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Abstract
The work, Methodological procedures of a cost management system based on activities in the
rice industry segment Granma province , is a real challenge . Proposes substantial changes to the
accounting procedures used in Cuban rice production for over two decades and are essential in the
field of construction of a relevant information that organizations face optimal decision-making
process . The study covered diagnoses to the organizational structure, the accounting system , and
form of organization management process , which showed limitations in production because of
their importance , should achieve more efficient results, increasing competitiveness and achieved
customer satisfaction. From the weaknesses identified, was detected as a scientific problem the
lack of a cost management system in the rice industry limiting obtaining information relevant to
the business strategic direction. In order to reach a solution, the general objective is to develop a
methodological procedure of a cost management system based on industry activities of the
company Sosa Jos Manuel Capote Granma conducive to business management relevant
information. In order to achieve a solution to the issues raised , it was on the design of a
management accounting system that provides relevant information based on solid foundations that
contribute to efficient decision-making process . To this end, theoretical research methods such as
historical and logical, induction deduction, and empirical analysis-synthesis methods such as
observation, interviews, questionnaires and brainstorming that allowed for validation of the
proposal by expert judgment were used .
Introduccin
En la actualidad se acometen cambios y transformaciones en la economa nacional a partir de la
necesidad de actualizar el modelo econmico cubano en todas las ramas y sectores de la economa
a travs de medidas de reorganizacin siendo significativo para el sector agroindustrial por su
importancia en la produccin de alimentos del que se pretende segn el lineamiento 177: Lograr
que este sector aporte progresivamente a la balanza de pagos del pas, para dejar de ser un
importador neto de alimentos y disminuir la alta dependencia de financiamiento que hoy se cubre
con los ingresos de otros sectores.
Para favorecer lo anterior, se debe segn el lineamiento 178: Adoptar un nuevo modelo de
gestin, a tenor con la mayor presencia de formas productivas no estatales, que deber sustentarse
en una utilizacin ms efectiva de las relaciones monetario-mercantiles, delimitando las funciones
estatales y las empresariales, a fin de promover una mayor autonoma de los productores,
incrementar la eficiencia, as como posibilitar una gradual descentralizacin hacia los gobiernos
locales.
Entre los lineamientos aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, el 193 de la
poltica agroindustrial expresa: Asegurar el cumplimiento de los programas de produccin de
arroz, frijol, maz, soya y otros granos que garanticen el incremento productivo, para contribuir a
la reduccin gradual de las importaciones de estos productos.
Para tales propsitos se requiere prestar especial atencin a la agroindustria arrocera por su papel
en la produccin de tan preciado cereal demandado en la mesa de los cubanos y que en la
actualidad se exporta en un porciento significativo, por tanto, segn el autor Rodrguez Sosa, se
requiere: Alcanzar resultados relevantes en la agroindustria arrocera, exige de estas empresas
niveles de eficiencia, eficacia y competitividad que garanticen su crecimiento y desarrollo en un
entorno lleno de incertidumbre (), que requiere de cambios en los enfoques actuales de
direccin, derivados de la experiencia de ms de 50 aos de gestin de la empresa socialista
cubana, que resultan insuficiente para sustentar la pertinente necesidad de un enfoque, actitud y
pensamiento estratgicos.
Se hace indispensable que la agroindustria arrocera alcancen niveles de eficiencia y eficacia que
conduzcan a la competitividad, a partir de la insercin de tecnologas de avanzada en la
produccin y la comercializacin, que las conduzcan a imponerse en el mercado, vindose cada
vez ms comprometidas con la Filosofa de la Excelencia Empresarial, en un ambiente
agroalimentario globalizado y cada vez ms competitivo, que responda tanto a las exigencias
como a las necesidades de los consumidores.
La produccin nacional del arroz, se concentra en las provincias de Pinar del Ro, Matanzas,
Sancti Spritus, Camagey y Granma aunque otras ya incursionan en esta importante actividad y
muestran resultados que van siendo significativos, no obstante, cada regin se distingue por las
caractersticas de los suelos, la cultura y tradiciones en el cultivos, las condiciones climticas y
geogrficas, as como los resultados econmicos alcanzados que hacen necesario un estudio
pormenorizado de los sistemas de gestin de manera que propicien un proceso de direccin que
garantice la eficiencia y eficacia a la que llama la direccin del pas.
El planteamiento abordado en el prrafo anterior refiere a la necesidad de estar a tono con las
tendencias actuales en materia de gestin empresarial, lo que impone como reto el incremento de
los rendimientos agrcolas e industriales en lo que debe tener una participacin superior la
provincia de Granma mayor productora del pas, que aporta ms del 30% del arroz de consumo;
aun cuando los resultados obtenidos no han sido los esperados ante situaciones objetivas y
subjetivas dadas en esta produccin.
Aparejada a esta situacin debe sealarse que el sistema de contabilidad empleado en las unidades
de base productoras arroceras, no resulta el ms idneo para el tratamiento de la informacin
relacionada con la gestin empresarial, como consecuencia de un predominio de los criterios
financieros por sobre los gerenciales, en lo particular al analizar la imputacin de costos al
producto, ignorando otros objetos como los clientes, proveedores y actividades desarrolladas en
los distintos procesos, considerndolos como Gastos Generales sobre bases arbitrarias que los
cargan al producto, impidiendo una eficaz administracin de los recursos no consumidos en el
proceso productivo.
Adems el sistema de contabilidad denominado CONEC, no se relaciona con la estructura
organizativa de las distintas unidades productivas de base, resume balances de comprobacin y
estados financieros varios, por tanto, no representa una informacin exhaustiva de los costos de la
produccin arrocera y mucho menos, se obtiene informacin relevante para su gestin. Por tal
razn se hace imprescindible perfeccionar el sistema contable hasta hoy utilizado, ya que como se
realiza en la actualidad, no se satisfacen las necesidades de un nivel de informacin relevante para
medir la eficiencia de las actividades desarrolladas y mejorar el proceso de toma de decisiones.
A partir de un estudio pormenorizado del sistema contable empleado y la evaluacin de las
deficiencias presentadas por el mismo siguiendo los criterios de investigadores que han precedido
este trabajo y de contadores con vasta experiencia en esta actividad se propone por la autora la
implementacin de un Sistema de Gestin Basado en Actividades que a los efectos de este trabajo
se denomina SIGESBA.
Este sistema muestra entre sus bondades: lograr costos ms exactos de los productos que permitan
mejores decisiones relacionadas con precios, la inversin en la investigacin y desarrollo, mayor
visin de las actividades, el trazado del mapa de las actividades y la asignacin de los costos a las
mismas, lo que proporciona concentrarse ms en la gestin de las actividades, la mejora de la
eficiencia de las actividades de alto costo e identificar y reducir las que no proporcionan valor
agregado.
La implementacin de un sistema contable para la gestin en las empresas arroceras que promueva
un etilo de direccin a travs del cual se obtenga la eficiencia econmica tiene trascendencia no
slo para este sector, sino tambin para el pas, sobre todo en el perodo caracterizado por la
actualizacin del modelo econmico sobre la base de los lineamientos aprobados en el VI
Congreso del PCC, que demuestra la importancia de este trabajo.
Teniendo en consideracin lo expuesto anteriormente, el problema de la investigacin, queda
planteado de la siguiente manera: la inexistencia de un sistema de gestin de costos en la industria
arrocera de la provincia Granma que limita obtener informacin relevante para la direccin
empresarial.
De aqu, que el objeto de estudio de esta investigacin se enmarca en los procesos gerenciales de
las entidades que componen la industria arrocera de la provincia Granma.
las nuevas y cambiantes condiciones; no obstante se coincide en parte, ya que los paradigmas en la
gestin de los costos, impulsan a cambios significativos en los mtodos actuales, que han
mostrado inconvenientes para enfrentar nuevos anlisis.
Sin embargo, la autora no se coincide con el hecho de eliminarlos totalmente, pues durante mucho
tiempo han generado beneficios que implican profundizar en las buenas ideas planteadas por los
mismos de manera que puedan ofrecer algunas soluciones a problemticas que se manifiestan en
las nuevas tendencias.
Autores como Amat O. y Soldevila P., han manifestado que las principales transformaciones
ocurridas en el entorno empresarial han provocado que: a lo largo de las ltimas dcadas se ha
pasado de la imperiosa necesidad de producir bienes que el mercado absorba sin lmite, a la
dificultad comercial de colocar los excedentes de produccin en el mercado y finalmente a la
imperiosa exigencia de combinar un incremento de la calidad con unos costos cada vez ms
ajustados. El empleo de nuevas tecnologas y el desarrollo de estructuras organizativas ms
complejas, constituyen un nuevo paradigma en la gestin estratgica lo que conlleva a un
incremento de la competitividad que ha influido en la Contabilidad de Gestin.
El autor espaol Ripoll V. expres que: la contabilidad de gestin, en particular su diseo,
implantacin y explotacin, debe estar vinculada, por un lado, a la estrategia empresarial y a la
estructura organizativa y por otro lado, debe considerar su influencia e interrelacin con las
personas que componen la empresa y con la cultura de la organizacin.
En Cuba a partir de los 80, se ha incrementado los estudios y anlisis tericos del los sistemas con
filosofas de actividades, su estado en la prctica no muestra el mismo desarrollo, no utilizndose
todas las potencialidades de la Contabilidad de Gestin dentro de la direccin gestin empresarial
aun cuando es lo que se regula en el Perfeccionamiento Empresarial Cubano, este ltimo quien se
integra a la poltica del Modelo Econmico a fin de lograr empresas ms eficientes y competitivas
como se expone en el Lineamiento 15 de la Poltica Econmica y Social del Partido y la
Revolucin.
Con independencia de la introduccin de cambios importantes en las estructuras y funcionamiento
de las empresas para adecuarlas ms a la prctica contable internacional, no se utilizan las nuevas
tcnicas que han tomado auge a nivel mundial, por ejemplo: los sistemas de costeo por objetivos,
presupuestacin y administracin basados en las actividades, la tcnica Justo a Tiempo (Just-intime), los costos de marketing, calidad y medio ambiente, el Capital Intelectual y la Gestin del
Conocimiento. La aplicacin de estas tcnicas se ven limitadas fundamentalmente por la
tecnologa de las entidades.
Por esta razn se evidencia que el desarrollo de este sistema en nuestro pas ha sido pobre y por
ende en su utilizacin como herramienta en la toma de decisiones.
La gestin estratgica de costos, tiene su fecha de surgimiento a finales de los aos 70 y principio
de los aos 80, segn estudios realizados por diferentes autores, enfocada a una nueva visin
estratgica de la contabilidad, la cual est relacionada con los acontecimientos surgidos en los
ltimos aos del pasado siglo en un ambiente competitivo en el mbito internacional, que han ido
originando cambios en la forma de procesar la informacin obtenida por los sistemas
tradicionales.
Los primeros en proponer el costeo estratgico, fueron Shank J., y Govindarajan V., que llamaron
a su enfoque: Anlisis del Costeo Estratgico, sobre la base de los trabajos realizados por Porter
M. y otros estrategas competitivos, donde se establecen tres niveles de formulacin de estrategias
que se explican a continuacin.
El segundo, dirige la atencin a nivel funcional, por el cual se rige la administracin de las
funciones organizativas internas (finanzas, costos, comercializacin, etc.) para agregar
valor a los bienes y servicios mediante la movilizacin de las competencias esenciales.
Segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas
estrategias se comunican a la organizacin en su conjunto.
Cuarto, la evaluacin del desempeo de los directivos y gerentes o de las distintas unidades
estratgicas de negocio (UEN) que habitualmente dependen de la informacin contable.
El posicionamiento estratgico.
La cadena de valor.
Estos tres componentes constituyen las bases a seguir para implementar la contabilidad de gestin
estratgica de costos.
Actividades primarias:
Existen cinco categoras genricas de las actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, como se muestra en la figura 3, cada categora es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
empresa.
Logstica Interna: las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminacin de
insumos del producto, como el manejo de materiales, recepcin, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones: actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u
operaciones de instalacin.
Logstica Externa: actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica
del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas: actividades asociadas con promocionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin,
fuerza de venta, cuotas, selecciones del canal y precio.
Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.
Actividades de apoyo
Al igual que las actividades primarias, las actividades de apoyo se dividen en cuatro categoras
genricas implicadas en la competencia, como se muestra en la figura 3.
Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la
empresa, no a los insumos comprados en s.
Desarrollo de Tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos,
procedimientos o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas
empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas para
preparar documentos y transportar bienes a las representadas en el producto mismo.
Administracin de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.
Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo.
Infraestructura de la Empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la administracin
general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad
tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la
diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en las
funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los
costos pagados por los clientes (ventas).
Se considera en esta investigacin que la finalidad del anlisis de la Cadena de Valor, consiste en
minimizar o eliminar totalmente gastos innecesarios que no aportan valor al cliente, siempre que
no debilite la actividad o funcin de la organizacin.
Los estrategas Shank y Govindarajan, sugieren que: el marco de la cadena de valor es un mtodo
para descomponer la cadena en actividades pertinentes estratgicamente con el objetivo de
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin. En GEC, la gestin
eficaz de los costos exige una perspectiva ampliada, externa a la empresa; esto es lo que Maikel
Porter denomin sistema de valor. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles,
mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ah que los costos se hayan
convertido en un instrumento de decisin estratgica.
La determinacin de los eslabones es importante, por cuanto permitir conocer el tipo de
influencia de una actividad sobre otra. Los eslabones reflejan, as mismo, la necesidad de lograr
mediante una adecuada coordinacin, el mejor funcionamiento de las actividades de la CV, lo que
normalmente se traducir en una fuente de ventaja competitiva. Las actividades de la CV de una
empresa, estn as mismo conectadas con las actividades de la CV de los proveedores y clientes,
como se muestra en la siguiente figura.
Una vez identificadas las actividades de la CV, as como los eslabones, la empresa debe proceder a
su estudio, tanto en trminos de sus costos totales como en funcin de cmo se efectan las
actividades y cmo intervienen los eslabones (), adems de buscar ventajas competitivas en su
CV, debe analizar la posibilidad de encontrarlas en las CV de suministradores, distribuidores, y
finalmente de los propios clientes.
Generadores o inductores de costos (IC)
El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de causales de costos:
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratgico que se le da a estas
causales y por sobre todo por la unin, en la que se relacionan la cadena de valor y el
posicionamiento con este segundo elemento.
Es as que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por mltiples factores,
esto tambin explica las distintas variaciones de costos en cada actividad y se considera que:
son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos
de fabricacin respectivos, que se pueden relacionar tambin, con el producto terminado.
De acuerdo con Mevellec el mejor inductor de coste de una actividad ser el causante de la
misma.
Las medidas de actividad son conocidas como Cost Driver, trmino cuya traduccin en castellano
aproximada sera la de origen del costo, porque son precisamente los generadores los que causan
que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del
cost driver especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern
los costos indirectos asociados con esa actividad. De esta, manera, se le asigna un costo mayor a
aquellos productos que hayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir
distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de premediacin de un sistema
tradicional de asignacin de costos.
Estos sistemas tradicionales de costeo fallan en estudiar las verdaderas causas del comportamiento
de los costos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias
como las mano de obra directa.
Para la seleccin adecuada de un inductor debe existir una relacin causa-efecto entre el driver y
el consumo de ste por parte de cada actividad y cada objeto de costo, adems de ser constante
dentro de un lapso de tiempo especfico, ser oportuno, de fcil manejo y medicin.
Dentro del anlisis de procesos, se revisan las actividades que se desarrollan con el fin de verificar
sus costos reales, al observarse para ello, cada uno de los recursos que consume y con base en
inductor se puede determinar el costo de la actividad. En el caso de la contabilidad tradicional, el
costo es fundamentalmente funcin de un inductor, relacionado con las actividades vinculadas con
el volumen de produccin, el mismo slo determina una pequea parte del costo, puesto que los
inductores competitivos que generalmente inciden en las actividades, son mltiples y de muy
distinta naturaleza.
El Documento 23 de la AECA, plantea que: Los inductores de costos originan cambios en el
rendimiento de una actividad, por tanto, afecta a los recursos requeridos para realizar la actividad.
En la investigacin se asume una nueva filosofa en la asignacin de costos a los productos que se
convierten en objetivos de costos y que han dejado de ser la nica base asignable utilizada de
forma tradicional al anlisis estratgico de los costos como se muestra en la figura, 6.
Existe un fuerte vnculo entre los inductores de costos y el sistema de generacin de valor, los
cuales contribuyen a la bsqueda de las ventajas competitivas que requiere una empresa, que la
protege de la competencia directa dentro de su sector.
Estos se clasifican en dos tipos: Los inductores de primer nivel, son aquellos que se utilizan para
distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades; y los inductores de costos segundo
nivel que son las bases de reparto a travs de las cuales se distribuye el costo de las actividades
entre los producto o servicios.
La autora de esta investigacin coincide con los criterios emitidos.
Liderazgo en costos
Liderazgo en diferenciacin
Focalizacin en liderazgo
Focalizacin diferenciada
En virtud de lo anteriormente dicho, lo importante no es el coste del producto, sino el coste de las
actividades, que conforman el mismo.
La autora de este trabajo considera que el sistema CBA, ha sido un buen instrumento para
gestionar costos, sin que este llegue a eliminar los sistemas tradicionales que en su momento han
sido utilizados para obtener informaciones beneficiosas.
La diferencia que existe entre el costeo tradicional y el CBA, se puede resumir en tres aspectos
fundamentales.
1. En el costeo tradicional, se supone que los objetivos de costos consumen los recursos pero
en el CBA, se supone que los objetivos de costos consumen actividades.
2. El costeo tradicional utiliza la asignacin de bases por volumen, mientras que el CBA,
utiliza los inductores de costos (costs drivers) a niveles diferentes.
Por qu el CBA en lugar de los sistemas llamados tradicionales.
Desde el punto de vista tradicional, los costos indirectos se asignan generalmente como base de
los productos a producir, a diferencia del CBA que identifica que los costos indirectos son
asignables, en base a las actividades realizadas para obtener el producto.
La autora coincide con otros autores en que la finalidad del CBA, se concentra en su intencin de
dar solucin a las diferencias manifestadas por los sistemas de costos, empleados hasta el
momento en cuanto a la distribucin y asignacin de los costos indirectos.
Para Oriol A. y Soldevila P., las ventajas del modelo CBA son las siguientes:
1. Es aplicable a todo de empresas.
2. Identifica clientes, producto, servicios u otros de costos no rentables.
3. Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente determinados costos
indirectos de produccin, comercializacin y administracin.
4. Aporta ms informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo
conocer cules aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de poder reducir o
eliminar estas ltimas.
Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los
costos. La gestin de costos con la filosofa CBA, recibe la denominacin de ABM (Activity
Based Management) tambin denominada SIGECA (Sistema de gestin de Costos Basados en la
Actividad). El SIGEGA se orienta hacia la reduccin (mejora en la realizacin de determinadas
actividades, eliminacin y/o subcontratacin de actividades, benchmarking de actividades, fijacin
de precios, sustitucin de equipos, etc.)
Limitaciones
Segn Smith en el artculo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:
Un sistema CBA es todava esencialmente un sistema de costos histricos. En ciertas
circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren
mayor importancia.
Con un sistema CBA se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas
actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores de costos.
A menudo es ignorado por los sistemas CBA el hecho de que los datos de entrada deben tener la
capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la
importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo.
A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos
que afectan el diseo del producto y la disposicin de la planta, en su lugar se pone nfasis en la
generacin de costos. Tambin se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de
datos, o estos no son fiables como las de marketing y distribucin.
La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo. Segn Amat y
Soldevila en su libro: Contabilidad y Gestin de Costes, plantea que uno de los principales
inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo CBA es que determinados costos
indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil imputacin a las
actividades.
Una caracterstica del PBA, es su preocupacin por los sistemas de informacin no financieros.
Desde el punto de vista de presupuestacin, este atributo presenta una perspectiva diferente a los
presupuestos habituales, pues el PBA se centra fundamentalmente en las actividades requeridas
para operar de manera efectiva en la organizacin. Posteriormente, el sistema de medicin de las
actuaciones de la organizacin, permitir elaborar unas normas no financieras y unos objetivos a
ser observados e incorporados en los diferentes presupuestos, lo que permitirn generar un mejor
conocimiento del nivel de actividades y de los recursos que se requieren para operar a tales
niveles.
El proceso de planificacin por actividades junto al CBA, contribuyen a la gestin del costo
propiciando determinados niveles de eficiencia a partir de la introduccin de los centros de
utilidad en una coincidencia con los centros de actividad que agrupan aquellas actividades
generadoras de valor, al asociarle costos, gastos e ingresos y a su vez tener en cuenta de que el
proceso de costeo se realice.
Administrar y planear con base en actividades posibilita una estimacin adecuada de los recursos
y permite la toma de decisiones sobre aquellos procesos y actividades de mayor nivel de costos, de
manera que se contribuya a la disminucin de los mismos, con un mayor grado de acierto al
permitir evaluar con suficiente antelacin las consecuencias que tendrn las decisiones sobre la
situacin econmico-financiera por lo que su determinacin anticipada tiene su fundamento en
una adecuada planificacin de los costos, gastos e ingresos por actividades, que permita evaluar
anticipadamente el desempeo de la organizacin en el futuro y prepararse para su evolucin.
En Cuba, no se conocen casos de implementacin del sistema PBA, aunque es de sealar que se
han acelerado las investigaciones al respecto para su introduccin futura, mayormente en las
empresas tursticas.
Facilita un anlisis de la eficiencia en los procesos desde el momento que permita definir el
mapa de actividades, que informa sobre que cuesta el producto y/o servicio, cmo se
elabora el producto en cuanto a calidad y cunto cuestan las actividades.
Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una
por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de
conjunto.
Esta gestin de costos mediante las actividades, se orienta hacia la reduccin de costo y el objetivo
que persigue (), es lograr un nivel exhaustivo de comprensin de todas las actividades de la
empresa.
Por ello, a travs del anlisis de las actividades se busca identificar aquellas tareas que se realizan,
al constituir un punto de partida las diferentes secciones o departamentos en torno de los que se
hallan integrados los distintos procesos de la empresa, pues, son las actividades las que determinan
el nivel de costos indirectos incurridos. Se produce una modificacin en la relacin de causalidad
del costo actividad-causa-costos, al pasar la actividad a ser el centro de atencin de este nuevo
enfoque, el cual permite establecer el costo de cualquier objetivo de costos, mediante la
agregacin de aquellas actividades que han intervenido, directa o indirectamente, en el proceso de
obtencin de las salidas.
Constituye un sistema de gestin integral, no solo con el objetivo prioritario de calcular el costo y
de los objetivos de costos, sino que mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades
objetos de costo, adems de proporcionar la gestin de las actividades generadoras de valor, lo
cual brinda un nivel de informacin oportuna y veraz que satisface en gran medida las exigencias
gerenciales para el proceso de toma de decisiones en correspondencia con las estrategias.
A criterio de los autores, Ph. D Luiz Carlos Miranda de Brasil y Dr. Antonio Jarazo Sanjurjo de
Argentina, con los cuales coincide la autora de este trabajo, los beneficios especficos y los usos
estratgicos de esta informacin son:
Mayor visin sobre las actividades realizadas debido a que el sistema traza el mapa de las
actividades y remite los costos a las mismas, al propiciar a la empresa concentrarse ms en
la gestin de las actividades, como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo e
identificar y reducir las que no proporcionan valor agregado.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar, es en organizaciones que posean una alta
gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es muy difcil
conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto.
Conclusiones
Con el propsito de precisar los resultados a travs de los cuales se ha dado solucin al problema
de esta investigacin se llega a las conclusiones siguientes:
1. Se comprob que el sistema empleado actualmente por la industria no brinda la
informacin requerida por los directivos para un eficiente proceso de toma de decisiones.
2. La entidad no cuenta con un sistema que propicie la gestin para la toma de decisiones,
afectndose la eficiencia.
3. La aplicacin de los procedimientos elaborados constituye una herramienta para la
gerencia, al propiciarle un anlisis detallado de los costos por actividades que aumenta el
nivel de gestin.
4. El sistema ofrece flexibilidad en su empleo por lo que no es tan compleja su adaptacin a
otras unidades del sector agroindustrial del pas.
5. Se integran en el sistema de gestin de costos basado en las actividades con el sistema de
contabilidad empleado por la entidad que se convierte en una herramienta que brinda una
informacin ms completa sobre la gestin econmica-financiera.
6. La aplicacin de los procedimientos elaborados constituye una herramienta para la
gerencia al estar acorde con los sistemas de direccin y gestin que se requieren para el
perfeccionamiento empresarial por el que transitan estas unidades.
Recomendaciones
Una vez cumplimentados los objetivos trazados para el desarrollo de esta investigacin fue
necesario emitir las siguientes recomendaciones:
1. La direccin del CAI arrocero debe adoptar un sistema contable adecuado para la actividad
fundamental que se desarrolla en las unidades que conforman la produccin arrocera a
partir del diseo propuesto en esta investigacin.
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