1-

La dmarche gnrale de laudit :

Le but est de dcrire les travaux que lauditeur doit excuter pour atteindre les objectifs assigns sa mission. Le problme
se pose la fois :

Sur le plan qualitatif savoir la nature des travaux de mettre en uvre.

Sur le plan quantitatif savoir limportance des travaux effectuer.

1- Phase de prparation :

Cest la priode au cours de laquelle les travaux prparatoires vont tre raliss et ce avant de passer laction (phase de
ralisation). Pour lauditeur, il sagit de chercher les informations ncessaires capables de cerner le sujet audit. Cette phase
consiste des observations, des tudes prliminaires et reprer les zones de risques, elle se compose de 4 tapes :
1.1-

Lordre de mission :

Selon IFACI, lordre de mission est le mandat donn par le directeur gnrale qui informe les principaux responsables
concerns par lintervention imminentes des auditeurs, toutefois lorsquil sagit dune mission externe lettre de mission
qui est un document contractuel entre lE/se et lauditeur externe.
1.2-

La prise de connaissance de lentit auditer :

Elle constitue ltape la plus importante car cest elle qui va conditionner le bon ou le mauvais droulement de la mission
daudit, appele aussi phase de familiarisation, elle consiste :
Disposer dune vision densemble de lorganisation : objet de la mission (objectif, environnement,) ;
Dfinir les objectifs de la mission
1.3 - Lidentification des risques :
Appele aussi phase didentification des zones de risque, son objectif est identifier les zones o les risques sont susceptibles
de se propager que danalyser les risques eux mme.
1.4 - Le rapport dorientation :
Il se prsente sous la forme dun document qui reprend les lments didentification des risques. Le rapport dorientation
dfini les objectifs de la mission sous 3 rubriques :
* les objectifs gnraux : ils refltent les principaux objectifs du contrle interne, dans ce cas lauditeur doit sassurer de la
bon application du procdure du contrle interne au sein de lentit audit.
* Les objectifs spcifiques : ils matrialisent de faon concret les dispositifs du contrle interne qui feront lobjet dun test
ainsi sur la base de la fixation des objectifs spcifiques. Lauditeur est amen dfinir les grandes lignes du questionnaire du
contrle interne qui sera utilis au cours de la phase suivante.
* Le champ daction : pour atteindre les objectifs pralablement fixs, les auditeurs vont dlimiter leurs champs daction
rpondant leurs investigations. Ce champ daction sappuie sur 2 volets :
Champ daction fonctionnel (fonction, service, dpartement,) ;
Champ daction gographique (lieu, rgion, usine,..) ;
2- Phase de ralisation :
Essentiellement une phase de travail sur le terrain, la phase de ralisation comporte 3 tapes principales :

La runion douverture

Le programme daudit

Le travail sur le terrain

2.1- La runion douverture :

Cette runion marque non pas le dbut de la mission, mais le commencement des oprations de ralisation, elle doit tre
organis et fond sur un planning bien prcis savoir lordre du jour.

2.2- Le programme daudit :

Appel aussi programme de vrification ou planning de ralisation, ce programme dtaille les diffrents tches effectuer
par les auditeurs, cest un document interne au service daudit dans lequel lquipe charge de la mission retrace le planning
des activits daudit.
Le programme daudit doit rpondre gnralement plusieurs objectifs, tel que :
Dfinition de la hirarchie au sein de lquipe daudit ;
Dtermination du fil conducteur entre les diffrentes activits et tches ;
Le suivi du travail accomplir ;
Constituer une source de documentation ;
Au niveau de cette tape, lauditeur fait appel un certain nombre doutil en particulier le Questionnaire du Contrle
Interne et les outils dinterrogation et de description.
2.3- Le travail sur le terrain :
Cette tape marque le commencement de la mission daudit sur le terrain, lauditeur doit rester ouvert toutes les opinions
et ne doit pas se transformer en un excutant. Il doit procder des tests et des observations labores laide du QCI et au
cours desquels, il met en uvre les FRAP (Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes).
Les observations :
Dans le cadre de sa mission, lauditeur se livre 2 tapes dobservation :
* Lobservation immdiate : permettant de rvler et dapprcier la qualit du travail et dorganisation. Toutefois lauditeur
doit se rfrer au contexte et aux alas relatifs dobservation.
* Lobservation spcifique : En revenant au zone risque identifi antrieurement, lauditeur va raliser des tests qui
portent sur des oprations significatives et caractrisant un processus important.
F.R.A.P:
Selon IFACI : la FRAP est le papier de travail synthtique sur lequel lauditeur documente chaque dysfonctionnement,
conclut chaque section de travail et communique avec les auditeurs concerns.
Cest un document normalis qui va aider lauditeur formuler une recommandation pour remdier un
dysfonctionnement.
Ce document va permettre lauditeur de mettre en vidence les dysfonctionnements constats et les solutions quil
suggre. Il ny a pas de FRAP si les investigations dbouchent sur labsence du problme. La FRAP attire plus lattention sur
les consquences de dysfonctionnement et les recommandations des auditeurs.
Cohrence et validation :
Une fois les FRAP rassembles, lauditeur doit sassurer de la cohrence de ses observations dj formules dans les FRAP et
ce avant de les valider.
3- Phase de conclusion :
Aprs avoir tabli lensemble des FRAP relative aux divers dysfonctionnements dtects, lauditeur commencera rdiger le
projet de rapport daudit.
En effet, le corps principal de ce rapport est labor partir des dysfonctionnements figurant sur les FRAP.
3.1- Le projet du rapport daudit :
Il est fond sur les FRAP rdigs par les auditeurs, toutefois il est caractris par le fait que :
Les remarques et les observations quil dcle ne sont pas dfinies du moment quil ntait pas encore valid ;
Cest le projet dun rapport et donc il est incomplet puisquil ne prsente pas les rponses des audits.
3.2- La runion de clture :
Elle constitue la plate forme de rencontre entre les mmes participants la runion douverture, selon IFACI, cest la
prsentation orale par le chef de mission au principale responsable de lentit audit, les observations es plus importantes,
elle est effectue la fin du travail sue le terrain . Cette runion vise examiner le projet du rapport daudit qui est
envoy chaque participant quelques jours avant la runion.

3.3- Le rapport daudit :

A lachvement de la mission, le rapport daudit communique aux principaux responsables pour action et la direction pour
information les conclusions de laudit concernant la capacit de lorganisation audite accomplir sa mission en mettant
laccent sur les disfonctionnements pour faire dvelopper des actions de progrs.
3.4- Le suivi des recommandations :
Selon IFACI, ltat des actions de progrs communique rgulirement la direction les suites donnes aux recommandations
formules par laudit et ventuellement les rsultats obtenus par des actions correctives des audits 1.
II- La performance :
1-

Dfinition :

La notion de performance est difficile cerner, toutefois, avant de tenter de dfinir la notion de performance, il faut
tout dabord rappeler la distinction traditionnelle entre efficacit et efficience.
Lefficacit dsigne la capacit raliser laction attendue, obtenir le rsultat recherch. Une action efficace est une
action qui atteint exactement ses objectifs. On parle aussi bien de lefficacit dune action ou dune personne que de celle
dun processus.
Lefficience est la capacit raliser laction attendue avec le moins de moyens possible. Une action efficience est une
action efficace accomplie avec (relativement) peu de moyens.
Ainsi, efficacit et efficience sont deux dimensions de la performance. On peut tre efficace sans tre efficient, et on peut
mme augmenter lefficience sans augmenter lefficacit.
La notion de performance inclut les notions defficacit et defficience, mais elle sous-entend toujours aussi plus ou moins
une comparaison : elle appartient au langage sportif, au langage de la comptition. On est performant par rapport un
concurrent, une technique est plus performante que lautre, et une entreprise est plus performante que lautre. La
comparaison est aussi souvent faite par rapport ses propres performances passes, ou par rapport des objectifs 2.
En effet, la performance demeure un sujet controvers. Chaque individu qui sy intresse laborde selon langle dattaque
qui lui est propre justifiant ainsi le nombre important de modles conceptuels proposs dans la littrature et les nombreuses
acceptions labores autour de ce concept. Comme laffirme (MARMUSE 1997), la performance nexiste pas, il sagit dune
notion contingente et multidimensionnelle mais ncessaire pour valuer toute dcision prise.
Ainsi, (MILLER et TOULOUSE 1986) intgrent la stratgie, la structure, le style de direction et la personnalit des dirigeants
dans lvaluation de la performance. Ils dfinissent ces indicateurs de la manire suivante : la stratgie correspond aux
diffrentes manuvres gnriques au sens de Porter (1981) ; la structure plus ou moins rigide, permet de rpondre aux
objectifs de lentreprise ; le style de direction au sens de (MINTZBERG 1973) et (ANSOFF 1968) ; et les caractristiques
personnelles des dirigeants telles que son profil psychologique.
Dans le mme ordre dides, (VENKATRAMAN et RAMANUJAM 1986) proposent de reprsenter la performance en strates
(performances financires, oprationnelles et organisationnelles) sans prciser quelles conceptions ou mesures de la
performance ces trois strates renvoient exactement, ni ce que les relient. Ils ne tiennent pas compte non plus du rle du
stade de dveloppement de lentreprise sur le choix des mesures de performance.
Cependant, on trouve dans cette proposition lide de mesure intermdiaire de performance et diffrenciation des mesures
utiliss en fonction des objectifs poursuivis.
(BOULIANE, GUIDON, MORIN 1996), retiennent quatre critres de mesure de la performance, organisationnelle. Il sagit de la
prennit reprsente par la qualit du produit/service, rentabilit financire et comptitivit ; lefficience conomique
mesure par lconomie des ressources et de la productivit ; la valeur des ressources humaines, avec comme indicateur la
mobilisation, le dveloppement personnel, le rendement et le climat social; et enfin la lgitimit de l'organisation auprs des

Audit oprationnel , efficacit, efficience ou scurit, Jean-charles BECOUR & Henri BOUGUIN.
Edition Economica, 2eme edition ; 1996
2
Mthodologie du diagnostic d'entreprise Par Vincent PLAUCHU, Edition Harmattan, Anne 2008,
p247

groupes externes qui se matrialise par la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientle, des organismes rgulateurs et
de la communaut.
Aussi, (MARMUSE 1997), distingue quatre dimensions de la performance :
La performance stratgique; Ici la performance stratgique correspond aux approches par l'excellence de (Peters
et Waterman 1983), ou bien d'intention stratgique de Hamel et Prahalad (1989);
La performance concurrentielle ; Elle regroupe les contributions de (Hax et Majlouf 1983) en termes d'analyse des
systmes concurrentiels; le modle de (Porter 1981) avec les cinq forces concurrentielles; ou encore de (Ansoff 1968)
travers l'ide d'cart stratgique ;
La performance socio-conomique ; Elle est surtout base sur l'ide de performance organisationnelle (Kalika,
1995), et la notion des cots cachs (Savall, 1997) ;
La performance conomique et financire ; Gnralement value partir des documents comptables, elle est
perue comme l'aspect quantitatif de la performance.
Enfin, et dans la mme perspective, citons les travaux de (BUGHIN-MAINDIAUX ET FINET 1999), qui appuient leur rflexion sur
un systme de mesures non financires. Ce modle prend en compte quatre dimensions en connexion avec la stratgie : la
dimension clients, processus internes, apprentissage et croissance.
L'ensemble de ces dveloppements tmoigne de la ralit polymorphe du concept de la performance. Toute apprciation ne
peut qu'tre contingente. Elle est relative l'orientation choisie par le chercheur et l'angle sur lequel celui-ci dcide de
rpandre son clairage.
Au-del du caractre multidimensionnel de la performance, deux approches fondamentales permettent d'apprhender la
notion de performance. D'une part une approche quantitative et d'autre part une approche qualitative.
Avant de se pencher sur laudit des performances logistiques, il savre primordial de prsenter un aperu sur la logistique
et les diffrentes phases par lesquelles elle est passe.

I-

Evolution de la dmarche logistique :

Toute activit industrielle ou commerciale contient ncessairement des processus logistiques : enregistrer les commandes des
clients, distribuer les produits finis, grer des stocks, planifier la production, sapprovisionner chez les fournisseurs ; des
ressources importantes y sont toujours consacres. Et ce depuis quil y a des entreprises et mme depuis quil y a des
activits artisanales, industrielles ou commerciales, mme si lon ne parle pas de logistique.
Lorigine du mot est militaire : la logistique des armes, cest la mise en uvre de lensemble des ressources matrielles
pour soutenir les oprations.
Traditionnellement dans lentreprise, les diffrentes phases du flux taient cloisonnes avec les achats qui traitaient des flux
entrants, le service commercial des flux sortants, la production qui se centrait principalement sur ses contraintes propres et
ses objectifs defficacit technique et de productivit. Mais il manque dans une telle situation une vision propre assurer
une cohrence et une dynamique globales.
Dans les annes 1980 beaucoup dentreprises ont runi dans un mme service logistique toutes les fonctions qui traitent le
flux : des approvisionnements la distribution, en passant par la gestion de production et la planification des ressources
cls. Et en mme temps sest rpandue rapidement la notion volontariste de juste temps pour tendre ces flux et tout
la fois augmenter la qualit de service et rduire le stock, chose a priori paradoxale. Cette volution, trs avance dans
certaines entreprises et certains secteurs, comme par exemple lautomobile, est encore tout juste en train de samorcer
dans dautres.

Les annes 1990 voient une tendance llargissement de ce concept de logistique intgre vers une acception plus
ouverte, le Supply Chain Management dans lequel cest toute lorganisation de lentreprise qui est pense travers des
flux, au-del de ses structures actuelles doprations (vente, distribution, production, achats, approvisionnement) pour
permettre davantage de flexibilit.
Ce nouvelle conception, permet un regard sur lactivit qui ne se contente pas dapprcier les choses lintrieur du seul
primtre dune usine, par exemple, mais qui prend galement en compte les clients et les fournisseurs pour trouver des
solutions plus optimales du point de vue de lensemble de la chane logistique : meilleurs cots, flexibilit, dlais, qualit de
service.
II-

La performance logistique :

La performance logistique dune entreprise doit tre value par rapport son rle au sein de la chane logistique
laquelle elle appartient mais surtout par rapport aux objectifs qui lui permettent de se positionner au sein de cette chane
logistique.
Ainsi, la performance logistique peut tre analyse en se rfrant aux quatre dimensions la composant, savoir :
Le service aux clients ;
Les dlais ;
Les stocks ;
Les cots logistiques ;

1.

Le service aux clients :

Le contrat avec le client est une promesse quil est vital dhonorer convenablement pour limage de lentreprise fournisseur.
Livrer dans les conditions prvues en fonction de la demande est la premire des caractristiques de la qualit logistique. En
effet un client peut tre trs fortement frustr sil na pas les produits attendus dans les dlais annoncs.
Le taux de service est lindicateur qui mesure la proportion des produits livrs temps par rapport tous ceux que les
clients ont demands une date donne.
Taux de service =

Quantit totale de produits livrs

temps
Quantit commande

Cet indicateur peut se dcliner tout au long de la chane logistique, chacun ayant des fournisseurs et des clients avec qui les
relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de service.

2.

Les dlais :

Les clients nattendent pas seulement un produit de qualit, avec un cot intressant en proportion de sa valeur perue,
mais aussi un dlai optimal. Suivant les produits, les secteurs industriels et commerciaux, suivant aussi les cultures et les
pays, cette dimension du dlai peut prendre une part prpondrante dans le choix quun client fait de son fournisseur.
A ce niveau, il faut distinguer entre :
Le temps de ractivit (ou temps de rponse), correspond au dlai entre la demande de livraison et la livraison
relle.
Le temps dcoulement reprsente quant lui le temps de traverse des produits (physiques) du point dentre au
point de sortie dun site. Il caractrise laptitude du systme industriel et logistique servir rapidement une
demande sans recours des stocks intermdiaires.
Le dlai de mise sur le march est quant lui vital pour les produits nouveaux ou fortement volutifs
(informatique, pharmacie...).
3.

Les stocks :

Ils sont l pour assurer la disponibilit des produits que lon veut vendre, et permettre un bon service au client malgr des
temps de production interne longs ou peu fiables. Mais ils prsentent de graves inconvnients : ils sont lorigine de cots
importants et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus complique la gestion, moins directe la
dtection des problmes de qualit... Ils constituent vite une mauvaise habitude dont on ne peut plus se passer.
On sous-estime souvent le vritable cot des stocks, le cot financier tout dabord, pour lequel il convient de prendre un
taux dactualisation habituellement suprieur un simple taux dintrt bancaire, puis un ensemble dautres cots lis aux
stocks :
Le cot des surfaces, des btiments utiliss pour le stockage et lentretien de ces btiments, le gardiennage ;
Les quipements divers pour le stockage et la manutention associe : rayonnages, chariots lvateurs, emballages ;
La main-duvre de manutention des stocks ;
Les frais de gestion administrative : saisie des mouvements, informatique, inventaires, temps de recherche des
produits ;
Risques de vieillissement, de dtrioration pendant le stockage ou les manutentions associes, risque
dobsolescence, risques couverts par les assurances (le montant des primes peut tre li la valeur des stocks),
impts ;
Risques lis au retard de dtection des problmes qualit (cots de tri et de rebut des stocks).
4- Les cots logistiques :
La logistique a un impact sur certains postes de cots trs significatifs, si bien quil nest pas rare que dans une entreprise les
cots logistiques soient estims de 8 15 % du chiffre daffaires.
Les cots de transport reprsentent gnralement un poste significatif de cot logistique. Suivre un indicateur
ce sujet est important : le pourcentage des cots de transport par rapport au chiffre daffaires a naturellement
lintrt de rapporter les cots de transport en proportion du niveau de lactivit.
Les cots de manutention incluent :
Les cots de main-duvre de manutention ;
Les cots des quipements, investissement et maintenance.
Les cots de conditionnement des produits intgrent les frais de mise en palettes, les films de protection, les
cartons, les emballages.
Il est galement intressant de suivre de manire analogue les cots administratifs de gestion de la chane logistique :
agents de planning, administration des ventes, gestion des informations des systmes associs, etc.
Les cots induits par les dfaillances logistiques : productivit et capacit diminues en fabrication cause de
problmes dapprovisionnement, temps pass rsoudre de problmes divers, rpondre des clients impatients
de ne pas recevoir leurs commandes, pertes de ventes ou de marge lies un service mdiocre, etc.

III-

Audit des performances logistiques:

Puisque la logistique est une fonction transversale dont la finalit consiste minimiser le cot global d'un service donn, sa
performance ne peut tre value en considrant le cot de tel ou tel de ses aspects (transport, manutention, frais administratifs)
mais en prenant en compte les cots de non qualit que la meilleure organisation logistique permet d'viter, tels que les cots de :
traitement des commandes ;
immobilisation de stocks ;
retours suite des erreurs de livraison ;
obsolescence des produits et fournitures ;
Faute de pouvoir mesurer le profit engendr par la politique de logistique de l'entreprise, on est rduit valuer la performance
de la logistique dans deux domaines conjoints : la matrise des cots logistiques et le niveau de service obtenu par le client, de manire
connatre les cots associables aux caractristiques du service. Cette mesure mme n'est pas simple car les cots qu'il faut chiffrer ne
sont pas propres une entit dtermine, mais noys au sein des charges des diffrentes fonctions impliques dans la gestion logistique
de l'entreprise.
En effet, laudit des performances logistiques diffre en termes dobjectifs et de mesures selon quon se situe dans un horizon long
terme ou bien court terme.
1-

A long et moyen terme :

La performance logistique considre sur le long terme est constitue par la capacit de service offerte au client et son
cot. La mesure suppose que :

L'entreprise puisse identifier l'impact de la politique logistique dans le cot complet d'usage de ses produits, aussi bien
que dans le cot complet d'usage des matriels achets par elle pour assurer ses flux physiques ;

Elle connait la diffrenciation de ses performances logistiques par comparaison celle des concurrents, leurs incidences
sur les ventes. Le principe est qu'il faut tre en mesure d'accepter un accroissement des cots logistiques condition qu'il
entrane un accroissement plus fort des recettes.
Les principaux risques dtecter :

Une croissance des cots logistiques sans volution significatif

du chiffre d'affaires et de la part de march, sans

diminution corrlative des cots de production.

Un allongement progressif des dlais de livraison et de facturation ;

Des ruptures de stocks plus frquentes que la probabilit retenue, un niveau plus lev de rclamations des clients,

Les sources de ces risques :

Les comportements internes : passer d'une logique d'offre, qui a pour but d'assurer les flux la demande des autres fonctions,
une logique de demande, dont l'objet est d'inflchir les oprations voire la conception du produit pour optimiser les flux qui en

seront induits ;
La mconnaissance des comportements des clients en cas de dfaillance (non-disponibilit, retards, livraisons partielles). Dans
le cas, par exemple, de produits de grande consommation la dfaillance ouvre aux clients cinq solutions : choisir un produit de
substitution, adopter une marque concurrente, reporter l'achat, rechercher la marque dans d'autres rseaux de distribution ou

chez d'autres distributeurs, rester fidle la marque mais se procurer le produit souhait dans un conditionnement diffrent;
Le dfaut de connaissance de la chane de valeur du client, qui est l'aspect essentiel d'une stratgie de diffrenciation par offre
globale, ou le dfaut de connaissance de la chane de valeur interne, aspect important dans une stratgie de domination par le

cot;
La mconnaissance des rglementations (en matire de transport et de stockage de produits dangereux notamment) ;
L'absence d'un systme comptable permettant :

d'isoler dans chaque fonction le cot des oprations physiques intressant la logistique,

de rattacher ces cots fonctionnels des produits ou des lignes de produits,

d'envisager les interactions entre ces cots permettant d'valuer l'impact global des actions
d'amlioration logistique,

d'identifier les faits gnrateurs de cots (les "costs drivers" de la comptabilit d'activit) tels que les
contraintes d'horaire imposes par le client pour les livraisons, l'impact des stratgies de dpts -un seul ou
plusieurs rpartis-, du mode de prparation des commandes, de la varit des commandes, de la nature du
parc de matriels ;

d'en dduire la base de ngociation avec le client permettant d'ajuster au mieux cot et service.

L'auditeur doit donc vrifier que l'entreprise :

Dispose de la remonte d'informations sur la performance :

rclamations des clients,

niveau de satisfaction,

rapport des commerciaux,

rclamations aux fournisseurs,

niveau de service,

capacit ractive des fournisseurs en cas de dysfonctionnement,

Dispose d'informations sur les ractions du client en cas de contre-performance. Il s'agit d'identifier la distribution de
frquence de ses comportements, leur rmanence dans le cas ou le client choisit un produit concurrent ou de substitution, et
d'valuer les manques gagner pour l'entreprise ;
Dispose de donnes sur les mesures prises en cas de contre-performance ;
2-

A court terme :

Dans une perspective de court terme, la performance logistique est fonction de l'utilisation de la capacit de production, de
stockage, de distribution en termes de cot et de service effectif.
Les principaux risques:
La mauvaise matrise des cots, par exemple la non matrise des cots de la distribution physique (cot physique et financier
des stocks, du traitement des commandes, d'entreposage, de transport, cots de dysfonctionnements lis la non-performance du
systme informatique reliant un dpt central et des units locales,

impliquant une duplication de stocks de

prcaution au niveau central);

Non matrise de la qualit du service ;
Les sources de ces risques :

L'absence d'indicateurs de qualit : sur la rgularit, lu fiabilit, la rapidit d'excution ;

La mconnaissance des opinions de la clientle sur l'offre globale produit-service de l'entreprise ;
La dfaillance des systmes d'information internes chargs de la transmission des donnes concernant les flux physiques amont

aval ;
Un mauvais contrle des sous-traitants ventuels ;

L'auditeur doit donc vrifier :

L'existence de systmes d'information interne,

La qualit des indicateurs externes, leur frquence de collecte, leur mode d'exploitation, et les valuer.