You are on page 1of 14

Introduo Manuteno Produtiva Total (TPM)

Introduo Manuteno Produtiva Total (TPM)

O que Manuteno Produtiva Total (TPM)?


Ela pode ser considerada a cincia mdica das
mquinas. Manuteno Produtiva Total (TPM) um programa de
manuteno que envolve um novo conceito para a manuteno
de fbricas e equipamentos. O objetivo do programa TPM
aumentar consideravelmente a produo e, ao mesmo tempo, a
moral dos funcionrios e sua satisfao no trabalho.
O TPM coloca nfase na manuteno como uma parte necessria
e vitalmente importante dos negcios. No mais considerada
uma atividade sem fins lucrativos. O tempo de parada para
manuteno agendado como parte da rotina de fabricao e,
em alguns casos, como parte integrante do processo de
fabricao. O objetivo baixar ao mnimo as manutenes de
emergncia e no agendadas.
Por que TPM ?
O TPM foi introduzido para atingir os seguintes objetivos. Os mais
importantes esto relacionados abaixo.

Evitar desperdcios em um ambiente econmico que est


mudando rapidamente.

Produzir bens sem reduzir a qualidade do produto.

Reduzir custos.

Produzir uma pequena quantidade de lote o mais cedo


possvel.

Os bens enviados aos consumidores no podem conter

defeitos.
Semelhanas e diferenas entre TQM e TPM:
O programa TPM bastante semelhante ao popular programa
Gesto de Qualidade Total (TQM). Muitas das ferramentas, como
autonomia do funcionrio, benchmarking, documentao, etc.,
usadas no TQM so usadas para implementar e otimizar o TPM. A
seguir, as semelhanas entre os dois.
1.

Um compromisso total com o programa por parte da alta


gerncia necessrio em ambos os programas

2.

Os funcionrios devem ter autonomia para iniciar uma ao


corretiva, e

3.

Deve-se aceitar um panorama amplo, pois o TPM pode levar


um ano ou mais para ser implementado, e um processo
contnuo. Deve haver tambm mudanas na mentalidade
dos funcionrios com relao a suas responsabilidades no
trabalho.

As diferenas entre o TQM e o TPM so resumidas abaixo.

Categoria

TQM

TPM

Objeto

Qualidade (Resultado e
efeitos)

Equipamentos (Entrada e
causa)

Meios de atingir o
objetivo

Sistematizar a gerncia.
Orientado por software.

Participao dos
funcionrios e orientado
por hardware.

Meta

Qualidade para PPM

Eliminao de perdas e
desperdcios.

Tipos de manuteno:

1. Manuteno por pane:


Significa que as pessoas esperam at que o equipamento
apresente uma falha para repar-lo. Isso poderia ser usado
quando a falha no equipamento no afeta significativamente a
operao ou produo nem gera um prejuzo significativo alm do
custo de reparo.
2. Manuteno preventiva (1951):
Trata-se de manuteno diria (limpeza, inspeo, lubrificao e
refixao), destinada a manter a condio saudvel do
equipamento e prevenir falhas por meio de deteco de
deteriorao, inspeo peridica ou condio do equipamento e
diagnstico, para medir a deteriorao. Divide-se ainda em
manuteno peridica e manuteno preditiva. Assim como a vida
humana estendida pela medicina preventiva, a vida til dos
equipamentos pode ser prolongada pela manuteno preventiva.
2a. Manuteno peridica (Manuteno baseada no tempo - TBM):
A manuteno baseada no tempo consiste em periodicamente
inspecionar, reparar e limpar equipamentos e substituir peas
para evitar falhas repentinas e problemas no processo.
2b. Manuteno preditiva:
Trata-se de um mtodo no qual a vida til de peas importantes
prevista com base em inspeo ou diagnstico, a fim de usar as
peas at o limite de sua vida til. Comparada manuteno
peridica, a manuteno preditiva uma manuteno baseada
em condio. Ela gerencia valores de tendncias, medindo e
analisando dados sobre deteriorao, e emprega um sistema de
vigilncia, projetado para monitorar condies atravs de um
sistema online.
3. Manuteno corretiva (1957):
Melhora equipamentos e seus componentes, de forma que a
manuteno preventiva possa ser executada de forma confivel.
Equipamentos com problemas de projeto devem ser reprojetados
para melhorar a confiabilidade ou melhorar sua manuteno.
4. Manuteno preventiva (1960):
Indica o projeto de um novo equipamento. Os pontos fracos de
mquinas atuais so intensamente estudados (informaes do
local que levam preveno de falhas, manuteno mais fcil e

previnem defeitos, segurana e facilidade de fabricao) e so


incorporados antes do comissionamento de um novo
equipamento.
TPM - Histrico:
O TPM um inovador conceito japons. A origem do TPM pode ser
remontada a 1951, quando a manuteno preventiva foi
introduzida no Japo. Contudo, o conceito de manuteno
preventiva foi tirado dos EUA. A Nippondenso foi a primeira
empresa a introduzir a manuteno preventiva por toda a fbrica
em 1960. Manuteno preventiva o conceito pelo qual os
operadores produzem bens usando mquinas e o grupo de
manuteno fica encarregado de fazer a manuteno dessas
mquinas, contudo, com a automao da Nippondenso, a
manuteno se tornou um problema, pois mais funcionrios de
manuteno se tornaram necessrios. Portanto a gerncia decidiu
que a manuteno rotineira dos equipamentos seria realizada
pelos operadores. (Isso manuteno Autnoma, uma das
caractersticas do TPM). O grupo de manuteno ficava
encarregado apenas dos trabalhos essenciais de manuteno.
Assim, a Nippondenso, que j adotava a manuteno preventiva,
acrescentou tambm a manuteno Autnoma realizada pelos
operadores de produo. A equipe de manuteno fazia as
modificaes dos equipamentos, para aumentar sua
confiabilidade. As modificaes eram feitas ou incorporadas nos
novos equipamentos. Isso levou preveno de manuteno.
Assim, a manuteno preventiva, juntamente com a preveno
de manuteno e a melhoria na manuteno, deram origem
Manuteno Produtiva.O objetivo da manuteno produtiva
era maximizar a eficcia da fbrica e dos equipamentos, para
atingir um custo timo de ciclo de vida para os equipamentos de
produo.
Nesse ponto, a Nippondenso havia feito crculos de qualidade,
envolvendo a participao dos funcionrios. Assim, todos os
funcionrios participavam da implementao da Manuteno
produtiva. Com base nesses desenvolvimentos, a Nippondenso
recebeu o prmio fbrica de destaque por desenvolver e
implementar o TPM, pelo Instituto Japons de Engenheiros de
Fbrica(JIPE). Assim, a Nippondenso, do grupo Toyota, se tornou a
primeira empresa a obter a certificao TPM.
Metas do TPM:
P
Obter no mnimo 80% OPE.

Obter no mnimo 90% OEE (Eficcia Geral dos Equipamentos)


Rodar as mquinas mesmo durante o almoo. (O almoo para os
operadores, no para as mquinas! )
Q
Operar de forma que no haja reclamaes dos consumidores.
C
Reduzir os custos de manuteno em 30%.
D
Atingir 100% de sucesso na entrega dos bens conforme exigido
pelo cliente.
S
Manter um ambiente de trabalho livre de acidentes.
M
Aumentar as sugestes por 3. Desenvolver trabalhadores flexveis
e com habilidades mltiplas.

Motivos do TPM

Exclusividades do

Objetivos do TPM

1.

Adoo de abordagem de ciclo de vida para melhorar


o desempenho geral dos equipamentos de produo.

2.

Melhorar a produtividade com funcionrios altamente


motivados, o que se consegue por meio da
ampliao do trabalho.

3.

Uso de atividades voluntrias em pequenos grupos


para identificar a causa da falha e possveis
modificaes na fbrica e nos equipamentos.

A grande diferena entre o TPM e outros conceitos que os


operadores tambm so envolvidos no processo de
manuteno. O conceito de "Eu (Operadores de produo)
Opero, Voc (Departamento de manuteno)
Conserta" no seguido.

1.

Atingir Zero Defeitos, Zero Panes e Zero Acidentes


em todas as reas funcionais da organizao.

2.

Envolver pessoas em todos os nveis da organizao.

Benefcios diretos
do TPM

Benefcios
indiretos do TPM

3.

Formar diferentes equipes para reduzir defeitos e


Automanuteno.

1.

Aumentar a produtividade e OPE (Eficincia Geral da


Fbrica) em 1,5 ou 2 vezes.

2.

Retificar as queixas de consumidores.

3.

Reduzir os custos de manuteno em 30%.

4.

Atender s necessidades dos clientes em 100 %


(Entregando a quantidade certa no prazo certo, na
qualidade exigida. )

5.

Reduzir acidentes.

6.

Seguir polticas de controle de poluio.

1.

Nvel mais alto de confiana entre os funcionrios.

2.

Manter o local de trabalho limpo, organizado e


atraente.

3.

Mudana favorvel na atitude dos operadores.

4.

Atingir metas por meio do trabalho em equipe.

5.

Emprego horizontal de um novo conceito em todas


as reas da organizao.

6.

Compartilhar conhecimento e experincia.

7.

Os funcionrios ficam com a sensao de serem os


donos da mquina.

OEE (Eficincia Geral dos Equipamentos):


OEE = A x PE x Q
A - Disponibilidade da mquina. Disponibilidade a proporo de
tempo em que a mquina fica de fato disponvel com relao ao
tempo total em que ela deveria estar disponvel.

A = ( MTBF - MTTR ) / MTBF.


MTBF - Tempo Mdio Entre Falhas = ( Tempo Total de Operao) /
Nmero de Falhas.
MTTR - Tempo Mdio para Reparo.
PE - Eficincia de Desempenho. Medida por RE X SE.
Eficincia da taxa (RE) : Tempo mdio de ciclo real menor do
que o tempo de ciclo projetado em funo de obstrues, etc. A
produo reduzida em funo de obstrues
Eficincia de velocidade (SE) : O tempo real de ciclo menor do
que tempo de ciclo projetado; a produo da mquina reduzida,
pois ela est trabalhando em velocidade reduzida.
Q - Refere-se taxa de qualidade. Porcentagem de peas boas do
total produzido, s vezes chamada de "rendimento".
Etapas da introduo do TPM em uma organizao:
Etapa A - FASE PREPARATRIA:
ETAPA 1 - Anncio pela Gerncia a todos sobre a introduo do
TPM na organizao:
So necessrios entendimento adequado, comprometimento e
envolvimento ativo da alta gerncia nesta etapa. A gerncia
snior deve passar por programas de conscientizao, e depois
fazer o anncio a todos. Publicar na revista interna e colocar no
quadro de avisos. Enviar uma carta a todos os envolvidos, se
necessrio.
ETAPA 2 - Instruo inicial e publicidade do TPM:
Treinamentos devem ser conduzidos com base na necessidade.
Alguns precisam de treinamento intensivo, e alguns, apenas de
uma conscientizao. Levar as pessoas relevantes para locais
onde o TPM j foi implantado com sucesso.
ETAPA 3 - Formar comits de TPM e departamentais:
O TPM inclui melhoria, manuteno autnoma, manuteno de
qualidade, etc., como parte dele. Quando comits so formados,
eles devem cuidar de todas essas necessidades.
ETAPA 4 - Estabelecendo um sistema e meta de trabalho de TPM:
Agora cada rea tem seu benchmark e pode definir metas a

serem atingidas.
ETAPA 5 - Um plano mestre para institucionalizao:
A prxima etapa a implementao, que leva
institucionalizao, atravs da qual o TPM se transforma em uma
cultura organizacional. Atingir o prmio PM a prova de que um
nvel satisfatrio foi atingido.
ETAPA B - ESTGIO DE INTRODUO
Trata-se de uma cerimnia, e deveramos convidar a todos os
fornecedores, para que eles saibam que queremos fornecer
qualidade a eles. Empresas relacionadas e empresas afiliadas que
possam ser nossos clientes, com preocupaes semelhantes, etc.
Algumas podem aprender conosco e algumas podem nos ajudar,
e os clientes sero comunicados por ns de que nos importamos
com uma produo de qualidade.
ETAPA C - IMPLEMENTAO
Nesse estgio oito atividades so conduzidas, que so chamadas
os oito pilares no desenvolvimento da atividade TPM.
Destas, quatro atividades so para estabelecer o sistema para
eficincia de produo, uma para sistema de controle inicial de
novos produtos e equipamentos, uma para melhorar a eficincia
de administrao e duas so para controle de segurana e higiene
no local de trabalho.
ETAPA D - ESTGIO DE INSTITUCIONALIZAO
Com todas essas atividades, deve-se chegar a um estgio de
maturidade. Agora o momento de se inscrever para o prmio
PM. Pense tambm no nvel de desafio ao qual voc pode levar
esse movimento.
Estrutura Organizacional para a Implementao do TPM:
ESTRUTURA DO TPM NO MBITO DA FBRICA
TPM de Escritrio - Responsvel pelo TPM - Gerente da Fbrica
5 S - Manuteno Autnoma - Manuteno Planejada - Melhora
Individual
Manuteno de Qualidade - Gesto Inicial de Equipamentos Segurana - Treinamento para Desenvolvimento de Pessoas

Pilares do TPM

PILARES DO TPM
Manuteno Autnoma (Jishu Hozen)
Kobetsu Kaizen
Manuteno Planejada
Manuteno de Qualidade
Treinamento
TPM de Escritrio
Sade, Segurana e Meio Ambiente
PILAR 1 - 5S:
O TPM comea com os 5S. Os problemas no podem ser vistos
com clareza quando o local de trabalho est desorganizado.
Limpar e organizar o local de trabalho ajuda a equipe a revelar
problemas. Tornar os problemas visveis o primeiro passo para
melhoria.

Termo Japons

Traduo para
o portugus

Termo 'S'
equivalente
em ingls

Seiri

Organizao

Sort
(Classificar)

Seiton

Arrumao

Systematise
(Sistematizar)

Seiso

Limpeza

Sweep
(Varrer)

Seiketsu

Shitsuke

Padronizao

Standardise
(Padronizar)

Disciplina

Self-Discipline
(Autodisciplina
)

SEIRI - Classificar:
Significa classificar e organizar os itens como crticos,
importantes, frequentemente usados, inteis ou itens que no so
necessrios a partir de agora. Itens indesejados podem ser
guardados. Itens crticos devem ser mantidos prximos para uso,
e itens que no sero usados no futuro prximo devem ser
armazenados em algum lugar. Para essa etapa, o valor do item
deve ser decidido com base na utilidade, no no custo. Como
resultado dessa etapa, o tempo de busca fica reduzido.

Prioridade

Frequncia de Uso

Como usar

Baixa

Menos de uma vez por ano,


uma vez por ano<

Jogar fora, armazenar longe


do local de trabalho

Mdia

A cada 2/6 meses, uma vez


Armazenar prximo, mas fora
por ms, uma vez por semana do local de trabalho

Alta

Uma vez por dia

Armazenar no local de
trabalho

SEITON - Organizar:
O conceito aqui que "Cada item tem o seu lugar, e apenas um
lugar". Os itens devem ser devolvidos ao mesmo lugar aps o uso.
Para identificar os itens facilmente, deve-se usar placas de nome
e etiquetas coloridas. Prateleiras verticais podem ser usadas para
essa finalidade, e itens pesados ocupam a posio inferior das
prateleiras.

SEISO - Deixe o local de trabalho brilhando:


Isso envolve limpar o local de trabalho para deix-lo livre de
peas, graxa, leo, lixo, sucatas, etc. Nenhum fio solto pendurado
nas mquinas ou vazamento de leo.
SEIKETSU - Padronizao:
Os funcionrios devem discutir em conjunto e decidir padres
para manter o local de trabalho/mquinas/passagens limpos e
organizados. Esses padres so implementados por toda a
organizao, e so testados/inspecionados aleatoriamente.
SHITSUKE - Autodisciplina:
Considerar os 5S como um meio de vida e trazer a autodisciplina
para os funcionrios da organizao. Isso inclui usar crachs,
seguir procedimentos de trabalho, pontualidade, dedicao
organizao etc.
PILAR 2 - JISHU HOZEN (Manuteno autnoma):
Este pilar voltado ao desenvolvimento de operadores para que
eles sejam capazes de cuidar de pequenas tarefas de
manuteno, liberando assim o pessoal especializado em
manuteno para que gastem seu tempo em atividades e reparos
tcnicos de maior valor agregado. Os operadores so
responsveis por fazer a manuteno de seus equipamentos para
evitar que deteriorem.
Poltica:
1.

Operao ininterrupta dos equipamentos.

2.

Operadores flexveis para operar e fazer a manuteno de


outros equipamentos.

3.

Eliminar os defeitos na fonte, atravs da participao ativa


dos funcionrios.

4.

Implementao em etapas de atividades JH.

Metas JISHU HOZEN:


1.

Prevenir a ocorrncia de 1A / 1B em funo de JH.

2.

Reduzir o consumo de leo em 50%

3.

Reduzir o tempo de processo em 50%

4.

Aumentar o uso de JH em 50%

Etapas em JISHU HOZEN:


1.

Preparao de funcionrios.

2.

Limpeza inicial das mquinas.

3.

Adoo de contramedidas

4.

Definir padres JH experimentais

5.

Inspeo geral

6.

Inspeo autnoma

7.

Padronizao e

8.

Gesto autnoma.

Cada uma das etapas mencionadas acima discutida em


detalhes abaixo.
1.

Treinar os Funcionrios: Educar os funcionrios sobre o TPM,


suas vantagens, as vantagens JH e etapas em JH. Educar os
funcionrios sobre anormalidades em equipamentos.

2.

Limpeza inicial das mquinas:


o

Supervisor e tcnico devem discutir e definir uma


data para implementar a etapa 1

Dispor todos os itens necessrios para a limpeza

Na data programada, os funcionrios devem limpar os


equipamentos completamente com a ajuda do
departamento de manuteno.

P, manchas, leos e graxa devem ser removidos.

A seguir os itens que precisam ser observados


durante a limpeza. Vazamento de leo, fios soltos,
porcas e parafusos que no estejam firmes e peas
desgastadas.

Aps a limpeza os problemas so categorizados e

adequadamente etiquetados. Etiquetas brancas so


colocadas nos problemas que podem ser resolvidos
pelos operadores. Etiquetas rosas so colocadas onde
necessrio o auxlio do departamento de
manuteno.

3.

4.

5.

O contedo das etiquetas transferido para um


registro.

Anotar reas que estavam inacessveis.

Por fim, fechar as partes abertas e ativar a mquina.

Contramedidas:
o

Regies inacessveis precisam ser alcanadas


facilmente. Por ex., se houver muitos parafusos para
abrir uma porta volante, pode-se usar uma porta com
dobradias. Em vez de abrir uma porta para
inspecionar a mquina, pode usar lminas acrlicas.

Para prevenir o desgaste das mquinas as aes


necessrias devem ser tomadas.

As partes das mquinas devem ser modificas para


evitar o acmulo de sujeira e p.

Padro Experimental:
o

O cronograma JH deve ser feito e rigorosamente


seguido.

Deve-se fazer um cronograma de limpeza, inspeo e


lubrificao, que tambm deve incluir detalhes como
quando, o que e como.

Inspeo Geral:
o

Os funcionrios so treinados em disciplinas como


Pneumtica, eltrica, hidrulica, lubrificao e
resfriamento, acionamentos, parafusos, porcas e
Segurana.

Isso necessrio para melhorar as habilidades


tcnicas de funcionrios e usar os manuais de
inspeo corretamente.

Aps adquirir esse novo conhecimento os funcionrios

devem compartilh-lo com outros.


o

6.

Ao adquirir esse novo conhecimento tcnico, os


operadores ficam bem conscientes sobre as partes
das mquinas.

Inspeo autnoma:
o

Novos mtodos e limpeza e lubrificao so usados.

Cada funcionrio prepara seu prprio


grfico/cronograma autnomo em consultoria com um
supervisor.

Peas que nunca deram problema ou peas que no


precisam de inspeo so removidas da lista
permanentemente com base na experincia.

Incluindo partes de mquinas de boa qualidade. Isso


evita defeitos em funo de um JH inadequado.

You might also like