ndice

Introduo2
a) Formulao do problema..4
b) Hipteses .4
c) Objetivos (gerais e especficos) 4
d) Justificativa...4
e) Metodologia..4
f) Limitao e delimitao ...5
Captulo I- Fundamentao terica...6
1.1-Estilo de liderana...6
1.2-Abordagem da liderana pelo Perfil7
1.3-Abordagem Comportamental..8
1.4-Estudo da Universidade de Ohio.8
1.5-Os quatro estilos de Likert..9
1.6-Teoria da Contingncia da Liderana de Fiedler..10
1.7-Fatores que afetam a Escolha do Estilo de Liderana nas Empresas11
1.8-Fatores Relacionados com o Gestor..11
1.9-Fatores Relacionados com o Pessoal.11
2.1-Fatores Relacionados com a Situao...11
2.2-Fatores Relacionados com as Caractersticas da Organizao.12
2.3-Fatores relacionados com as caractersticas do ambiente....12
2.4-Gesto de Equipas14
2.5-Existncia dos Grupos e Equipas.14
2.6-Diferena entre Grupos e Equipas15
2.7-Tipos de Equipas..16
2.8-Equipas virtuais17
2.9-Criando Equipas Eficazes....17
3.1-Fatores Contextuais..17
3.2-Composio da Equipa.19
3.4-Caractersticas pessoais de elevado desempenham nas organizaes..20
Captulo II- Fundamentao prtica (Estudo de caso prtico).21
Captulo III- Anlise e discusso de dados e apresentao de resultados22
Concluso ..23
Recomendaes.24
Bibliografia ...25
Anexos ...26
Modelo de apoio.27
Apndice.28

Introduo
1

A liderana tem sido entendida das mais diversas formas: como caracterstica de
personalidade, como forma de induzir obedincia, como exerccio de influncia, como
comportamentos especficos, como meio para alcanar objetivos, ou como uma
combinao desses mais diversos elementos (Yukl, 2006). A proposta de Jago (1982) ,
frequentemente, referenciada na literatura da especificidade como um exemplo das
definies que integram vrios dos elementos anteriormente citados. Este autor
conceptualiza a liderana como sendo o equivalente de um exerccio de uma influncia
no coerciva que pretende coordenar os membros de um grupo organizado no alcance
dos seus objetivos de grupo.
Tal como as definies, tambm as opinies divergem no que se refere ao tipo de
critrio usado para definir e medir a eficcia da liderana. Os critrios incluem o
desempenho, o alcance de objetivos, o crescimento, a sobrevivncia, a satisfao, o
absentismo, a rotatividade, entre outros. As medidas vo desde as mais objetivas, tais
como o volume de vendas, custos, aumento dos lucros, ate as mais subjetivas atribudas
pelos superiores, colegas ou subordinados (Bass, 1990; Yukl, 2006; Day & Schyns,
2010).
Torna-se claro, evidente at, que esta nascente de ideias e factos garante ao
estudo da liderana uma fonte de inspirao inesgotvel o que, por outro lado, lhe
dificulta o descarregar de objetividade. Da as inmeras vozes de alerta exprimindo o
seu ceticismo que se concretizam em abordagens desarticuladas (Stogdill, 1974),
decepo (Burns, 1978) inmeras ambiguidades (Milner, 1975), entre outras.
Com uma viso carregada de ironia, Tosi (1982) observa que os estudos sobre
liderana se assemelham a uma encenao Hollywoodesca onde no faltam os efeitos
especiais. J Pfeffer (1977) fala de uma hiperbolizao deste fenmeno.
No seu entender, a discusso em torno desta temtica tornar-se-ia, seguramente,
mais profcua se os investigadores tivessem em linha de conta que o fracasso ou o
sucesso de uma organizao no depende unicamente da ao do lder, existindo alguns
constrangimentos de natureza extra-organizacional que no esto ao seu alcance. At
porque, acrescentam Kerr & Jermier (1978), em algumas circunstncias a liderana
substituda ou mesmo neutralizada por outros mecanismos, tais como as caractersticas
dos trabalhadores, da tarefa ou da prpria organizao.
Mas se deixarmos esse lado retorico poderemos a luz da evidncia, assinalar e
caracterizar, no incio dos anos 80, uma viragem nos estudos sobre liderana atravs de
alguns dados bem conhecidos e palpveis.
Se por um lado, a academia reconheceu a necessidade de desenvolver
abordagens mais argutas e integradoras, interrelacionando conceitos provenientes de
diversas teorias de liderana, tal como aplicar mtodos de analise mais refinados.
Por outro lado, os desafios do complexo de globalizao (por ex: a
desregulamentao dos mercados, a criao de novos modelos de negcio e a crescente
difuso das tecnologias de informao) e os contornos cada vez menos previsveis das
atuais paisagens competitivas, colocaram imperativos de mudana e desfiaram as
organizaes e os seus ativos a trabalhar sob a gide de flexibilidade, adaptabilidade,
inovao e criatividade de uma forma sistemtica.
2

O repto consiste em flexibilizar as organizaes; em favorecer novos mecanismo

de suporte e de ajuste rpido as constantes alteraes do meio envolvente; em estender
os mecanismos de coordenao a diferentes pontos, reas funcionais e pases em
implementar novos critrios de qualidade, em fomentar estilos de gesto mais
participativos, em dinamizar o trabalho em equipa, em estimular a cooperao, a
colaborao e a partilha entre indivduos, grupos, departamentos e organizaes.
Acresce que essa demanda de transformaes que as empresas encetaram alterou
seriamente as necessidades bsicas dos trabalhadores, modificou as atitudes e a relao
com o trabalho, com as organizaes e com os seus constituintes. Quer isto dizer que
para alm de se verem mergulhados em climas organizacionais cada vez mais exigentes,
competitivos, fluidos, ambguos e atreitos a trama politica, os actores organizacionais
viro serem-lhes cortados alguns direitos (grande parte deles implcitos), outrora
adquiridos. Na verdade. A to propalada reivindicao da entrega total, da
superao diria do desempenho para alm das expetativas coabita com um certo
descarte da prpria organizao (Morrison& Robinson, 1997). Para Karmer e Tyler
(1996) verifica-se nitidamente um desencorajamento, nos mais diversos domnios, das
relaes duradouras e de longo prazo.
No trabalho, o desenvolvimento de uma fora de trabalho contingente
desencoraja a lealdade nas organizaes. Neste mundo turbulento, as pessoas no
podem contar com a lealdade dos outros como base de reciprocidade. No podem
confiar nos outros. As esposas, por exemplo, no podem argumentar aos seus maridos
que abandonaram a carreira para criar a famlia e esperar que esse esforo seja honrado,
tal como os trabalhadores no podem lealmente suportar a sua organizao ao longo dos
anos e esperar que a mesma retribua com planos de reforma excecionais.
Face a esse contexto, a posio competitiva das empresas materializa-se na
capacidade em gerar e gerir o processo d mudana, mas tambm na habilidade de atrair,
reter e inspirar as competncias estratgicas, formando uma equipa de trabalhadores
coesa com nveis elevados de empenhamento e envolvimento no projeto organizacional.
Um grande desafio para a liderana!
A liderana e a gesto so termos distintos, defende-se que a gesto, pela sua
prpria natureza, procura otimizar a eficcia das suas tecnologias atravs de estruturas
fceis de controlar e cadeia de comando.
As decises que dizem respeito a distribuio de recursos baseiam-se em
anlises logicas, quantitativas e estatsticas. O gestor prefere s lidar com os factos
o caminho cientfico. A liderana por seu torno reconhece as pessoas, por vezes
irracionais, emocionais, incontrolveis e at imprevisveis, e exatamente no meio
dessa imprevisibilidade que o lder deve atuar, desenvolvendo um contexto inspirador
utilizando a viso e os valores para criar um sentido de determinao e empenho.

a)Formulao do Problema

 possvel mudar o comportamento cooperativo e competitivo das

equipas de trabalho?
b)Hipteses
H1: Sim possvel porque a grande disputa por um lugar de destaque no
mercado acontece, num primeiro momento pelas vantagens competitiva que a empresa
apresenta. Porm o ser humano no consegue atingir metas revolucionrias sem que se
dedique a um dos ingredientes fundamentais no desenvolvimento de um processo, ou
seja, ao trabalho em equipa, ao cooperativismo que actualmente o cerne de todos e
qualquer factor de sucesso absoluto.
H2: Sim sabendo que a motivao dos membros um factor importante que
afecta a produtividade em equipa, ou seja, os membros devem estar suficientemente
motivados para alcanar o mais alto nvel de produtividade permitido por seu talento.
H3: Sim porque o trabalho em equipa possibilita dar e receber, por parte de cada
um de seus membros, afeio, aceitao, sentimento de importncia, isto faz com que o
indivduo cresa, assim como alimenta o crescimento dos seus membros. O trabalho em
equipa determinante pois o objectivo a ser alcanado depende da satisfao
psicolgica do indivduo bem como das relaes humanas.
H4: Sim o trabalho em equipa contribui para um ambiente propcio e permite
desenvolver a atividade de maneira efetiva, um bom planeamento deve conciliar-se com
um bom elenco de trabalho porque so eles que pem o plano em aco.

c) Objectivo
Objectivo geral
Se levarmos em considerao o factor humano que desempenha um papel
fundamental no ambiente organizacional. Portanto com a seleco e o desenvolvimento
do pessoal a empresa estar buscando as pessoas correctas para compor o grande elenco
que a organizao, onde diversas equipas devem mobilizar-se em prol do objectivo
maior que o sucesso individual, colectivo e fundamentado.
Objectivo especfico
Estimular a equipa de trabalho na utilizao de tcnicas de treinamento devem
ser implementadas como parte formadora da pessoa. preciso aprender a trabalhar em
conjunto, de forma que desempenhemos intensamente o nosso papel de colaborador ao
desenvolvimento.

d) Justificativa
So as equipas de trabalho que do respostas rpidas nas tarefas estabelecidas
pela organizao, atravs da competitividade e exigncia do mercado.
As equipas tm mais fontes de informao, a equipa mais criativa, o trabalho em
equipa incrementa aprendizagem a satisfao das pessoas quando participam de um
processo de deciso e os membros das equipas aprendem mais sobre si prprios.

e) Metodologia

Exposio de fundamentos tericos, princpios e conceitos necessrios para

compreenso dos conceitos de liderana e gesto de equipas com caractersticas de
elevado desempenho, fazendo tambm recurso de caso pratico sobre a temtica.

f) Limitao e delimitao
Nos limitamos ao estudo de caso prtico devido ao pouco tempo de pesquisa e sendo
o primeiro trabalho de teor cientifico feito por ns durante os anos. No caminho
percorrido na elaborao do nosso trabalho tivemos varias delimitaes, por ser um
estudo de caso teorico no de campo dificultou no que toca as respostas apresentadas
sobre o tema no fomos muito acertivos, baseamo-nos no conhecimento que fomos
adquirindo no decorrer dos anos passados e vividos na acadmia.

Captulo I- Fundamentao Terica

Liderana o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles
faam o que o lder quer que seja feito ou ainda a capacidade para influenciar um grupo
ou uma equipa a atuar no sentido da prossecuo dos objetivos do grupo.
Sendo apenas uma das muitas tarefa de um gestor, a forma como se exerce tem
enormes repercusses no s na evoluo da empresa mas tambm como a empresa
como organizao vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stakeholders.
A liderana na gesto das organizaes e tal, que muitas vezes tende a confundir-se
liderana com gesto. Com tudo, nem todos os lderes so gestores. Do mesmo modo
nem todos os gestores, s porqu o so, so lideres a penas porque a organizao atribui
formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um lder
efetivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organizao, empresas includa se
verifica a existncia de liderana informal, isto , a capacidade de algumas pessoas para
influenciar o comportamento de outras, a qual alheia a estrutura formal da organizao
e que, em alguns casos, to ou mas importante do a existncia formal. Isto , os lderes
podem surgir dentro do grupo ou equipas, eventualmente de forma espontnea, ou
podem surgir pela formal nomeao para cargo de chefia.
A diferencia entre gesto e liderana bem evidenciada numa imagem expressiva de
John Cotter em tempos de paz, um exrcito sobrevive sem problemas se houver uma
boa gesto ao longo da linha hierrquica em simultneo com uma boa liderana no topo.
Mas em tempo de guerra torna-se necessria a existncia de uma liderana em todos os
nveis da hierarquia. De facto, ningum poem a questo de como se gerem pessoas no
campo de batalha. Elas precisam de ser chefiadas, ou seja lideradas. Para John Cotter, a
gesto das empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade, estruturas
organizacionais e oramentos, etc.; a liderana te que ver sobre tudo com a mudana.
De modo geral, pode dizer-se que a gesto tem uma abrangncia maior que a
liderana, uma vez que engloba para alm de aspeto comportamentais, outros que no
que ver diretamente com o comportamento das pessoas. Resumindo, podemos a firmar
que um bom gestor necessariamente um bom lder, mas um bom lder no
necessariamente um gestor; de facto, pode no ser um gestor efetiva (caso do lder
informal).

1.1- Estilo de liderana

Basicamente, identificam-se quatro estilos de liderana: autocrtico, participativo,
democrtico, laissez- faire.
Um lder autocrtico aquele que comunica aos seus subordinados o que eles tm
que fazer e espera ser obedecido sem problemas. tpico daquele que est de acordo
com teoria X de Macgregor e que, portanto, acredita que as pessoas, de modo geral, no
tem ambies, evita o trabalho e tem de ser coagidas. Este tipo de lder observa-se sobre
tudo, e algumas vezes com sucesso, onde se trata tarefas simples, altamente repetitivas,
e as relaes com os subordinados se processam em perodos curtos.

O lder participativo o que envolve os subordinados na preparao da tomada de

decises mas retm a autoridade final, isto , tem sempre a ultima palavra.
Lder democrtico aquele que tenta fazer no que a maioria dos subordinados
deseja. Muitos gestores que praticam este tipo de liderana tm afirmado que a isso
devem os altos ndice de produtividade que alcanam.
No estilo de liderana laissez-faire, o lder, como o prprio nome sugere, no est
envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as suas prprias
decises. um estilo de liderana dificilmente aceitvel, a no ser em casos excecionais
em que os membros do grupo so especialistas, bem motivados, como poder acontecer
com alguns departamentos de cientistas.
- Liderana nas Organizaes.
Uma das caractersticas importantes do grupo a presena de um membro que
exerce uma influncia positiva sobre os outros e que se distingue pelas suas inicias,
empenho e atitudes. Ele marca destino da coletividade. Ele um lder, um gestor que
num contexto de contingncias diversas que procura transformar a organizao. Nos
grupos formais, ele tem a sua legalidade do estatuto orgnico e a legitimidade da sua
competncia reconhecida pelos outros. Assim, ele est em situao de agir sobre as
estruturas dos comportamentos. A transformao da organizao comea pela escolha,
pelo chefe das pessoas capazes de assumirem misses acometidas. O lder no usa
coero ou pouco para influenciar pessoas.

1.2- Abordagem da liderana pelo Perfil

O papel da liderana na gesto das organizaes tem suscitado o interesse dos
estudiosos destas matrias desde h bastante tempo. Algumas das primeiras pesquisas
sobre o tema conduziram a tentativa de definir as caractersticas do lder. Em oposio
no lder, pela anlise das caractersticas ou traos dos lderes efetivos conhecidos. A
abordagem da Liderana pelos traos ou perfil consiste na avaliao e seleo de lderes
com base nas caractersticas fsicas, mentais, socias e psicolgicas. De estudos feitos
comparando lderes com no lderes conclui-se nomeadamente que os lderes tendem a
ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais autoconfiantes e mais
inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitao da ideia de que os lderes j
nascem lderes, no se fazem, o que provavelmente no ser totalmente verdade. De
facto, apesar de muitas acreditarem que algumas caractersticas inatas de uma pessoa
podem, com maior facilidade, faze-la um bom lder, parece claro que em relao a
outras caractersticas, como por exemplo as fsicas, no est provado que sirvam para
distinguir os bons dos maus lderes.
A abordagem da liderana pelo perfil, contudo, no est morta. Edwin Guiselli,
por exemplo, identificou 13 componentes dos traos caractersticos do lder, dos quais
os seis mais importantes seriam:
Capacidade de superviso, isto , capacidade para planear, organizar, dirigir,
e controlar;
Necessidade de realizao profissional, ou seja, a procura de
responsabilidades;
Inteligncia;
7

 Autoconfiana;
Capacidade de iniciativa.
Mais recentemente tem havido uma certa repescagem da teoria dos traos ou
do perfil do lder, enfatizando a importncia do carisma. Assim, por exemplo, Robert
House props a teoria do lder carismtico sugerindo que os grandes lderes fazem uso
fundamentalmente de quatro caractersticas pessoais. Dominncia, autoconfiana,
necessidade de influenciar e convico de retido moral. Para Robert House, os lderes
com estes traos so mais carismticos do que outros que os no tm ou tem em
menor grau. Como j se referiu, a liderana sobretudo importante em perodos de
rpidas e profundas alteraes nas organizaes. Um lder com uma especial aptido
para liderar uma organizao em perodos de grandes mudanas estratgicas chamado
um lder de mudana. Lee Iacocca, o mundialmente conhecido gestor da Chrysler
Corporation, pelas alteraes que provocou na companhia e pela forma como as fez,
um exemplo tpico de um lder de mudana.
importante referir que o bom lder desempenha um papel importante no
desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere a sua preparao
para funes de liderana. Um conhecido gestor e lder afirmava recentemente que a
medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na anlise do nmero de
lderes que conseguiu fazer.

1.3- Abordagem Comportamental

A incapacidade da teoria dos traos ou do perfilpara explicar a liderana e o
aparecimento dos lderes levou os investigadores a procurar outras vias de anlise. Uma
delas refere-se ao comportamento dos lderes sugerindo nomeadamente, e de modo
geral, que determinados comportamentos especficos diferenciam os lderes das no
lderes.

1.4- Estudo da Universidade de Ohio

Com incio em 1945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos
EUA, fez uma serie de estudos sobre o comportamento de diversos lderes em vrias
organizaes tentando averiguar a forma como eles atuavam para encaminhar os
esforos dos seus subordinados na prossecuo dos objetivos do grupo.
Foram ento identificadas duas importantes dimenses de comportamento dos
lderes, a que chamaram estrutura de iniciao, ou seja, em que medida o lder
estabelece objetivos e estrutura as suas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de
forma a melhor serem alcanados os objetivos; e considerao, isto , em que medida as
relaes entre lder e subordinados so caracterizadas por uma confiana reciproca e
respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados.
A partir da classificaram as diversas formas de liderana em quatro tipos,
conforme a combinao do grau de considerao e de estrutura correspondentes ao
comportamento de um determinado lder.
Por exemplo, o estilo de liderana alta estrutura/reduzida considerao
corresponde a atuao do lder que enfatiza o comportamento relacionado com a
estruturao das tarefas e d menos importncia a considerao (relaes pessoais).
8

Os investigadores de Ohio no concluram qual dos quatro estilos de liderana

apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinao daquelas dimenses
que resultaria num estilo de liderana mais aconselhvel dependia das circunstncias da
situao concreta. Por exemplo, comandantes da Forca Area com elevado nvel de
considerao foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos
eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturao das tarefas, o que
provavelmente se dever a ideia generalizada de que as decises rpidas e duras so
fundamentais em situao de combate, bem como o prprio ambiente de autoritarismo
tpico das Forcas Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimenso, os
gestores no afetos as reas de produo foram avaliadas com melhor classificao
quando o seu estilo de liderana se caracterizava por um elevado grau de considerao.
Em todo caso, os estudos da Universidade de Ohio, tambm na Universidade de
Michigan (EUA) um grupo de investigadores liderados por Remsis Likert se
debruaram sobre este tema. Da anlise detalhada das informaes colhidas,
nomeadamente atravs de inmeras entrevistas e inquritos a lderes e subordinados,
chegaram a concluses muito semelhantes as dos seus colegas da Universidade de Ohio.
De facto, classificaram o comportamento dos lderes fundamentalmente em dois grupos:
comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa e comportamento centrado nas
relaes pessoais.

1.5- Os quatro estilos de Likert

Likert continuou os seus estudos sobre a liderana, refinando e aprofundando
conceitos e abordagens no entendimento do comportamento de liderana. um defensor
da gesto participativa, acha que a gesto eficaz fortemente orientada para os
subordinados apoiando-se na comunicao para que exista uma maior concertao de
ideias e objetivos.
Likert prope quatro tipos de liderana:
Autocrtico-coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem, com e
quando deve ser feito. O processo de deciso est totalmente centralizado na cpula da
hierarquia. Este tipo de liderana encontra-se em empresas industriais que utilizam mode-obra intensiva e tecnologia rudimentar, por exemplo, algumas empresas de
construo civil.
Autocrtico-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm
alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de deciso est
ainda centralizado na cpula, mas existe j alguma delegao de autoridade,
fundamentalmente para atividades de caracter rotineiro. Pode encontrar-se em empresas
industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluda e mo-de-obra mais
especializada, como por exemplo, nas linhas de montagem de algumas empresas
industriais e por vezes, ainda, nos escritrios de algumas fbricas.
Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos
e tomar decises. geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e
outras instituies financeiras, e em certas reas administrativas de algumas empresas
industriais mais evoludas em termos de ralaes interpessoais.

 Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos

objetivos e na preparao das decises. o estilo recomendado por Likert, sendo no
entanto ainda pouco encontrado na prtica. Encontra-se fundamentalmente em empresas
que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal, altamente especializado e
desenvolvido, exerce atividade complexa empresas de servio de consultoria em
engenharia ou gesto, por exemplo.
O ltimo estilo de liderana, o participativo, conduz a dominada teoria dos elos
de ligao, segundo a qual a empresa vista como um conjunto de grupos que, de certa
forma, parcialmente se sobrepem e ligam entre si por um elemento comum.

1.6- Teoria da Contingncia da Liderana de Fiedler

A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler (da Universidade de Ilinis),
uma das que tm tido mais aceitao.
Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingncias, Fiedler
defende que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser considerado o mais
eficaz em qualquer situao, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se
lder no apenas devido aos atributos da sua personalidade mas tambm em virtude da
coexistncia de vrios fatores situacionais e da interao entre o lder e os subordinados.
De acordo com esta teoria, so trs os principais fatores que determinam se uma dada
situao favorvel ou desfavorvel ao lder.
A relao lder/subordinado, isto o grau de aceitao do lder pelos
subordinados;
A estrutura da tarefa, ou seja, se os objetivos, as decises e as solues dos
problemasesto clarificados (tarefa estruturada) ou no.
A posio de poder do lder, determinada fundamentalmente pela sua
autoridade formal e pelo grau da influncia sobre as recompensas, punies, etc.
Fiedler resumiu as situaes de maior ou menor grau de favorabilidade (que se
traduz na influencia de controlo do grupo) num quadro, onde so apresentadas oito
situaes.
O lder tem a influncia mxima na situao 1 e a influncia mnima na situao
8. Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram as seguintes concluses:
Em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis, o lder com elevada
orientao para tarefas seria o mais eficaz.
Embora, como qualquer outro, o modelo de Fiedler tenha as suas prprias
limitaes e no esteja isento de crtica, tem, alm do mais, a vantagem de ajudar a
destruir as ideias de que a capacidade de liderana inata e que possa existir o melhor
estilo de liderana independentemente das circunstncias.

1.7- Fatores que afetam a Escolha do Estilo de Liderana nas

Empresas
Aparentemente a concluso seria a de que os gestores decidem logicamente que
estilo de lideranaadotar, algumas vezes mudando de estilo para se adaptarem a
diferentes situaes. Mas a verdade que mesmo quando a situao que o lder enfrenta
perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriado nem sempre bvia. Na
10

prtica, podemos considerar cinco fatores ou condicionantes importantes que

geralmente esto na base da escolha do estilo de liderana a adotar por um gestor, os
relativos aos subordinados, os que se referem a situao em presena, a que h que
juntar as caractersticas da organizao e as do ambiente externo.

1.8- Fatores Relacionados com o Gestor

Dois importantes aspetos relacionados com o gestor so fundamentais na escolha
do estilo de liderana. Em primeiro lugar as suas convices bsicas sobre as pessoas.
Para se obterem melhores resultados os trabalhadores devem ser coagidos (teoria X de
Macgregor) ou encorajados (teoria Y)? Certo que os gestores, devendo ser flexveis na
escolha do estilo de liderana adequado a cada situao, obtm melhores resultados
quando lideram de forma consistente com as suas crenas pessoais.
Em segundo lugar, a sua experiencia e os seus conhecimentos e competncia,
caractersticas que acabam por se refletir no seu grau de autoconfina. Regra geral, os
gestores mais competentes so mais confiantes e por outro lado os seus subordinados
tm tendncia a questiona-os menos. A sua competncia permite-lhes atuar com maior
flexibilidade na escolha do estilo de liderana. Um gestor competente pode ser gentil e
apoiante em certas situaes e atuar com mais autoridade e disciplina noutras.
O compromisso com a estratgia da empresa outro aspeto que pode influenciar
a escolha do estilo de liderana. Se o gestor se encontra em fase final de mandato, por
exemplo, e a executar uma estratgia com que no concorda totalmente, ter tendncia a
ter uma atitude menos entusiasta e a adotar um estilo de liderana diferente,
eventualmente menos autoritrio.

1.9- Fatores Relacionados com o Pessoal

Neste aspeto, ao decidir que estilo de liderana adotar, h que ter em conta,
fundamentalmente:
O seu sentido tico em relao ao trabalho. Uns acham que o trabalho
agradvel, d satisfao e realizao; estes trabalhadores geralmente so fceis de
liderar. Outros vm no trabalho uma coisa desagradvel e unicamente o meio de obter
dinheiro; talvez remunerao e castigos sejam os nicos motivadores destas pessoas.
A atitude em relao autoridade. Uns entendem que a funo do gestor
dizer-lhes o que h para fazer, no tm nada que os ajudar a tomar decises. Outros
querem tomar todas aa decises e oferecerem sempre resistncia ao exerccio da
autoridade pelos superiores;
O grau de autoridade. Alguns trabalhadores tm iniciativas quanto forma de
executar o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Outros tm que ser observados de
perto pelo mesmo quando o que se lhes exige relativamente modesto;
A experincia e aptides. Como bvio, o estilo de liderana apropriado para
um aprendiz no deve ser o mesmo paraque aconselhvel para liderar um profissional
competente. Um estilo mais diretivo, de comando, resultara melhor com o aprendiz,
enquanto o profissional pode no precisar de qualquer forma de comando apertado.

2.1- Fatores Relacionados com a Situao

11

Em ralao aos fatores situacionais que podem afetar o estilo de liderana, o

gestor deve ter em conta os seguintes:
O nmero de membros do grupo. Quando grupo mais pequeno, o lder pode
prestar uma ateno mais individualizada aos seus subordinados. Com o aumento do
grupo, a gesto por exceo nomeadamente tender a ser mais utilizada.
O tipo de tarefas. As tarefas que envolvem simples repeties podem permitir
um tipo de liderana mais autocrtico. Quando as tarefas a executar so mais complexas
e criativas, mais liberdade deve ser concedida.
Situaes de crise. Em situaes de crise os gestores tmtendncia a adotar um
estilo de liderana mais autocrtico, pressionando para o crescimento da produo e
vendas, por exemplo.
Os objetivos da unidade. Se o objetivo fundamental fazer o trabalho de
imediato, pode justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projeto a
prazo, os subordinados estaro mais recetivos a aceitar simplesmente que lhes seja
comunicado o que tm a fazer.
O estilo de gesto do lder de nvel superior. Os gestores dos nveis
intermdios tm tendncia a liderar da mesma forma que so liderados. Se o gestor de
nvel mais elevado autocrtico, os outros gestores naturalmente inclinar-se-o para o
mesmo estilo. Numa situao desta, de facto prevalecero as comunicaes descentes,
no tendo as comunicaes ascendentes, e por conseguinte a participao nas decises,
campo frtil.

2.2- Fatores Relacionados com as Caractersticas da Organizao

Dimenso e idade. Em empresas pequenas e novas as relaes tendem a ser
mais informais e a liderana menos autocrtica situao que tende a inverter-se
medida que a empresa vai crescendo e ficando mais velha.
Cultura. Quando uma organizao tem uma cultura forte, os valores esto
enraizados e existe um perfeito conhecimento sobre o que so comportamentos
adequados ou no, o lder tender um estilo de liderana mais democrtico.
Disponibilidade de recursos. A escassez de recursos podem conduzir a uma
mais elevada preocupao com o controlo (de custos, designadamente) o que tender a
sugerir um estilo de liderana mais autocrtica e, inversamente, quando a
disponibilidade maior.
Padres de interao entre os empregados. Um elevado padro entre o pessoal
tende a conduzir a lideranas mais democrticas. Contudo, se o padro de interao
tao elevado que se traduz em excesso de liberdade pode ter o efeito inverso, ou seja,
originar a necessidade de uma liderana menos democrtica.

2.3- Fatores relacionados com as caractersticas do ambiente

Estrutura da indstria. A rivalidade que se verifica numa indstria, o poder
negocial dos clientes e dos fornecedores, a maior ou menor dificuldade no acesso as
matrias-primas, etc. Pode afetar, e geralmente afeta, a escolha do estilo de liderana
que tender para uma centralizao, maior autoritarismo e controlo em situaes
consideradas de maior dificuldade.
12

 Taxa de crescimento do mercado. Quando o mercado cresce rapidamente e h

interesse no esforo acrescido de produo e venda, por exemplo, o estilo de liderana
pode tender para aceitar a enfase nos resultados e, eventualmente, para a
descentralizao das decises.
Nmero e tipo de concorrentes. Concorrentes em reduzido nmero ou com
elevado grau de agressividade tendem a desenvolver atuaes correspondentes, mais
agressivas. Nestas situaes, a preocupao com controlos mais apertados tendem a
privilegiar a adoo de um estilo mais autocrtico.
Constrangimentos polticos-legais. Existem situaes na vida das empresas,
algumas vezes apenas temporrias mas outras vezes permanentes de regulao da sua
atitude de ou de outros constrangimentos de ordem legal. Em circunstncias desse tipo
h necessidade maior escrutnio da atuao dos subordinados pode ser sentida pelo lder,
naturalmente, tender a adotar um estilo de liderana em a autonomia mais reduzida.
Possibilidades de diferenciao. Uma estratgia de diferenciao faz apelo a
maior inovao na concesso, produo o comercializao dos produtos (ou servios),
procura privilegiar todas as aes que promovam a relao das diferenas e a sua
perceo pelos clientes. Um estilo de liderana mais participativa tender aqui a ser
adotada pela generalidade dos lderes.
A questo fundamental prende-se com a pergunta que estilo de liderana deve
ser adotado. De facto esta pergunta no tem uma resposta absoluta. A alterao das
estruturas organizacionais a que vimos assistindo, e a que j atrs fizeram referncia,
no diminuiu, pelo contrrio aumentou, a necessidade de independncia, colaborao e
comunicao. Ora, isso implica flexibilidade no estilo de liderana que, por sua vez,
conduz a necessidade de uma cuidadosa observao do comportamento dos
subordinados e da capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse
comportamento. Parece, portanto, que uma sugesto razovel e pragmtica poderia ser a
de que os gestores comecem por se avaliar a si prprios depois a situao concreta em
que se encontram e, tendo ainda em conta as caractersticas do ambiente externo e
interno, escolham o estilo de liderana que se mostram mais adequados. O estilo de
liderana devera mudar quando as alteraes significativas de uma ou vrias dessas
condicionantes a normal a isso aconselhar.
Mas infelizmente esta listagem no responde a pergunta: que estilo de liderana
deve ser adotado? De fato, no h uma resposta absolta. Nos anos 90, as estruturas das
organizaes tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso no
diminuiu (peo contrrio, aumentou) a necessidade de interdependncia, colaborao e
comunicao, o que implica flexibilidade no estilo de liderana. Uma recente reviso
das teorias da contingncia da liderana reala que, para que a liderana situacional seja
eficaz, lder deve ter um comportamento flexvel, e deve reconhecer que os
subordinados constituem eles prprios uma das mais importantes determinantes
situacionais. Esta constatao envolve no s uma cuidadosa observao do
comportamento dos subordinados mas tambm a capacidade para interpretar
cuidadosamente o significado de comportamento.

13

O melhor que se pode sugerir que os gestores comecem por se avaliar a si

prprios, depois aos seus subordinados e situao concreta em que encontram, e
depois escolham o estilo de liderana que se mostre mais adequado. O estilo de
liderana dever mudar com a alterao da composio do grupo e com as
circunstncias do momento.

2.4- Gesto de Equipas

As equipes esto cada vez mais se transformando no principal meio de organizar
o trabalho nas organizaes modernas. Na verdade, essa tendncia est tao amplamente
difundida que empresa como a Unitel e a Movicel chegam a contratar equipes inteiras.
Hoje as equipas esto em todas as partes.
Quando as organizaes se reestruturam para competir de modo eficaz e
eficiente, escolhem as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus
funcionrios. As equipes so mais flexveis e reagem melhor as mudanas do que os
departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanente. Elas tm a
capacidade para se estruturar, iniciar o seu trabalho, redefinir o seu foco e se dissolver
rapidamente. Mais no devemos subestimar as propriedades motivacionais das equipes.
As equipes facilitam a participao dos trabalhadores nas decises operacionais. Assim,
outra explicao para a popularidade das equipes que elas so uma forma eficaz de os
dirigentes promoverem a democracia de suas empresas e aumentarem a motivao dos
funcionrios.
O facto de as organizaes terem adoptado o modelo de equipas no significa
necessariamente que eles so sempre eficazes. Os tomadores de decises, humanos que
so, podem ser levados por modismo ou pelo que todo mundo pensa.

2.5- Existncia dos Grupos e Equipas

O aparecimento dos grupos no seio da organizao decorre de razes estruturais
e conjunturais. Do ponto de vista estrutural, a departamentalizao da organizao
consiste na diferenciao horizontal e vertical no sentido de agrupamento das unidades
de atividades semelhantes ou afins devido complexidade do trabalho. Do ponto de
vista conjuntural, as oportunidades (por exemplo, o crescimento econmico) e as
ameaas (por exemplo, a agressividade da concorrncia, a crise econmica) podem
justificar uma determinada organizao do trabalho. Portanto, existem:
Grupos Formais: So criados no mbito da organizao do trabalho a fim de realizar
os objetivos fixados qualitativos, quantitativos e financeiros: grupo de comando
(commandgroup), definidos nos organigramas (hierarquia e relaes de autoridade) e
grupo de trabalho (taskgroup), que rene alguns empregados a fim de realizar uma
tarefa ou um projeto particular.
Grupos Informais: Surgem do esforo, iniciativas dos indivduos e, geralmente se
desenvolvem em torno das necessidades psicossociais, tais como, o elitismo, prestigio,
pertena.
Falar de grupo remete-nos a falar tambm das equipas para tal existem duas tcnicas
de interveno para criar e desenvolver grupos e equipes, so elas a consultoria de
procedimento e o desenvolvimento de equipas.
14

A consultoria de procedimento ou consultoria de processo, uma tcnica que utiliza

equipas coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor promove
intervenes nas equipas para torna-las mais sensveis aos seus processos internos de
estabelecer metais e objetivos, participao, de sentimentos, liderana, tomada de
decises, confiana e criatividade.
O consultor trabalha com os membros da equipe para ajuda-los a compreender a
dinmica de suas relaes de trabalho em situaes das equipas, a mudar os meios com
os quais elas trabalham juntos e a desenvolver diagnsticos e as habilidades de soluo
de problemas que eles necessitam para poder aumentar sua eficcia.
A outra tcnica e o desenvolvimento de equipas uma tcnica de alterao
comportamental na qual grupos de pessoais de vrios nveis e reas renem-se sob
coordenao de um consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de
encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras
interpessoais de comunicao atravs do esclarecimento e compreenso das suas causas.
Cada equipa autoavalia seu desempenho e comportamento atravs de determinadas
variveis.

2.6- Diferena entre Grupos e Equipas

Grupos e equipes no so a mesma coisa nesta sesso, definiremos e
esclareceremos as diferenas entre um grupo de trabalho e uma equipe de trabalho.
Definimos grupo como dois ou mais indivduos, em interao e
interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho
aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para
ajudar cada membro em seu desempenho na rea de responsabilidade.
Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em
um trabalho coletivo que requer esforo conjunto. Assim, o seu desempenho apenas o
somatrio das contribuies indivduas de seus membros. No existe uma sinergia
positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das
contribuies individuais.
Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva por meio do
esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho
maior do que a soma das suas contribuies individuais.
Essas definies ajudam a esclarecer porque tantas organizaes recentemente
reestruturam seus processos de trabalho em torno de equipas. Os gestores buscam uma
sinergia positiva que permita a organizao melhorar o seu desempenho. O uso
extensivo das equipes gera o potencial para uma organizao aumentar seus resultados
sem necessidades de aumentar os investimentos. Repare, contudo, que dissemos
potencial. No existe nenhuma magia na criao de equipas que garanta a obteno da
sinergia positiva. Apenas chamar um grupo de equipa no melhora automaticamente o
seu desempenho. As equipes eficazes possuem certas caractersticas comuns.
Se os dirigentes da empresa pretendem melhorar o desempenho organizacional
por meio do uso de equipa, eles precisam possuir tais caractersticas.
O comportamento organizacional uma resultante sistemtica da associao dos
comportamentos indivduas e dos grupos. um comportamento dos grupos que
15

interagem e das actividades dentro deste, o grupo sendo definido como um conjunto de
duas ou mais pessoais no qual o comportamento de um dos membros fica influenciado
pelo comportamento dos outros membros. Portanto, trata-se de relaes e influncias
interpessoais. Pois, um grupo pode ser encarado como uma percepo (a existncia de
cada membro confunde-se com a do grupo), como uma organizao (com a existncia
dos papeis, normais), como uma estrutura de satisfao das necessidades individuais e
finalmente como uma estrutura de interao entre pessoais.

2.8- Tipos de Equipas

As equipes podem produzir bens, prestar servios, negociar acordos, coordenar
projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decises. Agora passaremos a descrever os
quatro tipos mais comuns de equipa em uma organizao:
Equipas de Resoluo de Problemas: No passado, as equipes eram quase
sempre compostas de cinco a dose funcionrios, todos do mesmo departamento, que se
reunio durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a
qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho. Neste caso a equipe de resoluo de
problemas, os membros trocam ideias ou oferecem sugestes sobre os processos e
mtodos de trabalho que podem ser melhorados.
As equipes de resoluo de problemas somente fazem recomendaes. Algumas
organizaes vo mais longe e criam equipas que podem no apenas solucionar os
problemas, mais tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade.
Equipas Auto gerenciadas: So grupos de funcionrios geralmente entre dez a
quinze pessoas que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e
assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Normalmente, isso inclui o planeamento e o cronograma de trabalho, a delegao de
tarefas aos membros, a tomada de decises operacionais e a implementao de aes
para solucionar os problemas do trabalho com fornecedores e clientes. As posies de
superviso perde a sua importncia e ate podem ser eliminadas.
Fez-se uma pesquisa sobre as equipes Auto gerenciadas, notou-se que elas no
tm sido uniformemente positivas. Essas equipas em geral no administram bem os
conflitos. Quando surgem disputas, os membros deixam de cooperar e passam ocorrer
lutas de poder, que prejudicam o desempenho de grupo. Alem disso, embora os
membros dessas equipas demonstrem nveis mais altos de satisfao em comparao a
outros indivduos, as vezes eles tambm apresentam altos ndices de absentismo e
rotatividade.
Equipas Multifuncionais: Para se endentar melhor esse tipo de equipa vamos
analisar dois exemplos reais feitos pela Boing que criou uma equipe composta de
funcionrios das reas de produo, planeamento, qualidade, ferramentaria, engenharia
de projetos e sistema de informaes para automatizar o programa de fabricao da
aeronave de transporte C-17. As sugestes dadas por esse grupo resultaram em uma
grande reduo de custos e de tempo dos processos, alm da melhoria da qualidade.
Esse exemplo ilustrar o conceito de equipas multifuncional, formada por funcionrios
do mesmo nvel hierrquicos, mais de diferentes setores da empresa, que se juntam para
cumprir uma tarefa.
16

Muitas organizaes usam grupos horizontais e de durao limitada a anos. A

IBM criou uma grande fora-tarefa na dcada de 1960, formado por funcionrio de
todos os departamentos, para desenvolver o extremamente bem-sucedido system 360.
As equipas multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de
diferentes reas de uma empresa, ou at de diferentes empresas, possam trocar
informao, desenvolver novas ideias, solucionar problemas e coordenar projetos
complexos. Evidentemente, no fcil administrar essas equipas. Seus primeiros
estgios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com as diversidades
e complexidade, costumam a ser muito trabalhoso e demorado. Leva algum tempo at
que desenvolvam a confiana e o espirito de equipa, especialmente entre pessoas com
diferentes histricos, experiencias e perspectiva.

2.9- Equipas virtuais

As equipas analisadas at agora realizam seu trabalho face a face. As equipas
virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros fisicamente
dispersos e atingir um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem online usando os links de comunicao, como redes de longa distancia,
videoconferncia ou correio electrnico quer estejam na sala ao lado, quer estejam em
outro continente. As equipas virtuais esto tao difundidas e a tecnologia tem avanado
tanto que praticamente um termo imprprio cham-las de virtuais. Quase todas as
equipas, hoje em dia, fazem pelo menos parte de seu trabalho a distncia.
Apesar da sua omnipresena, as equipas virtuais enfrentam desafios especficos.
Elas podem sofrer, pois h menos contabilidade social e menos interao direta entre os
membros. No conseguem reproduzir trocas pessoais que ocorrem em uma discusso
face a face. Em especial quando os membros no se conhecem pessoalmente, as equipas
virtuais tendem a se voltar mais para o cumprimento de tarefas e a apresentar menor
troca de informao socio emocional do que as presenciais. No de surpreender que
seus membros demonstrem menor satisfao com a interao de grupo do que as
equipas presenciais. Para que as equipas virtuais sejam eficazes, a administrao precisa
garantir que haja confiana entre os membros (um comentrio inflamado em um e-mail
de um deles pode enfraquecer gravemente a confiana da equipa); o progresso da equipa
seja monitorado de perto (de modo que ela no perca de vista seus objetivos e que
nenhum membro fique oculto) e os esforos e produtos da equipa virtual sejam
divulgados para a organizao (de modo que a equipa no fique invisvel).

3.1- Criando Equipas Eficazes

Muitos tm tentado identificar os fatores relacionados eficcia das equipas. No
entanto, alguns estudos transformaram o que antes era uma verdadeira lista de
ingredientes de bolo em um modelo relativamente focado desses fatores.
Podemos organizar os componentes bsicos das equipas eficazes em trs
categorias. A primeira delas se refere aos recursos e outras influncias contextuais. A
segunda diz respeito composio da equipa. Por fim, as variveis do processo refletem
o que acontece na equipa de modo a influenciar a sua eficcia.

3.2- Fatores Contextuais

17

Os quatro fatores contextuais mais significativamente relacionados ao

desempenho das equipas so a presena de recursos adequados, uma liderana eficaz,
um clima de confiana e sistemas de avaliao de desempenho e de recompensas que
reflitam as contribuies da equipa.
Recursos adequados. As equipas so parte de um sistema organizacional
maior. Dessa forma, todas equipas de trabalho dependem de recursos externos para sua
sustentao. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de a equipa
desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seus objetivos. Como concluiu um
estudo que analisou 13 fatores potencialmente relacionados ao desempenho dos grupos,
talvez uma das caractersticas mais importantes de um grupo de trabalho eficaz seja o
apoio que ele recebe da organizao. Isso inclui recursos como disponibilizao de
informao em tempo hbil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio
administrativo.
Liderana e estrutura. As equipas no funcionam se seus membros no
entrarem em acordo sobre quem faz o qu e assegurar que todos contribuam igualmente
nesse arranjo. O acordo em relao as especificidades do trabalho e como elas devem
ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderana e estrutura para
a equipa, seja da parte dos gestores, seja dos prprios membros da equipa. certo que,
equipas auto gerenciadas, seus membros assumem muitas das funes que geralmente
ficam a cargo dos chefes. No entanto, a funo de um gestor, nesse caso, consiste em
administrar as relaes das equipas com pessoas de fora dela (e no o trabalho realizado
internamente pelos membros).
A liderana particularmente necessria em sistemas de equipas mltiplas, nos
quais diferentes equipas coordenam seus esforos para produzir o resultado desejado.
Aqui os lderes precisam outorgar poderes a suas equipas por meio da delegao de
responsabilidade e fazer o papel de facilitadores, assegurando que as equipas
trabalharo em conjunto, e no em um ambiente conflituoso. Evidencias recentes
sugerem que equipas que estabelecem uma liderana compartilhada e tomam decises
em conjunto so mais eficazes do que aquelas que possuem uma estrutura tradicional
que conta com nico lder.
Clima de confiana. Os membros das equipas eficazes confiam uns nos
outros. Eles tambm demonstram confiana em seus lderes. A confiana interpessoal
entre os membros da equipa facilita a cooperao, reduz a necessidade de
monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crena de
que nenhuma delas tentar tirar proveito da outra. Os membros da equipa apresentam
mais disposio para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade quando acreditam que
podem confiar nos outros membros. A confiana a base da liderana. Ela permite que
a equipa aceite as decises e objetivos do lder e se comprometam com eles.
Sistema de avaliao de desempenho e recompensas. Como conseguir que
os membros de uma equipa sejam responsveis, tanto individualmente como em grupo?
As avaliaes individuais de desempenho e os incentivos podem interferir no
desenvolvimento de equipas de alto desempenho. Assim, ao lado da avaliao e das
recompensas individuais pela contribuio de cada funcionrio, os dirigentes precisam
18

modificar o sistema tradicional de avaliao, basado nas recompensas individuais, para

refletir o desempenho da equipa. As avaliaes em grupo, a participao nos lucros e
nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificaes nos sistemas
podem reforar o empenho e o comprometimento das equipas.

3.3- Composio da Equipa

Esta categoria inclui as variveis relacionadas com quem deve integrar as
equipas as habilidades e personalidades de seus membros, a alocao de papis e a
diversidade, o tamanho da equipa e as preferncias dos membros pelo trabalho em
equipa.
Capacidade dos membros. Parte do desempenho de uma equipa depende dos
conhecimentos, das habilidades e das capacidades individuais de seus membros.
verdade que, ocasionalmente, lemos a respeito de equipas desportistas compostas de
atletas medocres, mas que, graas a um tcnico excelente, determinao do grupo e
preciso do trabalho em equipa, vencem um grupo de atletas muito mais talentosos. Mas
tais casos ficam famosos exatamente porque so excees. O desempenho de uma
equipa no apenas o somatrio das capacidades individuais de seus membros.
Contudo, essas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e
do quo eficiente sero dentro da equipa.
Uma equipa precisa de trs tipos diferentes de capacidade. Primeiro, ela precisa
de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, de pessoas com habilidades para
resoluo de problemas e tomada de decises para identificar problemas, gerar e avaliar
alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipas precisam de pessoas
que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades
interpessoais. A mistura correta dessas habilidades crucial, mas elas no precisam estar
todas presentes desde o incio. No raro que um ou mais membros da equipa se
comprometam a aprender as habilidades de que a equipa tem deficincia para permitir
que o grupo atinja todo o potencial.
As pesquisas oferecem algumas contribuies quanto a composio e ao
desempenho das equipas. Primeiro, quando a tarefa compreende uma importante
reflexo (resolver um problema complexo, como reestruturar uma linha de montagem),
as equipas de alta capacitao (compostas principalmente de membros inteligentes) tm
melhores resultados que as de baixa capacitao, em especial quando a carga de
trabalho distribuda por igual. Dessa forma, o desempenho da equipa no depende do
vnculo menos eficaz. As equipas altamente capacitadas tambm so mais adaptveis a
situaes de mudana, pois podem aplicar conhecimentos anteriores a problemas novos
de maneira efetiva.
Segundo, quando as tarefas so simples, as equipas altamente capacitadas no
trabalham to bem, talvez porque seus membros fiquem entediados e voltam suas
atenes para outras atividades mais estimulante, ao passo que as equipas de baixas
capacitao permanecem na tarefa. As equipas com altas capacitaes devem ser
alocadas para lidar com problemas complexos. Sendo assim, importante vincular as
capacidades da equipa tarefa.

19

Por fim, a capacidade do lder da equipa tambm importante. Os lderes

inteligentes ajudam os membros menos inteligentes quando estes tm dificuldades com
uma tarefa. Mas um lder menos inteligente pode neutralizar o efeito de uma equipa
altamente capacitada.

3.4- Caractersticas pessoais de elevado desempenho nas organizaes

O capital humano considerado o principal recurso das organizaes, que com
alta competitividade do mercado atual necessitam cada vez mais do envolvimento do
indivduo no processo organizacional para que os seus objetivos sejam alcanados,
garantindo sua sobrevivncia.
Apenas chamar um grupo de equipa no melhora automaticamente seu
desempenho. As equipas eficazes possuem certas caractersticas comuns. Se os
dirigentes da empresa pretende melhorar o desempenho organizacional por meio do uso
de equipa, eles precisam possuir tais catetersticas.
As catetersticas pessoais de elevado desempenho nas organizaes so:

Comprometimento: a ter-se s suas escolhas.

Humildade: ser autntico, sem pretenso, orgulho ou arrogncia.
Respeito: tratar as pessoas como se fossem importantes, porque todos so
importantes.
Atitude positiva e entusistica;
Preocupao com as pessoas;
Honestidade: ser livre de engano.
Bondade: dar ateno, apreciao, incentivo.
Abnegao: satisfazer as necessidades dos outros.
Perdo: desistir de ressentimento quando enganados.

Captulo II Fundamentao Pratica (Caso Pratico)

20

Decorridos alguns meses desde a sada do anterior responsvel (que se

aposentara), o Eng. Abel Afonso foi escolhido, em meados de 2010, para supervisionar
o departamento de pesquisa e desenvolvimento da metalomecnica Nova Angola, uma
empresa de mdia dimenso nos arredores de Luanda.
Nessa altura, o Dr. Manuel Zovo o administrador que tomou a deciso
explicou que o departamento precisava de ter a sua frente um homem da produo.
Afonso tinha tido um cargo de responsabilidade na rea da produo e tinha forte
reputao de conseguir obter trabalho feito. De acordo com o Dr. Manuel Zovo o Eng.
Afonso era uma pessoa bem organizada e era conhecido por solucionar os problemas
antes de eles chegarem aos gestores de nvel superior.
Abel Afonso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros
que trabalhavam no departamento, mostrou interesse em candidatar-se aquele lugar de
chefia e que a opo por uma pessoa da produo constitua uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funes, Afonso ficou muito surpreendido pela forma
como os tcnicos do departamento eram desorganizados.
Frequentemente iam trabalhar j perto das 10 horas, outras vezes saiam as 16
horas embora muitas vezes levassem trabalho para casa e Afonso decidiu insistir
que todos tinham de cumprir um horrio regular. No dia seguinte, pela manha, reuniu
com eles e informou-os de que tinham de trabalhar o nmero de horas previsto e na
empresa. Um dos tcnicos argumentou que era impossvel ser criativo num regime de
horrio regular, mas o engenheiro Afonso respondeu-lhe secamente afirmando que
estava na hora de aprender a faze-lo.
E foi-lhes dizendo que tencionava analisar com cada um os projetos que tinham
em curso e eventualmente ajuda-los no que lhes fosse possvel. E tomou bem claro que
iria tomar parte ativa no sentido de assegurar a mxima eficincia, procurando que cada
projeto fosse feito no menor espao de tempo possvel.
No dia seguinte, o Dr. Manuel Zovo encontro o engenheiro Afonso e, depois dos
cumprimentos, disse-lhe: Afonso, voc ps os tcnicos em p de guerra. Parece que
temos a um problema agravado. O que que se passa? Bem, respondeu Afonso, o
que se passa que eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia. H
aqui calmaria em excesso. Eu espero bem que eles j tenham percebido que eu estou
disposto a tira-los da estancia de repouso.

Captulo III- Anlise e discusso de dados e apresentao de

resultados.
21

Com base a anlise e discusso de dados e apresentao de resultados foi

detetados os seguintes problemas:

Desorganizao dos tcnicos de departamento;

Falta de cumprimento do horrio de trabalho;
Falta de monitorizao;
Fraca produtividade por parte dos trabalhadores;
Pouca eficincia e eficcia.

Quanto a escolha do novo diretor Manuel Zovo, foi uma tima escolha de
acordo com o diagnstico feito citado acima. Houve uma mudana revolucionaria que
geralmente rpida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas espectativas e
introduz novas espectativas uma vez dito o Eng. Abel Afonso, estou disposto atira-los
da estancia de repouso.
Quanto ao estilo de liderana de acordo as teorias estudadas, pensamos que o
mesmo adotou o estilo de liderana autocrtico, quando decidiu insistir que todos
tinham de cumprir um horrio de trabalho regular, por isso reuniu com eles e informouos de que tinha de trabalhar o nmero de horas previsto na empresa. Encontra partida
um do colaborador argumentou que era impossvel ser criativo num regime de horrio
regular, mas o Eng. Afonso respondeu que estava na hora de aprender a fazer. Diante
das incapacidades dos colaboradores na realizao de tarefa notamos que o lder Eng.
Afonso mostrou ser um lder autocrtico-coercitivo, isto , segundo a viso de Linkert
que diz que o lder decide o que h para fazer, quem, como e quanto deve ser feito.

Concluso
22

Conclumos que o lder caracterizado por uma busca incessante da

responsabilidade e da realizao de tarefas, vigor e persistncia no sentido dos
objetivos, aceitao do risco e a procura da originalidade na resoluo de problemas,
esforo por tomar a iniciativa em situaes sociais de deciso e Ao, prontido para
absorver o estresse interpessoal, tolerncia frustrao e ao atraso, capacidade para
influenciar o comportamento dos outros e a capacidade para estruturar sistemas de
interao social dirigidos para o fim em visto.
As equipas cujos membros trabalham em conjunto harmoniosamente tem um
melhor desempenho do que aquelas em que se verifica muitos conflitos sobre a melhor
forma de desempenhar a tarefa. O ponto fulcral da dinmica de equipas o estilo de
comportamento dos lder, especialmente o grau em que autoritrio vs democrtico.
As equipas maiores tm maior desempenho do que as mais pequenas porque tem
mais e mais diversificados recursos para suportar o desenvolvimento das suas
atividades. O desempenho das equipas em que a sua composio se mantm intacta ao
longo de muito tempo deteriora-se gradualmente uma vez que os seus membros
comeam a sentir-se despreocupados, diminuem a ateno a prestar s mudanas no
ambiente, e contemporizam com os erros e descuidos cometidos (os seus e dos seus
colegas).
Para exercer uma efetiva liderana de equipa, o lder deve ser simultaneamente
um coach, um motivador um delegador e um facilitador. A tarefa de um coach traduz-se
fundamentalmente em apoiar as pessoas a desenvolver as sua capacidades e alcanar os
objetivos, o que passa por ajudar as pessoas a estabelecer objetivo de comum acordo.
Alm de motivar os membros da equipa e transferir uma parcela de autoridade e
responsabilidade para os subordinados delegarem, o lder deve tambm ser um
facilitador. Facilitar significa fazer com que os processos se tornem mais fceis e as
pessoas progridam e alcancem o sucesso.

Recomendaes
23

Depois de termos analisado os resultados da nossa pesquisa, recomendamos o

seguinte:
Atendendo que a liderana abordada por diversos autor e com perspetivas
diferente sobre o assunto, incentivamos que as pessoas que estiverem interessados a
falar sobre a mesma questo ou assunto similar que faam um estudo profundo devido
abrangncia do assunto e tambm porque a cincia um campo aberto sujeito a novas
abordagens principalmente nas cincias sociais e humanas nada conclusivo.
Para as equipas de trabalho recomendamos que hoje em dia a organizao que
no cria equipas encontrar uma enorme dificuldade atravs das transformaes globais
constantes. As equipas de trabalho so eficazes, do melhor resposta nas tarefas e
resultados de acordo aos objetivos da organizao traados sendo ela a curto a mdio e
longo prazo. Recomendamos as organizaes a criarem equipas de trabalho eficazes
capazes de darem respostas rpidas com um bom treinamento.

Bibliografia
24

Livro de Sebastio Teixeira Gesto das Organizaes 2edio.

Livro Comportamento Organizacional de Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge,
Filipe Sobral.
Livro O Monge e o Executivo, de James C. Huntter.
Livro Gesto das Organizaes, de Kiamvu Tamo.
Livro de Gesto de Recursos Humanos: Desafios da Globalizao.
Livro de Recursos Humanos- o capital humano das organizaes- 8edio. De
Chavienato.

25

Anexos

MODELO DE APOIO A
26

Liderana e Gesto de Equipas: Caractersticas de pessoas de

elevado desempenho.
O QUE : o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles
faam o que lder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo
a atuar no sentido da prossecuo dos objetivos do grupo.

PARA QUE SERVE: para influenciar um grupo a atuar no sentido da

prossecuo dos objetivos do grupo.

COMO SE EXERCE: a liderana deve ser exercida com autoridade e no

atravs do uso do poder.
Autoridade: a habilidade de levar os de mais a fazerem de bom grado a
vontade do lder.
Poder: a capacidade de obrigar, devida a sua posio ou fora, os demais a
fazerem a vontade do lder, mesmo que eles prefiram no faze-lo.

Apndice
27

28