INGENIERIA DE SERVICIOS

TEMA 1:
Logstica de aprovisionamiento

QUE ES LOGISTICA?
La logstica (del ingls logistics) es definido por la RAE como el
conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la
organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de
distribucin.[1] En el mbito empresarial existen mltiples
definiciones del trmino logstica, que ha evolucionado desde la
logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte y la
tcnica que se ocupa de la organizacin de los flujos de mercancas,
energa e informacin.
La logstica es fundamental para el comercio. Las actividades
logsticas conforman un sistema que es el enlace entre la
produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la
distancia.[2]
La logstica empresarial, por medio de la administracin logstica y
de la cadena de suministro, cubre la gestin y la planificacin de las
actividades de los departamentos de compras, produccin,
transporte, almacenaje, manutencin y distribucin.

QUE ES LOGISTICA?
"La logstica es una funcin operativa que
comprende todas las actividades y procesos
necesarios para la administracin estratgica del
flujo y almacenamiento de materias primas ,
componentes, existencias en proceso y productos
terminados; de tal manera, que stos estn en la
cantidad NECESARIA, la calidad ADECUADA en el
lugar CORRECTO en la fecha OPORTUNA".

Concepto
La logstica como sistema se encarga
o posibilita:
1) Asegurar el aprovisionamiento de la
fbrica.
2) La ejecucin de los planes de
produccin.
3) La distribucin fsica de los productos.

LOGISTICA
La funcin logstica, como parte importante del
rea administrativa, posibilita el
aprovisionamiento de las fbricas, la ejecucin
de los planes de produccin y distribucin de los
productos.
La necesidad contar con ella no significa un
gasto para la empresa sino una inversin a
corto plazo.

LOGISTICA
La administracin efectiva de las compras y almacenes
puede lograr ahorros sustnciales y mejoras en las ventas
y produccin.
Las funciones de abastecimiento y su interrelacin con las
otras funciones logsticas.
Funcin abastecimiento. Se encarga del
aprovisionamiento, (adquisiciones o compra).
Funcin distribucin interna. Organiza y supervisa los
movimientos de los productos en transito.
Funcin distribucin fsica: (despachos) a los clientes
los productos elaborados.
Funcin de control de existencias.

Gerenciamiento de la cadena de aprovisionamiento

Supply Chain Management

Suppliers

Inbound

Manufactury

Warehouse

Sistemas y herramientas

Eventos

Outbound

Market

OBJETIVOS DEL ABASTECIMIENTO

OBJETIVO
REQUERIDO

Necesidades del
Comprador

Beneficios a la
Empresa

CALIDAD

Especificaciones
tcnicas

Producto
terminado optimo

CANTIDAD

Requerimientos
adecuados

Entrega a tiempo

PRECIO

Cotizaciones,
informacin, relacin
con proveedores

Precios ms
atractivos

TIEMPO

Coordinacin ,
supervisin

Flujos de caja
reales efectivos a
tiempo

Las anteriores corresponden a las

relacin externa con los proveedores

La relacin interna tambin es de

importancia, entre estas tenemos con
las lnea productiva y el
almacenamiento adecuado de los
materiales.
El material adquirido debe protegerse
cuidadosamente y enviarse en forma
oportuna a las plantas de fabricacin.

Ubicacin de la logstica en la
organizacin empresarial.
Las razones para aumentar la eficiencia en las
compaas a travs de un sistema logstico
de planes y personal para cumplir sus
objetivos son:
Valor financiero de los stocks.
Mejoramiento de los costos de efectividad.
Proteccin de las propiedades.
Reduccin de los costos de adquisicin.
Acercamiento al cliente.
Mejoras tecnolgicas.

Relaciones con otras reas de la empresa

Las relaciones ms directas de la logstica son con
los departamentos de mercadeo, produccin, control
de existencia, compras, finanzas.
Como organizar el departamento de logstica de la
empresa.
Debe enfocarse a sostener un aparato con
personal capacitado, jerarquizado y organizado, con
relaciones con los otros estamentos que la
componen.

Como organizar el departamento de logstica

en la empresa
1)Reunin de informacin sobre
a) La demanda. :
b) Tcnicas de fabricacin y formulacin de
productos.
c) Listado de proveedores, como estn
distribuidos.
d) Instalaciones fsicas.
e) Facilidades disponibilidad de operacin,
maquinaria para almacn.
f) Capacidades del personal.

2) Anlisis de la informacin.

Como organizar el departamento de

logstica en la empresa

3) Formulacin del alcance del sistema y sus

limitaciones:
a) Distribucin de responsabilidades en funcin
al organigrama.
b) Determinacin de los procedimientos, gestin
del sistema.
c) Tratamiento de la informacin.

Como organizar el departamento de logstica

en la empresa

Los alcances del sistema pueden ser

afectados por variables que no
siempre se logran controlar como por
ejemplo: macroeconmicas,
comerciales, laborales.
4) Inversin necesaria.

Gestin de compras
Todo tipo de organizacin est consciente del impacto
ejercido por la actividad de compras y el apoyo de las
funciones de materiales en sus respectivas operaciones.
La eficiencia de cualquier organizacin depende de la
disponibilidad de partes componentes y materiales con
la cantidad, calidad, y rango de precio adecuados. El
fracaso en cualquiera de estas reas incrementa los
costos y disminuye las utilidades de una manera tan
segura como lo haran tanto los mtodos de produccin
obsoletos, como las tcnicas ineficaces de venta.

CONCEPTO
Las compras son una actividad administrativa que
abarca un amplio rango de actividades como:
Investigacin y desarrollo requeridos para la seleccin adecuada
de los materiales y de las fuentes de abastecimiento;
Certeza de la entrega;
Inspeccin de los embarques que llegan con objeto de asegurar
que su calidad y cantidad sean las adecuadas;
Desarrollo de procedimientos para implantar polticas de compra;
Coordinacin de las actividades de compras con otras divisiones
internas relacionadas tales como ingeniera, produccin y
contabilidad; y
Desarrollo de comunicaciones efectivas con la alta gerencia con el
fin de asegurarse una evaluacin completa del rendimiento de18la
funcin de compras.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE

COMPRAS
De una forma general, la responsabilidad del departamento
de compras consiste en comprar materiales de la calidad adecuada,
en la cantidad necesaria, en la fecha oportuna, al precio correcto, de
la fuente adecuada, con la entrega en el lugar apropiado.
Objetivos:
Que haya continuidad de las operaciones.
Asegurar el mantenimiento o conservacin de la calidad adecuada.
Evaluar los servicios ofrecidos por los proveedores.
Evitar la duplicacin, el desperdicio, y la obsolescencia con respecto a
los diversos artculos comprados.
Sostener la posicin competitiva de la compaa.
Velar por la imagen que el proveedor tenga de la compaa.
Desarrollar las relaciones internas que conduzcan a la comprensin y
armona entre las diversas unidades organizativas dentro de la
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empresa.

ETAPAS DEL PROCESO DE

COMPRA
Reconocimiento de la
necesidad

Seguimiento y activacion
del pedido

Descripcion del
requerimiento

Verificacion de la factura

Seleccion de las fuentes

posibles de suministro

Descripcion del precio y la

disponibilidad

Discrepancias de
procesamientos y rechazos

Cierre de los pedidos

completados

Colocacion del pedido

Mantenimiento de los
registros y archivos 20

PROCESO DE COMPRAS
1. Reconocimiento de la necesidad

Se refiere a los medios por los cuales se presenta oficialmente

al departamento de compras de un artculo que se necesita.
Se siguen dos procedimientos:
La expedicin de requisiciones por el departamento
interesado o por el departamento de almacenes.
La expedicin de una lista de materiales.
La necesidad con frecuencia puede ser satisfecha por la
transferencia de materiales del inventario disponible.
Eventualmente los suministros internos debern ser
reabastecidos.
Idealmente compras anticipa las
departamentos para los que compra.

necesidades

de

los
21

PROCESO DE COMPRAS
2. Descripcin del requerimiento
A travs de un formulario estandarizado de requisicin, se
elaborara la redaccin del requerimiento, con el fin de
asegurarse una informacin completa y segura a modo que sea
fcilmente verificable y comparable.

El comprador debe revisar toda requisicin con cuidado, con

base en un conocimiento personal del articulo y de los registros
de compras anteriores.
El comprador no debe cambiar una requisicin inadecuada,
interpretar descripciones incompletas o hacer juicios acerca de
una requisicin dudosa sino que debe regresarla a la parte en
que se origin la requisicin.
22

PROCESO DE COMPRAS
3. Seleccin de las fuentes de suministro
Para la mayora de las compras hay muchos proveedores alternativos que son
comparables. Consideraciones tales como precio, servicio, entrega y calidad,
predominan en la seleccin de inventario; pero el prestigio comercial, la
reciprocidad y aun las personalidades tienen un impacto sobre esta decisin.
Para artculos comprados con frecuencia, el agente de compras tiene proveedores
preferidos, precalificados, a quienes se les hacen regularmente las compras.
Para compras no rutinarias, el procedimiento entraa una investigacin
cuidadosa de las fuentes potenciales de suministro; la profundidad de la
investigacin estar en funcin del costo del artculo y sus posibles efectos sobre la
produccin.
Las fuentes de informacin para los proveedores potenciales incluyen
vendedores, catlogos, asociaciones y publicaciones comerciales, y otras
organizaciones de compras. Las entrevistas personales, las visitas a las plantas, los
anlisis financieros, y la verificacin de las referencias se utilizan por el personal
de
23
compras como ayuda en la seleccin del proveedor apropiado.

PROCESO DE COMPRAS
4. Determinacin del precio y disponibilidad
Consiste en asegurar el precio de los artculos a ser comprados.
Para artculos que se han comprado repetidamente con anterioridad, los
catlogos, las listas de precios y las tablas de descuentos pueden ser tiles.
Otro mtodo de determinacin de precio es la negociacin directa. Este
mtodo se adapta en especial a mercancas hechas segn las especificaciones del
comprador. El proceso de negociacin ofrece un mtodo flexible de compras,
que permite que se hagan ajustes en los requerimientos y especificaciones.
Un tercer mtodo de compra utilizado es a travs de una solicitud de ofertas.
Este mtodo es ampliamente utilizado por los compradores gubernamentales. Es
una prctica estndar solicitar propuestas de los proveedores por medio de una
convocatoria de concurso que especifique las bases.
Al comprar para la industria, los compradores seleccionan con cuidado a los
proveedores a quienes solicitan cotizaciones para seleccionar la mas baja.
24

PROCESO DE COMPRAS
5. Colocacin de pedido
Todos los pedidos deben ser hechos por escrito en
formularios especficos.
El comprador debe registrar en la requisicin original el
nombre de la compaa que recibir la orden, el precio, la
cantidad y otra informacin pertinente. Esta requisicin es
utilizada para redactar la orden de compra.

De ordinario, slo un nmero restringido de personas est

autorizado para firmar y colocar rdenes de compras que
comprometen a la empresa en el gasto de los fondos.
25

PROCESO DE COMPRAS
6. Seguimiento y activacin del pedido
El seguimiento es necesario para asegurarse de que el vendedor
ha recibido la orden, que el precio y los trminos se han
comprendido mutuamente, y, ms importante, que la entrega
ocurra cuando se solicita.
Primero, es necesario asegurar aceptacin y promesa de
entrega.
Luego, es necesario revisar las ordenes pendientes a intervalos
regulares y comunicarse con los proveedores si se requiere.

El trabajo administrativo lo realiza un expedidor o empleado de

seguimiento que conserva los registros y los formularios
26
necesarios y lleva a cabo las acciones de rutina.

PROCESO DE COMPRAS
7. Verificacin o comprobacin de las facturas
Consiste en verificar los datos de la factura del proveedor contra
los registros del comprador.
La factura del vendedor se compara con la orden original y se
hace un taln de recibido cuando el material es recibido.
La cantidad de la factura se comprueba contra la cantidad
especificada en la orden de compra y la cantidad recibida. Se
verifican los plazos y los precios con los registrados en la orden de
compra. La descripcin de la mercanca se verifica con ambas
formas.
Si la factura es correcta en todos los aspectos, se aprueba y se
27
enva al departamento de contabilidad para su pago.

PROCESO DE COMPRAS
8. Discrepancias de procesamiento y rechazos.
Si se encuentran discrepancias, se notifica al comprador
que inici la colocacin del pedido para que haga lo necesario.
Si la factura est equivocada, el comprador suele regresarla
al vendedor para que la corrija.
Cuando se rechaza material, es necesario que el comprador
obtenga la autorizacin del vendedor para regresarlo a su
planta y que se le reemplace.
Generalmente es necesario expedir una orden de reemplazo
para el vendedor y una nota de crdito para el departamento
de contabilidad por el material defectuoso.
28

PROCESO DE COMPRAS
10. Mantenimiento de registros y archivos
Consiste en mantener los registros de la transaccin.
Puesto que gran parte de las compras est formada por
rdenes respectivas, estos archivos son consultados con
frecuencia.
Los compradores acuden a estos registros de
transacciones anteriores para obtener una gua en las
relaciones actuales con los proveedores.
Las requisiciones y documentos semejantes debern ser
conservados por el departamento de compras, ya que
constituyen el fundamento sobre el que ste toma su decisin
al adquirir un artculo dado.
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EXPECTATIVAS DE LA
GERENCIA
La gerencia espera habilidad en las compras bsicas, experiencia y
capacidad.. Algunas habilidades importantes:
Negociacin
Antes que todo, el departamento de compras debe ser capaz de negociar
efectivamente con los proveedores en todos los niveles de la administracin,
mientras que al mismo tiempo debe animar su respeto y confianza. Este arte
requiere que el agente de compras sepa cundo detenerse durante un
intercambio en el cual entran en conflicto los objetivos de ambas partes.
El arte de la negociacin tambin se extiende naturalmente a las otras
variables de compras y ventas, tales como fecha de entrega, condiciones, etc.
Formulacin del contrato
Habilidad en los procedimientos de formulacin de contratos,
particularmente en la creacin de contratos generales y en su adaptacin
a
31
situaciones de diferentes proveedores.

EXPECTATIVAS DE LA
GERENCIA
PED
Entre las necesidades tcnicas del departamento de compras est la
habilidad de utilizar el equipo de procesamiento electrnico de datos,
incluyendo el conocimiento de cmo y cundo una computadora puede
asumir cargas administrativas y maximizar la recuperacin de la
informacin.
Compras a futuro y cobertura
El departamento de compras debe conocer todas las posibilidades que
puedan evitar riesgos, incluyendo solicitudes para compras de artculos a
futuro. Utilizando las tcnicas de cobertura, los costos se pueden
predeterminar y proteger los precios de venta mucho antes de que se
reciban las existencias fsicas. Adems, las compras internacionales
pueden ser salvaguardadas en contra de las fluctuaciones monetarias por
32
medio de coberturas monetarias internacionales.

EXPECTATIVAS DE LA
GERENCIA
Profesionalismo
Que el candidato d muestras de profesionalismo ante la gerencia. Participacin
en aquellas actividades dirigidas hacia la mejora de las capacidades personales
tales como comunicacin y comprensin. Adems tambin espera habilidades
administrativas en su personal de compras. Esto implica la capacidad
organizativa para reclutar, dirigir, y motivar al personal tanto a su nivel como
subordinado.
Apariencia
Tener una buena presentacin personal.
Motivacin
Otras consideraciones personales incluyen la automotivacin del candidato.
tica
Un punto muy importante en los requisitos para el trabajo gerencial, lo
33
constituye una elevada tica por parte del personal de compras.

ORGANIZACION INTERNA DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS
El procedimiento usual consiste en asignar un artculo o un grupo de artculos a
un comprador al que se hace responsable de todas las compras y actividades
relacionadas. Este procedimiento permite que el comprador se convierta en un
especialista en un rea limitada.
Se utilizan bases diferentes al agrupar los artculos con el objeto de asignarlas a
los compradores:
Una base comn es la similitud de propiedades fsicas.
Otra es la semejanza en el uso que se les dar a los artculos y
Una tercera base es la semejanza en las fuentes de suministro.
Conforme una firma crece en tamao, cambia la estructura de su operacin de
compras; al departamento se incorporan especialistas en trfico, pronsticos
econmicos, expeditacin, desarrollo de especificaciones, y recuperacin de
desechos, segn corresponda.
34

RELACIONES
INTERDEPARTAMENTALES
El dpto. de compras trabaja constantemente con los otros dptos., por tanto debe
existir confianza y cooperacin mutua con el fin de fomentar la eficiencia.
Produccin
Produccin y compras tienen la meta comn de lograr operaciones eficientes y
lucrativas; sin embargo sus filosofas difieren.
Produccin se concentrar en lograr que todos los materiales que necesita sean
del mejor material. Mientras que compras generalmente insiste en una cantidad
razonable de la calidad adecuada.
Produccin tiene la obligacin de mantener informado a compras, acerca de los
planes y programas de produccin, para programar sus adquisiciones.
Por otro lado, el departamento de compras informara al departamento de
produccin sobre las llegadas esperadas, y sobre cualquier demora para que se
pueda volver a programar sin parar la planta.
El departamento de compras tiene la responsabilidad de informar a produccin
acerca de los nuevos materiales, tecnologa, y procesos. Algunas veces el
comprador solicita muestras para que las pruebe el departamento de produccin.
35

RELACIONES
INTERDEPARTAMENTALES
Ingeniera

El dpto. de ingeniera es el principal responsable del diseo y especificaciones de

los productos que hace la compaa y de los procesos que utiliza, por tanto,
conocen las propiedades fsicas y qumicas requeridas y saben cuales son los
materiales que tienen las propiedades deseadas.
Debido a que con frecuencia existen varias alternativas para los materiales, es
necesario determinar cules son los que tienen una mayor ventaja en la compra.
Esta es una responsabilidad esencial del departamento de compras.
Es necesario que haya colaboracin estrecha entre ambos departamentos.
Ingeniera no debe ser tan exigente que sus demandas dominen las consideraciones
de precio y de mercado, y el dpto. de compras no debe forzar el precio hasta el
punto en donde interfiera con los requerimientos de ingeniera.
Ventas
El dpto. de compras puede ayudar a ventas comprando de una manera eficiente y
minimizando los costos de manera que los precios de venta de la compaa sean
competitivos.
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Ventas ayuda al programa de compras en sus adquisiciones mantenindolos
notificados de cuotas de ventas y de pronstico.

RELACIONES
INTERDEPARTAMENTALES
Contabilidad
Cada transaccin de compras inicia una serie de transacciones de contabilidad.
Es esencial una coordinacin estrecha, entre compras y contabilidad ya que
estn involucradas cantidades sustanciales y descuentos significativos.
Es un procedimiento rutinario que todas las solicitudes de compras sean
revisadas por el departamento de contabilidad con el fin de que el saldo no
comprometido de la cuenta adecuada sea igual a la compra en perspectiva.
Control de inventarios
Las solicitudes de compras para todos los artculos en existencia, son iniciadas
por el departamento de control de inventarios y el comprador hace lo necesario.
La decisin del comprador toma en cuenta factores tales como las existencias,
empleo que se espera, y las tendencias en su uso. Esta informacin se asegura
con ms facilidad a travs de los registros del departamento de control de
inventarios. El comprador mantendr informado a control de inventarios acerca
de los tiempos de entrega actuales, existencias mnimas, y puntos de reorden con
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el fin de ayudar a conservar los inventarios en los niveles adecuados.

PROCEDIMIENTOS DE
SELECCIN DE FUENTE
La seleccin inadecuada de un proveedor puede generar artculos y
servicios inferiores, lo que puede ocasionar fricciones con el
departamento usuario. Los pasos son los siguientes:
1.

Preparacin de una lista de posibles proveedores

Las fuentes mas importantes con las cuales el comprador prepara una lista
de proveedores en prospecto son:
Experiencia
Entrevista con los vendedores

Catlogos
Directorios comerciales e industriales
Peridicos industriales y comerciales (publicaciones especializadas)
Exhibiciones y convenciones comerciales e industriales
Compras extranjeras y solicitudes de cotizacin.

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PROCEDIMIENTOS DE
SELECCIN DE FUENTE

2.

Factores a considerar en la evaluacin del proveedor

Este proceso compara a los proveedores en trminos de su capacidad para

proporcionar la calidad deseada, cantidad, precio y servicio.

Calidad: Se refiere a lo apropiado que un artculo pueda ser para el

propsito a que se destina.

Cantidad: Se refiere no solo a la cantidad total requerida sino tambin al

programa de acuerdo con el cual se requerir los artculos.

Precio: Un precio es bueno solo cuando se lo considera respecto a la

calidad y a la cantidad deseadas y cuando viene acompaada de suficientes
servicios tiles.
43

PROCEDIMIENTOS DE
SELECCIN DE FUENTE
2.

Factores a considerar en la evaluacin del proveedor

Servicio: Se incluye problemas como:

Localizacin: Los embarques que se hacen a proveedores distantes estn

sujetos a mas y mayores riesgos de interrupcin resultantes de accidentes,
huelgas y hechos naturales.

Capacidad de aprovisionar: Es de suma importancia durante los periodos en

que existe gran actividad en los negocios. Un proveedor con reserva
adecuada, puede responder mejor a los requerimientos incrementados en
los clientes.

Servicios internos y procedimientos de control de calidad: La habilidad

tecnolgica concede al proveedor mayor alcance de investigacin y
desarrollo. Por otro lado, un proveedor descuidado en lo que se refiere a la
inspeccin, embarcara muchos artculos que sern rechazados y regresados
debido a que no cumplen las estipulaciones del comprador. Otro aspecto a
considerar son los estndares de mantenimiento de su planta y como la
44
dirige.

PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN
DE FUENTE
2.

Factores a considerar en la evaluacin del proveedor

Servicio: Se incluye problemas como:

Garantas: Se toma en cuenta la capacidad del proveedor para proporcionar

la instalacin en donde sea necesaria y tener disponibles las refacciones
segn se las necesita. Seguridad de que el producto ser til a lo largo de su
vida normal.

Fuentes de proveedores: Las relaciones de los proveedores tambin

influencian la tasa de servicios de dichos proveedores. Un buen proveedor
tiene fuentes bien desarrolladas de materias primas y componentes que
aseguraran la continuidad de la produccin.

Visitas a la planta: Es deseable que en tales visitas acompaen al

comprador un representante del dpto. de produccin o de ingeniera, en
especial si se trata de productos de alta tecnologa. Las principales reas
que deben ser observadas y examinadas son: servicios, personal,
administracin interna del mantenimiento de la planta, procedimientos,
45
especializacin de la produccin.

PROCEDIMIENTOS DE
SELECCIN DE FUENTE
2.

Factores a considerar en la evaluacin del proveedor

Servicio: Se incluye problemas como:

Anlisis financiero y de crdito: El funcionario de compras obtiene

informacin con respecto a la estabilidad financiera, margen de seguridad
en los precios y eficiencia general de operacin aplicando el recurso del
anlisis de relaciones al balance y a la hoja de resultados del proveedor.

46

PROCEDIMIENTOS DE
SELECCIN DE FUENTE
3.

Planes de evaluacin de proveedores

Es la determinacin de estndares y procedimientos objetivos para evaluar

y comparar a los proveedores. Se utiliza tres tcnicas:

Mtodo categrico: Confa en la experiencia y capacidad del comprador

individual; el cual lleva un registro de todos los proveedores y sus
productos para asignarle una calificacin que indica el desempeo en cada
rea.

47

PROCEDIMIENTOS DE
SELECCIN DE FUENTE
3. Planes de evaluacin de proveedores

Mtodo del punto ponderado: Proporciona un criterio cuantitativo de

evaluacin. Se puede incluir cualquier numero de factores de evaluacin y
sus pesos relativos se expresan en trminos numricos, de manera que se
determina un ndice de desempeo y se puede hacer una comparacin entre
los proveedores.

Mtodo de la tasa de costo: Relaciona a todos los costos identificables de

compra con el valor de los embarques recibidos de los proveedores
respectivos.

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Tercerizacin logstica
(Outsourcing)

Es
una
modalidad
de
gestin
del
almacenamiento y en general, de la labor
logstica, a travs de la cual se le entrega
el manejo de algunas de las labores a un
ente independiente del negocio, con el fin
de minimizar los costos de operacin
logstica e incrementar la eficiencia y calidad
de los procesos involucrados.

Subcontratar o no la logstica?

La negociacin

La negociacin se puede definir como la relacin que

establecen dos o ms personas en relacin con un asunto
determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a
un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las
posiciones que mantienen las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias,
normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta
llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters
por parte de los afectados en tratar de alcanzar un
acuerdo.

El mtodo de negociacin.
Puede parecer difcil sistematizar un
mtodo que sirva para todas las
negociaciones, cada persona y cada
momento establecen condiciones nicas
e irrepetibles. El mtodo adems, tiene
que ser eficaz y justo para garantizar la
equidad y asegurar el resultado, ha de
ser independientemente de las partes
involucradas y de la superioridad de
cualquiera de ellas.

 Cualquier mtodo de negociacin

puede ser juzgado equitativamente
por medio de tres criterios:
debe producir un acuerdo sabio y
prudente,
debe ser eficiente y
debera mejorar, o al menos no
daar, las relaciones existentes entre
los negociadores.

Un acuerdo sabio y prudente aproxima los

intereses legtimos de cada una de las
partes en el mayor grado posible, resuelve
conflictos de inters de forma justa, es
duradero y tiene en consideracin los
intereses de la comunidad
Por otra parte, la estrategia en la
negociacin debe ser clara, definida
previamente a la misma, estudiada en
todos sus detalles e incluso hay quienes
afirman que puede ser conveniente
comunicarla abiertamente.

Las negociaciones pueden evolucionar de

forma diferente .
No se puede adoptar una postura fija en
una negociacin
Las negociaciones pueden clasificarse
en:
Negociaciones coincidentes
Negociaciones oponentes
Negociaciones por acciones y presiones

En funcin del tipo de negociacin habr que desarrollar la actitud adecuada para
ella, actitudes destructivas, de competicin, de cooperacin, de colusin. En
cualquier caso el conjunto de actitudes mantenidas en las negociaciones debe ser
coherente, de lo contrario se entendern como actitudes ficticias.
Las actitudes debern tratar de conseguir por la otra parte las preferencias e
intereses comunes a nuestra propuesta y objetivos.

El comprador debe dominar la negociacin, ser el lder de la misma, demostrando

el dominio de la situacin.

El comprador ha de estar seguro de su capacidad de tomar decisiones.

Una de las herramientas fundamentales en la negociacin es saber escuchar,

formular preguntas abiertas que permitan la exposicin detallada de los intereses
de la otra parte.

Los negociadores
El negociador debe contar con los atributos
necesarios para llevar a cabo esta misin:
Ser un pensador claro y rpido, exponer con
claridad sus ideas y entender las del oponente.
Expresarse bien y fcilmente.
Poseer la habilidad de analizar posiciones a
favor y en contra.
Ser impersonal, el oponente ha de confiar en el
negociador, pero saber que este obtendr el
mximo de la negociacin para ambas
compaas.
Debe ser paciente, dejar hablar, no abrumar,
permitir al oponente ejercer sus opiniones en
la negociacin, obteniendo informacin

Un buen negociador sabr interpretar en los gestos el

cansancio del oponente y actuar en consecuencia en
funcin de sus intereses, detectar la falta de inters por
la propuesta o el estilo y actitudes personales del
vendedor. La negociacin se convertir en fuente de
informacin continua que procesar y convertir en
retroalimentacin para el beneficio de los objetivos a
alcanzar.

En referencia al lenguaje corporal hay todo un

planteamiento al respecto. Se indica que suele existir una
relacin directa entre los gestos empleados por el
individuo y sus actitudes.

La comunicacin
Comunicarse no solo es hablar, sino saber
escuchar, saber preguntar. Es importante
sentirse dueo del proceso de
comunicacin durante la negociacin.
La comunicacin tiene tres problemas
fundamentales.
El primero es que puede ser que los
interlocutores no se hablen o estn
cansados de hacerlo.
El segundo es que incluso si los
interlocutores se hablan, puede que no se
entiendan.
El tercer problema son las malas
interpretaciones

Hay que destacar que para conseguir la

comunicacin adecuada es tambin necesario:
No negociar con intermediarios.

Cerciorarse de que se negocia con la persona que

tiene el poder de tomar decisiones.

Cerrar la negociacin con un trato que ambas partes

acuerdan y aceptan su parte de compromiso

La programacin neurolingstica.

La PNL (Programacin Neurolingstica) constituye un modelo,

formal y dinmico de cmo funciona la mente y la percepcin
humana, cmo procesa la informacin y la experiencia y las
diversas implicaciones que esto tiene para el xito personal.
Con base en este conocimiento es posible identificar las
estrategias internas que utilizan las personas de xito,
aprenderlas y ensearlas a otros (modelar); para
facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programacin
Neurolingstica, por analoga con una computadora, utiliza los
patrones universales de comunicacin y percepcin que
tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos
(aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrs, negociacin,
gestin de conflictos, superacin de fobias, etc...). El campo de
trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones
interpersonales.

 Una presentacin breve de la PNL dira:

"Para tener xito en la vida solo necesitan
recordar tres cosas:
Saber lo que se quiere en cada situacin.
Mantenerse alerta para saber lo que se est
recibiendo.
Ser lo bastante flexible para cambiar su
comportamiento hasta conseguir lo que se
quiere."
La PNL empieza con un inters por la gente:
Da explicaciones sobre cmo pensamos
Nos informa sobre cmo aprendemos
Nos permite explorar la estructura de nuestra
percepcin del mundo, nuestra experiencia
subjetiva.

Metodologa de la
negociacin.
En general la negociacin se desarrollar siguiendo
el esquema preparar, debatir, proponer y pactar.
Preparar
Qu se quiere?
Debatir
Qu quieren ellos?
Los debates sern, constructivos, destructivos,
racionales, emocionales, en funcin del estado de la
negociacin.
Proponer
Qu apetencias se pueden conseguir?
Las propuestas son soluciones provisionales, deben
ser as para dejar abiertas todas las posibilidades
que vayan surgiendo en la negociacin.
Pactar
Qu se pueden ceder?
Los pactos son la conclusin final de una propuesta
aceptada por ambas partes.

GESTION DE ALMACENES
La Gestin de almacenes se define
como:
Proceso integrado a la funcin logstica que

trata de la recepcin, almacenamiento y

movimientos dentro de un mismo recinto, de
materiales, materias primas y productos
semielaborados, hasta el punto de consumo por
un cliente externo o interno. Comprende
adems, la elaboracin y tratamiento de
informes, de los datos manipulados.

La Gestin indica:
Dnde y cmo deben ser almacenados los
productos.
Qu tcnicas deben usarse para optimizar el
65
espacio y mejorar los procesos internos.

GESTION DE EXISTENCIAS Y
GESTION DE ALMACENES
Gestin de
Existencias

Gestin de
Almacenes

QU?

DNDE?

CUNTO?

CMO?

CUANDO?

DEBE SER ALMACENADO?

66

OBJETIVOS DE LA GESTION DE
ALMACENES
Aprovechamiento
adecuado del espacio
fsico.
Mayor rapidez de
operacin en los
procesos de entrega.
Control eficiente y
expedito del manejo de
materiales.
Reduccin de costos de
almacenamiento.
67

PROCESOS EN LA GESTION DE
ALMACENES

4)

Planificacin y
Organizacin.
Recepcin de materiales.
Almacenamiento.
Movimientos internos.

5)

Despacho de materiales.

1)

2)
3)

68

PLANIFICACION Y ORGANIZACION

Planificar: Se refiere a generar un

curso de accin anticipado para la
ejecucin de actividades y tareas
que se esperan realizar en el futuro
cercano. Implica cuantificar los
recursos anticipadamente.
Organizar: Es asignar personas y
recursos
a
las
actividades
planificadas. Implica tambin definir
responsabilidades.
En nuestro caso implica planificar y
organizar
las
actividades
de
recepcin,
almacenamiento
y
despacho.

69

HERRAMIENTAS DE LA
PLANIFICACIN
Con el objetivo de programar y controlar las
actividades que se deben realizar, la planificacin
cuenta con dos herramientas fundamentales: el
Diagrama Gantt y la Malla Pert.
- Diagrama Gantt: Grfico de actividades y tiempos
que permite programar y controlar la secuencia de
acciones programadas.
PROGRAMACION ACTIVIDADES RECEPCIONES
Semana 1Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
70

EJEMPLO: USO DE LA CARTA

GANTT
Detalle de Actividades y Tiempos Bodega Quilicura
Das
Verificar las recepciones de proveedores
1/2 da
Preparar los pedidos de las obras
1 da
Almacenar los materiales
2 das
Realizar inventario de materiales
3 das
Ordenar zona de despacho
1/2 da
Colocar denes de compra por faltantes
1/2 da
Despachar pedidos de obras
1 da
Actualizar inventario con ingresos y salidas
1/2 da

71

RESPUESTA
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES BODEGA QUILICURA
Da 1

Da 2

Da 3

Da 4

Da 5

Da 6

Realizar inventario materiales

Colocar rdenes de compra
Ordenar zona de despacho
Verificar recepciones proveed.
Almacenar los materiales
Preparar pedidos de las obras
Despachar pedidos de obras
Actualizar inventario

72

PROCESO DE RECEPCION

Es el registro de mercancas que ingresan a Bodega

procedente de zonas externas (proveedores) como
internas (empresa).
Es necesario:
- Recepcionar y verificar mercancas.
- Revisin tcnica con el solicitante de la compra.
- Generar los documentos pertinentes (guas
internas).
- Generar nuevos cdigos cuando sea necesario.
- Rechazar inconsistencias.
- Informar del proceso.
- Ajustarse al calendario de recepciones.
La calidad del producto final depende en gran medida del
proceso de recepcin.
73

FACTORES CRITICOS EN LA
RECEPCION

Tender hacia un proceso automatizado de

recepcin a fin de evitar errores y burocracia.
Reducir las inspecciones o verificaciones a las
estrictamente necesarias. Las inspecciones no
aaden valor al producto.
Contar con un calendario de recepciones (fecha
y hora) que indique adems tipo de artculos y
procedencia.
Distinguir
entre
mercancas
internas
y
externas; las primeras deben contar con un
procedimiento ms sencillo.
Contar con la documentacin de respaldo que
permita verificar tipo de mercanca y cantidad a
recepcionar.
Proceder al almacenamiento definitivo lo ms
rpidamente posible, despus del proceso de
recepcin.
74
Registrar e informar del proceso.

QUE HARA UD.?

Caso 1: El proveedor entrega a tiempo el material
solicitado en cantidad y calidad, pero le advierte
que es muy similar casi igual al especificado en
la O.C. y que si existe una diferencia
inmediatamente lo solucionamos. Ud. sabe que
se trata de un proveedor frecuente que no ha
presentado problemas y por tanto, recepciona OK
el producto.

Caso 2: El proveedor entrega 200 kg. de arroz y

la O.C. indica 150 kg. El transportista le dice es
que Uds siempre solicitan 200 kg lo que es
verdad segn sus registros. Para no devolverse
con el sobrante, el transportista le pide que lo
recepcione y lo cargue en la siguiente orden, total
Uds siempre piden 200 kg. Ud. deja constancia
en la Gua de Recpcin de la diferencia y procede
a ingresar los 200 kg
75

QUE HARA
UD.(continuacin)
Caso 3: Recepcionista y transportista se
conocen desde hace tiempo y han
establecido una relacin de confianza
mutua. Un Viernes por la tarde, el
transportista le solicita que le guarde unos
pallets hasta el lunes, para no devolverse
con ellos a la empresa. Ud. Los recepciona
y los deja en una zona al aire libre. Por la
noche, los guardias estn autorizados a
encender fogatas en los tambores, usando
las maderas existentes en los patios, por lo
tanto, los pallets fueron consumidos. El
Lunes, el transportista indignado por lo
ocurrido, solicit hablar con la Gerencia.
Esta le hizo ver que no exista documento
alguno de recepcin y por lo tanto no poda
responsabilizarse de lo ocurrido y que
76
lamentaba profundamente el hecho.

ALMACENAMIENTO
Definicin: Es el proceso operativo que
corresponde a la guarda y conservacin de
los materiales con los mnimos riesgos para
el producto, las personas y la empresa.
OBJETIVOS:
Aprovechamiento adecuado del espacio
fsico.
Mayor rapidez de operacin.
Control ms eficiente y expedito en el
manejo de materiales
77

TIPOS DE ALMACENAMIENTO1

Por Racking: Permite el uso eficiente del

espacio vertical, almacenando en grandes
racks. Sin embargo, la recogida requiere
del uso de sistemas automatizados.

Por
Zonas:
Agrupa
productos
de
caractersticas comunes juntos, en lugares
de fcil acceso. Puede perderse espacio,
pero se gana en tiempo y facilidad de
acceso.

Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al

tamao de los lotes y el espacio disponible
sin relacionar las caractersticas de los
productos. Se utiliza eficientemente el
espacio de la bodega, pero no ayuda a la
recogida.

78

Por Racking:
-

POR RACKING

Por Zonas:

AL AZAR

TIPOS DE ALMACENAMIENTO-2

De Temporada o Promocionales: Los

productos sujetos a estacionalidades son
ubicados en reas de fcil recogida y
abastecimiento para minimizar los costos de
manipulacin.

Cuarentena de Alto Riesgo: Existencias de

alto valor, txicas, sustancias qumicas
peligrosas,
etc,
requieren
condiciones
especiales de almacenamiento, incluyendo
acceso
restringido.
Mucho
control
y
supervisin.

De Temperatura Controlada: Es necesario

tener en cuenta la seguridad de los operarios;
deben protegerse de los cambios bruscos de
temperatura. La manipulacin puede ser
tambin ms lenta debido al tiempo limitado
que se puede pasar en estos ambientes.

83

TEMPERATURA CONTROLADA

TEMPERATURA CONTROLADA

CUARENTENA DE ALTO RIESGO

ZONAS DE ALMACENAMIENTO POR

ROTACION

CLASE A

Zona de
Descarga

Zona de
Carga

Rampa

Fuerte Rotacin

CLASE B Mediana Rotacin

CLASE C
Baja
Rotacin

Mostrador a Pblico
87

COSTOS DEL ALMACENAMIENTO

A pesar de ser una funcin importante,
el almacenamiento no agrega valor al
producto, solo costos; stos son:

Depreciacin de equipos, instalaciones

y edificios.
Supervisin, mano de obra, manejo
interno de materiales.
Consumo de energa, combustible,
calefaccin.
Seguros.
Deterioros, prdidas y obsolescencia.
Intereses sobre el valor de los
materiales almacenados.
88

FACTORES CRITICOS DEL

ALMACENAMIENTO
Contar con referencias nicas entre
productos y ubicaciones.
Contar con el Plano de Bodega actualizado.
Controlar la regla de salida predefinida (FIFO
LIFO).
Mantener los registros de existencias
actualizados.
Contar con estantes y casilleros apropiados a
cada artculo.
Vigilar la rotacin de productos.
Mantener en ptimas condiciones los
implementos de seguridad.
89

ASPECTOS DE PLANIFICACIN Y
ORGANIZACIN DE ALMACENES
Como definir la localizacin del almacn.

Para la determinacin de la ubicacin optima, se

tendrn en cuenta las siguientes necesidades:
Facilidades para la recepcin, almacenamiento y
despacho.
Capacidad adecuada., servicio al cliente, demanda.

Como definir el tamao del almacn.

Se debe considera r lo siguiente:
Producto a almacenar, cantidad tamao.
Demanda de los mercados.
Niveles de servicio al cliente.
Sistema de manipulacin y almacenaje a
utilizar.
Tiempos de produccin.
Economas de escala.
Lay out de existencias.
Requisitos de pasillos.
Oficinas necesarias.

Diseo y lay out de almacenes.

Una vez ubicado los almacenes , se debe trabajar en

conseguir un flujo de materiales eficiente y efectivo dentro
de los almacenes. En este sentido un diseo efectivo
optimiza las actividades. Los riesgos achacables a almacn
son:
De seguridad ( materiales y personal).
De control de autorizacin.
De control de inventarios.
Sanitarios.
De manipulacin de productos.
Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando actitud
en el trabajo entre los empleados, forzando la seguridad e
implementando un sistema de gestin efectivo, que
gestione el almacenamiento y el flujo de materiales y
productos dentro del almacn.

Codificacin:
Permite obtener, depurar, estandarizar,
actualizar y proporcionar la informacin
necesaria de todos los bienes y servicios
que utilice la empresa.
Criterios para codificacin:
Por la naturaleza del producto.
Establecimiento de jerarquas cada ves ms
especficas.
Por grupos genricos clases.. Subclase.
Utilizar codificacin alfanumrica.

Ejemplo

Fabrica x y z

Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo

01:
02:
03:
04:
05:

insumos
producto intermedio.
materiales
repuestos
producto terminado.

Perteneciente el grupo 01 insumos.

Clase 01-01: cartones y papeles
Clase 01-02 adhesivos y colas.
Clase 01-03 tintas impresiones.
Las subclase serian:
Cartones y apeles 01-01
Subclase: 01-01-01 linners de acabado.
01-01-01-1 linner de 350 gr.
01-01-01-2 linner de 300 gr.

Luego de determinar la codificacin y su sistema de

actualizacin, as como al documentacin adecuada, se
establecer el sistema de almacenamiento.