Tesisis FINAL

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
PROYECTO DE TESIS:
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN PARA LAS MICRO EMPRESAS
COMERCIALES
MAYORISTAS
DE
MENESTRAS
GRANOS
SECOS
EN
MOSHOQUEQUE DE LA CIUDAD DE CHICLAYO - 2014
ELABORADO POR:
DELGADO CASTILLO MILI IVET
ROJAS SEMPERTEGUI ZULEMA
Contenido
I. TEMA............................................................................................................... 2
1
II. PROBLEMA...................................................................................................... 2
2.1 Planteamiento del Problema.....................................................................2
2.2 Formulacin del Problema.........................................................................7
2.2.1 Pregunta general.................................................................................7
2.2.2 Preguntas especficas.........................................................................8
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.................................................................8
3.1 Objetivo General....................................................................................... 8
3.2 Objetivos Especficos.................................................................................8
IV. JUSTIFICACION............................................................................................... 8
V. LIMITACIONES................................................................................................. 8
VI .FUNDAMENTACION TEORICA.........................................................................9
6.1 Antecedentes............................................................................................ 9
6.2 Bases Tericas......................................................................................... 16
6.3 Formulacin de Hiptesis........................................................................65
6.3.1 Hiptesis general..............................................................................66
6.3.2 Hiptesis especficas.........................................................................66
6.4 Variables................................................................................................. 66
6.5 Conceptualizacin de las Variables.........................................................66
6.6 De las variables....................................................................................... 66
VII. DISEO DE LA INVESTIGACIN...................................................................67
7.1 Diseo de la investigacin......................................................................67
7.2 Tipo de Investigacin.............................................................................. 68
7.3 Poblacin................................................................................................. 68
7.4 Muestra................................................................................................... 68
7.5 Mtodos De Investigacin.......................................................................68
7.6 Tcnica E Instrumentos........................................................................... 69
VIII. ASPECTOS ACADEMICOS...........................................................................69
8.1 PRESUPUESTO......................................................................................... 69
8.2 CRONOGRAMA......................................................................................... 70
2
8.3 ANEXOS................................................................................................... 70
I. TEMA
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN PARA LAS MICRO EMPRESAS
COMERCIALES
MAYORISTAS
DE
MENESTRAS
GRANOS
SECOS
EN
MOSHOQUEQUE DE LA CIUDAD DE CHICLAYO - 2014
II. PROBLEMA
2.1 Planteamiento del Problema
Hoy en da las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado en
consecuencia de diversos factores tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales,
culturales etc. El proceso de globalizacin han abierto nuevos mercados, se han
descentralizado las inversiones, han generado nuevos hbitos de demanda de bienes y
servicios; creando nuevos desafos de competitividad de las empresas peruanas en
general y las MYPE en particular; as por ejemplo: limitadas capacidades gerenciales,
informalidad, falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificacin estratgica,
uso inadecuado de tecnologas, falta de responsabilidad social, , limitado acceso a la
informacin; factores que han dado origen al crecimiento de problemas que actualmente
atraviesan las MYPES en el pas.
Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, opina que El recurso
econmico bsico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el
trabajo. Es, y seguir siendo, el conocimiento. Por su parte, Bill Gates, el empresario de
mayor xito en el mundo, afirma: La educacin es la gran palanca de la sociedad y toda
mejora que se produzca en ella
significa un gran paso adelante en la igualdad de
oportunidades.
El carcter global de la economa donde se desenvuelven las empresas en el Per trae
consigo al igual que mayores perspectivas de negocio unas condiciones especiales para
competir, esto es, exige a las empresas (microempresas en nuestro caso particular)
emplear modelos de gestin que aseguren su desarrollo y permanencia en los sectores y
mercados correspondientes.
De otro lado, ya no es suficiente para un micro empresario generar la idea de negocio y
llevarla a cabo segn su propia concepcin de gerente sino que atendiendo
anticipadamente a las nuevas herramientas que la Administracin Moderna le ofrece
actualmente; es decir, as como el ambiente global exige competitividad al mundo de los
negocios as tambin le ofrece una amplia gama de posibilidades tericas y Tecnolgicas
muchas de ellas comprobadas positivamente en la prctica a travs de experiencias
nacionales e internacionales.
Definitivamente el tema de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas (MiPyMes) en los
ltimos aos ha alcanzado un importantsimo nivel de discusin y anlisis profundo a
escala global. Este sector representa ms del 95% (en promedio) del sector empresarial
y genera cerca de dos terceras partes del empleo (en promedio) en los pases. (Grupo
de estudio-Asia Pacifico)(2011-2012).
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Los ms de 20 millones de PYME existentes en la UE representan el 99 % de todo su

tejido empresarial, y son un motor clave para el crecimiento econmico, la innovacin, el
empleo y la integracin social. La Comisin Europea se propone fomentar el xito de las
actividades empresariales y mejorar el entorno empresarial para las PYME, para que
puedan, as, desarrollar todo su potencial en la actual economa global.
Los 20,4 millones de PYME europeas desempean un papel importante en la economa

europea. Se trata en su mayor parte de microempresas con menos de 10 empleados, que
daban trabajo a aproximadamente 86,8 millones de personas en 2012. Ello representa el
66,5 % de todos los puestos de trabajo en ese ao. Las microempresas aportan algo
menos de un tercio de esa cifra total de empleo (comisin europea 2013)
En el caso especfico del Sudeste Asitico, muchos son los buenos ejemplos, de cmo
las pequeas y medianas empresas se han involucrado al comercio mundial a travs de
encadenamientos productivos reales, por ejemplo, el caso de Nestl en China con
suplidores locales para empaque de productos, Unilever en Vietnam, productos
procesados para comidas en la India, Intel Malasia y Toyota en Tailandia (partes de
automviles). Todos estos pases, cuentan con empresas micro, pequeas y medianas
que contribuyen en la cadena productiva de estas y otras grandes empresas.
El xito ha estado en manos de todos los actores involucrados, pero especialmente de
los Gobiernos, quienes han enfatizado en la importancia de mejorar la capacidad de ste
sector, el cual cumple una funcin primordial en trminos econmicos, as como sociales.
(Grupo de estudio-Asia Pacifico)(2011-2012)
Las PYMEs en Singapur representan el 99% de todos los establecimientos en este pas.
El sector emplea a ms de la mitad de la fuerza laboral de Singapur. La contribucin del
sector es vital en aproximadamente el 40% del PIB total. Desde 2003, el nmero de
establecimientos ha aumentado en un 16%, 127,000 a 148,000 empresas en 2007.
La estrategia de desarrollo de las PYMEs en Singapur es central en los esfuerzos de
colaboracin que implica no slo los organismos gubernamentales sino tambin las
asociaciones comerciales, cmaras empresariales y las instituciones educativas.
En amrica latina con polticas de apoyo adecuadas, las micro, pequeas y medianas
empresas de Amrica Latina pueden contribuir a elevar la productividad, complementar
las economas de escala de las grandes empresas, aportar en la creacin de clusters en
determinados sectores y reducir la desigualdad social y la pobreza. Si bien en los ltimos
5
diez aos ha aumentado la preocupacin por las pymes en la regin, dada la importancia
clave de estas en el tejido empresarial, se requiere multiplicar estos esfuerzos para
romper el crculo vicioso de baja productividad y escasa competitividad en el que se
encuentran.
Es necesario que las polticas pblicas maduren, con el fin de ser ms sostenidas en el
tiempo, y a la vez que sean ms flexibles, para adaptarse a los cambiantes entornos
externos que afectan a estas empresas.
Las empresas pequeas tienen en Amrica Latina entre 16% y 36% de la productividad
de las empresas grandes, en contraste con las empresas pequeas europeas, que
alcanzan de 63% a 75% de la productividad de las empresas grandes. (CEPAL 2010)
Colombia: apoyo a la creacin de pymes y perfeccionamiento de la gestin
empresarial.
El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) promueve el fortalecimiento de las pymes a
travs de los programas de formacin, actualizacin y asesora tcnica, incorporando
formacin profesional presencial y virtual. Para esto cuenta con el servicio de
fortalecimiento a pymes, que brinda apoyo a la mejora de los indicadores de gestin
empresarial en materias de TIC, y logstica y gestin del talento humano. Otra modalidad
de asistencia a las pymes opera por medio del Fondo Emprender, que aplica el Gobierno
Nacional y gestiona el SENA. Con este fondo se busca facilitar la creacin de empresas
que surjan a partir de la asociacin de aprendices, practicantes y profesionales recin
egresados. En este caso, se priorizan los proyectos dirigidos hacia el sector rural, en
particular aquellos participantes en el Programa Jvenes Emprendedores Rurales.
Mxico: apoyo al fortalecimiento de las capacidades de las pymes segn tipo de
empresa y la certificacin de competencias (CONOCER)
Los programas de capacitacin y asesoramiento emprendidos desde la Subsecretara
para la Pequea y Mediana Empresa (SPYME). Esto constituye un rasgo particular de
esta poltica hacia las pymes, en la cual se segmentan los beneficiarios de acuerdo a la
etapa de crecimiento en la cual se encuentran los mismos.
Segn las estadsticas oficiales, los ingresos de la mayora de las pequeas y medianas
empresas de Mxico aumentaron sus ingresos de un 50% a 59% durante el primer
trimestre de 2012, mientras que las utilidades crecieron de forma similar, de un 37% a un
45%.
En Mxico, el rol de las PyMEs es fundamental para la economa nacional, ya que
tengamos en cuenta que segn los datos aportados por los informes de la Secretara de
Economa del pas, ms del 95% de las empresas registradas son micro, pequeas y
medianas empresas. (Graciela Marker-revista gestin.org)
6
Mypes Per
Las microempresas representan el 98,3% del total de firmas formales en el Per, las
pequeas 1,5% y las medianas y grandes el 0,2%, inform la Sociedad de Comercio
Exterior del Per (ComexPer). Refiri que las mypes (micro y pequeas empresas)
aportan el 17,8% de la produccin total en el pas, y el 39% de estas se encuentran
ubicadas en Lima Metropolitana.
El gremio de comercio exterior seal que durante el ltimo ao han aumentado cerca de
138 mil negocios en relacin al 2011; mientras que en el perodo 2009-2012, se
incrementaron en alrededor de 370 mil. Estos negocios emplean a casi 17.2 millones de
personas, con lo que representan casi el 81% del empleo total en el pas. Por otro lado,
indicaron que un 83.2% de las PYME es informal y un 47.7% del total de sus trabajadores
no recibe ningn tipo de remuneracin, lo que se sustenta en que alrededor del 69.1%
utiliza mano de obra familiar. Al ao 2012 existen alrededor de 6.32 millones de pyme en
el Per.
El reporte del INEI (2013) indic que, segn el segmento empresarial, el 96,2% de las
empresas son microempresas, el 3,2% pequeas empresas, el 0,2% medianas empresas
y el 0,4% grandes empresas. Sostuvo que el 14.2% de las MYPES asistieron en el ao
2011 a eventos relacionados a la gestin empresarial mientras el 85.8% no lo hizo. Esta
investigacin se ejecut en las ciudades de Chiclayo (Lambayeque), Iquitos (Loreto),
Huancayo (Junn) y Piura.
Segn su actividad, el 44,4% de las microempresas se dedican a la comercializacin de
bienes, mientras que el 16,2% prestan servicios administrativos, de apoyo y servicios
personales. Las microempresas agrupan a 1.648.981 unidades econmicas y
representan el 96,2% del total de empresas del pas, pero solo tienen el 5,6% de las
ventas totales.
Por el contrario, las grandes empresas, que son 6.210, concentran el 79,3% de las ventas
internas y externas del pas.
Si se considera la ubicacin geogrfica de la sede principal de la empresa, Lima
concentra a 798.497 empresas, lo que representa el 46,6 % del total. Le siguen en
importancia, las regiones de Arequipa, La Libertad y Piura con 5,6%, 5,1% y 4,2%,
respectivamente.
Lambayeque
7
Produce recab data de la Sunat (2010) respecto al registro de ventas de las empresas
formales, la misma que fue procesada dentro de los parmetros establecidos para las
mype y obtuvimos estas cifras que han sido condensadas en un documento.
En el ao 2010 se pudieron observar un milln 136,767 microempresas y 55,534
pequeas empresas, adems de 8,363 medianas y grandes empresas. Indic que el dato
importante es que el 72.7 por ciento de las mype estn constituidos como persona
natural. El 84.2 por ciento de las micro y pequeas empresas estn relacionadas con las
actividades econmicas de comercio (47.2 por ciento) y servicio (37.7 por ciento).
Asimismo, el gobierno viene poniendo en marcha diversas iniciativas para impulsar el
desarrollo de los emprendedores, como son las adquisiciones del Estado, el programa
Compras a MYPer, el Fondo Innvate Per, entre otros. (PRODUCE).
En Moshoqueque.
Muchos de los comerciantes mayoristas de menestras en el mercado de Moshoqueque
cuentan con locales propios ubicados en los alrededores del mercado (cerca de 190, en
total), mientras otros estn afincados en una zona cercana a ste, en la Av. Salas,
ubicada a cinco cuadras del mercado siendo estos aproximadamente 40 . En total, son
aproximadamente 230 los comerciantes mayoristas de menestras si se consideran los de
la periferia, siendo los ms importantes 50; de estos, unos 25 pueden llegar a
comercializar grandes cantidades o tonelajes; los otros manejan volmenes ms
reducidos.
Entre algunos de los productos de menestras y granos secos que se comercializan estn
los siguientes: maz (amarillo, blanco), lenteja (importada, serrana), frijol (caballero,
capsula, canario), arveja, chileno, soya, etc.
Los comerciantes de menestras y granos secos de Moshoqueque en su gran mayora
administran sus negocios de manera emprica, no hay planificacin, su organizacin no
est bien estructurada ya que no se define las tareas que se va a realizar cada
trabajador; no hay sistema de control se realiza en un cuaderno de apuntes de ingresos,
gastos para evaluar los resultados, la gran mayora de microempresas operan bajo la
informalidad.
2.2 Formulacin del Problema

2.2.1 Pregunta general
Cul ser el modelo de gestin ms adecuado para las Microempresas

comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque - 2014?
8
2.2.2 Preguntas especficas
Cul es la situacin actual de las Microempresas comerciales mayoristas de
menestras y granos secos de Moshoqueque - 2014?

Qu modelos de gestin existe que se pueden adaptar a las Microempresas
comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque - 2014?
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

3.1 Objetivo General
Proponer un modelo de gestin para las Microempresas comerciales mayoristas

de menestras y granos secos de Moshoqueque 2014
3.2 Objetivos Especficos
Analizar la situacin actual de
menestras y granos secos de Moshoqueque 2014.

Identificar los diferentes modelos de gestin para las Microempresas comerciales
las Microempresas comerciales mayoristas de
mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque 2014.
IV. JUSTIFICACION
Conscientes de que las empresas en la actualidad deben enfrentarse a un entorno
empresarial muy competitivo donde la globalizacin de la economa genera un ambiente
de competencia cada da ms fuerte, esto ha generado la puesta en prctica de modelos
de una gestin empresarial ms eficientes.
Esta investigacin aportara informacin valiosa sobre modelos de gestin empresarial. Se
desarrolla la teora y conceptos bsicos.
Uno de los aportes de esta investigacin se fundamenta en la necesidad de dar a
Conocer el modelo de gestin adecuado para las Mypes del sector comercial mayorista
de menestras y granos secos de Moshoqueque, y de esta manera mejorar su gestin y
generar desarrollo y crecimiento sostenible para el xito de sus empresas.
Al desarrollar este proceso de investigacin nos permitir aplicar y profundizar nuestros
conocimientos obtenidos durante nuestra formacin profesional para nuestra superacin
personal y formacin permanente.
V. LIMITACIONES
Espacial: Moshoqueque Chiclayo

Temporal: 2014
9
Recursos: limitada disponibilidad econmica para realizar el proyecto de

investigacin, poca experiencia en investigacin.
VI .FUNDAMENTACION TEORICA
6.1 Antecedentes
5.1 MARTINEZ, Alvaro (2013) Desarrollo Y Definicin De Un Modelo De Gestin Como
Paso Previo Para La Innovacin Empresarial (Espaa) El objetivo principal de cualquier
organizacin es ofrecer un producto y/o servicio para satisfacer o generar unas
necesidades, deseablemente con un plan de negocio viable, y en el caso de las
instituciones pblicas, satisfacer de manera eficiente demandas de servicios de los
ciudadanos.
En este entorno competitivo, no solamente debemos hacer las cosas bien, sino que
debemos hacerlo mejor que la competencia. Para ello, debemos desarrollar una cultura
empresarial de creatividad que nos permita estar a la vanguardia de los cambios
necesarios. La innovacin no debemos considerarla slo como un proceso de mejora o
desarrollo de un nuevo producto, sino que debemos considerarla desde una visin amplia
de la empresa, ya que ser igual de importante el cmo se hace, que lo que se hace. Por
ello,
las
empresas,
como
las
PYMES
en
su
entorno
de
globalizacin
internacionalizacin, tendrn que revisar y reconfigurar su modelo de negocio con cierta

periodicidad. un estudio realizado en 2006 por IBM Global CEO, en relacin al tema de la
innovacin, inclua una encuesta a 765 directores, ejecutivos de negocio y lderes del
sector pblico, correspondientes a 20 sectores industriales y a 11 regiones geogrficas,
desde mercados maduros a importantes mercados en desarrollo,como los de China,
India, Europa del Este y Amrica Latina. Dos tercios de los directores entrevistados
esperan que su organizacin se encuentre envuelta, en los prximos aos, en una
filosofa del cambio debido a una intensa competencia, a cambios en las expectativas
crecientes de los clientes y a la globalizacin.
Todos ellos ven la innovacin del modelo de negocio como la respuesta a estas nuevas
necesidades y como elemento importante y diferenciador.
5.2 INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL, A.C. (2011) Modelo
Nacional Para La Competitividad De Micro Y Pequeas Empresas Un Enfoque Al Diseo
De Un Modelo De Negocios Innovador (Mxico) El Modelo Nacional para la
Competitividad de Micro y Pequeas Empresas es una herramienta directiva que tiene
por objeto provocar una reflexin estratgica que incida en el desarrollo de capacidades y
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ventajas competitivas difciles de imitar, para aprovechar y responder eficientemente a

las oportunidades del entorno en el que operan los negocios.
Es una adaptacin del Modelo Nacional para la Competitividad para resolver y atender
las problemticas y los retos que enfrentan las organizaciones micro y pequeas,
mediante la generacin valor y aseguramiento de su sustentabilidad y crecimiento, con
base en el diseo de un modelo de negocios innovador.
Al igual que el Modelo Nacional para la Competitividad, este Modelo tiene como
premisas: la clave del xito de la estrategia se encuentra al interior de la organizacin, en
el manejo de sus recursos, ya sean humanos, materiales, financieros o de conocimiento;
y la generacin de ventajas competitivas se sustenta en el desarrollo y fortalecimiento de
los recursos y actividades clave.
El Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeas Empresas est
estructurado en preguntas que invitan a la reflexin y conocimiento de las reas clave
que debe contemplar el diseo del modelo de negocio de la micro y pequea empresa: el
conocimiento del entorno, la administracin de la relacin con los clientes, la definicin de
la propuesta de valor de sus productos o servicios, la formalizacin de alianzas, la gestin
de sus recursos y actividades clave, as como del control de sus fuentes de ingresos y de
su estructura de costos; y finalmente, la medicin de los resultados de su estrategia.
Este Modelo es resultado de un profundo proceso de investigacin con empresarios, que
ofrece una solucin creada especficamente para apoyar la viabilidad y competitividad de
las micro y pequeas empresas impulsando la creatividad e innovacin para competir de
manera exitosa en los mercados nacionales e internacionales.
5.3 ARAVENA, Mara (2012) Creacin De Una Herramienta De Diagnstico Para La
Micro Y
Pequea Empresa (Chile). En el cual se presenta una herramienta de
diagnstico para la micro y pequea empresa que busca, mediante la evaluacin en

base a criterios, conocer el estado de las artes de la empresa, a travs de la realizacin
de un cuestionario estructurado de preguntas o criterios deseables de gestin, respecto
de la administracin, procesos, sistemas de medicin de resultados, entre otros. Una de
las tantas limitantes que tiene este sector empresarial es la falta de esquematizacin de
sus procesos y estrategias, dado que en Chile estos empresarios, en su mayora, no
tienen gran base acadmica que permita manejar de manera eficiente la gestin de sus
negocios, lo que finalmente se traduce en una menor capacidad para visualizar y
aprovechar oportunidades de crecimiento. En conclusin: La herramienta de diagnstico
de la calidad en la gestin desarrollada, lo que intenta es aportar al desarrollo de micro y
pequeas empresas y sus colaboradores, mediante la estandarizacin de criterios
esenciales de calidad de gestin, que les permita medir su desempeo y mejorar su
11
situacin actual, en pos de ser ms competitivos, eficientes y tener mayores proyecciones

econmicas y de permanencia en el mercado. Es un modelo de diagnstico que
considera criterios que se adecuan a las caractersticas de las MIPE e instituciones que
las respaldan.
5.4 CRDENAS GMEZ, Luis (2007) Propuesta De Un Modelo De Gestin Para Pymes,
Centrado En La Mejora Continua (Chile) El presente artculo, basado en el proyecto
Plan de mejoramiento continuo de productividad y calidad, para PYMEs metalmecnicas
de la provincia de Valdivia, se orienta a proponer una herramienta de gestin para el
pequeo y mediano empresario. Este modelo de ser aplicado facilitara al empresario la
identificacin de los problemas relativos a la administracin, procesos y proveedores,
entre otros; clasificarlos y priorizarlos, permitindole de esta manera encontrar las
soluciones y mejoras adecuadas a su propia empresa. En conclusin: El plan de mejora
propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a reforzar y
enriquecer la Gestin de Recursos Humanos y de la Administracin de procedimientos.
En estas reas se detect una falencia o debilidad por parte de los directivos en el mbito
de la planificacin estratgica, puesto que la mayora declara no proponerse metas de
mejoramiento de la calidad en el largo plazo.
5.5 JIBAJA CARRASCO, Freddy (2010) Diseo De Un Modelo De Gestin Para
Microempresas Comercializadoras. Caso: Comercializadora De Productos De Aseo
Limpieza (Ecuador) El presente trabajo tiene como propsito entregar una nueva
alternativa para los microempresarios que mantienen sus negocios comerciales sin
metodologas que les ayude en su gestin y en la toma de decisiones para el futuro de
las mismas. El diseo del modelo de gestin que se desarrolla en trabajo podra ser
aplicado en microempresas comercializadoras con caractersticas similares al caso de
estudio, pues la flexibilidad del mismo permitira al dueo del negocio adaptar las
herramientas de administracin a su propia microempresa.
Para la investigacin se recogi textos guas referente a la gestin de las empresas y
pequeas empresas. Para efectos de aplicacin del modelo de gestin se realiza el
anlisis con base en la realidad de la microempresa comercializadora propia del autor,
demostrando as la utilidad de este diseo.
El desarrollo comprende el estudio terico sobre el tema, el conocimiento de las
diferentes herramientas de gestin, el diseo del modelo y aplicacin a la microempresa
comercializadora como caso de anlisis. En conclusin: La administracin efectiva de
microempresas ha sido el tema de mayor importancia y estudio, debido a que la falta de
tcnica o alguna metodologa sobre la gestin de sus negocios hace que el crecimiento
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de las microempresas sea casi nulo. La administracin emprica es un factor comn en la

mayora de los negocios lo cual permite que se mantengan en el mismo nivel sin
encontrar una ventaja dentro de este mercado tan competitivo.
5.6 AMARO GUZMAN, Raymundo (2004) Gestin Administrativa De Una Empresa
Comercia: Caso Comercial Pedro Corto (Repblica Dominicana)
Resulta de gran trascendencia analizar la gestin administrativa de las empresas
comerciales en especial la gestin que ha desarrollo la empresa, Comercial Pedro Corto
la cual ha sido una administracin muy efectiva. La gestin administrativa es uno de los
temas ms importantes a la hora de tener un negocio ya que de ella va depender el xito
o fracaso de la empresa. En los aos hay mucha competencia por lo tanto hay que
retroalimentarse en cuanto al tema. Comercial Pedro Corto es la primera empresa
comercial establecida en el Distrito Municipal de Pedro Corto. En esta ofrecemos un
panorama general acerca de las actividades que realizan las empresas comerciales. Con
la realizacin de esta investigacin buscamos satisfacer las inquietudes que nos
motivaron a realizar dicho estudio ya que, entendemos que sern de gran beneficio en
nuestro conocimiento y desarrollo. Esta investigacin est compuesta por cuatro
captulos desarrollados de la siguiente manera: El primer Captulo se analizan la empresa
en general, sus caractersticas, naturaleza, entre otras. El segundo Captulo trata las
empresas comerciales, su clasificacin, el proceso administrativo y el marco legal de las
mismas. El tercer Captulo trata la gestin administrativa y la evolucin de sta. El cuarto
Captulo aborda el tema a investigar referente a "Comercial Pedro Corto C. x A". En
conclusin: La gestin administrativa en las empresas comerciales tienen un gran
impacto ya que concierne en todas las actividades de la empresa. Es evidente lo
relevante que es la gestin administrativa, ya que se imparte efectivamente a los
esfuerzos humanos, la supervivencia de la empresa est en funcin de la gestin
administrativa que esta tenga. Comercial Pedro Corto es una empresa que se dedica a la
compra y venta de electrodomsticos, materiales ferreteros y adems ofrece a los
agricultores el financiamiento de sus cosechas.
5.7 RUIZ TOLOZA, Marisol (2012) Modelo De Gestin Para Mypes Basado En La Norma
Tcnica Colombiana Ntc 6001. En Colombia las PYMES ocupan un 90% de la industria,
generando empleo y su producto interno bruto nacional es un factor importante en el
mercado; lo cual amerita una especial atencin porque aunque son mayora empresarial
les hace falta bases slidas para mantenerse a flote administrativa y econmicamente. La
norma NTC 6001 es una norma que establece requisitos para un sistema de Gestin para
las MYPES (Micro y pequeas empresas), cuyo objetivo es la mejora de la organizacin y
13
la consolidacin de Herramientas que le permitan desarrollar una estructura interna slida

y altos estndares de calidad competitivos frente a nuevos mercados. Apuntando de esta
forma a ser MYPES ms Integrales, Competitivas, Productivas, Innovadoras, Sostenibles
y Perdurables. Desafortunadamente se percibe que no todos los empresarios conocen la
existencia de la norma y las ventajas de su implementacin, razn por la cual se realiz
un pequeo sondeo a diferentes empresas constituidas como MIPYMES (famiempresa,
microempresa, pequea y mediana empresa), donde se pretenda saber si eran
conocedoras de la NTC 6001 y / o si la consideraban una herramienta estratgica para la
gestin y el buen funcionamiento de las mismas. En conclusin: Las MIPYMES si son
conocedoras de la importancia que tienen en la economa a nivel nacional y el alto ndice
de empleabilidad que manejan; pero que sin embargo les hace falta familiarizarse con la
NTC 6001 y ser conscientes de la importancia de la asociatividad para ser ms
competitivos ante la inminente globalizacin y disminuir las dificultades que la mayora de
veces se presentan en la parte de mercadeo por falta de capacidad en al momento de
enfrentarse a mercados ms grandes y exigentes.
5.8 FLORES CONJA, Adrin (2004) Metodologa De Gestin Para Las Micro, Pequeas
Empresas En Lima Metropolitana. La presente investigacin tiene como finalidad
proponer una Metodologa de Gestin a nivel de las Micro, Pequeas y Medianas
Empresas conducentes a obtener Ventaja Competitiva para as contribuir al desarrollo de
la Sociedad y del Pas. De lo precedentemente anotado, la investigacin refleja los
cambios a nivel social y tecnolgico que ha afectado al proceso evolutivo de la Sociedad.
De igual manera, la Metodologa de Gestin propuesta en la presente investigacin
comprende un anlisis de enfoques como la Planeacin Estratgica, el Cuadro de Mando
Integral y el Sistema de Informacin Gerencial a travs de Evaluacin por reas Claves
de Resultados. A ello, se adiciona toda una informacin sobre Indicadores de Gestin a
nivel de Alta Direccin, reas Funcionales y Operativas, tambin comprende la aplicacin
prctica sobre los siete pasos del Control de Calidad para la solucin de problemas. En
conclusin: Las Microempresas en el Per estn desarrollando Fortalezas para competir
con ventajas en el mundo globalizado. Las Debilidades de carcter estructural se
localizan en los aspectos de: Financiamiento, mbito tecnolgico, capacitacin y
bsqueda de mercados. Dichas Debilidades limitan el avance de ste sector empresarial
para que logre una mayor participacin en la actividad exportadora, dejando este espacio
a las Medianas y Grandes empresas. Estas ltimas, si bien es cierto son las ms
importantes generadoras de divisas, estadsticamente no representan un crecimiento en
los indicadores de fuente de Empleos.
14
5.9
MINISTERIO
DEL TRABAJO
Y PROMOCION
DEL EMPLEO
(2007)
La
Microempresa: Una Propuesta Tipolgica Y Ejercicio De Aplicacin En Lima Sur. En estos

momentos, el Per expone los mejores indicadores macroeconmicos, una economa
slida, mayores exportaciones, negociaciones de acuerdos comerciales con Estados
Unidos y otras naciones desarrolladas, entre otras. Este optimismo y nimo de la
economa se traslada al consumo privado, dado que la poblacin est demandando
mayores bienes para consumo. Este dinamismo econmico favorecera un mayor
desarrollo de las micro y pequeas empresas, pero debiera darse las medidas para poder
lograr esto. Por tanto, es necesario conocer su funcionamiento como piezas
fundamentales en la economa peruana. El objetivo de este documento es realizar una
clasificacin de tipos de microempresas, para facilitar un mejor conocimiento de la
operatividad de las mismas, y as se pueda contribuir a la mejora en las intervenciones de
polticas para su promocin y desarrollo en nuestro pas. Adems, en base a esta
clasificacin se presenta un ejercicio de anlisis para cinco distritos de Lima Sur, en base
a la Encuesta de Hogares Especializada de Niveles de Empleo del MTPE (con inferencia
distrital) aplicada recientemente a fines del ao 2006 en estos distritos. En conclusin:
Los resultados mostraron la existencia de 52 111 microempresas, siendo en su mayora
de sobrevivencia (82,2%), seguidas de las de tipo medio (16,7%), y slo el 1,1% de
desarrollo. Adems, la gran mayora de microempresas estaban conformadas de 2 a 4
trabajadores (90,3%), y tenan ganancias netas mensuales por debajo de los S/. 2 000.
5.10 LAZARO, Edgar (2010) Gestin Eficiente De Una Micro Y Pequea Empresa: Como
Superar El Segundo Ao Y Sostenerse En El Tiempo (Lima). Desde hace algunos aos
atrs, ante la poca oferta laboral y la migracin de ciertos sectores poblacionales a la
capital, empezaron a nacer ideas de negocios y a masificarse la constitucin formal e
informal de este tipo de empresas. A pesar que se ha ido estabilizado y creciendo la
economa, la gran mayora de Mypes no han decidido dar el gran salto empresarial y
crecer sostenidamente. Por lo tanto, tendremos que analizar los diversos factores que
restringen o limitan el crecimiento de las Mypes, as como los mecanismos necesarios
para lograr una evolucin productiva. Por ello, es importante su estudio, para mostrar y
argumentar cada uno de los parmetros necesarios que hagan viable el sostenimiento de
una naciente pequea o microempresa y permitir su evolucin productiva en el tiempo.
En conclusin: Ha quedado plenamente establecido, que las Mypes afrontan serios
Problemas y restricciones durante su inicio de vida empresarial como en el transcurso de
los primeros aos. Asimismo, los problemas ms significativos que afrontan las Mypes
son los relacionados a su desarrollo interno, ya que tienen una limitada capacidad
gerencial, nula importancia a la implementacin de una direccin estratgica, poca
15
importancia a la especializacin e informacin y falta de decisin para el desarrollo de

articulaciones empresariales.
5.11 RUBIO CABRERA, Fernando (2010) Gestin De Calidad Y Formalizacin De Las
Mypes En El Per. (Chimbote). Es importante anal izar la estrecha relacin existente
entre los microempresarios emergentes y sus heterogneos niveles de formacin
educativa, dicha relacin es tambin clave para explicar el nivel de xito alcanzado en
sus emprendimientos as como su permanencia en la economa frente a la creciente
competitividad.
Las herramientas modernas de gestin otorgarn competitividad a la microempresa en
sus diferentes ideas de gestin:
Producir el bien o servicio que se ofrecer en el mercado.

Dirigir al grupo humano; su uso eficiente y motivado es el principal y decisivo
factor productivo y una de las claves del xito.

Organizar y administrar los recursos fsicos, logrando la eficiencia y el uso racional
de los mismos.
Usar adecuadamente los recursos financieros
Planificar y evaluar los prximos pasos, mirando al futuro con conocimiento y
solvencia.
Innovar, desplegando la mxima creatividad propia y del grupo humano.
Liderar el entorno de la empresa, por su papel vital en la sociedad, y ejercer una
influencia notoria en la comunidad, hecho relacionado con la tica, los valores y la
cultura.
Ofrecer calidad en sus productos finales y a lo largo de sus procesos de
produccin o comercializacin.
Formalizar las empresas informales.
5.12 MATUTE, Genaro (2008) Sistema Nacional De Capacitacin Para La Mype Peruana
(Lima). La investigacin estuvo orientada a la elaboracin de un marco conceptual acerca
de lo que constituye el sistema nacional de capacitacin, las partes que lo integran y la
manera como estas interactan. Se indag en las experiencias de sistemas nacionales
de capacitacin de la mype en otros pases de Latinoamrica, analizando e identificando
los factores crticos o debilidades de los actores que forman parte de la estrategia actual
del gobierno en el tema de capacitacin de la mype. Adems, se introdujo el concepto de
asociaciones pblico privadas (APP) como una idea innovadora en el tema de
capacitacin de la mype, con lo que se intenta generar expectativas para que estudios
posteriores demuestren la factibilidad econmica y financiera. En conclusin: En el Per
se cuenta con un sistema desarticulado de capacitacin a la mype, lo que trae como
resultado una escasa generacin de ideas e incentivos para el desarrollo de las
capacidades de los microempresarios. El sistema estatal ha demostrado pasividad y
16
lentitud en la promocin y desarrollo de la mype. Se considera que el origen de esta

situacin radica en la incapacidad que posee para atender la totalidad de demandas que
le son presentadas. Por esta razn, se requiere evaluar la alternativa propuesta que
consiste en la formacin de asociaciones pblicas y privadas (APP) que se encarguen de
la administracin eficiente del servicio de capacitacin a los microempresarios.
6.2 Bases Tericas
6.2.1 MODELO
Se ha adoptado el concepto de modelo como representacin abstracta, conceptual,
grfica (o visual), fsica o matemtica, de fenmenos, sistemas o procesos a fin de
analizarlos, describirlos, explicarlos, simularlos y predecirlos (Real Academia de la
Lengua Espaola); ello nos lleva a trminos de simbolizacin o representacin de una
realidad, pero que puede aplicarse en otros contextos para generar nuevas aplicaciones
a otras realidades.
Gallego, lo define como una estructura conceptual que sugiere un marco de ideas para
un conjunto de descripciones que no podran ser sistematizadas (2004: 303).
6.2.2 GESTIN
Un arte aplicado que involucra utilizar la vinculacin de datos, informacin, conocimientos
y la interaccin social entre las personas en la solucin de problemas y en la bsqueda
de oportunidades (Gaynor, 1999, 6).
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo,
para poder lograr resultados (Instituto Europeo de Gestion Empresarial)
1. Orgenes
Origen de la gestin empresarial aun cuando hasta ahora existen dificultades para
establecer el origen de la historia de la administracin, algunos escritores, remontan el
desarrollo de la misma a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos
constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias
antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no
se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la
administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre
los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494
proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y
17
de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX

cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de
manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada
la aparicin de la revolucin industrial. Siglo XIX Algunos piensan en la administracin
moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo
XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron
un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de
precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,
desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron
una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph
Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.
Siglo XX Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la
sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron
desarrollndose.
Siglo XXI Este siglo inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos, se caracteriza
por la globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo tipo de empresas
y mltiples estilos de gestin y avances administrativos por lo que la gestin empresarial
toma gran importancia para el logro de las metas de la empresa y logro de la
competitividad.
El siglo XXI ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado
nuevas orientaciones; entre las ms destacadas se encuentran:
Administracin por valores cuyo enfoque es el desarrollo y prctica de valores

organizacionales e individuales dirigidos hacia la misin de la organizacin, con la
finalidad de lograr una mayor productividad.

Administracin del cambio que propone una serie de estrategias para
desempearse en un entorno cambiante y que demanda retos.

Administracin del conocimiento, cuyo objetivo es recopilar
todas
las
experiencias, habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa, con

el propsito de que stos perduren independientemente de la rotacin del
personal y de los directivos.

Administracin virtual donde a travs de sistemas informticos, de la
automotivacin y del autocontrol, se disminuyen trmites burocrticos y niveles
jerrquicos y se simplifican las estructuras y el tamao de las organizaciones.

Empowerment que es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados
para que potencien sus capacidades.
18
2. Teoras de administracin.
Teora Cientfica.
Adam Smith, cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin del trabajo
tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, plante una serie de ideas
relacionadas con la economa que estn expresadas en su obra La riqueza de las
naciones la cual era un intento de llevar a la economa hacia una ciencia independiente,
esta obra est fundamentada en la economa poltica clasista y liberal, por lo que se
reconoce a Smith como El Padre del liberalismo econmico al basar su poltica
econmica en una ley natural que implicaba la nointervencin del Estado y la
competencia no limitada. Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de
las condiciones de vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en
el incremento de la produccin y las utilidades, expres elementos basados en la
seguridad social para los trabajadores, la evaluacin y divulgacin del rendimiento diario,
as como, que estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educacin, fue
considerado por Marx y Engenls como un socialista utpico. Esta teora, su creacin y
desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor, considerado El padre de la
administracin cientfica, con sus estudios y aplicaciones sobre la divisin de las tareas
en sus componentes ms simples, el estudio de los movimientos y el cronometraje de
estos y los dems aspectos de la tarea, para determinar y exigir a los trabajadores el
tiempo para la realizacin de la misma, la determinacin de los mejores mtodos de
ejecucin de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos. Todo lo anterior bajo la
aplicacin de lo que se denomin tarifas diferenciales que consista en el pago de altos
salarios, bien estudiados cientficamente, a los trabajadores con un gran desempeo y
cumplimiento de la produccin con una elevada productividad acorde a lo previsto
Teora Clsica.
Teora clsica Las limitaciones de la teora anterior son sobre todo en lo relacionado con
el aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las
mquinas, no slo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la
importancia que tiene en todo el proceso de produccin o servicios. Esta situacin motiv
que otros pensadores entre ellos socilogos, Psiclogos, realizaran estudios cuyos
resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas, sobre todo
en cuanto a elementos sociales y sicolgicos. Henry Fayol, expuso que las actividades
administrativas se deban dividir en seis partes las que mantenan estrecha relacin, las
cuales eran: Tcnica, que se ocupara de la produccin; Administrativa, que desarrollara
las funciones de direccin; Comercial, para compras y ventas; Contable; Financiera, para
administrar el capital; Seguridad, proteccin de los empleados y los bienes. Unido a lo
19
anterior, Fayol planteo catorce principios sobre la administracin, algunos mantienen

vigencia y se utilizan con frecuencia hoy da. Los principios enunciados fueron: divisin
del trabajo, autoridad, unidad de mando, unidad de direccin, disciplina, centralizacin,
jerarqua, remuneracin, subordinacin del inters individual al inters del grupo u
organizacin, orden, equidad, iniciativa, espritu de equipo y estabilidad del personal.
Teora de las matemticas.
La Escuela Matemtica parte del principio de que la administracin es una entidad lgica
cuyos elementos pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos, relaciones y
datos que se pueden medir; su aplicacin es bsica en la toma de decisiones. Durante la
Segunda Guerra Mundial, se consolida con la aplicacin de mtodos matemticos para
optimizar logstica, asignacin de recursos, produccin y provisin de armamento durante
la guerra. La investigacin de operaciones fue una de las mayores aportaciones de esta
escuela, porque fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el
reconocimiento de restricciones; proporciona poderosas herramientas en la solucin de
problemas complejos, tambin es de gran utilidad cuando se aplica a inventarios, control
de produccin, logstica, teora de colas y asignacin de recursos. La escuela Matemtica
ha sido valiosa para el desarrollo de la administracin, ya que la toma de decisiones es la
esencia de sta. Kaufman, Norbert Winer e Irwin D. J. Ross, han hecho grandes
aportaciones en este campo, as como Dantzing, Von Newman y Bowman, Hierwicks y
Wald. A esta escuela se le conoce como Teora de las decisiones o el enfoque
cuantitativo.
Teora de sistemas.
La Escuela de Sistemas define a la organizacin como un sistema de mltiples
actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripcin del mbito de la
administracin. La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos
internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para
lograr la interaccin con el ambiente. La administracin de sistemas se apoya en el uso
de la informtica; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones ente
los diversos componentes. Implica el anlisis de la organizacin como un todo, as como
el de la interrelacin entre todos sus componentes. Aporta conocimientos importantes
sobre todo para el manejo de grandes organizaciones. Algunos de los autores ms
reconocidos de este enfoque son: Norbert Winer, March, Murdock, Ross, Churchman y
Bertalanffy. Ludwing Von Bertalanffy.
Teora situacional.
20
La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las
inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varan y cambian
constantemente. As, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de
variables en un ambiente interno y externo crtico y complejo. La TS es la primera teora
que pone nfasis en lo que es la relacin organizacin- ambiente. Se puede definir el
ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de
intercambio con una organizacin.
b) como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc. El
ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede proporcionar
limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son: El tamao de
la organizacin, adaptacin al ambiente, las tareas, las personas, las estrategias, la
tecnologa usada.
Teora de la administracin por objetivos (APO).
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954. Peter
Drucker fue considerado el creador de la Administracin por Objetivos y se le considera
como uno de los autores con ms influencia en el pensamiento prctico de gerentes y
directores. Se le considera emprico porque no fundamenta sus aportaciones o
reflexiones en la ciencia, en la academia o en las teoras existentes de su poca. Ducker
estableci que: La mayor ventaja de la direccin mediante objetivos es, quiz, que hace
posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa
mayor automotivacin: un deseo de hacerlo mejor, antes de lo suficiente para salir del
paso y nada ms
Teora del desarrollo organizacional (DO).
En la dcada de 1970 surge el Desarrollo Organizacin (DO), como una respuesta a las
caractersticas de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores son:
Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los siguientes
supuestos: Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus
caractersticas y necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de
revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales. La nica forma de cambiar las
organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, o sea, el conjunto de
valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas practicadas en una
21
organizacin. Las personas deben poseer una nueva conciencia social. Definiciones de
Desarrollo Organizacional: Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas,
mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Teora de la calidad.
La Calidad tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra
Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad
y productividad, primero en Japn y ahora tambin en Occidente; de hecho, con la
globalizacin econmica, la calidad y la certificacin son indispensables para incursionar
en los mercados internacionales. En un sentido coloquial, calidad es hacer bien las
cosas a la primera, sin embargo, para los enfoques y metodologas de calidad, es el
cumplimiento de los requisitos para la satisfaccin de las necesidades del cliente. Para el
enfoque de calidad, los clientes pueden ser externos, es decir los consumidores del
producto; e internos, las personas y departamentos que integran la empresa. Las tres
metodologas bsicas de la calidad son: Control Total de Calidad (CTC), Mejora continua,
Cero defectos.
3. Elementos bsicos de la gestin
En la empresa, la administracin consiste en todas las actividades que se emprenden
para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la manera en la cual se tratan de
alcanzar las metas con la ayuda de las personas y de las cosas, mediante el desempeo
de ciertas labores esenciales, como la planeacin, la organizacin, la direccin y el
control1. Para que se pueda entender mejor la administracin, es necesario que el
microempresario conozca los siguientes puntos acerca de la labor de un administrador:
Planeacin2
La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos,
adems requiere la toma de decisiones esto significa seleccionar
cursos futuros de
accin entre varias opciones. La tarea ms importante del microempresario es

asegurarse que todos comprendan a dnde quiere llegar como negocio y la forma de
1 S. Anzola, Administracin de Pequeas Empresas.
2 Heinz Weihrich y Harold Koontz, Administracin un perspectiva global, McGraw Hill,Mxico, 1994,
119.
22
hacerlo. Existen varios tipos de planes que van desde propsitos y objetivos generales
hasta las acciones ms detalladas a llevar a cabo.
No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisin, pues antes de tomar una
decisin todo lo que existe es un estudio de planeacin o una propuesta.
Organizacin 3
La organizacin es una parte de la administracin que implica establecer una estructura
en la que se asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas
y al menos en teora de que se encargue a las personas lo que puedan realizar mejor.
El propsito de la estructura de la organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio
para la actividad humana, es decir constituye una herramienta administrativa que permite
definir las tareas con base en las capacidades de las personas. El diseo de una
estructura de este tipo es compleja, pues se encuentran muchos problemas para hacer
que las estructuras de adapten a la situacin real del negocio, tanto la definicin de la
clase de trabajo que se va a ejecutar como la persona que efectivamente la ejecute.
Direccin4
La herramienta de direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a
la obtencin de las metas propuestas en la planeacin, es decir que se refiere a todos los
aspectos interpersonales de la administracin.
La gran mayora de microempresarios concuerdan en que la parte ms difcil del negocio
es el manejo de la gente ya sea por sus actitud, deseos y comportamiento para lo cual los
dueos del negocio deben poseer caractersticas de una lder eficaz. Puesto que el
liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio
de satisfacer sus propias necesidades y deseos; adems es comprensible que para la
direccin se incluya cierta motivacin y comunicacin.
Control5
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin precede al control, los
planes no se cumplen por s solos, pues el control implica medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos reales se ajusten a lo planeado.
3 H. Weihrich y H. Koontz, Administracin un perspectiva global, 245.


23
Por lo general las actividades de control se relacionan con la medicin del logro, as por
ejemplo, medios como los presupuestos o registros, cada uno mide y muestra si los
planes funcionan bien, por tanto si existen desviaciones frecuentes se aplican las
correcciones a las actividades.
En otras palabras es forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes
mediante la identificacin de las personas que tienen la responsabilidad de los resultados
y mejorar el desempeo de los mismos.
En resumen, el microempresario deber conocer la importancia que tiene hoy en da la
herramienta administrativa para el desarrollo de un negocio y la influencia que tiene el
medio ambiente en la gestin de la misma.
4. Funciones Operativas de la gestin
Es importante estudiar y entender las funciones de operacin que normalmente inciden
en el manejo de una microempresa, as como la integracin de los mismos como un
modelo de negocio. Este se puede caracterizar como un sistema abierto, ya que sus
reas son un conjunto de partes interrelacionadas entre s de tal forma que lo que afecta
a un rea influye sobre las dems. 6
Ventas y Mercadotecnia7
La funcin de mercadotecnia permite analizar las cuatro variables del mix de mercadeo y
lo que significa cada una, as por ejemplo, que el producto representa un conjunto de
satisfacciones para el consumidor, y que los fabricantes transforman la materia prima en
productos o bienes de consumo y en bienes duraderos, adems que el producto tiene un
ciclo de vida en el que al principio hay que esforzarse para que sean aceptados, luego se
ponen de moda y su demanda crece con rapidez, posteriormente se estabilizan y al final
entran en desuso y desaparecen, pero tambin cabe revisar otras caractersticas como la
marca, etiquetas y el empaque del producto que son aspectos en los que tambin se
fundamente la decisin de compra por parte del consumidor.
Luego de identificar las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un producto
que las satisfaga, es necesario determinar cmo hacer llegar los productos al mercado.
Para ello se deben escoger rutas o medios a travs de los cuales se desplacen los
productos desde el lugar donde se producen hasta el lugar donde se consumen, estas
rutas o medios se denominan canales de distribucin, los cuales pueden hacerse de
forma directa o a travs de mayoristas y minoristas.
6 S. Anzola, Administracin de Pequeas Empresas, 349
24
La funcin de atraer la atencin de los clientes hacia los productos o servicios que
elabora o presta una empresa y motivarlos para que los compren es la publicidad, que
es cualquier tipo de presentacin de ventas no personal, pagada por un patrocinador
determinado, el cual tiene dos amplios objetivos, uno de ellos consiste en promover el
conocimiento y venta de los bienes o servicios de la empresa, lo cual se conoce con el
nombre de publicidad promocional o de productos, el segundo objetivo es ayudar a
construir una imagen de la empresa, que se llama publicidad institucional o relacionado a
medios como radio, peridicos y programas publicitarios.
Al trasladar los bienes o servicios del productor al consumidor, ocurre un intercambio
llamado compra-venta; la cantidad de dinero que se paga por los bienes o servicio
constituye su precio, este proporciona al vendedor su necesaria ganancia y refleja la
satisfaccin y utilidad del comprador por la compra realizada; los precios que un
microempresario asigna a sus bienes o servicios contribuye a formar la imagen de la
empresa, adems que en la mayora el precio determina el volumen de ventas.
Las ventas constituyen una de las funciones bsicas de la empresa y que lleva un
proceso para su objetivo, existen dos formas bsicas que se puede emplear para
promover las ventas de los bienes o servicios, las ventas personales que son
presentaciones orales ante uno o ms compradores probables, con el propsito de
realizar una venta; y la publicidad que se refiere a cualquier forma de presentacin de
ventas que no es personal y es pagada por un patrocinador determinado. Un aspecto
importante para este proceso de venta es la investigacin de mercados que es una
actividad en la que el microempresario no debe economizar tiempo ni esfuerzo en la
bsqueda de datos e informacin que le sean tiles para el constante proceso de planear
la futura direccin del negocio, cuanto ms se conozca del mercado mayores son las
oportunidades de alcanzar el volumen deseado de ventas.
Una de las funciones ms importantes dentro del proceso de ventas es el pronstico del
volumen esperado de las mismas, ste habr de tener un efecto directo sobre la
produccin, finanzas, publicidad y fuerza de ventas, en realidad todas las funciones van a
depender del pronstico de ventas para ayudarla a elaborar los planes futuros.
Produccin8
Esta funcin permite que el microempresario conozca todo lo que se necesita hacer para
ofrecer un producto o servicio terminado, controlar varias actividades, tomar decisiones y
no equivocarse al tener que decidir por algo que no va a cambiar probablemente en un
largo periodo y que si puede costar mucho. La produccin es la transformacin de
25
insumos, recursos humanos y fsicos en productos deseados por los consumidores, estos
pueden ser bienes
y/o servicios.
La produccin en una empresa de comercializacin donde comercializar significa comprar
y vender productos, aunque aparentemente no existe una transformacin de productos,
stas cuentan con un sistema de produccin que consiste precisamente en comprar,
almacenar y vender.
La planeacin as como el pronstico de ventas es una herramienta necesaria para
prever cada etapa de todas las operaciones separadas o integradas de un proceso
productivo, as como la compra de materia prima, mano de obra e inventario de producto
terminado, tambin es necesario definir la localizacin del lugar de trabajo y
almacenamiento de materiales y productos.
En el proceso productivo que es un conjunto de actividades que se lleva a cabo para
elaborar el producto, se definir el tipo de producto y la forma como producirlo, adems
de efectuar sistemas de control en cuanto a calidad, productividad y mantenimiento en
cada parte del proceso.
Talento Humano9
El manejo del personal, su buen trato y una acertada eleccin de las personas con
quienes se pretende trabajar son puntos que deben ser tomados en cuentas por cualquier
microempresa. El talento humano son las personas, que le dan a la organizacin su
trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realizacin de sus objetivos. Las
personas son el corazn de la organizacin, ya que es lo que le da vida a la empresa,
propone y da las herramientas necesarias para su formacin.
La administracin del talento humano es un proceso en el que incurre la planeacin que
tiene por objeto satisfacer las necesidades de personal, la contratacin que consta de
una serie de pasos que lleva a cabo la persona encargada de ello y que conduce a la
persona ideal para el puesto, y la evaluacin del rendimiento que es un aspecto
importante para controlar la actuacin de los empleados.
Otra parte de la administracin del talento humano son los principios y tcnicas para
lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia
de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la
empresa.
Contabilidad y Finanzas10
26
Todo elemento de la sociedad, desde un individuo hasta una empresa o entidad

gubernamental tiene que tomar decisiones en que debe distribuir sus recursos, la
contabilidad es el proceso que ayuda a tomar tales decisiones mediante el registro,
clasificacin, resumen y formacin de las transacciones e interpretacin de sus efectos
en relacin con las operaciones de la empresa.
La contabilidad como sistema comienza en el momento en que se efecta una operacin
y se obtiene la informacin de ella, este sistema termina de acuerdo al destino que se le
da, es decir, el momento en que los resultados de esta informacin permiten tomar una
decisin. Los resultados se traducen en los estados financieros que brindan respuestas a
las interrogantes del ingreso y capital con el que cuenta el microempresario.
Despus de revisar todas las funciones operativas es posible llevar a un modelo
integrador que es un modelo estratgico, donde cualquier cambio en una de ellas afecta
significativamente a las dems y a la microempresa como un todo.
6.2.3 MODELO DE GESTIN
Para efectos de la investigacin entendemos por modelo de gestin un conjunto de
estrategias que constituyen un marco de actuacin orientada a la bsqueda de problemas
de una organizacin (Cfr. Davis y Mckeown, 1986, 7-8).
Interpretando a Gitman (1986)11, la gestin empresarial comprende la concrecin de las
polticas, mediante la aplicacin de estrategias, tcticas, procesos, procedimientos,
tcnicas y prcticas.
Para el instituto de Investigacin El Pacfico (2004) 12, la gestin empresarial es
administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos,
proveer informacin para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la
recaudacin de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias,
etc. Dentro de la gestin se incluye la planeacin, organizacin, direccin y control. La
planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de
accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones;
seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros;
establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los
11 GITMAN Lawrence J. (1986) Fundamentos de Administracin Financiera. Mxico. Harper & Row
Latinoamericana.
12 Instituto de Investigacin El Pacfico (2004) Direccin y Gestin Financiera. Lima. Pacfico Editores.
27
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La
organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y
reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas
operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos
del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado;
delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestin; proporcionar instalaciones y
otros recursos al personal; revisar la organizacin a la luz de los resultados del control.
La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de todos los
involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo
mejor que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de
administrar y desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con
reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los
resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar
los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de
planeacin y ejecucin empresarial; idear medios efectivos para medicin de las
operaciones; hacer que los elementos de medicin sean conocidos; transferir datos
detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones
correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la prctica
gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin
de una funcin no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia
debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en particular. Tpicamente un gerente
est comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en
diferentes etapas del proceso.
6.2.4 MODELO DE GESTION PARA MICROEMPRESA
1. Descripcin de la microempresa
Misin
El modelo para gestionar un negocio parte de establecer eficazmente la declaracin de la
misin de la microempresa, para lo cual es importante tomaren cuenta lo que se describe
en este captulo.
Los conceptos actuales sobre declaraciones de la misin indican que es una declaracin
duradera sobre el propsito que distingue a un negocio de otro similar, una declaracin
que define el negocio y revela lo que una microempresa desea ser y a quin quiere servir.
28
La importancia de la declaracin de la misin bien formulada, beneficia a la

microempresa en cuanto a la unanimidad de propsito, pues establece un clima laboral
apropiado y se convierte en el punto central para que los individuos se identifiquen con el
propsito del negocio.
La declaracin de la misin se establece mediante una orientacin hacia el cliente, para
esto es importante considerar que una declaracin eficaz presenta algunos componentes
o caractersticas que se muestra en la siguiente matriz de evaluacin de la declaracin de
la misin13.
Es importante que en una declaracin de la misin se incluya la mayor parte de los
componentes bsicos que se presentan en la matriz. A continuacin se describen cada
uno de ellos con el fin de evaluarlos para establecer la declaracin de un misin:
1. Clientes: quines son los clientes del negocio?
2. Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios del negocio?
3. Mercados: geogrficamente, Dnde compite el negocio?
4. Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est el negocio
comprometido con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas del negocio?
7. Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva del
negocio?
8. Preocupacin por la imagen pblica: es el negocio sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso del negocio?
Estos nueve componentes sirven como esquema prctico para evaluar y establecer las
declaraciones de la misin de un negocio, aunque no es necesario que se cumpla
estrictamente con todos los puntos.
As por ejemplo, para el caso prctico de ese trabajo se presenta la siguiente declaracin
de la misin de una microempresa comercializadora X:
Somos una microempresa dedicada a la comercializacin de productos de aseo en
general que aporta la mxima satisfaccin al consumidor, dirigida a obtener rentabilidad,
posicionamiento y crecimiento en la ciudad de Quito.
En esta declaracin se menciona a los clientes como consumidores y la satisfaccin a
sus necesidades, as mismo, los artculos definidos que pone a disposicin para los
13 Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson Educacin,
Mxico,2003,69
29
consumidores, adems menciona el mercado respecto al posicionamiento; la obtencin

de la rentabilidad es un objetivo primordial que es mencionado, y respecto a la estrategia
de valor se expresa con lo descrito como empresa dedicada a la comercializacin.
De esta manera se observa que esta declaracin cumple con la mayora de componentes
bsicos para fomentar la misin de un negocio y se constituye una gua prctica para el
planteamiento de la razn de ser de una microempresa.
Visin
Luego de establecido la misin es importante conceptualizar la visin del negocio que
ser determinado como un aspecto a mediano plazo en el que se perfilar el modelo de
gestin.
El dueo del negocio y sus empleados deben estar de acuerdo con la visin principal que
la microempresa intenta hacer realidad a mediano o largo plazo.
La declaracin de la visin debe ser corta, formada de preferencia por una oracin y
desarrollada por quienes conforman el negocio. Una declaracin de la visin debe
responder a la pregunta bsica qu queremos llegar a ser?14
Para un buen diseo y difusin de la visin se debe incorporar palabras relacionadas a
calidad, productividad y responsabilidad social, como fuentes de ventajas competitivas y
deben ser divulgadas tanto dentro como fuera de la organizacin una vez que han sido
definidas.15
Para aclarar la definicin de visin, se presentan ejemplos que lo describen de alguna
manera, aunque especficamente no correspondan a microempresas pueden ayudar a
formular la visin de un negocio, as por ejemplo:
Casa Baca: Representar orgullosamente a Toyota y con calidad crear una
experiencia excepcional para nuestros clientes.

Jhon Deere: Se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de
inters de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas,
empleados y la comunidad.16
El dueo del negocio deber definir la visin como parte fundamental del negocio pues
delimitar el funcionamiento de la microempresa y por ende el modelo de administracin
se determinar en funcin del mismo.
Objetivos Estratgicos
14 Fred David, Conceptos de Administracin Estratgica, 56
15 W. Stanton, M. Etzel, B Walker, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill,

Mxico, 2001, 79
30
Despus de revisar y establecer los anteriores puntos para la gestin del negocio, es
necesario establecer los objetivos que son los resultados de mediano y largo plazo que la
microempresa espera lograr para hacer realidad lo planteado en la misin y visin, en
otras palabras, son los peldaos que la microempresa sube de forma sistemtica para
llegar a alcanzar la gran visin.17
Un objetivo bien definido debe ser medible, debe tener un lmite de tiempo, debe ser
realista y debe ser estimulante, adems de ser entendido y aceptado por todos.
Los objetivos se establecen con frecuencia en trminos como crecimiento de activos,
crecimiento en ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.
La definicin de objetivos ofrece muchos beneficios, pues proporcionan direccin,
permiten la sinergia, ayudan a la evaluacin, establecen prioridades, estimulan el
desempeo y ayudan tanto en la distribucin de recursos como en el diseo de trabajos.18
El establecimiento de los objetivos tienen una relacin directa y consistente con la misin
y visin del negocio, por ello es importante que se redacte con verbos en infinitivo, pues
al hacerlo origina una sensacin de logro.
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el xito de los
negocios, as por ejemplo, a continuacin se presentan algunos objetivos estratgicos
establecidos por empresas, aunque no son pequeos negocios son una muestra de
objetivos que se han establecido, tales como:
Unifer Unin Ferretera: Alcanzar el 40% del total de ventas en productos
complementarios al hierro en el ao 2009.

Grupo Familia: Aumentar a un 24 % la participacin en el mercado nacional en la
lnea de productos para beb para el ao 2009.
As como en las grandes empresas, es importante la definicin de objetivos estratgicos

en las microempresas, as por ejemplo se ha definido los objetivos de una microempresa
comercializadora que complementan el cmo llegar a cumplir con la visin del negocio,
estos se describen a continuacin:
1. Establecer un modelo de gestin en el ao 2010 que permita el buen manejo del
negocio en trminos de productividad.
2. Incrementar en un 40% la cartera de clientes para el 2011 que contribuyan a la
rentabilidad del negocio.
3. Fidelizar y mantener las relaciones comerciales con clientes y proveedores.
La definicin de objetivos estratgicos en un negocio son vitales para que la
microempresa tenga un fin que cumplir, por ello este ejemplo prctico trata de hacerlo al
31
establecer puntos que desarrollar en un tiempo determinado y la contribucin que tendra

al lograrlo.
Estrategia de Valor
Para determinar el modelo de gestin se inici con la definicin de la misin, visin y
objetivos, ahora con base en esto se puede establecer la estrategia a seguir del negocio.
Las estrategias permiten a los negocios obtener una ventaja competitiva desde tres
bases distintas: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. Estas bases se denominan
estrategias genricas.
El liderazgo en costos destaca la fabricacin de productos estandarizados a un costo por
unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio. La diferenciacin es una
estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios considerados como nicos en
la industria. Y el enfoque conlleva a la elaboracin de productos y servicios que
satisfagan las necesidades de grupos pequeos de consumidores.19
Como una mayor explicacin se puede decir que:
La estrategia de liderazgo en costos se fundamenta en la idea de mantener los precios
ms bajos que los competidores en los productos que comercializa y as ganar mayor
participacin en el mercado, adems de mantener una cultura de contencin de costos,
control de desperdicio y eficiencia elevada.
La estrategia de diferenciacin implica cobrar un precio ms alto por su producto, apunta
al desarrollo de productos como tambin a la constante. Investigacin de las necesidades
y preferencias de los compradores para implementar la diferencia en los productos
ofrecidos.
La estrategia de enfoque tiene cierta especializacin en un grupo de consumidores a los
cuales se los distingue con las preferencias o necesidades distintivas que tienen en el
mercado, esta estrategia funciona en un segmento que an no tenga un tamao
suficiente y no sea significativo para el xito de otros competidores. Lo esencial es ubicar
al negocio en alguna de las tres estrategias presentadas, pues al hacerlo se podr tomar
decisiones en cuanto a mercado, operaciones y los resultados que al final definirn el
modelo ms apropiado para el manejo del negocio.
Para enfocar la atencin a las actividades fundamentales que tienen lugar en el negocio,
se presenta un modelo que se conoce como la cadena de valor, el mismo que parte de
agrupar y describir todas aquellas actividades dirigidas a disear productos, a producirlos,
a distribuirlos y a dar servicio al cliente y/o consumidor. Para ello se agrupa en
actividades primarias y actividades de apoyo a la microempresa.20
32
Por ejemplo, una microempresa comercializadora tiene fundamentalmente como

estrategia base el liderazgo en costos; la cual en el mercado que se desarrolla establece
clientes sensibles al precio y se maneja con estrategias de productividad en cuanto a la
distribucin y ventas, todo esto con el fin de incrementar la rentabilidad.
Como se puede observar en la figura N.1 (ver anexo) la cadena de valor diseada para
una microempresa comercial con una estrategia de liderazgo en costos, es en la que se
determina claramente los procesos claves Mercadeo y Ventas,
Compras-Gestin de inventarios y Distribucin, siendo estos los procesos primarios del
negocio y como procesos de soporte o secundarios seran
Contabilidad-Finanzas y Tecnologa y Gestin Humana, adems de proveedores y
clientes que son determinantes en el proceso como resultados de entrada y salida de la
cadena de valor.
Lo presentado podra ser un ejemplo prctico del establecimiento de una estrategia de
valor aplicada a un negocio, con base en la determinacin de la estrategia en la que se
fundamenta el movimiento del negocio como es la de liderazgo en costos, en la que gran
mayora de negocios comerciales se cimenta para su funcionamiento.
2. Mercadeo y Ventas
Mercado
El conocimiento del mercado es esencial en una microempresa comercial, por tanto el
modelo de gestin deber tomar como base el mercado objetivo al que est enfocado el
negocio con el fin de que la funcin de mercadeo opere eficazmente.
Para dar un ejemplo, un pequeo negocio X ubicado en una localidad donde gran parte
de la poblacin no conoca de su existencia, funcionaba ya dos aos en el sector. Una
encuesta entre los habitantes result, que ms del 50% no haba escuchado del negocio;
casos como este son frecuentes y de esta manera hacen que la investigacin y estudio
del mercado sean importantes en las microempresas, as por ejemplo para este caso, el
dueo de la microempresa al utilizar los resultados de la encuesta para mejorar, podra
cambiar su poltica de publicidad e instalar anuncios adecuados lo cual le permitira
incrementar las ventas. 21
La principal aplicacin de mercadeo para el modelo es el estudio de mercado, que es una
actividad constante que el microempresario debe ejercer, pues la informacin que obtiene
al hacerlo es til para la planificacin y direccin del negocio. Mientras ms informacin
de mercado conozca el microempresario, mayores sern las oportunidades para alcanzar
las metas en ventas, aunque es muy comn que el dueo del negocio desarrolle el
trabajo sin tener en cuenta la realidad del mercado.
33
En resumen, la investigacin de mercados puede proporcionar los medios para

determinar variables que permitan al microempresario trabajar con realidades del
mercado como precios, beneficios y criterios de los clientes a diferentes aspectos del
negocio, y no basarse con nada ms que suposiciones.
En la prctica, el microempresarios deber conocer cmo hacer una investigacin de
mercados, para lo cual es necesario desarrollar el siguiente proceso: 22 figura n2 (ver
anexo)
Un microempresario puede obtener mayor informacin para que la toma de decisiones
sea ms efectiva, as por ejemplo se podra seguir el proceso que se present
anteriormente y que se explica uno a uno a continuacin:
1. Definicin del objetivo. Es definir un problema o determinar si existe en realidad un
problema, el fin es detectar un problema cuya existencia ignora el dueo del negocio.
2. Anlisis de la situacin. Consiste en recabar informacin sobre el negocio y su
ambiente, mediante investigacin documental, es decir evidencias del problema para
formular hiptesis y ponerlas a prueba.
3. Ejecucin de la investigacin informal. Consiste en recopilar la informacin
disponible dentro y fuera de la microempresa, y determinar si se toma decisiones con
esta sola informacin.
4. Planeacin y ejecucin de la investigacin formal. En esta fase puede emplearse datos
especficos y otros que pueden conseguirse ms rpidamente y a un costo mucho menor.
Es decir obtener informacin en bibliotecas, Gobierno, asociaciones comerciales e
industriales, empresas privadas, medios publicitarios, o tambin recurrir a fuentes como
encuestas, entrevistas, mtodos de observacin o experimental.
5. Anlisis de datos y resultados. Es la tabulacin de los datos mediante sistemas que
ayudan a la interpretacin del microempresario y pueda descubrir tendencias y patrones
a seguir.
6. Seguimiento. Esta fase final ayuda a la entrega de informacin para la toma de
decisiones finales.
El microempresario puede seguir este proceso para recabar informacin del mercado y
puede utilizar fuentes de informacin recabadas a nivel interno siempre y cuando las
tengan tales como registros de venta, unidades vendidas, precios, etc., lo importante es
analizar la informacin para transformarla en herramientas de gestin para el
funcionamiento del negocio propio e interpretar la misma para la futura toma de
decisiones.
Productos y Servicios
22 W. Stanton, M. Etzel, B Walker, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill,
Mxico, 2001, 120
34
Despus de la investigacin de mercado para conocer cules son las tendencias e

interpretar el mercado objetivo al que se enfocar el negocio, el modelo sugiere
establecer los productos a comercializar que satisfaga las necesidades descubiertas en la
investigacin las mismas que pueden ser distintas, por tanto la satisfaccin que
proporciona un producto no es solamente una.
La planeacin de productos y servicios implica actividades de mercadotecnia de prueba,
esto permite a la microempresa probar planes de mercadotecnia y pronosticar las ventas
futuras de nuevos productos. Los negocios que comercializan productos de consumo
utilizan con mayor frecuencia la mercadotecnia de prueba, de esta forma evitan que el
negocio sufra prdidas, ya que antes de iniciar la produccin total se conoce las
debilidades en los productos y las estrategias de mercado.23
Por tanto a medida que el tiempo pasa, se dan cambios en el estilo de vida de los
consumidores y es necesario desarrollar nuevos productos para entregarles un mejor
servicio.
Adems la microempresa tambin enfrenta situaciones como el ciclo de vida del
producto, lo cual es importante como dueo del negocio comprender que el producto que
se comercializa tiene etapas y que debe evaluarse cada una para tomar decisiones en
cuanto a cambios y renovaciones que deben ejecutarse a tiempo.
Cada producto tiene una historia, al inicio hay que esforzarse para que sea aceptado por
el consumidor, luego se pone de moda y la demanda crece, luego se hace estable hasta
llegar al desuso y finalmente desaparece; a este proceso se le denomina ciclo de vida en
los que se distinguen las siguientes etapas: introduccin, crecimiento, madurez y
declinacin.
Los aspectos importantes que podra considerar un microempresario para el
establecimiento del producto o servicio son los siguientes:
1. Atraer atencin sobre el producto o servicio a diferencia de otros, de ah la necesidad
que se realice el posicionamiento es decir crear la imagen que el producto proyecta con
relacin con los de la competencia.24
2. Constituir el nombre de la marca, lo cual identifica los productos que posee el negocio
y los diferencia de sus competidores. 25
24 William J. Stanton, Michael Etzel, Bruce Walter, Fundamentos de Marketing, Ciudad
deMxico, McGraw Hill, 2001, 301
25 W. Stanton, M. Etzel, B. Walter, Fundamentos de Marketing, 330

35
3. Establecer el modo de empaque, pues su funcin es proteger su contenido y debe

ayudar a vender el producto siendo adems un medio publicitario para el aumento de
valor del producto.26
Por tanto es necesario complementar el modelo con los siguientes puntos:
1. Agrupar en la categora a la que podra pertenecer cada producto.
2. Codificar mediante letras y nmeros que identifiquen unos de otros.
3. Determinar grupos de artculos o referentes a cada producto.
Distribucin
Este punto es muy importante para el modelo y ms an si se trata de microempresas
que se dedican a la comercializacin de productos, debido a que, despus de identificar
el mercado objetivo en el cual se identifican las necesidades de consumo, el desarrollo
del producto, toda microempresa debe decidir cmo hacer accesibles sus bienes y
servicios en el mercado, las dos opciones son vender los productos directamente o
venderlos a travs de intermediarios aunque en algunas industrias se puede encontrar
ambas formas de distribucin. Pero las rutas o medios para hacerlo se denominan
canales de distribucin, que son diferentes de acuerdo a bienes industriales y de
consumo, esta diferencia se refleja en los factores que se debe tomar en cuenta para
tomar una decisin.
En nuestra economa, los intermediarios progresan porque muchos productores carecen
de los recursos financieros y de la habilidad para realizar una mercadotecnia directa.27
Un negocio necesita un canal de distribucin que no slo satisfaga las necesidades de
los clientes, sino que adems le d una ventaja competitiva, por tanto, es fundamental un
mtodo bien organizado para disear canales que satisfagan a los clientes y superen la
competencia, para la cual se sugiere el siguiente procedimiento:28
1. Especificar la funcin de la distribucin. Consiste en una estrategia de canales en
funcin de los objetivos de mercadeo. Una microempresa podr decidir si la distribucin
se emplear en forma defensiva u ofensiva.
2. Seleccionar el tipo de canal. Consiste en escoger el tipo de canal ms adecuado
para el producto es decir se decide si se utilizan intermediarios en el canal, y que tipo de
intermediarios.

36
3. Determinar la intensidad de la distribucin. Esta decisin se refiere al nmero de

intermediarios que participarn en los niveles de venta al detalle.
4. Seleccionar a miembros especficos del canal. Esta fase consiste en escoger
determinadas compaas para que distribuyan el producto o servicio.
Luego de revisar la secuencia de las decisiones para disear un canal de distribucin se
puede determinar los tipos de canal a los que el microempresario puede llegar a
determinar tanto en cuanto el negocio empieza a necesitar el apoyo de otros canales
para desarrollar la venta como tal.
Entre los ms comunes se definen los canales para bienes de consumo y bienes
industriales, en la prctica y para el modelo de gestin el establecer un canal de
distribucin para la microempresa es en s mismo el negocio y est inmerso dentro de un
canal establecido por las empresas productoras de los bienes, pues pasa a ser una
distribuidora comercial de la misma.
Durante el proceso de distribucin de los bienes, los mayoristas ocupan una posicin
intermedia, pues son negocios comerciales que compran y revenden a los minoristas,
comerciantes, consumidores industriales pero no venden grandes cantidades al
consumidor individual.
As mismo, las ventas al detalle que tiene por objeto la venta de bienes de consumo al
consumidor final, es relevante el tipo de minorista que se escoja pues ste debe cumplir
con la funcin esencial de distribuir los bienes, haciendo accesibles sus productos, en
tiempo y lugar, al consumidor final, y permitindole al microempresario un beneficio
aceptable.
Para el modelo de gestin las fortalezas y debilidades de cada canal se determinan de
acuerdo con criterios econmicos, de control y de adaptacin, para esto es importante
que el microempresario tome en cuenta los costos y los beneficios de diversas opciones
para la distribucin, tales como:
1. Mercado objetivo (familias, empresas, personas naturales)
2. Costo de transporte (vehculo, gasolina, mantenimiento)
3. Nmero de traslados para la entrega de producto (diario, semanal)
4. Tiempo y distancia para la distribucin (ubicacin y localizacin)
Para el microempresario, estos aspectos podran ser los principales puntos a considerar
para conocer el costo de distribucin que puede llevarse a cabo al momento de
implementar un canal determinado en el que traslada el producto al consumidor final, por
tanto en la prctica los cuatro puntos mencionados sern los instrumentos clave para
establecer la forma de distribuir los productos y que el microempresario analizar para
tomar la mejor decisin con base en este rubro importante del costo de comercializacin.
37
Proceso de ventas
Dentro del modelo de gestin el proceso de comercializacin las ventas constituyen una
de las funciones bsicas en el desarrollo de la misma, pues nada servira si no hay
ventas, ni el mejor sistema de informacin o poltica de compras o talento humano sera
suficiente sino hasta que se venda algo.
Existen dos puntos importantes a considerar dentro en esta etapa del modelo, en el que
el microempresario puede promover las ventas de bienes y servicios como son las ventas
personales y el proceso en s de las ventas:
1. Ventas Personales
Para el microempresario las ventas personales son particularmente importantes ya que
son las de mayor relevancia dentro de las actividades de ventas, debido a que los
vendedores tienen la funcin de obtener, analizar y evaluar toda la informacin necesaria
de parte del cliente lo cual ayudar a realizar la venta, adems es importante que el
vendedor tenga gran conocimiento sobre el producto que maneja, para as tambin
asesorar al cliente. 29
En la administracin de las ventas un punto a considerar es el de organizar la fuerza de
ventas; aunque exista un solo vendedor que opera fuera del negocio, se tendr que
planificar como asignarle un lugar o zona de ventas.
Para el modelo es conveniente realizar una descripcin y especificacin del trabajo del
vendedor no solo para hacer una seleccin sino tambin para comprender las actividades
que ejecuta y la coordinacin con las dems funciones del negocio. Dichos elementos
para la descripcin pueden ser los que se detallan en la figura n 3 (ver anexo).
2. Proceso de Ventas
Este punto dentro de la etapa hace la diferencia entre un vendedor que toma pedidos y
otro que los consigue. El proceso de ventas tiene una estructura el cual consiste en seis
pasos importantes que podra ser seguido por el vendedor: 30
1. Prospeccin. Este paso tiene como objetivo realizar un proceso de investigacin para
facilitar la realizacin de la venta.
2. Acercamiento. Aqu el vendedor debe ganar el inters del cliente y aclarar datos sobre
lo obtenido en la investigacin preliminar.
3. Presentacin. En esta etapa el vendedor debe crear en el cliente el deseo del
producto, para ello debe mostrar las ventajas del mismo.

30 W. Stanton, M. Etzel, B. Walter Fundamentos de Marketing, 619
38
4. Respuesta a las objeciones. Para lograr una buena venta el vendedor deber contestar
todas las preguntas ya que as eliminar todas las dudas que el cliente tenga.
5. Cerrar el trato. Luego de absolver todas las dudas al comprador el propsito siguiente
es obtener una reaccin favorable por parte del cliente.
6. Servicios despus de la venta. El siguiente paso es dar seguimiento a las
transacciones para asegurarse de que no surjan problemas en la entrega o en otro
proceso de satisfaccin del cliente.
El modelo de gestin de ventas comienza con la designacin del agente vendedor quien
debe cumplir con las caractersticas descritas en la figura n 3 cada funcin del vendedor
puede ser acatada para organizar el proceso de venta como tal.
Una vez asignadas las funciones al vendedor, los siguiente es capacitar a cada vendedor
en el proceso de ventas, tomando como base el proceso analizado en este captulo.
Hay que rescatar que este proceso de ventas define qu es lo que el vendedor debe
hacer y conseguir en este proceso, lo cual en resumen es:
1. Recabar informacin sobre el cliente y conocer sus necesidades.
2. Realizar una reunin en la que se oferte el producto.
3. Ganar la confianza del cliente mediante el valor del producto.
4. Cerrar la venta mediante ofertas u otras herramientas de decisin.
Al final el agente vendedor debe continuar con el seguimiento y atencin al cliente,
mediante llamadas telefnicas, visitas semanales o mensuales en las que se entregue el
servicio de atencin mostrando seguimiento de la venta efectiva.
El modelo comercial que se ha analizado difiere al proceso de ventas en el mercado
micro empresarial que muestra lneas de informalidad, pues la mayora de negocios que
se desarrollan bsicamente con ventas personales directas, dedican el mayor esfuerzo a
este proceso el cual ha sido desarrollado empricamente de acuerdo a las habilidades y
destrezas del dueo del negocio sin un fundamento terico. Por tanto la gua de este
modelo ayudar a estructura el rea de ventas y determinar la funcin del vendedor en el
negocio.
3. Operaciones
Compras
Uno de las principales etapas del modelo de gestin es el anlisis de las compras, la cual
consiste en asumir la responsabilidad de utilizar la mayora de ingresos para la
adquisicin de los diferentes productos, por lo cual es importante determinar los controles
necesarios para cuando se utiliza dichos valores.
39
Primero se debe realizar una negociacin de compra en la que es elemental tener

polticas sobre cmo funcionara, sobre todo por los constantes cambios de precio o
escasez del producto a adquirir. Otro factor que se puede tomar en cuenta para la
seleccin de las polticas de compra es el capital invertido en el inventario, pues la
tendencia es realizar las compras a instancias porque generan ahorros con respecto al
espacio en almacenamiento, riesgos de dao o robo de inventarios.
Las funciones de compra en una microempresa como parte del modelo son las que se
detallan a continuacin:31
1. Establecer especificaciones de compra
Es necesario conocer que es lo que se va a comprar, para esto hay que investigar la
mayor cantidad de informacin acerca del producto lo cual le sirve para establecer las
caractersticas de lo que se compra, para exigir calidad, buenos tiempos de entrega, la
seguridad en cuanto al uso y en general ms atributos para negociar.
2. Detectar cuando se necesita comprar
Una compra de producto se necesita cuando llega a una cantidad mnima, lo cual se
establece mediante diferentes factores que se vern ms adelante en el captulo
dedicado a control de inventarios. Cuando en el almacn se llega a tal cantidad de
producto, se debe activar la compra, esto comnmente se usa cuando los productos que
se compran frecuentemente estn almacenados y se conoce su consumo aproximado en
un tiempo determinado, que para el caso de una comercializadora es de acuerdo a
rotacin del inventario y las ventas.
3. Elegir un proveedor
La eleccin de un proveedor se fundamenta en la constante investigacin y experiencia
de compra, pues al tener trato con ellos, se llega a conocer la calidad de producto,
precios en el mercado, presencia comercial, descuentos y sobre todo el cumplimiento y
puntualidad en el abastecimiento del producto.
Para una mejor explicacin de la administracin de compras se detalla el siguiente
procedimiento:
a. Una compra se inicia con el recibo de adquisicin de compra, esta indica la cantidad de
cada artculo deseado, el precio, la fecha deseada y el proveedor. A esta requisicin se la
denomina orden de compra, la cual puede hacerse de manera formal o por escrito.
31 Barry Render, Jay Heizer , Principios de Administracin de Operaciones, Ciudad

deMxico, Prentice Hall Hispanoamericana, 2000, 410
40
b. Las diferentes rdenes de compra deben ser registradas de acuerdo a la fecha en la

que debe entregar el proveedor la mercanca, sta se calcula con base en la fecha de
colocacin de la orden ms el tiempo determinado para la entrega.
c. Conforme a la negociacin establecida con el proveedor de acuerdo al envo de la
mercanca, el precio y el tiempo de entrega, al momento de receptarla debe supervisarse
si la cantidad es la correcta, la calidad es la prometida, y el precio es el acordado.
d. Las facturas deben ser registradas en orden y de acuerdo a lo negociado; se pueden
cancelar al contado, a crdito o pago por anticipado. Las facturas deben ser archivadas
por si es necesaria alguna aclaracin respecto al pago, as mismo los recibos de pago
deben registrarse con el fin de controlar y comprobar qu facturas han sido pagadas.
La funcin de compras dentro de una microempresa comercializadora est enfocada al
costo del inventario y el traslado del mismo, la disponibilidad y la calidad del producto
comprado, a esto se define administracin de compras.
Las compras estn combinadas con varias actividades de inventario lo que forma un
sistema de administracin de materiales y con esto obtener una mayor eficiencia en las
operaciones a travs de la integracin total de la adquisicin y las actividades de
almacenamiento.
Manejo y Control de Inventarios
El manejo y control del inventario parte de la cantidad de producto que se encuentra en el
almacn, si no se mantienen inventarios adecuados o no se lleva un buen control la
microempresa puede caer en dos situaciones:32
1. Por debajo del consumo. Cuando se tiene almacenado menos producto de los que se
consume en un periodo determinado, llega un momento en el que la microempresa no
puede cumplir con los clientes al no entregar el producto a tiempo.
2. Por encima del consumo. Cuando existe ms cantidad de producto de lo que se
consume en un periodo determinado, en el almacn hay producto que no se vende, por
tanto que no genera utilidad, el costo de almacenar aumenta y el producto tiene ms
probabilidad de sufrir deterioro o robo.
El objetivo con el modelo de gestin es mantener una cantidad ptima de productos o un
inventario promedio, para que de esta manera exista disponibilidad en el momento
adecuado y que no afecte econmicamente al negocio por exceso del mismo.
Para lograr este fin, es necesario establecer una cantidad mnima de producto que debe
haber en inventario, para volver a comprar. A esta cantidad se le denomina punto de
orden o punto de reorden lo cual para su clculo se precisa la siguiente informacin:33
33 B. Render, J. Heizer , Principios de Administracin de Operaciones, 435
41
El consumo aproximado del producto en un perodo determinado.

El tiempo que se emplea en colocar una orden de compra.
Tiempo de entrega del proveedor
Colchn de seguridad, es un tiempo de seguridad que se suma para prever
alguna tardanza en el tiempo de entrega.

El control de compras como el nivel de inventarios son indispensables en un negocio
comercial y por ende en el modelo puede llegar a representar un gran porcentaje del
capital invertido, por tanto se presenta a continuacin cual sera el procedimiento para
conocer el costo que representa esta funcin operativa:34
1. Identificar los productos desde los de mayor frecuencia de compra y volumen hasta lo
de menor frecuencia y cantidad comprada.
2. Colocar los precios de compra junto a cada producto.
3. De acuerdo al peso relativo tomando en cuenta desde el producto con mayor rotacin
hasta el menor, ser el indicador para la distribucin del costo a cada producto.
4. Por otro lado se debe detallar los costos de traslado para efecto de la comercializacin
que vienen a ser los costos variables del negocio, es decir el mismo que puede cambiar
por efecto del volumen y traslados de la mercanca.
5. Luego detallar los costos fijos que mantiene el negocio, tales como sueldos, servicios
pblicos o gastos que se desembolsen cada mes sin que afecte el volumen de compra o
ventas.
6. Aplicar la distribucin del costo a cada producto para determinar el margen al costo y
ajustar el precio de venta al pblico.
7. Determinar el margen del costo necesario para cubrir todos los costos de operacin.
4. Contabilidad y finanzas
Ciclo contable
En las microempresas uno de los aspectos que se llevan con ms informalidad es la
contabilidad, por ello el modelo sugiere que a partir de la permanente y oportuna
informacin que pueda brindar la contabilidad sta apoyar al microempresario en la
toma de decisiones para tratar de hacerlas ms efectivas.
Al apreciar estas ventajas no se puede asegurar que los negocios llevan su contabilidad o
al menos registros elementales que le ayudan a sacar adelante la administracin, de
acuerdo a las estadsticas sobre negocios o actividades que operan con registros
contables.
Con el propsito de hacer ms til y gil la contabilidad, las microempresas comerciales
pueden utilizar el computador en su sistema contable y actividades relacionadas, lo que
determina la enorme importancia que le brindan a esta tcnica.
En resumen, el objetivo de la contabilidad es mantener en forma ordenada el registro de
cada operacin realizada durante un cierto perodo. Para esto, es importante entender
cmo funciona el ciclo contable de un negocio con base en la terminologa utilizada
34 Morton Backer, Lyle Jacobsen, David Noel R., Contabilidad de Costos Un
enfoqueadministrativo para la toma de decisiones, Mxico, MacGRaw Hill, 1997, 84
42
contablemente. Este ciclo es el tiempo considerado para preparar los estados financieros,
en la cual la ecuacin contable debe expresar el equilibrio entre el activo, por una parte y
los derechos de los acreedores y propietarios.35
Estados Financieros
El simple balance del activo contra el pasivo y el capital que proporciona la ecuacin
contable, no responde a las comunes preguntas que tiene el microempresario como: Cul
es el ingreso neto o la utilidad? o cual es el capital? Para contestar estas interrogantes
debe saber el tipo y la cantidad del ingreso y el valor de cada gasto durante el perodo en
anlisis, adems del tipo y la cantidad de cada cuenta del activo, pasivo y capital al
culminar el perodo.
Esta informacin se la obtiene con el Estado de resultados y el Balance
General.36
El balance general o estado de situacin financiera es un informe contable que ordena
sistemticamente las cuentas de activo, pasivo y patrimonio, determinando la posicin
financiera de la empresa en un momento dado.
Capital de trabajo y flujo de efectivo
El objetivo del modelo es determinar cmo administrar el capital de trabajo y evitar la
insuficiencia de fondos por concepto de caja y bancos, cartera e inventarios dada sus
implicaciones sobre carga de costos. Para esto se debe comprender que el capital de
trabajo son fondos que se requieren en la operacin regular de un negocio, estos son
invertidos en tales necesidades de operacin como son el efectivo disponible, los
inventarios, salarios y dems gastos.37
El capital de trabajo es el resultado que comprende aquellas cosas de valor que pueden
ser utilizadas para pagar obligaciones inmediatas tales como efectivo u otros que puedan
convertirse fcilmente en efectivo, todo esto menos las deudas que habrn que pagarse
dentro de un corto plazo, tal vez treinta das.
Para el manejo efectivo del capital de trabajo el microempresario debe:
35 Mercedes Bravo Valdivieso, Contabilidad General, Ciudad de Quito, Nuevo Da,2002,
43
36 M. Bravo Valdivieso, Contabilidad General, 183

37 Dickson Franklyn, El xito en la administracin de las empresas medianas
ypequeas, Mxico, 1998, Imprenta Superintendencia de Compaas, 176.
43
Utilizar con eficiencia sus recursos al no tener posesin de inventarios excesivos,
es decir contar con las existencias que demandan las ventas.

Optimizar en la administracin de crdito, en el sentido de concederlo a quien
tenga cierta trayectoria y de fijar plazos para el pago dado por los proveedores y
la competencia.
La equivocada administracin del capital de trabajo es causa frecuente de quiebras,

explicadas en algunos casos por negocios que al iniciar olvidan la presupuestacin de
fondos con los cuales se financian las operaciones del negocio, cuando es normal que las
entradas de efectivo sean inferiores frente al desembolso de fondos requeridos para
cubrir el pago de obligaciones comerciales.38
Flujo de efectivo
El modelo destaca el flujo de efectivo como importante para el manejo del capital, para lo
cual es fundamental conocer que es un estado financiero que presenta informacin sobre
la cantidad de dinero que ingres y egres de una microempresa durante un periodo
determinado por concepto de operaciones, inversiones o financiamiento. Por tanto el
microempresario deber:
Evaluar la informacin presentada en el estado de flujo de efectivo con el fin de
pronosticar el futuro flujo de efectivo.

Tomar decisiones en cuanto a generar ingresos y determinar el comportamiento
de las utilidades netas como consecuencia de cambios en el efectivo del negocio
y viceversa.
Presupuestos
Algo que los microempresarios an no elaboran en sus negocios propios es la
elaboracin de presupuestos, el mismo que surge despus del proceso de planificacin
en el que se plantean objetivos a alcanzarse en el corto, mediano y largo plazo. En la
mayora de estas expectativas estn respaldadas por estrategias, planes de accin y
asignacin de recursos, sin embargo se requiere precisar en nmeros el avance y
consecucin de esos objetivos.39
38 Alberto Ortiz Gmez, Gerencia Financiera un enfoque estratgico, Santaf

deBogot, Mc Graw Hill, 1997, 178
39 Jorge E. Burbano Ruiz, Presupuestos enfoque moderno de planeacin y control

derecursos, Santaf de Bogot, Mc Graw Hill, 1998, 11
44
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en trminos

financieros respecto de las operaciones y recursos que forman parte de un negocio para
un periodo determinado.40
El presupuesto permitir al microempresario a travs de cifras, dar a conocer en un
lenguaje seguro los resultados que se obtiene realmente, si se cumple con lo planificado.
Para efectos del modelo es necesario conocer los presupuestos ms importantes para la
operacin del negocio, los cuales se detallan a continuacin:
1. Presupuesto de Ingresos
Este ayudar al dueo del negocio a determinar el nivel de ingresos futuro que constituye
la base para decidir la estructura fsica y administrativa ptima, por tal motivo es aqu
donde se pondr todo el esfuerzo y decisin para conseguir una estimacin confiable.
El objetivo es determinar ingresos potenciales basados en el conocimiento actual del
negocio, el ambiente externo y las estrategias administrativas a corto y largo plazo.41
Para una microempresa comercial el presupuesto de distribucin y ventas representa la
expresin monetaria de todas las actividades emprendidas para garantizar el contacto
directo, personal y permanente con los consumidores finales, entre los cuales se
destacan la atencin al cliente y la entrega oportuna de productos. Es importante
tambin, al elaborar un presupuesto de estos, tomar en cuenta costos sobre la actividad
de la fuerza de venta, otros vinculados al reconocimiento del trabajo y los costos de
transporte.
2. Presupuesto de Compras e Inventarios
Para elaborar los pronsticos de compras se debe tener el soporte de las cantidades
requeridas de producto y de las polticas trazadas en torno a los inventarios, tales
pronsticos deben proporcionar criterios sobre los volmenes de productos que habr
que adquirirse, el momento oportuno para ejecutar la accin de compra y el valor de los
bienes por adquirir.42
40 M. Backer, L. Jacobsen, D. Noel, Contabilidad de Costos Un enfoque

administrativopara la toma de decisiones, 434.
41 J. Burbano Ruiz, Presupuestos enfoque moderno de planeacin y control derecursos,

133
42 J. Burbano Ruiz, Presupuestos enfoque moderno de planeacin y control derecursos,

257
45
Los inventarios representan un colchn de seguridad entre las cantidades de productos a

vender y el volumen a comprar, y deben establecerse segn el comportamiento de los
negocios (constante o cambiante), los efectos sobre los costos causados por la
adquisicin y el mantenimiento de existencias, adems de los siguientes factores como:
La capacidad de bodegaje la cual indica una relacin entre el espacio fsico de
almacenamiento y el volumen de inventarios requerido para satisfacer las ventas.

Las necesidades de capital que son los recursos financieros necesarios para
irrumpir un plan de abastecimiento tales como prstamos otorgados a corto plazo.

El pronstico de ventas que es la proyeccin de necesidades de productos, el
comportamiento de las ventas para brindar criterio sobre la evolucin de las
compras y los niveles de inventario.
Los presupuestos de compras e inventarios conciernen a la gestin de operaciones

pronosticadas, que a su vez responden a las expectativas comerciales que conforman el
modelo de operacin.
3. Presupuesto de Gastos
El objetivo con este presupuesto es optimizar y minimizar la carga fija, una de las
mediciones de la eficacia con que se manejan los recursos en una microempresa
representa los gastos de infraestructura administrativa.
Aqu se debe medir hasta qu punto se puede operar ms con lo que actualmente se
tiene, o cuan productiva es la infraestructura respecto al nivel de operaciones que se
maneja.
Para elaborar este presupuesto es importante clasificar los gastos fijos y variables e
identificar los rubros ms importantes para de esta manera distribuir proporcionalmente el
gasto.
Para conocer de mejor manera el destino de cada rubro, se puede hacer una clasificacin
de los gastos, en la prctica se debern hacer las agrupaciones adecuadas a las
circunstancias, exigencias y necesidades del negocio:
Relacin con el personal (remuneraciones, comisiones, beneficios sociales,
capacitacin, honorarios, otros).

Relacin con atencin a clientes (gastos de viaje, hospedaje, vehculos, publicidad
y propaganda, otros).
Administracin (servicios pblicos, comunicaciones, suministros, miscelneos).
La informacin de gastos es til para enterarse de lo que ha venido ocurriendo
con variaciones significativas, y fundamentalmente el comportamiento esperado
para el futuro y sus correspondientes explicaciones.
46
5. Talento Humano
Puestos de Trabajo
En la microempresa el manejo del talento humano es una tarea que tiene por objetivo
determinar los puestos de trabajo y las personas que lo ocupan o ejecutores de las
actividades, con independencia del lugar en que se encuentran o escala jerrquica.
Dado que el papel de los empleados consiste en hacer que los procesos funcionen, es
necesario asegurarse de que sus objetivos reflejen contribuciones a los dems procesos,
los objetivos se comunican a los ejecutores, es decir lo que se espera que hagan y el
modo en que se espera que lo hagan, esto sirve para especificar el componente producto
del sistema de actividad humana, la mejor manera de dar a conocer a los empleados los
objetivos del puesto de trabajo consiste en dejarles intervenir en el proceso de definicin
de tales objetivos para el puesto.
Una vez establecidos los objetivos, hay que asegurarse de que cada puesto de trabajo
est estructurado de modo que permita alcanzar dichos objetivos a los empleados que
deben desempearlo, esto consiste en:
Asignar responsabilidades a los distintos puestos de trabajo.
Definir una secuencia de actividades para el puesto de trabajo.
Determinar normas y procedimientos para realizar las tareas del puesto.
Otro aspecto es el diseo del puesto de trabajo que es la secuencia de las tareas que los
ejecutores deben seguir para obtener su produccin. La finalidad de la gestin de puesto
de trabajo es colocar a personas capaces en un entorno laboral que facilite el logro de los
objetivos de puesto de trabajo.43
Para facilitar la ejecucin de las tareas deben existir las especificaciones sobre la
actividad, es decir las normas para lograr los objetivos, la obstaculizacin de las tareas
que son los aspectos que hacen que el proceso no tenga interferencias con otras tareas y
finalmente la capacidad personal que son las caractersticas internas de la persona, todo
esto influyen en que la actividad se cumpla por parte de los ejecutores o empleados.
Supervisin y control
La supervisin puede ser entendida por el microempresario como la evaluacin,
motivacin y comunicacin del empleado con sus tareas, desarrollo de objetivos y
relacin con los dems miembros dentro de la microempresa.
Las funciones ms importantes desarrolladas por el supervisor deben ser aquellas que
motivan y controlan el desempeo del trabajo de los empleados.
Por lo general en una microempresa quien supervisa las tareas es el dueo, el cual:
43 Rummler G.A. y Brache A.P., Cmo mejorar el rendimiento en la empresa,
Madrid,Ediciones Deusto, 1990, 115
47
Establece metas, creando incentivos necesarios para motivar a los empleados
hacia la obtencin de los objetivos.

Determina si los empleados se apegan a las reglas y reglamentos prescritos por la
administracin
Mide el grado de alcance de las metas.
La direccin de personal no es una tarea fcil pero es menos complicada de lo
que puede parecer, por ejemplo en lugar de contratar a buenos empleados y
confiar en que trabajarn con gran calidad y eficacia, un buen microempresario
puede utilizar el mencionado sistema de actividad humana para gestionar,
supervisar u controlar los factores que hacen posible que esos buenos empleados
trabajen con la mxima perfeccin.
6.2.5 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD DE MICRO y PEQUEAS

EMPRESAS.
1. Principios del Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeas
Empresas
El Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Empresas promueve principios que
contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeo, elementos que caracterizan el
pensamiento y la accin de las organizaciones ms admiradas y respetadas por sus
resultados.
Los principios son:
Liderazgo Estratgico
Los lderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su
capacidad para identificar oportunidades, entender los retos del entorno y establecer
estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difciles de imitar.
Logro de Resultados
El rumbo estratgico de las organizaciones competitivas se logra mediante una ejecucin
sustentada en el alto desempeo y el logro de resultados balanceados.
Enfoque al Cliente
Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma como se relacionan con el
cliente, conocen y anticipan sus necesidades y generan valor a travs de productos,
servicios y procesos innovadores.
Calidad de la Operacin
La administracin de las organizaciones competitivas se sustenta en procesos de calidad,
estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para
impulsar el logro de las estrategias.
48
Responsabilidad por la Gente

El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el
aprendizaje continuo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el logro de los objetivos
personales, el alto desempeo y la sustentabilidad de la organizacin.
Impulso a la Innovacin
Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovacin que se refleja en
sus modelos de negocio, procesos, alianzas, as como en sus productos y servicios, lo
que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad econmica,
social y ecolgica.
Construccin de Alianzas
Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratgicas con
clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen
a desarrollar sus capacidades clave, asegurar el crecimiento y la sustentabilidad.
Corresponsabilidad Social
El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un
comportamiento tico y de legalidad que refleja un compromiso slido y proactivo con la
sustentabilidad econmica, social y ecolgica.
2. Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeas Empresas
Un Enfoque al Desarrollo del Modelo de Negocio
Conocimiento del Entorno
El diseo de un modelo de negocio requiere del conocimiento profundo de la industria o
sector, el mercado y los segmentos de clientes a los que se busca servir.
Estos factores proporcionan el contexto en el que la organizacin operar y permiten
entender los retos que se enfrentarn y la mejor forma de responder a ellos.
Uno de los elementos clave del modelo de negocio, es el conocimiento de los clientes
quienes deben agruparse en segmentos, lo que permite definir con claridad los grupos de
clientes que se atendern y sus necesidades especficas.
Conocimiento del Entorno
Cules son las tendencias a mediano plazo del sector en el que se ubica la
empresa?
Qu factores externos pueden impactar a su negocio?
Quines son los principales competidores de su negocio?
En los ltimos tres aos, la competencia ha crecido, disminuido o se ha

mantenido igual?
49
Cmo se percibe la competencia en el futuro?
Cules son las caractersticas de sus productos o servicios?
Cmo se compara el nivel de sus productos o servicios con los que ofrecen otros
prestadores del mismo ramo?
Cules son los principales retos que enfrenta el negocio?
Conocimiento del Mercado
Cmo identifica los productos o servicios que prefiere o requiere el mercado?
Cmo define quin puede ser su cliente?
Qu valor le aportar?
Conocimiento de los Clientes
Cmo establece cules son las necesidades de sus clientes?
Tiene definidos los grupos de clientes a los que sirve?
Puede describir a estos grupos?
Los puede agrupar en trminos de sus necesidades, formas de llegar a ellos o

su rentabilidad?
Cmo hace para capturar en forma continua la informacin del cliente?
Cmo utiliza la informacin del cliente para generar cambios que mejoren sus
productos o la prestacin de sus servicios?
Relacin con los Clientes

Describe el tipo de relaciones que una empresa establece con sus clientes, los canales
de comunicacin que utilizar para ello y la forma de medir esas relaciones.
Las prcticas que se establecen para relacionarse con los clientes buscan: retenerlos,
adquirir nuevos clientes o incrementar su nmero.
Relacin con los clientes
Cmo desarrolla sus productos o servicios?
Cmo se comunica con sus clientes?
Qu acciones realiza para ganarse la preferencia de sus clientes?
Canales de Comunicacin
A travs de qu canales de comunicacin ofrece las propuestas de valor de sus

productos o servicios para cada segmento de clientes?
Qu tipo de mecanismos utiliza para mantener contacto con sus clientes?
Medicin de la Satisfaccin
De qu forma recibe y alienta la retroalimentacin del cliente sobre el nivel de

satisfaccin del producto o servicio recibido?
50
Qu uso da a la informacin sobre los niveles de satisfaccin?
Qu acciones de mejora ha realizado con esta informacin?
Fuente de Ingresos
La fuente de ingresos representa el flujo de efectivo que el negocio genera de sus ventas.
Es clave para la sustentabilidad del negocio cuestionarse peridicamente sobre cules
son los productos o servicios de valor por los que el cliente est dispuesto a pagar. La
respuesta a esta pregunta permite identificar adecuadamente los productos o servicios
que ms rentabilidad generan al negocio.
Cunto estaran dispuestos a pagar los clientes por cada uno de los productos o
servicios que se ofrecen?
Cules son los productos o servicios que generan mayores ingresos?
Cules productos o servicios tienen actualmente mayor demanda?
Cmo se promueven los productos o servicios ms rentables?
Cules mecanismos utiliza para fijar sus precios?
Propuesta de Valor
La propuesta de valor describe las caractersticas de los productos o servicios de la
empresa que generan beneficio de manera tangible a los diferentes segmentos de
clientes.
La propuesta de valor tiene la capacidad de diferenciar a la empresa de sus competidores
al ofrecer un conjunto de productos o servicios caracterizados por la innovacin y que son
difciles de imitar. Esta es la razn por la que los clientes prefieren a su empresa, sobre
las dems opciones de compra.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a reflexionar en torno a su propuesta de valor:
Qu valor se genera a los clientes con los productos o servicios que les ofrece?
Cules necesidades de los clientes son satisfechas con los productos o servicios
ofrecidos?
Cules problemas del cliente son resueltos con los productos o servicios
ofrecidos?
Cmo se responde de manera especfica a las necesidades de cada tipo de

cliente?
Cul es la propuesta de valor del negocio?
Es claro, simple y expreso de manera tangible el valor que ofrece?
En qu se diferencia la propuesta de valor del negocio con la de la competencia?

51
Qu ventajas ha generado la propuesta de valor al negocio?
Ha generado rendimientos aceptables a la empresa?
Alianzas
Las alianzas son claves para el modelo negocio ya que permiten a la empresa optimizar
el desempeo, incrementar la capacidad de gestin, reducir el riesgo y adquirir recursos
que impulsan su crecimiento y sustentabilidad.
Alianzas Estratgicas
Por qu es conveniente para el negocio realizar una alianza estratgica?
Cules actividades, procesos, productos o servicios conviene desarrollar

internamente y cules conviene realizar con socios?
Con quin conviene hacer alianzas (clientes actuales, potenciales, proveedores,

competidores, etc.)?
Qu ventajas le ofrece a un socio potencial para que le convenga asociarse con

su empresa?
Cuenta con un plan estratgico que sirva de base para dialogar con los socios
potenciales, persuadirlos y lograr consensos?
Cadena de Valor
Cmo est integrada su cadena de valor desde sus proveedores hasta sus
clientes?
Cmo se asegura que cuenta con las habilidades y los recursos necesarios para
integrarse a una cadena de valor?
Qu habilidades y recursos requiere desarrollar para integrarse a la cadena de

valor con clientes?
Qu habilidades y recursos requiere desarrollar para integrarse a la cadena de

valor con proveedores?
Recursos y Actividades Clave

Los recursos y actividades clave describen los activos tangibles e intangibles ms
importantes, como por ejemplo el talento humano para llevar a cabo la ejecucin del
modelo de negocio.
Los recursos y actividades son la base para que la propuesta de valor llegue a los
clientes y sta se traduzca en ingresos que generen resultados para el negocio, de tal
forma que se asegure con ello su crecimiento y rentabilidad.
Recursos Clave
Qu recursos se requiere para la ejecucin de su propuesta de valor?

52
Qu recursos se requiere para asegurar la comunicacin y relacin efectiva con

el cliente?
Cul es el perfil del personal que se requiere para apoyar el desarrollo de los
productos y servicios que su negocio ofrece?
Cmo delega en el personal responsabilidades para soportar su crecimiento y

asegurar una mayor eficiencia en la operacin?
Cules son los insumos clave requeridos para desarrollar sus productos y
servicios?
Quines son los socios o proveedores clave para asegurar esos insumos?
Qu ventajas competitivas le genera la alianza con socios y proveedores?
Qu mecanismos utiliza para la optimizacin en el uso de los recursos limitados?
Qu actividades requiere desarrollar para asegurar el alto desempeo en la

generacin de productos y servicios de mayor valor agregado y rendimiento para
la empresa?
Cmo traduce los objetivos a planes que aseguren su ejecucin?
Estructura de Costos
La estructura de costos, describe los costos incurridos en el desarrollo de la oferta de
valor que se ofrece a los clientes, el mantenimiento de la relacin con ellos y las
inversiones en los recursos y actividades clave.
La administracin de los costos debe estar enfocada en asegurar la eficiencia de la
operacin, sin detrimento de la oferta de valor, asegurando la sustentabilidad del negocio.
Estructura de costos:
Tiene identificados los costos variables de su empresa?

o
o
o
Mano de obra directa

Insumos directos
Costos variables indirectos
Tiene identificados los costos fijos de su empresa?

o
o
o
o
De Produccin
De Comercializacin
De Administracin
Financieros
Se puede identificar el costo de venta total?
Cmo se determina el margen de utilidad?
Cmo se determina el precio de venta?
Resultados
53
Los resultados responden a la necesidad de mantener una visin integral de los

indicadores clave del negocio para asegurar su sentido de direccin, evaluar su
desempeo y capitalizar el aprendizaje, que esta evaluacin genera para tomar
decisiones que soporten la eficiencia y crecimiento del negocio.
Cul son sus resultados Financieros?

o
o
o
o
o
Cul es su situacin respecto a su relacin con clientes y grupos de inters?

o
o
o
o
o
o
o
o
Ingresos
Gastos
Rentabilidad
Utilidades
Posicin Competitiva
Nmero de Clientes
Satisfaccin de Clientes
Nmero de Quejas
Desempeo de Proveedores
Volmenes de Venta
Volmenes de Venta por Segmento
Satisfaccin del Personal
Capacitacin del Personal
Cmo capitaliza el desempeo de sus procesos?

o
o
Utilizacin de Activos
Efectividad y Eficiencia de los Procesos
Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (Mexico 2011)

6.2.6 EMPRESA
El anlisis econmico clsico entiende a la empresa como un ente productivo que
transforma materiales, esfuerzo, energa y otra serie de inputs en productos y/o servicios
que posteriormente sern distribuidos entre los consumidores. La empresa clsica es por
tanto, una funcin de produccin que transforma inputs en outputs.44
Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, Empresa es la unidad de
organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios
con fines lucrativos.
Romero, autor del libro Marketing (1997), define la Empresa como el organismo
formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar
satisfacciones a su clientela.
44 Gonzlez, E; Ventura, J. (2003). Fundamentos de administracin de empresas.

Ediciones Pirmide. Madrid, Espaa.
54
Segn los autores del libro Hacer Empresa: Un Reto45, a la empresa se la puede
considerar como un sistema dentro del cual una persona o un grupo de personas
desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de
bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado.
Caractersticas de las Empresas46
Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta.
Es una unidad jurdica.
Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecolgicas, de salud,
etc.).
Se fija objetivos.
Es una unidad econmica.
La negociacin es la base de su vida, compra y vende.
Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.
Se vale de la administracin para operar un sistema propio.
Corre riesgos.
Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios
6.2.7 MYPE (micro y pequea empresa) en el Per, actualmente (MIPYME)

1. Origen de la microempresa
Las microempresas tuvieron su partida desde el mundo del trabajo, ya que nacieron
debido a la falta de empleo y a la necesidad de la poblacin pobre de obtener ingresos.
Por lo que, al analizar las estadsticas de empleo y buscando definir conceptos que
explicaran los procesos de creacin de puestos de trabajo por fuera de las actividades
formales de la economa, es que surgi la denominacin de sector informal de la
economa.
Durante los aos setenta se produjeron una serie de discusiones en torno a la
denominacin Informal de la economa, distinguindose en tres direcciones47:
45Pallares, Z; Romero, D; Herrera, M. (2005). Hacer Empresa: Un Reto. Cuarta
Edicin, Fondo Editorial Nueva Empresa. Espaa.
46James A. F. Stoner, Administracin de Empresas, Editora Prentice Hall
Hispanoamericana S. A.,6ta. Edicin, ao 2004.
Pgina 16
55
a) Resaltando la informalidad legal en la que operaban, ya que existira una

competencia desleal por parte de las actividades informales, por lo que se
planteaba la introduccin de reformas en las regulaciones para facilitar la
incorporacin de dichas actividades a la formalidad. Con ello, se esperaba
alcanzar condiciones para promover su desarrollo. Propuestas para orientar a las
microempresas a la formalidad fueron los cambios en los mecanismos de
inscripcin en los registros pblicos para posibilitar el acceso al crdito.
b) Incapacidad estructural del sector formal o moderno de la economa para absorber
la mano de obra, as como la necesidad de la poblacin pobre de los sectores
urbanos de obtener ingresos que les permitieran vivir, cubriendo ciertas
necesidades bsicas. Entonces, el sector informal estaba formado por iniciativas
econmicas cuya caracterstica principal era contar con factores de produccin
limitados, basados en las habilidades y capacidades del trabajo personal. En este
caso, la ilegalidad era slo una caracterstica secundaria. Medidas para el
desarrollo del sector era mejorar el acceso a diversos medios de produccin como
la tecnologa, capacitacin, crdito, etc.
c) Las actividades eran alternativas econmicas diferentes (populares) a los modelos
econmicos desarrollados hasta el momento, donde se enfatizaba la solidaridad,
relaciones de compadrazgo o familiares. Esta ltima versin empez a usar cada
vez menos el trmino informal, para referirse como economa solidaria o popular.
Las dos primeras teoras tuvieron mayor difusin que la tercera. La segunda ha ayudado
para desarrollar mayores intervenciones para el desarrollo del sector, ya que slo
cambios referidos a la formalizacin de sus actividades, no son suficientes para su
mejora. Pero, el trmino informal ha permanecido en el tiempo, ligado a aspectos de
formalidad legal.
As, es en base a la segunda teora o enfoque y en el deseo de caracterizar y
comprender mejor a este sector, es que se han producido diversas tipologas de
clasificacin, en base al tamao del establecimiento por el nmero de trabajadores; la
relacin entre capital y puesto de trabajo; el tipo de ocupacin desarrollada y el tipo de
actividad segn sea su mbito urbano o rural, o de la produccin agrcola o no agrcola.
Con el paso del tiempo y en la necesidad de conocer realmente a este sector, se
comenz a realizar distintas teoras que se enfocaban en la unidad econmica que daba
47 De OIT/PROMICRO (2002). La micro y pequea empresa en Amrica Central:
Realidad, mitos y retos. GTZ/PROMOCAP, OIT/PROMICRO. Costa Rica y
Guatemala.
56
sentido al trabajo, por lo que se empez a considerar no slo como el conjunto de

trabajadores fuera del sector moderno, sino como los emprendimientos econmicos que
daban razn a ste. As, el concepto de empresa y, ms especficamente, de
microempresa tom mayor importancia, a pesar que muchas de las actividades eran
realizadas por personas con muy bajo capital y en condiciones bastante precarias, las
que se caracterizaban mayormente como autoempleo o cuenta propia.
Por tanto, se empez el anlisis de una clasificacin en base a la dinmica del ciclo
econmico de las actividades, ms que en las caractersticas del empleo, llegando al
estudio de las microempresas en base a sus procesos de acumulacin: ampliada, simple
y de subsistencia. Adems, el concepto de microempresa puede incluir al autoempleo o
no, dependiendo de los estudios y de autores que la realizan. Es en los trabajos del
Proyecto Centroamericano de Apoyo a Programas de Microempresa (PROMICRO 48) de la
OIT, donde caracterizan a la microempresa y al autoempleo como pequeas unidades
econmicas de baja productividad.
Adems, hay que agregar que en varios pases, las instituciones de gobierno y entidades
interesadas en el apoyo a la microempresa como a la pequea empresa, en cuestiones
de desarrollo, financiamiento, entre otras cosas, empezaron a utilizar el trmino MYPE
(micro y pequea empresa), diferencindolas mayormente por el nmero de trabajadores,
lo que ha causado un poco de confusin.
En el Per, estos hechos no fueron ajenos, ya que se las trataba de manera genrica
como sector informal, ya que eran consideradas una estrategia de sobrevivencia de los
sectores ms pobres, ante las polticas econmicas sucedidas en los aos ochenta y
noventa. Ya a fines de los aos noventa, las MYPE mostraron el potencial de crecimiento
y su dinamismo en la economa, por su adaptacin a condiciones cambiantes de la
economa, por su alto uso de mano de obra y bajos costos de inversin en activos fijos. Y
ya en estos ltimos cinco aos (2001-2006), las polticas pblicas orientadas para la
mejora de la competitividad y la productividad de las MYPE se han puesto de manifiesto,
y entre ellas se puede nombrar el Acuerdo Nacional, el Plan Nacional Exportador (PENX),
Plan Nacional de Competitividad y el Plan Nacional de Promocin y Formalizacin para la
Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa 2005-2009, los cuales
presentan herramientas para lograr que el Per pueda ser ms competitivo e inclusivo
hacia el desarrollo, de la mano de las MYPE. Adems, para hacer ms eficiente la labor
del MTPE con respecto a las micro y pequeas empresas, el 23 de febrero de 2007, se
48 Juan Diego Trejos, consultor costarricense sobre temas de micro y pequeas

empresas, para varios pases centroamericanos como Costa Rica, Nicaragua,
Panam, Guatemala, entre otros.
57
aprob, segn Decreto Supremo N 003-2007-TR, la fusin por absorcin del Centro de
Promocin de la Micro y Pequea Empresa PROMPYME, con el MTPE.
El MTPE a travs de su Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa (DNMYPE)
tiene en estos momentos a su cargo los programas dirigidos a las micro y pequeas
empresas. Esta Direccin establece la poltica general y las normas de promocin,
formalizacin y de mejora de las condiciones de empleo en este sector, teniendo como
propsito lograr niveles de competitividad en la MYPE que les permita participar en
mejores condiciones en el mercado. PROMPYME era antes un organismo pblico
descentralizado adscrito al MTPE cuyo objetivo era promover, coordinar y concertar las
acciones necesarias para contribuir con el incremento de la competitividad de la pequea
y micro empresa en los diferentes mercados en que participan. Ahora, el MTPE podr
realizar acciones eficientes y concertadas entre sus distintos programas para la
promocin de la MYPE.
Se puede afirmar que la existencia de las microempresas representa nuevas formas de
trabajo y de estructuras ocupacionales que cada da van tomando mayor fuerza, por lo
que no se puede decir que son el eslabn ms dbil del capitalismo global, ni los lugares
de mxima explotacin. Actualmente, en todos los pases, las microempresas han dejado
de tener un carcter marginal y se les est tomando en las polticas econmicas, ya que
han contribuido a la reorganizacin de la produccin, resistiendo entornos adversos como
crisis econmicas, e impactando en la economa a travs del empleo y de generacin de
ingresos. No slo las crisis econmicas o la falta de oportunidades laborales son
determinantes del surgimiento de nuevas microempresas.
Son todos estos hechos que hacen necesario conocer y proponer una tipologa al interior
de las microempresas, ya que como se ha mostrado, las microempresas han venido
tomando matices distintos, y hoy en da, muchas se orientan al autoconsumo y slo
subsisten, mientras que otras se manejan de forma empresarial orientadas a la
acumulacin de excedentes. Se parte de la premisa de que las microempresas son
unidades econmicas cualitativa y cuantitativamente distintas entre s, por lo que es
necesaria hacer una distincin y clasificacin dentro de ellas.
2. Definicin de MYPES
Segn la Ley N. 28015, de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa,
la MIPYME es la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin
vigente, que tiene como objetivo desarrollar actividades de extraccin, transformacin,
produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios.
58
Dicha ley refiere que la mipyme debe reunir las siguientes caractersticas concurrentes: el
nmero total de trabajadores y el nivel de ventas anuales
(Vase cuadro).
Ley MYPE D.S. N 007-2008-TR

Ventas
Trabajadores
Ley N 30056 (actualmente)

Ventas Anuales
Trabajadores
Anuales
Microempresa
Hasta
150 1 a 10
Pequea
UIT
Hasta
1,700 1 a 100
Empresa
Mediana
UIT
Empresa
Hasta 150 UIT
No hay lmites
Ms de 150 UIT y hasta No hay lmites

1,700 UIT
Ms de 1700 UIT y hasta No hay lmites
2,300 UIT
Fuente: www.miempresapropia.com
Elaboracin propia.
Interpretando a Bahamonde (2000)49 y Rodrguez (1997)50 , las pequeas y medianas
empresas, son unidades econmicas constituidas por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin
vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin,
produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Estas empresas
pueden alcanzar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada direccin y gestin
financieras para sus fuentes de financiamiento e inversiones.
Se ha acostumbrado a llamar a la microempresa como un sector de subsistencia,
perteneciente al sector informal de la economa, por lo que en la concepcin comn son
un estado temporal en la insercin al sector formal y de grandes empresas. Diversos
autores explican la creacin y existencia de la microempresa como resultado de la
incapacidad de un pas para ofrecer empleo formal y como un elemento de subsistencia
(Ruiz, 2004).
49
50
Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Manual Terico Prctico para constituir una empresa. Lima. Editorial San Marcos.
Rodrguez, Leonardo (1997) Planificacin y direccin de la pequea empresa. Mxico. Editorial Continental SA.
59
Rivero (2001) define a la microempresa como pequea unidad socioeconmica de

produccin, comercio o prestacin de servicios, cuya creacin no requiere de mucho
capital y debido a su tamao existe un uso productivo y eficiente de los recursos.
Carpintero (1998) las define como pequeas unidades de produccin, comercio o
prestacin de servicios, en la que se puede distinguir elementos de capital, trabajo y
tecnologa, aunque todo ello est marcado por un carcter precario.
MYPES En trminos normativos, una pyme (segn la Fundacin Observatorio Pyme), es
"una unidad econmica, dirigida por su propietario de forma personalizada y autnoma,
de pequea dimensin en cuanto a nmero de trabajadores y cobertura de mercado".
Los criterios para definir qu empresas son o no son Pyme en la prctica -al igual que en
la legislacin- varan de pas a pas, pero en la mayora de los casos las pautas
empleadas observan el tamao de los negocios en funcin de la facturacin anual en
ventas (que debe ser ajustado permanentemente con respecto a la inflacin), y el nmero
de empleados que ocupan.
3. Principales caractersticas de las Mypes
Diversos autores, entre ellos Fernando Villarn, destacan que hay elementos
caractersticos en el comn de las micro y pequeas empresas que las han llevado a ser
negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepcin de las necesidades de los
clientes6, lo que sugiere enfocarse en el mercado y, puesto su tamao, lograr flexibilidad
a fin de adaptarse a las nuevas circunstancias; la capacidad de identificar y aprovechar
oportunidades, an de experiencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar
con normalidad; la creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les
permiten establecer soluciones de negocios que corresponden a su capacidad de
recursos; el trabajo y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15 horas
diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas, y el apoyo de grupos de
referencia, especialmente de los familiares ms cercanos, durante el inicio o las crisis del
negocio.
Entre las caractersticas comerciales y administrativas de las Mypes encontramos:
Su administracin es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por sus
propios dueos.
Su rea de operacin es relativamente pequea, sobre todo local.
Tienen escasa especializacin en el trabajo. No suelen utilizar tcnicas de gestin.
Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran

medida de la mano de obra familiar.
60
Su actividad no es intensiva en capital pero s en mano de obra. Sin embargo, no

cuentan con mucha mano de obra fija o que goce de estabilidad laboral.
Disponen de limitados recursos financieros.
Tienen un acceso reducido a la tecnologa.
Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios es decir
son finanzas compartidas.
Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su

informalidad.
4. CLASES DE MICROEMPRESAS.
Desarrollar la clasificacin de las Mypes resulta importante, ya que hace posible delimitar
la evolucin que sufre una empresa desde su nacimiento, tal es as, que no todas las
empresas empiezan bajo parmetros o caractersticas iguales, unas pueden evolucionar
ms rpido, otras simplemente se mantienen y los emprendedores no se proyectan en el
futuro.
La importancia de identificar en qu punto se encuentra la empresa, permitir
implementar mecanismos que hagan factible su crecimiento paulatino en el corto,
mediano o largo plazo.
Entonces, las Mypes se pueden clasificar de la siguiente manera:
Segn el Objeto de Explotacin:
1. Sector Primario.
Son aquellas micro y pequeas empresas (Mypes) que tienen como actividad la
explotacin de las materias primas que la naturaleza ofrece. As tenemos por
ejemplo: las empresas que se desarrollan en la agricultura.
2. Sector Secundario.
Las Mypes de este sector, se dedican a la transformacin de las materias primas, lo
cual les permite crear nuevos productos. Por ejemplo: panaderas, herreras, etc.
Esto no quiere decir que una Mype se va a desarrollar ntegramente en el sector
primario o secundario, ya que se da el caso que una empresa que se inicia como de
explotacin, conforme transcurre el tiempo, se dedica a la transformacin de las
materias primas explotadas; o, por el contrario, desde un inicio desarrolla ambas
actividades (explotacin y transformacin), diversificando su unidad de produccin.
Por ejemplo: Las empresas textiles o las empresas de lcteos.
3. Sector Terciario.
61
En este sector se encuentran las Mypes que se dedican a la prestacin de alguno o

diversos servicios. Por ejemplo: compraventa de computadoras, prestacin de
servicios legales, etc.
Segn su Propiedad:
1. Unipersonales.
Lo que se aprecia en las microempresas y en algunas pequeas empresas, es que
stas se constituyen por quien tuvo la idea del negocio, la desarroll y ejecut: el
propietario.
2. Familiares.
Es la familia quien desarrolla la idea de negocio y todos participan en la gestin de
la empresa. Por ejemplo: las empresas instaladas en el centro comercial de
gamarra, ubicado en el distrito de La Victoria..
3. Sociedades Mltiples.
Cuando se interrelacionan dos o ms personas (depende si es micro o pequea
empresa) para emprender la actividad empresarial, sin que de por medio exista
relacin parental, solo amical o simplemente limitndose a una relacin comercial
(inversin).
Segn la cantidad de produccin51:
1. Mypes de Subsistencia.
Son aqullas que comnmente se desarrollan dentro de la vivienda familiar, en el
mercado o en la calle. Tienen tan baja productividad que slo persiguen la
generacin de ingresos con propsitos de consumo inmediato, siendo que las
utilidades se destinan a satisfacer las necesidades inmediatas de los propietarios o
familia.
2. Mypes de Acumulacin Simple.
Son aquellas empresas que ya poseen algn trabajador permanente para el
funcionamiento del negocio, mantienen inventarios, cuentan con algunas mquinas
y herramientas, generan ingresos que cubren los costos de su actividad aunque sin
alcanzar excedentes suficientes que permitan la inversin en capital, pero que ya
permiten realizar un ahorro o inversin de las utilidades obtenidas de la unidad
productiva.
3. Mypes de Acumulacin Ampliada.
Son las empresas en las que su productividad es suficientemente elevada como
para permitir acumular excedente e invertirlo en el crecimiento de la empresa, se
51 Esta clasificacin ha sido tomada de KAISERBERGER, Gino, La realidad de la Microempresa,
Per. Disponible en: http://www.cesden.org.pe/archivos/admin_1174115792La-realidad-de-laMicroempresa.doc.
62
cuenta con capital de trabajo y activos fijos. Sin lugar a duda, este tipo de empresas
generan nuevos puestos de trabajo.
5. La estructura de la microempresa
En principio, es necesario sealar que la estructura, las funciones y los procedimientos no
pueden ser aplicados mecnicamente ni, mucho menos, copiados entre las diferentes
microempresas. La estructura es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y
actividades que tienen lugar en ella. A nivel de microempresa la estructura se suele
adaptar a las caractersticas del emprendedor que la gestiono, al desarrollo de la
empresa y al giro del negocio; es decir; que el diseo organizacional termina por
personalizarse en todos sus niveles y para cada una de sus actividades. Cada
microempresa deber determinar el tipo de estructura que le resulte ms conveniente en
relacin con su nivel de desarrollo, actividad, composicin interna y objetivos. Esta
estructura organizacional ir cambiando en funcin de la evolucin de la misma lo largo
del tiempo. Disear una estructura apropiada es el primer paso de la organizacin
empresarial. Este consiste bsicamente en:
Asignar a cada empleado tareas individuales.
Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben
realizar las tareas establecidas.
Segn Barragn (2002)7 existen cuatro estructuras organizativas bsicas: La estructura

simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una se
adapta a un tamao y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la
estructura simple hasta llegar a la matricial.
Una Mype por lo general utiliza una estructura Bsica de organizacin en la que la
cabeza visible tanto en la parte operativa como en la administrativa es siempre el
Propietario, esta simplicidad obedece a que el nmero de personal es reducido no
excediendo en la mayora de los casos de 5 personas y por otro lado a que por la
naturaleza de sus operaciones debe ser siempre rpida de tal modo que la capacidad de
decisin es frecuentemente compartida entre los empleados y el mismo propietario que
delega
autoridad.
Una
caracterstica
de
la
estructura
de
las
Mypes
es
la
multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas operativas y
administrativas se comparten y transfieren entre los empleados permanentemente.
6. La microempresa vista como sistema
El concepto de microempresa como sistema, define el conocimiento de las variables que
influyen en la actividad y rendimiento de la misma y del trabajador individual, es decir,
63
posee una perspectiva diferente a la del concepto tradicional (vertical), pues interviene el
consumidor, el producto y el flujo de trabajo, lo cual permite conocer el modo en que se
ejecutan realmente las tareas que por medio de procesos traspasan las fronteras
funcionales.
Las mayores oportunidades para mejorar la actividad suelen estar en los contactos
funcionales que son puntos crticos y pasan de un proceso a otro, como por ejemplo
ideas nuevas de producto o la comunicacin de datos e informacin sobre facturacin,
desde ventas a contabilidad y finanzas.
El concepto horizontal de la empresa como un sistema es el punto de partida para
estructurar y dirigir microempresas que respondan con eficacia ante la nueva realidad de
la competencia y las cambiantes expectativas de los clientes.
Los Tres Niveles de Actividad
Es comprobado que todos los componentes interno y externos del ambiente micro
empresarial (clientes, productos y servicios, estructura organizativa, etc.) tambin estn
conectados, y es necesario conocer esas conexiones para mejorar la actividad de la
microempresa y de los empleados.
Para comprender la interdependencia de estas variables de actividad se logra mediante
la aplicacin del sistema a los Tres Niveles de Actividad.52
Nivel Organizacin
Este nivel resalta las relaciones de la microempresa con su mercado y la

estructura bsica de las principales funciones que integran la misma. Entre
las variables del Nivel I que influyan en la actividad, destacan las estrategias,
los objetivos y medidas de la empresa, la estructura organizativa, y el
despliegue y aplicacin de los recursos.
Nivel Procesos
Al traspasar las fronteras funcionales que delimitan el organigrama de un

negocio, se puede ver el flujo de trabajo, es decir, la forma en que se realiza
el trabajo. Una microempresa ser tan eficaz como lo sean sus procesos.
Para gestionar las variables de actividad en el Nivel II se deben establecer
unos procesos que satisfagan las necesidades del cliente, que funcionen de
forma eficaz y eficiente, y que los objetivos y medida del proceso sean
impulsados por las necesidades y exigencias de los clientes y microempresa.
Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor
Las microempresas producen sus productos mediante procesos, los procesos

a su vez son realizados y dirigidos por empleados que ejecutan diversas
52 Rummler G.A. y Brache A.P., Cmo mejorar el rendimiento en la empresa, 36
64
tareas, entre las variables de actividad que se debe gestionar en el Nivel III se
destaca la contratacin y promocin de empleados, la fijacin de normas de
trabajo, la remuneracin y formacin de los mismos.
Luego de conocer los tres niveles se dispone la forma en que se consiga
satisfacer las expectativas de sus clientes y ser el resultado de los objetivos,
estructuras, y actuacin de la direccin en los Tres Niveles.
6.3 Marco Conceptual.
Control.- El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin precede al

control, los planes no se cumplen por s solos, pues el control implica medir y
hechos reales se ajusten a lo planeado.

Direccin.- La herramienta de direccin consiste en influir sobre las personas
para que contribuyan a la obtencin de las metas propuestas en la planeacin, es
decir que se refiere a todos los aspectos interpersonales de la administracin.
Empresa. Es la unidad de organizacin dedicada a actividades industriales,

mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos.
Gestin. -Un arte aplicado que involucra utilizar la vinculacin de datos,

informacin, conocimientos y la interaccin social entre las personas en la
solucin de problemas y en la bsqueda de oportunidades.
Microempresa. Microempresa la pequea unidad socioeconmica de produccin,

comercio o prestacin de servicios, cuya creacin no requiere de mucho capital y
debido a su tamao existe un uso productivo y eficiente de los recursos.
Emprico: Basado en la experiencia sin teora ni razonamiento.
Innovacin: Novedad que se introduce en una cosa.
Modelo de Gestin. un conjunto de estrategias que constituyen un marco de

actuacin orientada a la bsqueda de problemas de una organizacin
Modelo.- representacin abstracta, conceptual, grfica (o visual), fsica o

matemtica, de fenmenos, sistemas o procesos a fin de analizarlos, describirlos,
explicarlos, simularlos y predecirlos
MYPES. En trminos normativos, una pyme (segn la Fundacin Observatorio

Pyme), es "una unidad econmica, dirigida por su propietario de forma
personalizada y autnoma, de pequea dimensin en cuanto a nmero de
trabajadores y cobertura de mercado
Organizacin.- La organizacin es una parte de la administracin que implica

establecer una estructura en la que se asegura que se asignen todas las tareas
65
necesarias para cumplir las metas y al menos en teora de que se encargue a las
personas lo que puedan realizar mejor.

Planeacin.- La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos y las
acciones para lograrlos, adems requiere la toma de decisiones esto significa
seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones.

Empresas comerciales: son las que se dedican a la compra y venta de
productos elaborados y se convierten en intermediarias entre productores y
consumidores.
Teora administrativa: Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los
cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente
amplio y otras tienden a la especializacin.

Propuesta de valor: La propuesta de valor describe las caractersticas de
los productos o servicios de la empresa que generan beneficio de
manera tangible a los diferentes segmentos de clientes.

Alianza estratgica: Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas
con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de
distinto tipo.
Menestras y granos secos: son toda clase de cereales, avena, cebada, maz,
trigo, centeno y
tambin estn las leguminosas, alubias, garbanzos, lentejas,
habas, frijoles, etc. Son alimentos fuente de energa gracias a los carbohidratos
que contiene.
6.3 Formulacin de Hiptesis
6.3.1 Hiptesis general
Si se implementa la propuesta del Modelo de Gestin: Modelo de Gestin para
Microempresa, entonces las microempresas comerciales mayoristas de menestras y
granos secos de Moshoqueque se gestionaran adecuadamente.
6.3.2 Hiptesis especficas
Las Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de
Moshoqueque, no cuentan con un modelo de gestin.

Los
modelos de gestin identificados se adaptan a las Microempresas
comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque.
6.4 Variables
Independiente: Modelo de Gestin
Dependiente: Microempresas Comerciales mayoristas de Menestras y Granos Secos de
Moshoqueque.
66
6.5 Conceptualizacin de las Variables

6.5.1. Modelo de gestin. Es un conjunto de estrategias que constituyen un marco de
actuacin orientada a la bsqueda de problemas de una organizacin (Cfr. Davis y
Mckeown, 1986, 7-8).
6.5.2. Microempresas Comercializadoras. Son las que se dedican a la compra y
venta de productos elaborados y se convierten en intermediarias entre productores y
consumidores.
6.6 De las variables
La variable Modelo de gestin: se medir de acuerdo al nmero de microempresarios
que apliquen el modelo de gestin propuesto.
La variable Microempresas Comercializadoras de menestras y granos secos: se
medir de acuerdo al nmero de microempresas comercializadoras existentes en
Moshoqueque.
Conocimiento del mercado.

Productos y servicios.
Distribucin.
Proceso de ventas.
Compras.
Manejo de control de inventarios.
Ciclo contable.
Estados financieros.
Capital de trabajo
Presupuestos
Talento humano
Puesto de trabajo.
Supervisin y control.
Misin
Visin
Objetivos
Estructura orgnica
Procesos
procedimientos
la
microempresa
Mercados
ventas
Operaciones.
Contabilidad
finanzas
Microempre
Nivel
sas
organizacin.
de
comercializ
adoras
Nivel
procesos
de
Instrumento
Cuestionario
Misin
Visin
Objetivos
Estrategias de valor.
de
Tcnica
Cuestionario
de Descripcin
gestin
Indicador
Encuesta
Modelo
Dimensiones
Encuesta
Variable
67
Nivel Puesto de
Trabajo/Ejecutor
liderazgo
comunicacin.
Motivacin.
Remuneracin.
VII. DISEO DE LA INVESTIGACIN

7.1 Diseo de la investigacin
Es un diseo transeccional descriptivo.
En la investigacin se describirn las
variables: microempresas comercializadoras mayoristas de menestras y granos secos de

Moshoqueque y modelos de gestin; se aplicara este diseo de investigacin porque se
est realizando una investigacin descriptiva.
7.2 Tipo de Investigacin
DESCRIPTIVA: La presente investigacin es de tipo descriptiva ya que el objetivo
consiste en llegar a conocer la situacin real de las Microempresas comerciales
mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque y que modelo de gestin
proponer para mejorar su gestin.
7.3 Poblacin
En la presente investigacin la poblacin estar conformada por todas las 230
Microempresas comerciales mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque.
7.4 Muestra
Debido a que la poblacin es pequea, se utilizara el muestreo aleatorio simple.
Utilizando la siguiente frmula:
s2
n=
E 2 + S2
Z2
Dnde:
n= tamao necesario de la muestra
Z= margen de confiabilidad (para este problema: 95% de confiabilidad, z=1.96)
S= desviacin estndar de la poblacin (S= 0.4 elementos de microempresas de
Moshoqueque).
68
E= error de estimacin de la media de la muestra referido a la poblacin (se espera que

no sea superior a 95% elementos de microempresas de Moshoqueque)
N= tamao de la poblacin (N= 230)
( 0.4)2
n=
=119
(0.05)2 (0.4)2
+
(1.96)2 230
Esto significa que para el desarrollo de la investigacin se necesita una muestra de 119
Microempresas del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de
Moshoqueque.
7.5 Mtodos De Investigacin
Mtodo Inductivo.
En nuestra investigacin usaremos este mtodo al estudiar la realidad de la gestin de

las Microempresas del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de
Moshoqueque, pasaremos a determinar el problema principal y as determinar qu
modelo de gestin a proponer.
Mtodo Analtico
A travs de este mtodo podemos tener un conocimiento ms amplio en cuanto al

anlisis de la realidad de las Microempresas del sector comercial mayorista de menestras
y granos secos de Moshoqueque y anlisis de los modelos de gestin, para as poder
determinar el modelo de gestin ms adecuado.
Mtodo Sinttico
En la presente investigacin despus de analizar la situacin real de las Microempresas

del sector comercial mayorista de menestras y granos secos de Moshoqueque y los
modelos de gestin, podemos determinar un solo modelo de gestin que ayude a mejorar
la gestin de dichas microempresas.
Mtodo Descriptivo
En nuestra investigacin nos va a permitir detallar la realidad de las Microempresas del

sector comercial mayorista de menestras y granos secos de Moshoqueque y los
diferentes modelos de gestin empresarial, dentro de un tiempo y espacio determinado
analizando cmo se origina y desarrolla el problema de estudio.
69
7.6 Tcnica e Instrumentos

En la presente investigacin haremos uso de la siguiente tcnica: La encuesta se
usara para recoger informacin de los dueos o titulares de las microempresas del
sector comercial de granos y menestras de Moshoqueque. Conoceremos su situacin
actual, para as de esta forma determinar qu modelo de gestin se ajuste a
su realidad.
El cuestionario que utilizaremos constara de 8 preguntas, dirigido solo a los
dueos
de
las
microempresas
de
menestras
granos
secos
de
Moshoqueque.
VIII. ASPECTOS ACADEMICOS

8.1 PRESUPUESTO
A. BIENES
Libros y Separatas
tiles deACTIVIDADES
Oficina
Otros
B.
SERVICIOS y Revisin
Presentacin
S/35.00
MARZO
15.00
ABRIL10.00MAYO
10.00
JUNIO
S/102.50
Revisin de Material
Pasajes
Bibliogrfico
Fotocopias
Coordinacin
Impresin con nuestro
internet
Asesor
Anillados
Elaboracin del proyecto
Otros
Revisin y Correcciones
TOTAL DE GASTOS
Aprobacin del Proyecto
Presentacin y Revisin
20.00
20.00
20.00
30.00
2.50
10.00
S/137.50
8.2 CRONOGRAMA
8.3 ANEXOS
ENCUESTA
Por favor tmese un minuto de su valioso tiempo para llenar el cuestionario,
agradecemos la mayor sinceridad en sus respuestas.
70
Sus respuestas sern tratadas de forma confidencial y no sern utilizadas para

otro fin distinto a la investigacin llevada a cabo por las alumnas del curso de
investigacin aplicada de la escuela de administracin de la Universidad
Nacional Pedro Ruiz Gallo
1. nombre de la empresa
2. Nmero de empleados
a) 1 a 3
b) 1 a 5
c) 5 a ms
3. tiene su empresa un plan estratgico?
a) Si
b) No
4. Cmo realiza el control de sus inventarios?
.
5. Lleva un registro de compras y ventas?
a) Si
b) No
6. Hace uso de la contabilidad?
a) Si
b) No
7. Qu incentivos da a sus empleados?
a) Econmicos
b) Reconocimientos
c) Bienes
FIGURA N 1
71
FIGURA N
FIGURA N 4
BIBLIOGRAFA
72
TESIS: MARTINEZ, ALVARO. (2013). Desarrollo Y Definicin De Un Modelo De
Gestin Como Paso Previo Para La Innovacin Empresarial- Espaa

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Nacional Para La Competitividad De Micro Y Pequeas Empresas Un Enfoque Al
Diseo De Un Modelo De Negocios Innovador (Mxico)

JIBAJA CARRASCO, Freddy (2010) Diseo De Un Modelo De Gestin Para
Microempresas Comercializadoras. Caso: Comercializadora De Productos De
Aseo Limpieza (Ecuador)

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Pequeas Empresas En Lima Metropolitana.

MINISTERIO DEL TRABAJO Y PROMOCION DEL EMPLEO (2007) La
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73
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http://elcomercio.pe/economia/peru/estos-son-puntos-claves-nueva-ley-mypes-noticia1704562
http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2012/ec-aravena_l/pdfAmont/ec-aravena_l.pdf
http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_111_204_70_1027.pdf
http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/4628/1/T-ESPEL-0823.pdf
http://www.geasiapacifico.org/apps/blog/
http://www.gestion.org/gestion-financiera/instrumentos-financieros/35650/las-pymes-sonla-clave-del-crecimiento-economico-en-mexico/
http://www.revistaperspectiva.com/analisis/politicas-y-realidades-de-las-pymes-enamerica-latina
74

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

MOSHOQUEQUE DE LA CIUDAD DE CHICLAYO - 2014

MOSHOQUEQUE DE LA CIUDAD DE CHICLAYO - 2014

significa un gran paso adelante en la igualdad de

Los ms de 20 millones de PYME existentes en la UE representan el 99 % de todo su

Los 20,4 millones de PYME europeas desempean un papel importante en la economa

2.2 Formulacin del Problema

Cul ser el modelo de gestin ms adecuado para las Microempresas

2.2.2 Preguntas especficas

Cul es la situacin actual de las Microempresas comerciales mayoristas de

menestras y granos secos de Moshoqueque - 2014?

III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

Proponer un modelo de gestin para las Microempresas comerciales mayoristas

3.2 Objetivos Especficos

Analizar la situacin actual de

menestras y granos secos de Moshoqueque 2014.

las Microempresas comerciales mayoristas de

mayoristas de menestras y granos secos de Moshoqueque 2014.

Espacial: Moshoqueque Chiclayo

Recursos: limitada disponibilidad econmica para realizar el proyecto de

internacionalizacin, tendrn que revisar y reconfigurar su modelo de negocio con cierta

ventajas competitivas difciles de imitar, para aprovechar y responder eficientemente a

Pequea Empresa (Chile). En el cual se presenta una herramienta de

diagnstico para la micro y pequea empresa que busca, mediante la evaluacin en

situacin actual, en pos de ser ms competitivos, eficientes y tener mayores proyecciones

de las microempresas sea casi nulo. La administracin emprica es un factor comn en la

la consolidacin de Herramientas que le permitan desarrollar una estructura interna slida

Microempresa: Una Propuesta Tipolgica Y Ejercicio De Aplicacin En Lima Sur. En estos

importancia a la especializacin e informacin y falta de decisin para el desarrollo de

Producir el bien o servicio que se ofrecer en el mercado.

factor productivo y una de las claves del xito.

lentitud en la promocin y desarrollo de la mype. Se considera que el origen de esta

de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX

Administracin por valores cuyo enfoque es el desarrollo y prctica de valores

finalidad de lograr una mayor productividad.

desempearse en un entorno cambiante y que demanda retos.

experiencias, habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa, con

personal y de los directivos.

jerrquicos y se simplifican las estructuras y el tamao de las organizaciones.

anterior, Fayol planteo catorce principios sobre la administracin, algunos mantienen

accin entre varias opciones. La tarea ms importante del microempresario es

1 S. Anzola, Administracin de Pequeas Empresas.

3 H. Weihrich y H. Koontz, Administracin un perspectiva global, 245.

5 H. Weihrich y H. Koontz, Administracin un perspectiva global, 578.

Todo elemento de la sociedad, desde un individuo hasta una empresa o entidad

La importancia de la declaracin de la misin bien formulada, beneficia a la

consumidores, adems menciona el mercado respecto al posicionamiento; la obtencin

Casa Baca: Representar orgullosamente a Toyota y con calidad crear una

experiencia excepcional para nuestros clientes.

15 W. Stanton, M. Etzel, B Walker, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill,

Unifer Unin Ferretera: Alcanzar el 40% del total de ventas en productos

complementarios al hierro en el ao 2009.

As como en las grandes empresas, es importante la definicin de objetivos estratgicos

establecer puntos que desarrollar en un tiempo determinado y la contribucin que tendra

Por ejemplo, una microempresa comercializadora tiene fundamentalmente como

En resumen, la investigacin de mercados puede proporcionar los medios para

Despus de la investigacin de mercado para conocer cules son las tendencias e

25 W. Stanton, M. Etzel, B. Walter, Fundamentos de Marketing, 330

3. Establecer el modo de empaque, pues su funcin es proteger su contenido y debe

26 W. Stanton, M. Etzel, B. Walter, Fundamentos de Marketing, 344

3. Determinar la intensidad de la distribucin. Esta decisin se refiere al nmero de

29 Fred David, Conceptos de Administracin Estratgica, 134