Sistemi Informativi

Prof. Matteo Golfarelli

Alma Mater Studiorum - Universit di Bologna

Linnovazione nei SI

Per approfondimenti:
Sistemi Informativi e aziende in rete cap. 2

Il ciclo dellinnovazione
Nella storia di un
unazienda non esistono momenti in cui non si discuta di
come cambiare il modo di operare e interagire con il resto della societ
societ

Il ciclo di Deming,
Deming sintetizza la logica secondo la quale gestire il ciclo
di innovazione.
(4) Intervento

(3) Verifica

(1) Pianificazione

(2) Attuazione

Il termine ciclo vuole enfatizzare la ripetitivit delle fasi che si devono

continuamente ripetere durante tutta la vita dellazienda.

Ladozione di un ciclo di pianificazione e controllo il primo passo per

mantenere attuale il Sistema Informativo minimizzando i rischi di
incoerenza e i costi di realizzazione.
realizzazione
3

Il ciclo dellinnovazione

Nella fase di pianificazione si collocano:

la

formalizzazione delle strategie in termini di servizio e di utilizzo delle

tecnologie, che individuano gli obiettivi da conseguire e i principali terreni di
intervento;
la scelta delle priorit
priorit nellattuazione dei vari interventi di automazione;
la validazione dei progetti da attivare, che si baser sulle priorit
evidenziate e terr conto dei vincoli di bilancio e delle relazioni esistenti tra i
vari progetti;
la definizione degli impegni e delle risorse necessarie, sia per i progetti,
sia per le attivit concorrenti di conduzione e manutenzione dei sistemi in
esercizio;
la stesura del documento di piano e la correlata definizione del budget e
delle responsabilit, con lapprovazione da parte dei vertici.

Il ciclo dellinnovazione

Nella fase di realizzazione si collocano:

lelaborazione

di studi di fattibilit
fattibilit per tutti i progetti che al momento della
pianificazione mancano ancora del livello di approfondimento necessario
alla decisione finale sullinvestimento e allavvio operativo;
la definizione di progetti esecutivi e di piani operativi per i progetti previsti
e per le attivit di conduzione, manutenzione ed evoluzione dei sistemi;
lacquisizione di prodotti e servizi dal mercato,
mercato con la gestione delle
relative procedure;
la realizzazione dei progetti;
progetti
la conduzione operativa dei sistemi,
sistemi con lerogazione dei servizi
informativi previsti, insieme alla correlata attivit di manutenzione;

Il ciclo dellinnovazione

Nella fase di verifica si collocano:

la gestione dei progetti nelle loro varie componenti (attivit, risorse, ecc.);
la raccolta di informazioni sullo stato dei processi di servizio, con attivit

sistemistiche di raccolta e osservazione di misure ed eventi capaci di evidenziare e

quantificare la situazione di efficacia ed efficienza dei servizi e dei processi per la loro
erogazione;
la diagnosi di servizi e processi che, sulla base delle informazioni raccolte,
evidenzia i problemi identificandone le cause indicando le direzioni di intervento per
il cambiamento;
la raccolta di informazioni sullo stato dei sistemi informativi automatizzati in termini
di patrimonio tecnologico, patrimonio informativo, stato delle basi di dati, patrimonio
applicativo, ecc.
la diagnosi della risorsa informazione,
informazione in primo luogo come livello di qualit delle
basi informative presenti, soprattutto in termini di correttezza, completezza e
disponibilit delle informazioni. Questa diagnosi si pu sviluppare in maniera integrata
con la diagnosi dei processi, per le informazioni di pertinenza di specifici processi o
aree tematiche, o in maniera indipendente, considerando la risorsa informazione
come risorsa a disposizione di una pluralit di processi;
la diagnosi dei sistemi informatici,
informatici in termini funzionali e organizzativi (servizi
forniti, organizzazione interna, procedure), architetturali e tecnologici (stato sistemi e
applicazioni, copertura), economici (costo dei servizi resi, peso della gestione e
manutenzione).
6

Il ciclo dellinnovazione

Nella fase di intervento si collocano:

lelaborazione degli interventi di reingegnerizzazione dei

processi di
servizio, definendo in particolare i requisiti di fondo per lo sviluppo e la
revisione dei sistemi applicativi;
lindividuazione di iniziative di reingegnerizzazione dei sistemi
informatici che si concretizzano in programmi di adeguamento delle
infrastrutture informatiche;

Definizione degli obiettivi

Per assicurare il raggiungimento degli obiettivi proposti necessario che

questi vengano individuati esattamente e formalizzati in modo da stabilire
responsabilit, tempi e priorit.

A tale scopo ogni azienda redige il piano di informatizzazione che deve

essere valutato e approvato ai livelli decisionali elevati al fine di assumere la
corretta rilevanza.
Piano strategico: copre normalmente dai 3 ai 5 anni. necessario per dare

unitariet alle specifiche iniziative evitando di costruire sistemi frammentati,

incoerenti e tecnologicamente incompatibili. Contiene:
Obiettivi strategici dellinformatizzazione.
Architetture tecnologiche e applicative come quadro di riferimento complessivo.
Progetti di grande rilievo che richiedono elevati tempi di realizzazione e risorse.
Piano operativo: ha validit annuale e definisce in maniera dettagliata gli interventi

previsti dal piano triennale per lesercizio in corso

8

Definizione degli obiettivi

Le correzioni agli obiettivi raggiungibili nei due orizzonti temporali

definiti da piano strategico e operativo deve essere valutata
continuamente:
Aggiungendo

a ogni piano operativo degli elementi correttivi che incidono

sul piano strategico.
Producendo annualmente un piano strategico a scorrimento in cui
vengono focalizzati con maggior dettaglio impegni e attivit relativi al primo
esercizio (ad esempio le pubbliche amministrazioni hanno adottato questa
soluzione).

Definizione degli obiettivi: top down VS

bottom up

Top down: partendo dagli obiettivi strategici dellorganizzazione si

definiscono le caratteristiche generali del sistema informativo, le aree
di intervento e gli specifici progetti per realizzarlo, verificandone la
coerenza con le esigenze espresse dagli uffici :
Maggiormente

innovativo e discontinuo.
di identificare e pianificare soluzioni che rispondono a necessit
di mutamenti radicali.
Causa maggiori tensioni e rischi organizzativi.
Permette

Bottom up: partendo dalle indicazioni delle diverse unit organizzative,

che successivamente vengono integrate e razionalizzate, definendo
contemporaneamente le priorit allinterno del budget complessivo
Maggiormente

conservativo
riesce a produrre ipotesi di innovazione radicale, mirando
sostanzialmente al miglioramento dellesistente
Presenta scarsi rischi realizzativi
Difficilmente

10

Definizione degli obiettivi: top down VS

bottom up

Nella pratica si utilizzano normalmente approcci che realizzano un

compromesso tra le due soluzioni teoriche estreme; uno schema molto
diffuso proposto nel seguito:
Individuazione

e diffusione delle strategie generali di evoluzione.

alle diverse unit dellorganizzazione di elaborare una loro
proposta specifica, coerente con le linee generali.
Integrazione delle varie proposte con verifica della coerenza globale
rispetto agli obiettivi
Definizione degli interventi infrastrutturali e definizione del piano finale
Richiesta

11

Linnovazione dei SI

Linnovazione dei SI oggi sinonimo di informatizzazione ossia

investimento in tecnologie informatiche

Linvestimento in tecnologie informatiche non deve essere tuttavia il

fattore trascinante e il focus centrale del progetto secondo il ben noto
paradigma del B.P.R. (Business
Business Process Reenginering)
Reenginering

Il concetto di B.P.R. nasce agli inizi degli anni '90 per impulso di
Michael Hammer un professore di informatica del MIT che afferma:
tempo di smettere di pavimentare sentieri per le mucche.
Invece di rivestire di silicio e software i nostri processi obsoleti,
obsoleti,
dobbiamo dimenticarli e ripartire da capo. Dobbiamo
reingegnerizzare il nostro business: usare la forza delle moderne
tecnologie dell
dellinformazione per ridisegnare i nostri processi per
ottenere drammatici miglioramenti nei risultati
risultati
12

B.P.R.

La mera informatizzazione dei processi tradizionali porta a un aumento dellefficienza

degli stessi (funzione passiva dellinformatica), ma non pu incidere sullefficacia
dellazienda nel suo complesso (funzione attiva dellinformatica)

Il B.P.R. nasce come completo ripensamento e radicale ridisegno dei fondamentali

processi di unorganizzazione alla luce delle potenzialit offerte dai nuovi strumenti
informatici.

Laccento sulla discontinuit, sul salto nelle prestazioni, sulla completa assenza di
vincoli di riprogettazione.

La scelta della tecnologia/piattaforma informatica necessaria alla realizzazione dei nuovi

processi un elemento secondario rispetto al ripensamento dei processi aziendali

La reingegnerizzazione dei processi deve essere effettuata con la consapevolezza delle

nuove potenzialit offerte dai sistemi informatici
Possibilit di creare mercati virtuali
Possibilit di monitorare in tempo reale le attivit aziendali (es. catene di montaggio, andamento

degli ordini, livello delle scorte)

..

13

I processi aziendali

Processo: insieme delle attivit

attivit tra loro interrelate,
interrelate finalizzate alla
realizzazione di un risultato definito e misurabile che contribuisce al
raggiungimento della missione dellazienda.

Input

Processo

Output
Cliente

Il cliente la persona o gruppo che richiede o usa un prodotto o servizio

realizzato tramite il processo. Il cliente pu essere interno od esterno
allazienda. Ogni output pu avere molti clienti e viceversa

Il processo e la sua manutenzione diventano gli elementi centrali del ciclo di

innovazione dei SI

Primo compito del progettista quello di descrivere e classificare i processi

Particolare rilevanza hanno le classificazioni normative, ossia quelle che descrivono

la struttura dei processi come dovrebbe essere o effettivamente nelle migliori

aziende del settore (best practice)
Le classificazioni normative vengono mappate nei principali pacchetti software
Le classificazioni normative forniscono una informazione della situazione to be
14

Descrivere i Processi

La scomposizione dei processi dettaglia i processi per successivi livelli di

approfondimento:
Macroprocesso: ne un esempio la catena del valore di Porter. E' utile soprattutto

nelle fasi iniziali per strutturare lanalisi e per individuare larea di intervento

Processo: illustra a un livello ragionevolmente dettagliato le operazioni svolte da

unazienda.

Il macroprocesso Sviluppo prodotti si decompone in: Concept Pianificazione

Progettazione Prototipazione Test Ingegnerizzazione

Fase: ha lo scopo di descrivere il modo in cui un processo implementato. Una fase

una tappa di un processo

Il processo Progettazione comprende le fasi di: Sviluppo specifiche Gestione del

concurrent engineering* Realizzazione del value engineering** Documentazione delle

specifiche di progetto Sviluppo prototipi Gestione delle richieste di brevetto

Attivit
Attivit: il livello adottato nella fase di studio dei processi. Sono determinate

scomponendo ulteriormente le fasi secondo una logica sequenziale

* Approccio sistematico alla progettazione di un prodotto/servizio che consideri contemporaneamente

tutti gli aspetti del ciclo di vita dal concepimento fino alleliminazione. Esso definisce simultaneamente
il prodotto,il processo di produzione e tutti i processi ad esso correlati (es. distribuzione logistica).
** Analisi delle caratteristiche di un prodotto/servizio, svolta da personale qualificato, finalizzata a
migliorarne lefficacia, laffidabilit, la qualit, la sicurezza e il costo.
15

Scomposizione gerarchica
Catena del valore

Vendite

Gestione
depositi

Gestione
vendite

Pianificazione

Evasione
ordini

Macro
processi

di Porter

Gestione sviluppo
prodotti

Processi

Gestione
agenti

Fasi

Attivit
Attivit
Ricezione
ordini

Prelievo
materiale

Spedizione

Fatturazione

Operazioni
Pricing

Confezione

Carico

Preparazione
fattura
16

Descrivere i Processi

Le variabili di progettazione dei processi rilevanti ai fini della loro

corretta analisi e progettazione sono:
Flusso

delle attivit
attivit: sequenza di attivit attraverso cui il processo
svolto. Determina la durata e incide sul livello di servizio in base alle sua
flessibilit. Assieme alle risorse umane e al livello della tecnologia
determina la qualit delloutput. Pu essere modellato con diagrammi che
esprimano la sequenza: Activity Diagram (UML)

Organizzazione

del processo: sia dal punto di vista della suddivisione

operativa del lavoro, sia della struttura di coordinamento e controllo
aziendale. Determina il livello di accorpamento delle attivit. Il legame tra la
struttura aziendale e i processi pu essere modellata mediante diagrammi
Linear Responsability Charting (LRC)

Competenze

delle risorse umane: la cui adeguatezza condizione

fondamentale per la trasformazione a seguito dellinnovazione tecnologica

Sistema

di misurazione e controllo delle prestazioni: necessario per

governare il processo e per valutare gli attori aziendali che lo eseguono.
Viene realizzando sistemi di Key Performance Indicator (KPI) o di
Balanced Scorecard
17

Linear Responsability Charting

Determina una visione tabellare della responsabilit organizzativa che integra

quella dellorganigramma che non specifica il ruolo delle varie strutture nel
processo considerato.

Si ottiene incrociando le attivit del processo (o le fasi ad un livello pi

aggregato) con le divisioni (o le loro parti). Il ruolo indicato dalle etichette
inserite nelle celle della griglia risultante:
D = decide, autorizza, ratifica
E = esegue
A = partecipa a tempo parziale, fornisce assistenza operativa e supporto
I = sistematicamente informato
Filiale di
vendita

Direzione
commerciale

Direzione
distribuzione

Magazzino
prodotti

Spedizione

Ricezione
ordine

Evasione
degli ordini

Spedizione

Fatturazione

Contabilit
Contabilit
clienti
A

I
E
18

Le risorse umane

Le risorse umane determinano la differenza tra il risultato effettivo e il massimo

teoricamente possibile da una configurazione del processo

Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali che non esistono

in azienda e devono essere acquisite dal mercato o create internamente

Il reperimento pu essere costoso e complesso perch si manifesta per tutte le

aziende contemporaneamente (quando il mercato si accorge della potenzialit
offerta da una certa tecnologia).
Curva di diffusione

Istante di minima
disponibilit e massimo
costo di competenze per
la nuova tecnologia

Curva dei costi

Tempo

La formazione degli utenti pone molti problemi gestionali

Gli utenti devono superare lavversione al cambiamento
Spesso i vantaggi delle nuove soluzioni non sono subito evidenti
Il rischio maggiore di introdurre un cambiamento maggiore delle capacit

individuali di adattamento inducendo il rifiuto del nuovo sistema

19

Key Performance Indicator

Per verificare lefficacia del processo necessario misurare

quantitativamente come questo soddisfa i requisiti del cliente. Per ogni
processo i requisiti da soddisfare variano in base alla prospettiva,
ossia in base al tipo del cliente:

Clienti

Committente

(cliente)

Senior

Requisiti percepiti a fronte delloutput

(un impianto completato)
Impianto ben disegnato,

completamente operativo,
consegnato puntualmente
Efficacia dellinvestimento

Management
Comfort, ambiente di lavoro che
Utenti

Specifiche

Prestazioni Std

Elevata qualit

Attendibilit sulla

della analisi di
fattibilit
Stime accurate

applicabilit del sito:

100%
Costo dellimpianto:
+ 3% del Budget

Rispetto dei

Tempi di consegna :

tempi

+ 2% delle scadenze
previste

favorisca la produttivit
Specifiche complete e leadtimes

Fornitori

adeguati

20

10

Key Performance Indicator

La capacit di un processo nel soddisfare i requisiti dei clienti si misura

tramite i Key Performance Indicator (KPI).

Un KPI un indicatore quantificabile dellefficacia (grado di

raggiungimento dellobiettivo) e/o dellefficienza (economicit nel
raggiungimento dellobiettivo) di un processo o di un sottoprocesso. Un
KPI ha le seguenti caratteristiche:

quantificabile
rilevabile
correlato con lobiettivo di business interno di processo

21

Key Performance Indicator

Per poter misurare un processo tramite i KPI necessario crearne la

mappa ossia identificarne con esattezza, gli output,
output gli obiettivi e le
attivit
attivit principali:
principali
Attivit

1. Sviluppare lofferta

Segmentare Monitor-are
mercati e
la base
prodotti
clienti

Definire
macro-assortimenti
per target
clienti e
acquisirli/adattarli
per ciclo di vita
e formato

Obiettivi

Definire microassortimenti
Definire
Identificare
(ampiezza
Identifi-care il
pricing, margini
lofferta di
Define superfici
di offerta,
potenziatarget
prodotti e servizi
e spazi vendita
prezzo,
le di vendita
e prodotti
per segmento
struttura,
chiave
ciclo di vita)

Definire
lassortimento
che attrae
clienti,
aiuta a sviluppare
customer
loyalty e
massimizza
i risultati

Output

Assortimento
target
Distribuzione
sulla
superficie

2. Comunicare
Elaborare la
strategia di
comunicazione

Piano dei
media

Definire
obiettivi
della
campagna

Scegliere
fornitori
di servizio

Allocare
budget ai
fornitori di
servizi

Lanciare e
seguire le
attivit

Analizzare
limpatto

Incrementare la
brand
awareness e la
customer
loyalty

Campagna
pubblicitaria

22

11

Key Performance Indicator: propriet

Nota la mappa di ogni processo strategico possibile creare i KPI che devono
essere definiti in base ai seguenti principi.
Significativit
Collegamento con gli obiettivi strategici
Controllabilit
Misurazione di risultati che possono essere influenzati o azioni che possono essere
intraprese
Focalizzazione su un ben definito periodo di tempo (mese, trimestre, anno)
Semplicit
Facilit concettuale
Pochi indicatori sono preferibili a un metrica complessa
Possibilit di trade-offs con altri sistemi di misurazione
Misurabilit
Disponibilit dei dati
Affidabilit e accuratezza dei dati
Equilibrio
Collegamento degli indicatori tecnici (ex-ante) con le attivit di un processo
Collegamento degli indicatori di risultato (ex-post) con gli obiettivi e gli output di un
processo

Gli indicatori di risultato misurano la performance a un momento dato,

mentre gli indicatori tecnici misurano attivit che influenzano la performance.
23

Key Performance Indicator: esempio

Processo : Rifornire gli scaffali
Obiettivo

Attivit
Pianificare
necessit a breve
(mese, settimana)
Integrare offerte
speciali

Gestire le scorte
(scaffale e
magazzino)

Ordinare
(fornitori,
magazzino)

Ricevere
la merce

Controllare: AutorizCollocare sugli

qualit,
zare
scaffali
quantit,
pagamenti
prezzo
di fornitori

Divario rispetto al budget

Divario rispetto allinventario
N di referenze non gestibili in automatico alla cassa
Percentuale di prodotti mancanti nellassortimento

Indicatori tecnici
Necessari per gestire attivit e piani
dazione orientati alla performance
complessiva
Causa

Il prodotto
giusto, la
giusta
quantit
disponibile
per la vendita

Output
Prodotti
sugli scaffali

Livello di servizio
Produttivit : costo per codice
Rotazione magazzino

Indicatori di risultato
Limitati
in
numero,
orientati a misurare la
performance complessiva
Effetto

La selezione degli indicatori risultato deve precedere la scelta

degli indicatori tecnici
24

12

Business Process Reengineering

Il miglioramento incrementale: approccio

occidentale vs. approccio giapponese

Approccio occidentale
Il miglioramento discontinuo

Approccio Giapponese
Il miglioramento continuo

26

13

Perch il miglioramento incrementale non basta

Percezione
del valore
da parte
del cliente
l ea
nda
Azie
tr a
Vos

Il miglioramento
continuo non
basta a
eliminare il gap

der

nda
azie

Tempo

27

Il Business Process Reengineering permette di

realizzare il salto di qualit (Breakthrough)

Gli approcci di miglioramento

BPR

Miglioramento
continuo

Miglioramento
discontinuo

28

14

Cos il Business Process Re-engineering

Il BPR la completa revisione dei processi aziendali al fine di
massimizzarne il valore derivante dalle singole componenti,
attraverso interventi sia di riduzione dei costi sia di massimizzazione
dellefficacia

Rapidit
Rapidit dei
tempi di ciclo

Zero difetti

Eccellenza
nel servizio

Produttivit
Produttivit
WorldWorld-Class

29

Trasformazione

Business Unit /
Prodotto/mercato
Processo
Funzione

Ambito del contribuente

Azienda /
Gruppo settore

Le varie modalit di reingegnerizzazione variano in

funzione dello scopo e dellampiezza del
cambiamento

Re-engineering

Streamlining

Riduzione costi/
Semplificazione

Miglioramento Servizi

Riposizionamento
strategico/
Nuove linee di
business

Grandezza cambiamento
30

15

Il ridisegno dei processi pu focalizzarsi su tre tipi

di cambiamento
Streamlining
Approccio incrementale
sui processi
Ricerca il miglioramento
delle prestazioni
modificando il processo
attuale. Es.:
Modificare le sequenze
Semplificare le attivit
Automatizzare le attivit
Ridefinire input ed output
Bilanciare i carichi di
lavoro

Pianificare
Pianificare ilil
presente
presente

Business Process
Reengineering

Enterprise
Transformation

Approccio radicale sui

processi
Ricerca un cambiamento
radicale del processo attuale.
Es.:
Eliminare e combinare con
un altro processo
Ricostruire da zero
Introdurre competenze
completamente nuove
Implementare tecnologie
avanzate che impattano
sullintero processo
Ridisegnare il sistema
premiante

Approccio radicale sul

business
Ricerca una riconfigurazione
del business.:
Eliminare/sviluppare
combinazioni
prodotto/mercato
Sviluppare alleanze
strategiche
Ribilanciare il portafoglio di
business
Riallineare i processi di
supporto al nuovo mix di
processo

Pianificare
Pianificare ilil
futuro
futuro
aa parit
di
parit
parit
di
business
business

Pianificare
Pianificare ilil
business
business

31

Lidentificazione dei Breakthrough

Esistono dei livelli di performance di un processo (in termini di
costo, qualit, servizio o tempi di ciclo) il cui raggiungimento
comporta un miglioramento significativo e pi che proporzionale
dei benefici (costo, qualit, servizio, tempi di ciclo)

ECONOMIC GAIN

La determinazione dei Breakthrough

Breakthrough

TIME
32

16

Vi sono due modalit fondamentali per

lidentificazione dei Breakthrough
La voce del cliente ed il Benchmarking

Breaktrhrough
+ Visione
=

Voce del Cliente

Benchmarking

To be
Process

Breakthrough

??????

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

33

La voce del cliente un metodo di rilevazione

strutturato e approfondito delle necessit e delle
aspettative del cliente

te
Ma

Fornitore

rie

e
im
Pr
Pr

Trasformatore

ot
od

ti
ini
ti f
Pr

ot
od

Grossista

so
os
gr
n
i
ll
ti a
Pr

ot
od

Dettagliante

ett
ld
a
i
t

lio
ag

Consumatore

34

17

Che succede se non si include la Voce del cliente in

un progetto BPR?

Potenziale rischio per lorganizzazione di non

offrire ci che il cliente vuole quando lo vuole

Possibile perdita di posizionamento e in prospettiva

perdita di clienti chiave

Rischio di focalizzare il BPR su aree non a valore

per il cliente

Ambiente di lavoro fra i clienti interni stressante

35

Il benchmarking un processo di comparazione

Attraverso il benchmarking lorganizzazione compara le

performance interne con standard esterni di eccellenza

Obiettivo del benchmarking ottenere e mantenere una

performance best-in-class attraverso iniziative di
miglioramento

Losservazione dellapproccio di altre organizzazioni a un

problema o a un processo pu catalizzare soluzioni
innovative

Il benchmarking pu notevolmente accelerare un

processo di cambiamento con unefficacia di
comunicazione considerevole

36

18

Non tutti i business sono uguali in relazione alle

difficolt del ridisegno

ESEMPLIFICATIVO

Governo
Governo
centrale
centrale

Alta

Sanit

Sanit
Sanit

Grande
Grande
Impresa
Impresa
Bassa

Complessit socio-politica

Enti
Enti locali
locali

Piccola
Piccola ee
media
media
Impresa
Impresa
Bassa

Alta

Complessit organizzativa

37

Valore per gli azionisti

E fondamentale focalizzarsi sui processi che

contribuiscono maggiormente alla creazione del
valore
Alto
Processi ad alto
valore aggiunto

Basso
Alto

Basso

Valore per il cliente

Attenzione: non tutti i processi inefficienti e distorti
sono necessariamente ad alto valore aggiunto
38

19

Passi necessari
Identificazione
requisit
Identificazione dei
dei processi
processi necessari
necessari per
per soddisfare
soddisfare ii requisiti
requisitii
strategici
strategici ee del
del cliente
cliente
Definizione
sui
impatto su
priorit
dell
Definizione delle
delle priorit
priorit
sui processi
processi sulla
sulla base
base dell
dellimpatto
su
mercato
mercato ee risultati
risultati di
di business
business
Reengineering
Reengineering dei
dei processi
processi per
per rimuovere
rimuovere le
le barriere
barriere alla
alla
performance
organizzazione
dell
performance
con
con effetto
effetto su
su tutti
tutti gli
gli aspetti
aspetti dell
dellorganizzazione
Implementazione
Implementazione del
del cambiamento
cambiamento supportato
supportato da
da solide
solide verifiche
verifiche
di

fattibilit
di fattibilit
fattibilit

Instituzionalizzazione
Instituzionalizzazione delle
delle misure
misure per
per ilil miglioramento
miglioramento continuo
continuo

39

Impatto Potenziale

Alto

La scelta dei processi sui quali intervenire deve

tenere conto dellimpatto potenziale, della difficolt
di implementazione e del tempo disponibile per la
realizzazione
Implementare
subito

Perseguire
challenge
challenge

Basso

Perseguire con target

conservativi
Differire
Bassa/Veloce

Alta/Lento

Difficolt di implementazione/
tempo di realizzazione
40

20

La scelta dei processi sui quali intervenire

dipende dagli obiettivi della reingegnerizzazione
ESEMPIO
AZIENDA X

Focus del progetto

di re-engineering

Ottimizzazione
costi/benefici

Massima

Processi Di leva
leva

Processi Chiave
Chiave
Gestione
contratti

R&D
Sviluppo
risorse
umane

Contabilit
Contabilit
Amministraz.
Amministraz.
del personale

Miglioramento
posizione
competitiva

Account
Management

Processi Di
supporto
supporto

Bassa

efficienza

Valore per lazienda/azionisti

Alta

Portafoglio dei processi

Processi Di
opportunit
opportunit
Customer
service
Channnel
management

Basso

Efficacia e
creazione
opportunit

Alto

Valore per il cliente

41

Strumenti analitici

Nuovi strumenti analitici aiutano a concepire nuovi modi di

organizzare il flusso di lavoro, per esempio:

Azienda
Azienda estesa
estesa

Gestire
Gestire ii processi
processi oltre
oltre ii confini
confini organizzativi
organizzativi
dell

impresa
dell
dellimpresa

Parallelizzazione
Parallelizzazione

Sostituire
Sostituire processi
processi sequenziali
sequenziali con
con processi
processi
parallelizzati
parallelizzati

Riallocazione
Riallocazione

Riposizionare
Riposizionare esperti
esperti funzionali
funzionali incorporando
incorporando
llexpertise
expertise in
in sistemi
sistemi ee strumenti
strumenti

Eliminazione
Eliminazione

Verificare
di
ee funzioni
necessit
attivit
Verificare la
la necessit
necessit
di attivit
attivit
funzioni
tradizionali;
tradizionali; eliminare
eliminare steccati
steccati

Cicli
Cicli di
di
miglioramento
miglioramento
continuo
continuo

Costruire
Costruire cicli
cicli di
di feedback
feedback per
per stimolare
stimolare ilil
miglioramento
di
performance
miglioramento di performance
42

21

Tecniche BPR: soluzioni organizzative per il ridisegno

Azienda Estesa

Parallelismi

Riallocazione

Eliminazione

Ciclo di
miglioramento
continuo

Missione
e
obiettivi

Monitoring
delle
prestazioni
vs. i
targets

Seleziona
gli
indicatori
prestazion
ali

Concord
ai
targets

Estendere i
processi oltre i
confini
organizzativi

Sviluppare le
attivit in
parallelo
anzich in
sequenza

Riallocare
responsabilit,
attivit e
specializzazioni

Alleanze con
fornitori
Condivisione
informazioni
Team di
processo misti
...

Pianificazione
processi
simultanei
Disegno di
concorrenze

Certificazione
dei fornitori
Introduzione
dellordine via
remoto da parte
del cliente

Eliminare le
attivit a
basso valore

Misura le
prestazion
i attuali

Indicatori
prestazionali e
goals del
processo
(Process Man.
Team)

Attivare anelli
di feedback per
stimolare il
miglioramento
continuo

Eliminazioni sol Monitoraggio

leciti e rilavorazioni livelli di servizio
mediante:
verso strutture
interne
produzione pull
Confronto con
qualit disegno
organizzazioni
manutenzione
simili
preventiva

43

Tecniche BPR: lanalisi dei tempi ciclo

ESEMPLIFICATIVO

Lanalisi dei tempi di ciclo permette di identificare tempi morti

Esempio
Esempio di
di prodotto
prodotto di
di
consumo
consumo confezionato
confezionato
Magazzino
72 ore

Magazzino
24 ore

Magazzino
96 ore

Distribuzione
48 ore

DistribuDistribuzione
48 ore
Tempo
Macchina
8,5 ore

Stadio 1
4.5 ore

Stadio 2
1 ora

Stadio 3
3 ore

Tempo di ciclo 152.5

complessivo ore

Situazione attuale
Il tempo macchina pari circa al 6% del
tempo di ciclo complessivo

44

22

Tecniche BPR: identificazione delle aree di

miglioramento
Lanalisi Pareto facilita lindividuazione delle aree
a maggior impatto
Il diagramma di
100

250

90
80

200

70
60

150

50
40

100

30
50

20
10

Bassa
Qualit

Consegne Errori di
in ritardo
produzione

Fatturazione
errata

Servizio
scadente

Pareto
semplicemente un
grafico a barre

Ogni barra
rappresenta la causa
di problemi

Laltezza della barra

indica la frequenza o
limportanza del
problema

Le barre sono
ordinate da sinistra
a destra in ordine
descrescente

Quantit
sbagliata

Il diagramma di Pareto illustra graficamente la regola del 80:20

45

Tecniche BPR: lanalisi della creazione del valore

Premette di identificare le attivit che aggiungono valore al

cliente attraverso alcune domande chiave
Domande per lAnalisi a valore aggiunto
SI

Questa attivit
attivit potrebbe essere eliminata se
alcune attivit
attivit precedenti fossero fatte in
maniera diversa o correttamente?

NO
SI

Esiste una tecnologia che consente di

eliminare questa attivit
attivit?

Valore
aggiunto

NO
SI

Questa attivit
attivit stata richiesta dal cliente?
Sarebbe disposto a pagare per averla?

Valore
aggiunto

NO
SI

E possibile eliminare questa attivit

attivit senza
impattare la qualit
qualit del prodotto o del
servizio?

Valore
aggiunto

Valore
aggiunto

NO

46

23

Lapproccio organizzativo per processi cambia il

ruolo dellInformation Technology

Information
Technology

Approccio
tradizionale
Di supporto

Parte integrate del

Processo

Rigido/Strutturato

Centralizzato

Approccio
per processi

Flessibile

Distributivo

47

LInformation Technology va strategicamente

interpretata come fattore di successo ottimale per
le prestazioni dei processi di business
Catena del Valore dellAzienda

IT
Commerciale /
Marketing
Controllo di Gest./
Amministrazione
Distribuzione

Produzione

Impatti tipici

Materie prime

Puntuale customer information

Reporting qualitativo
Controllo efficace delle vendite
Gestione finanziaria automatizzata
Controllo di gestione efficace
Utilizzazione ottimale delle
macchine
Gestione ordini efficiente
Logistica integrata
Data base consistente
Disponibilit permanente dei
sistemi

48

24

Le tecnologie informatiche sono parte integrante

delle tecniche di reengineering
Azienda Estesa

Parallelismi

Riallocazione

Ciclo di
miglioramento
continuo

Eliminazione

Missione
e
obiettivi

Monitoring
delle
prestazioni
vs. i
targets

Seleziona
gli
indicatori
prestazion
ali

Concord
ai
targets

Communication
(LAN, WAN)
EDI
Internet /
Intranet /
Extranet
E-Commerce

Workflow
Groupware
Cooperative
processing
Networking

Data Base

Automazione

distribuiti
ERP
Architetture
client / server
Soluzioni Web

funzioni
Integrazione
applicazioni

Misura le
prestazion
i attuali

Indicatori
prestazionali e
goals del
processo
(Process Man.
Team)

Data Warehouse
Decision
Support System

Business
Intelligent
System

Tipo di tecnologia informatica abilitante

49

... ma devono essere sviluppate contestualmente

con il modello dimpresa
Processi

Applicazioni

Organizzazione

Struttura
Risorse e cultura

Informazioni

Registrazioni
manuali
Dati
elettronici

Procedure
manuali
Sistemi
Automatici

Tecnologia

Luoghi

Tecnologia
50

25

Il ridisegno dei processi :un modello in 6 fasi

11

22

Condivisione
obiettivi
aziendali

Definizione
linee guida

33
Analisi di
base e
Benchmark

44

55

Sviluppo dei
concetti
innovativi

Progettazione
del cambiacambiamento

66
Pianificazione
dell
dellimpleimplementazione

Early
Wins

Realizzazione del
cambiamento

Risultati immediati e tangibili sono essenziali

Giustificano l
limpegno delle risorse
Determinano la credibilit
credibilit del processo di gestione del cambiamento
Forniscono la prova che il management impegnato nel processo di cambiamento
Creano entusiasmo tra le persone
51

1. Condivisione degli obiettivi di business

Attivit
Attivit principali

Documentare la
visione aziendale di
strategie ed obiettivi

Rilevare piani di
sviluppo, eventi chiave
gi pianificati

Rilevare ruolo e attese

dellAzienda, dei clienti
e partecipi del
processo

Risultati

Quadro di riferimento
degli orientamenti
strategici e obiettivi di
sviluppo

Linee guida per lo

sviluppo dellattivit

Modello di interrelazione
volumi, costi, servizio.

52

26

2. Definizione delle linee guida

Attivit
Attivit principali

Risultati

Selezionare i processi di

Quadro processi e priorit

gestione da considerare

Identificare gli skill

Macro target definiti

Risorse da coinvolgere e

necessari e selezionare le
risorse

composizione dei team

Strutturare i team e

Struttura operativa del

pianificare le attivit

programma

Sviluppare e promuovere

Approccio alla

il programma di
comunicazione

comunicazione, con
programma e scopi
53

3. Analisi di base e benchmark

Attivit
Attivit principali

Analizzare i processi
attuali ed i sottoprocessi
chiave

Output fondamentali
Diagrammi di flusso dei
processi

Mappatura dei processi

Processi

Portatori di
interesse

- Livello macro -

Confrontare i processi
con maggiore potenziale
di miglioramento con le
Best Practice

Benchmark con i
concorrenti
Prassi
Criteri di
migliore
misurazione
Situazione
dei processi
attuale

I rischi competitivi
XXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX
Le opportunit
e le
necessit di miglioramento
XXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX

Analizzare e definire le
priorit per i processi
chiave ed i sottoprocessi

Gli output dei processi

Output

Costo

Valore

XXX
XXX
XXX

XXX
XXX
XXX

XXX
XXX
XXX

Il posizionamento degli
output sulla matrice costovalore
Costo
Valore

54

27

3. Analisi di base e benchmark (cont.)

Attivit
Attivit principali

Sviluppare processi
interni ed esterni per
la definizione dei
requisiti dei clienti

Output fondamentali

Indagine presso
i clienti

Sessioni per la ricostruzione

dei requisiti dei clienti
Problema/
opportunit

Causa
origine

Indagine interna

Possibile
soluzione

XXX
XXX
XXX

Lista aggregata delle opportunit

Definire le priorit
relative alle
opportunit di
miglioramento

Area
progetto

Benefici

Costi

Rischi

Rilevanza
strategica

XXX
XXX
XXX

XXX
XXX
XXX

XXX
XXX
XXX

XXX
XXX
XXX

XXX
XXX
XXX

Crescita della
domanda
Obiettivi di
redditivit
Servizi condivisi
55

4 e 5. Generazione di concetti innovativi e

progettazione del cambiamento
Attivit
Attivit principali

Output fondamentali

Diagrammi di flusso

Cambiamenti
necessari

Azioni prioritarie
Lista dei cambiamenti
1.
2.
3.

Sviluppare la visione di
un processo eccellente
Obiettivi

Cambiamenti Processi
richiesti
coinvolti

Disegnare le opzioni per i

nuovi processi

Interfacce critiche dei nuovi

processi
Processi

Processi
A

B
C

Definire i requisiti in
termini di risorse e
tecnologia

Richieste di
risorse umane

Richieste di
investimenti

Disegno dei futuri macro

processi
Processi Portatori di interesse

56

28

6. Pianificare limplementazione
Attivit
Attivit principali

Preparare e concordare
piano dimplementazione

Risultati

Programma

I passaggi fondamentali

Accordarsi sulla futura

struttura organizzativa
post-implementazione
Accordarsi
sullarchitettura ed il
piano di migrazione

..
..
..
..

Allineare i criteri di
misurazione delle
prestazioni

57

La realizzazione del cambiamento un processo

continuo
Attivit chiave

Risultato

Condurre incontri frequenti sullo

stato di avanzamento
Impiegare le risorse, in modo
flessibile, in funzione delle necessit
realizzative
Incoraggiare, supportare e guidare
tutti coloro che stanno lavorando per
il processo di cambiamento
Monitorare i sistemi di misurazione
dei processi

Gestione del
processo di
cambiamento
Il raggiungimento
dei risultati viene
monitorato e
comunicato

Individuare le azioni di
miglioramento delle prestazioni
Comunicare i risultati a tutta
lorganizzazione
58

29

In un programma di trasformazione aziendale il

process reengineering va integrato con la
realizzazione dei nuovi supporti informatici e la
gestione del cambiamento ...
Change management
Foresight

BPR
Information Technology

Cond.
obiettivi
aziendali

Change
Management
Change
Management
Change
Management

Analisi di
Def.
Def. linee base e
guida
Benchmark
Insight

Sviluppo dei
concetti
innovativi
Plan

ProgettazioProgettazione del camcambiamento

Propose Select
solution solution

Early
Wins

PianificazioPianificazione dell
dellimpleimplementazione

ProtoRollProto- DeveDeve- Validate Rollout

type
lop

Hindsight

Realizzazione del
cambiamento
59

30