente deber leerse rpidamente en su totalidad, con
lo cual obtendr una impresin de la situacin completa, para que posteriormente
proceda con todo cuidado a analizar la problemtica.
Si en alguna ocasin despus de haber ledo y examinado el caso, se considera que
no se tiene la suficiente informacin o elementos de juicio para producir una solucin,
esto posiblemente se debi a las limitantes lgicas de tiempo y espacio en el mtodo,
lo que obligo a presentar el caso en una forma escueta y sucinta. Al formular el caso,
se trata de obtener toda la informacin que se requiere para analizar el problema y
proponer soluciones, por lo que no se debe de estudiar el caso con informacin no
incluida.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar
la problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuacin:
1.
Definicin del problema
2.
Anlisis
3.
Desarrollo de soluciones
4.
Seleccin de la decisin
5.
Estrategia de solucin
54
DESARROLLO DE METODOLOGIA
1.
DEFINICIN DEL PROBLEMA:
La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los

hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las
decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma
es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.
2.
ANLISIS:
Al momento de tener bien claro la definicin Del problema que asecha a la

empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el
problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de
preguntas.
55
3.
DESARROLLO DE SOLUCIONES:
En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen

soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones
complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia la
tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes
encontrar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es
importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as
solucionar el problema en totalidad.
4.
SELECCIN DE LA DECISIN:
Despus de habernos abierto camino mediante el desarrollo de soluciones, se

llega a la etapa en donde es debe tomar la solucin mas acertada y aceptable
para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la empresa.
5.
ESTRATEGIA DE EJECUCIN:
Aqu
se
trata
de
implementar
ejecutar
la
decisin
delegando
responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se

podran encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante
monitorear las actividades que se realizan.
56
TERCERA PARTE
CASO PRACTICO
El Lic. Juan Gmez, administrador de empresas, de 38 aos, haba tomado la
decisin de convertirse en empresario, por lo cual decidi al igual que la Dra. Mirna
Rodrguez, economista de profesin, de 42 aos renunciar a sus empleos y decidirse
a buscar una nueva forma de vida. Ambos haban recibido indemnizaciones por un
total aproximado de 160,000.00 por lo que consideraron invertir en conjunto en una
nueva empresa.
El Lic. Gmez y la Dra. Rodrguez realizaron durante 6 meses estudios de mercado y

tcnicos para evaluar la posibilidad de lanzarse a la ruta que los llevase al xito a
57
travs de Serigrafa Tcnica. La Dra. Rodrguez se concentro en trabajar los

aspectos financieros del proyecto, por lo cual cotizo los precios de los equipos
mnimos requeridos para comenzar la empresa en la capital del pas.
Despus de llegar a un acuerdo sobre necesidades de capital agruparon a los

componentes financieros de una empresa de la siguiente manera
PLAN DE INVERSION
INICIAL
Maquinaria
Mobiliario y Equipo
Gastos de Instalacin
Capital trabajo estructurado
TOTAL
80,000.00
45,000.00
5,000.00
30,000.00
160,000.00
DESARROLLO DE CASO
58
59
60
61
62
C O N C L U S I N
Con todo lo expuesto, se puede establecer las inversiones que son afectadas por
las variables internas y externas y estos pueden repercutir en costos al momento
de la inversin si los costos se incrementan ms de lo que se presupuesta al
inicio, esto puede ocasionar perdidas para los accionistas o para las empresas,
por eso es muy importante para una buena toma de decisiones conocer la
factibilidad existente y poder predecir los riesgos que pueda tener la inversin.
Con esta investigacin, se logra determinar los pasos a seguir para una buena
toma de decisiones de inversin entre los datos reales y las medidas de
eficiencia establecidas.
63
RECOMENDACIONES
Se deben utilizar los mtodos del VAN y la TIR, para conocer en realidad
si un proyecto generar rentabilidad.
No tomar decisiones precipitadas, sin antes no haber analizado todos los

puntos que puedan afectar una inversin.
No invertir en negocios de los cuales no tienen los conocimientos o la

experiencia necesaria para sacar adelante la inversin.
Elegir la mejor idea para lograr una buena inversin. Y luego proceder a
analizar la factibilidad del proyecto.
64
B I B L I O G R A F A.
1) Administracin Financiera.
A u t o r : L a w r e n c e D . S h a l l / C h a r l e s W . H e l e y.
Editorial: Mc Graw Hill.
2 ) F u n d a c i n d e Ad m i n i s t r a c i n F i n a n c i e r a .
Octava Edicin.
A u t o r : J a m e s C . Van H o r n e .
J o h n M . W ac h o w i c z . J r.
3 ) F i n a n z a s e n Ad m i n i s t r a c i n O c t a v a E d i c i n .
Autor: I. Fren Weston.
Editorial: Interamericana.
4 ) A d m i n i s t r a c i n F i n a n c i e r a . Tom o I I
A u t o r : J a m e s C . Van H o r n e .
Editorial: Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
5) Contabilidad Financiera.
Segunda Edicin.
Autor: Gerardo Guajardo Cant.
65
Sexta Edicin.
Autor: Steven E. Beltran.
7 ) F u n d a m e n t o s Ad m n . F i n a n c i e r a .
Dcima Edicin.
Autor: J. Freud Weston.
8) Administracin I y II
A u t o r : L i c . Am e r i c o Al e x i s S e r r a n o R a m r e z .
Editorial: UCA.
Autor: Lawrence J. Gitman.
Octava Edicin.
10)
Tes i s
Gua Financiera como Herramienta para la toma de decisiones
en la Empresa grande Comercial Salvadorea.
Ao 1998.
66
D I R E C C I O N E S I N T E R N E T.
h t t p : / / w w w.i a m n e t . c o m / r b e c e r r a
h t t p : / / w w w.a l d e a e d u c a t i v a . c o m / a l d e a / Tar e a s 2 .
h t t p : / / w w w.c i b e r c o n t a . U n i z a r.e s / L e c c i n / f i n .
h t t p : / / w w w.Tec l a r e d o . e d u . m x / u n i d a d .
h t t p : / / w w w.i n f o r m i x . c o m / i n f o r m i x / i d q .
h t t p : / / w w w.n e t s a l u d . s a . c r / o p s / s i d o r h / d a t o s .
h t t p : / / w w w.u c h i l e . c l / a c e r c a / p u b l i c a c i o n e s .
h t t p : / / w w w.4 0 l k r e s o u r s e . c o m / f o c u s % 2 0 a r c h i v e .
h t t p / / w w w.m o n o g r a f a s . c o m - E c o n o m a yP e n s a m i e n t o A d m i n i s t r a t i v o .
67

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TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

partiendo del hecho que de estas decisiones

dependan del xito o fracaso de la misma organizacin o del

que la situacin actual del pas se encuentra en incertidumbre en

polticos, sociales que mundialmente se

encuentran afectando a las economas de los pases.

por lo que es muy importante que todo

gerente o persona que desempee puestos similares es necesario

variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal

de la toma de decisiones que son parte importante en su efecto que

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

Conocer el proceso completo que deben seguirse para tomar

Conocer la importancia en la toma de decisiones financieros.

Estudiar los tipos y modelos de decisiones financieras.

Conocer todos los pasos y procesos tericos para la Buena

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

LA T OMA DE DEC ISIONE S F INANC IE RAS

incompatibles entre s o que se presentan simultneamente.

La respuesta de manera general, se seala que son tres las

En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa.

las reducen a slo dos,

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

mientras que la segunda categora se relaciona de cmo proveer los

empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo;

especficos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo

organizaciones y la calidad de opciones que eligen estn influidas

por sus creen y por sus

humanos dentro de las mismas. La comunicacin, la motivacin, el

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION

alternativas son igualmente atractivas,

pero slo podemos optar

tenemos dinero para comprar slo un

vestido y nos gustan tres.

alternativas son igualmente desagradables,

pero tenemos que

optar por una. Por ejemplo: Quedamos a estudia no ir a baile, o

queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos una cena de

elegir lo que nos afecte menos.

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una de las

lo cual resulta en situaciones problemticas

incompatibles que los aburren despus.

responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre,

econmico quien maximice siempre los resultados.

sin tomar en cuanta si se puede medir en

forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es ms

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia

satisfactorias o al menos lo suficientemente buenas.

Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es

Esta definicin puede ser

utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo.

La To ma d e D ec i s i on es Org a n i za cio n a l es.

variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se

importantes que en forma especfica ser vern en el siguiente

grave desde el punto de vista econmico o laboral. (Aunque en lo

porque los efectos en la vida

de las personas pueden ser ms serios).

TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas,

por aquella que ofrezca la mejor razn.

estrategicas, polticas, procedimientos y normas que orientan la