4-2-2016

Profesor: Eduardo Romero Espinoza

Alumna: Sandra Lucia Solorio
Zamarripa

Sandra Lucia Solorio Zamarripa.

Caja Popular Arboledas SC de AP de RL de CV

LA META
Me pareci un gran libro que trata de la ciencia y la
educacin, muestra que la nica forma de aprender es a
travs de nuestro proceso deductivo. La presentacin de
conclusiones finales, no es una manera de lograr el
aprendizaje, como mucho ser una manera de entrenar. En la
novela Jonah, uno de los personajes principales de la historia,
a pesar de sus conocimientos sobre las soluciones, provoc
que Alex las derivara por s mismo al plantearle interrogantes
en lugar de exclamaciones. La meta Pretende mostrar que se
pueden postular un nmero muy reducido de hiptesis, para
explicar un conjunto muy amplio de fenmenos industriales.
No se necesita tener poder mental excepcional para construir
una nueva ciencia o ampliar una ya existente, lo que se
necesita es solo el valor para enfrentarse a las inconsistencias
y evitar huir de ellas.

La historia de la meta se desarrolla en una fbrica localizada

en un pueblo industrial llamado bearington, el protagonista
Alex Rogo, es el gerente de planta, tiene una hermosa familia,
su esposa llamada Julie y dos hermosos hijos Davey y Sharon.
Un da cualquiera Alex es visitado por el Vicepresidente de la
Divisin Bill Peach, este muy enojado porque muchos de los
pedidos de la planta estaban retrasados y en especial el de
Bucky Burnside, uno de sus mejores clientes. Le pide que se
ponga al da con los retrasos, porque la Divisin estaba
cayendo en un pozo profundo y su planta era el ancla que la
estaba hundiendo. Bill le da 3 meses para presentar
resultados de lo contrario cerrara la planta. Desde ese
momento para Al el mundo se vino encima, tendra que
buscar soluciones para mostrar mejoras de lo contrario toda

su carrera terminara, y para colmo, empezaba a tener

problemas con su esposa por el poco tiempo que le dedicaba
a su familia.

Al pasar los das Alex es citado a una reunin donde se

hablara del futuro de la divisin y de la habilidad para
incrementar la productividad, en ese momento recuerda un
encuentro que tuvo con un conocido en aeropuerto, Jonah
quien es cientfico y se dedica a trabajar en la ciencia de las
organizaciones, en particular de las manufactureras, con
quien charlo y comparti muchos temas relacionados con su
planta, y principalmente el de la productividad con respecto a
los robots que utilizaba para su crisis productiva, Alex le
contaba que perteneca a la asociacin de fabricantes y la
Asociacin invito a Unico a participar en un foro sobre el uso
de robots, en su conferencia anual, Unico lo haba escogido en
virtud de que su planta era la de mayor experiencia en estos
temas. Jonah le hace una serie de preguntas a Alex Dices
que tu planta usa Robots? En un par de departamentos si,
responde realmente has aumentado la productividad en tu
planta con los robots? Al mira hacia el cielo haciendo clculos
mentales. Creo que fue un 36% en una de estas reas.
Entonces tu compaa est ganando 36% ms de dinero en
tu planta, simplemente por haber instalado Robots? Increble!,
Alex dice bueno, realmente desearamos que fuera as, pero
es mucho ms complicado que eso, fue un solo departamento
donde se tuvo mejoras. Se redujo en tu planta el gasto en
recursos humanos? Embarcaste ms productos y redujiste
tus inventarios donde instalaste los robots? Todo en tu planta
siempre est retrasado? Si eres como casi todas las dems
personas de este mundo, has aceptado tantas cosas sin
cuestionarlas, en realidad no ests pensando para nada,
adems, si tus inventarios no se han reducido, y si tu empresa

no est vendiendo ms productos, lo que obviamente no

puede ser si no ests embarcando mas de ellos, entonces no
puedes decir que estos robots han aumentado la
productividad de tu planta.

Jonah pregunta nuevamente Qu significa ser productivo?

Alex responde: que estoy logrando algo. Exactamente, Jonah
pregunta en relacin a qu? , en relacin a metas responde
Al, correcto Alex he llegado a la conclusin que la
productividad es el acto de acercar a la empresa a su meta,
las acciones que acercan a la compaa a su meta son
productivas, es decir la productividad no tiene significado
alguno, si no sabes cul es tu meta, y ese es tu verdadero
problema. A propsito hay una sola meta no importa cul sea
la compaa.

En ese momento Al reacciona, pero se sale de la reunin y

empieza a pensar en cul es la meta de su planta, ser
producir un producto de calidad eficiente, la tecnologa, pues
es esencial para la compaa, si no nos mantenemos al paso
de los avances en tecnologa, estamos acabados. As que esa
es la meta, o ser comprar a buen costo, o tal vez la
produccin de productos, capturar participacin del mercado y
agrega algunos como: comunicacin y satisfaccin de la
clientela. Al final piensa que es el DINERO, el dinero es lo
principal, Peach va a cerrar la planta porque le est costando
mucho dinero a la compaa, tengo que encontrar las formas
de reducir las cantidades que la compaa est perdiendo,
entonces se da cuenta que toda las cosas que haba pensado
anteriormente eran esenciales y le permitan a la compaa
ganar dinero, pero no eran metas en s, solamente los medios
para lograrla. Rogo regresa a la planta y se rene con Lou

quien es el contralor. Comparte lo que ha pensado y al final

ambos estn de acuerdo en tres parmetros para saber si la
empresa estaba ganado dinero o no: Utilidad Neta, ROI, y
Flujo de efectivo.

Alex sale de la planta y se dirige a casa de su madre,

necesitaba encontrar aquella libreta de estudiante donde
tena anotado el numero de Jonah, deba comunicarle lo que
haba logrado. Jonah dice: Alex muy bien, pero veras hay ms
de una forma para expresar una meta, podemos expresarla de
una manera distinta, de manera que signifique lo mismo que
esas dos palabras: Ganar Dinero. Alex dice: entonces
podemos decir que la meta es incrementar la utilidad neta, y
simultneamente aumentar el ROI como el flujo de efectivo, y
eso es equivalente a decir que la meta es ganar dinero.
Exactamente dice Jonah, una expresin equivale a la otra,
pero como has descubierto, esos parmetros convencionales
que usas para expresar la meta, no se prestan muy bien a las
operaciones cotidianas de la organizacin manufacturera. De
hecho por eso he desarrollado un nuevo juego, que expresan
la meta de ganar dinero bastante bien porque tambin
permite desarrollar reglas operativas para manejar la planta.
Expresemos los parmetros de otra manera, llammoslos
Througput, que es la velocidad de generar dinero a travs de
las ventas, Inventario, que es todo el dinero que el sistema ha
invertido en comprar cosas que pretende vender, y Gastos de
operacin, que es todo el dinero que el sistema gasta en
transformar el inventario en Througput, tienes que expresar tu
meta en termino de tus parmetros. All descubri Alex que en
aquel encuentro Jonah estaba usando los parmetro en forma
de preguntas sencillas para determinar que su corazonada
acerca de los robots estaba en lo cierto vendimos ms
productos?, es decir se incremento nuestro Througput?;

despedimos personal?, es decir se redujeron nuestros

gastos de operacin?, y la ltima pregunta fue exactamente:
bajaron nuestro inventarios?, con esa observacin no tardo
mucho en ver
cmo expresar la meta mediante los
parmetros de Jonah.

Stacey maneja el control de inventarios de la planta, informa

a Al que tienen excedentes de las partes producidas por los
robots, pero en algunos casos, no pueden conseguir suficiente
de otras partes para ensamblar y embarcar los pedidos. Al se
rene con su equipo de trabajo y determina que depende
exactamente del volumen de ventas. Pero decide llamar a
Jonah, para estar ms seguro, entonces este le explica que
una planta balanceada es esencialmente lo que todo gerente
de produccin en todo el mundo occidental ha luchado por
conseguir, es una planta en la que la capacidad de todos y
cada uno de los recursos esta balanceada exactamente con la
demanda del mercado, pero la verdadera y nica realidad es
que mientras ms te acerques a una planta balanceada, mas
te acercas a la quiebra, Alex la meta no es reducir el gasto de
operacin por s mismo, no es mejorar un parmetro
aisladamente, La meta es reducir el gasto de operacin y
reducir el inventario mientras simultneamente se aumenta el
Troughput. Tambin dice: debido a las combinaciones que se
presentan en cada planta un fenmeno que se llama eventos
dependientes, que son los que deben llevarse a cabo antes de
que otro pueda comenzar. Eso tiene que ver mucho cuando
los eventos dependientes estn combinados con otro
fenmeno llamado fluctuaciones.

Al llega a su casa siguen los problemas familiares. En la

maana siguiente su hijo Davey lo despierta para que lo

acompae a su excursin, por supuesto a Alex se le haba

olvidado. En la excursin pudo determinar y aclarar muchas
de sus dudas acerca de las fluctuaciones estadstica y los
eventos dependientes. En el ejercicio de jefe de tropa, llego a
la conclusin de que el ms lento del grupo Herbie sera el
que determinara el Troughput.

Al llegar a casa, Julie se haba marchado y haba dejado a su

hija Sharon con la madre de Alex. Las cosas se complicaban
aun mas, nadie saba de Julie. Hasta que ella decide llamar a
los nios, y ellos se dan cuenta que es muy posible que este
donde sus abuelos. Al viaja a ver a Julie y trata de convencerla
de que vuelva a casa pero esta no acepta temiendo de que
suceda lo mismo. En fin deciden que lo mejor es que los nios
estn con ella.

Jonah se comunica con Alex y le dice que el siguiente paso es

distinguir entre dos tipos de recursos que hay en su planta,
uno llamado cuello de botella, cuya capacidad es igual o
menor a la demanda que hay en l y el otro que es un no
cuello de botella cuya capacidad es mayor a la demanda que
hay en l.

Una vez hayan reconocido estos dos tipos de recursos, dice

Jonah, comenzaras a ver sus amplias implicaciones. Pero
Jonah, Dnde entra la demanda del mercado? Pregunta
Stacey. Debe haber alguna relacin entre la demanda y la
capacidad, a lo que Jonah responde, s, pero como
probablemente ya sabrn, no deben balancearse la capacidad
con la demanda, lo que hay que hacer en lugar de esto, es
balancear el flujo de producto por la planta con la demanda

de mercado. Esta, de hecho es la primera de las nueve reglas

que expresan las relaciones entre los cuellos de botella y los
recursos no cuello de botella y la manera de administrar su
planta. Repito hay que balancear el flujo, no la capacidad,
pero este debe ser un poco menor que la demanda, porque si
lo mantienes igual y el mercado baja pierdes dinero. Pero es
un punto fino, hablando del modo fundamental, el flujo por los
cuellos de botella debe estar a la par con la demanda.

A pesar de los esfuerzos los problemas continan y Jonah

decide visitar la planta, Alex le muestra los Herbie, la maquina
NCX-10 y el departamento de tratamiento trmico, este ltimo
se ms a lo que uno imaginaria como un Herbie industrial: es
sucio, caliente, feo, torpe e indispensable. Tratamiento
trmico es bsicamente un par de hornos, un par de cajas de
acero, mugrosas, percudidas, cuyo interior esa forrado con
bloques cermicos. Unos quemadores de gas elevan la
temperatura interna al rango de los 1500 grados Fahrenheit.
Ciertas partes despus de haber sido maquinadas, trabajadas
en frio o lo que sea a temperaturas ordinarias, no pueden
trabajarse mas hasta no haber recibido un tratamiento con
calor por un periodo largo de tiempo. La mayora de las veces,
se necesita ablandar el metal, que se vuelve muy duro y
quebradizo durante el maquinado, de modo que pueda
trabajare ms.

As que los operarios del horno meten las partes, desde una
desde una docena o menos hasta unas doscientas, encienden
la cosa y cuecen las partes ah por mucho tiempo, desde seis
hasta diecisis horas.

Posteriormente, las partes siempre deben pasar por un

perodo de enfriamiento adicional a temperatura ambiente
fuera del horno. All perdemos muchsimo tiempo.

Jonah observa y escucha durante el recorrido por la planta, y

al final sugiere que el control de calidad se coloque antes de
los cuellos de botella para asegurarse de que trabaje
nicamente con partes buenas, y se excluyan las defectuosas
y as no perder tiempo, si se desecha la parte antes de llegar
al cuello de botella, todo lo que habrn perdido, es una parte.
Pero si la desechan despus de haber pasado por el cuello de
botella, habrn perdido un tiempo que no se puede recuperar.
Asegrense de que su control de procesos sea muy bueno en
las piezas provenientes del cuello de botella, de modo que
estas piezas no se conviertan en partes defectuosas en el
procesamiento posterior, pues lo que los cuellos de botella
producen en una hora equivale a lo que la planta produce en
una hora.

Tambin sugiere que hagan trabajar los cuellos de botella

nicamente en lo que contribuya al Troughput hoy y no dentro
de nueve mese, eso es una forma de incrementar la
capacidad de los cuellos de botella, la otra forma en que se
incrementa su capacidad es descargando parte del trabajo del
cuello de botella y pasndolo a recursos que no sean cuellos
de botella. Deberan cambiar las polticas de la empresa para
mejorar, pero esto traera problemas con los del sindicato.

Las cosas mejoran, pero se presentan otros problemas y Alex

llama a Jonah, quien determina que la NCX-10 es la causa,
cuando hacen que un recurso que no es cuello de botella haga

ms trabajo que esta mquina, no estn aumentando la

productividad, por el contrario estn creando exceso de
inventario, lo que va en contra de la meta. As que activar un
no cuello de botella a su mximo es un acto de estupidez.

Entonces Jonah les explica lo que significa activar un recurso y

utilizar un recurso, no son sinnimos, el explica que en ambas
reglas utilizar un recurso significa hacer uso del recurso de
un modo que mueva el sistema hacia la meta.

Activar un recurso es como oprimir un botn de encendido

de la maquina; funciona haya beneficios o no, que se deriven
del trabajo que hace. As que repite nuevamente, realmente
activar un no cuello de botella a su mximo es un acto de
estupidez. Y la implicacin de esta regla es que no debemos
buscar optimizar cada recurso del sistema, dice Jonah, un
sistema de ptimos locales no es un sistema optimo para
nada, es un sistema muy ineficiente.

Creo que veo la causa del problema dice Stacey, estamos

liberando material ms rpido de lo que los cuellos de botella
pueden procesarlo. As que no solo obtuvieron exceso de
inventario en la NCX-10 y en tratamiento trmico, sino que
debido al volumen de partes de cuello de botella,
entorpecieron la circulacin en un centro de trabajo y evitaron
que las partes que no son cuellos de botella llegaran a
ensamble.

Poniendo en prctica estas recomendaciones, los faltantes de

partes de no cuellos de botellas desaparecieron, y obtuvieron

un excelente mes, los niveles de inventarios se redujeron, y

siguen disminuyendo rpidamente. La retencin de algunos
materiales les ha significado que ya no estn asfixiados con
inventarios de partes en proceso. Las partes estn llegando a
los cuellos de botella como deben llegar, el flujo por la planta
era mucho ms parejo que antes.

Al recibi muchas felicitaciones, pero aun Bill quera mas

resultados para no cerrar la planta tendra que incrementar un
15% ms de productividad. Peach no solo peda un buen mes,
sino que exiga un mes increble. Alex piensa que necesita
ms ventas, Para ello Jonah sugiere reducir el tamao de los
lotes de los no cuellos de botella a la mitad, ya estn al da
con todos los pedidos atrasados, y ganaran mucho ms
dinero. Jonah explica que debe analizar los tiempos que
permanece una pieza de material dentro de la planta. Si se
considera el tiempo total desde el momento en que el
material entra a la planta hasta el momento en que sale de
ella, como parte de un producto terminado, podan dividir ese
tiempo en cuatro elementos.

Uno de ellos la preparacin, es decir el tiempo que la parte

est en espera de entrar a procesamiento, mientras la
maquina procesadora se est preparando para trabajar en la
parte. Otro segundo es el tiempo de procesado, es decir el
tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza,
el tercero el tiempo que hace cola, es decir el tiempo que la
pieza se pasa formada en fila frente a una maquina
procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que
estaban bastante antes.

Y el cuarto es el tiempo de espera, osea el tiempo que pasa la

pieza esperando no a la maquina procesadora, sino a otra
pieza, para que ambas puedan ser ensambladas. Con estas
estrategias de control Alex aumento el Througput y logra
conseguir por medio de mercadotecnia nuevos clientes entre
ellos nico ahora muy contento por el trabajo de la planta.

Alex mejora su relacin con Julie ahora es mas detallista y le

dedica mucho ms tiempo, ella parece ms interesada en el
trabajo de Al, aunque todava no vuelve a casa, al final es
llamado por Bill para que ahora ocupe su cargo, Alex logro un
ascenso y todas sus cosas empezaron a salir mejor, ahora el
problema sera buscar un mtodo para dirigir la divisin y
colocarla en un proceso de mejora continua. Pero esta vez
debera aprenderlo a hacer sin ayuda, tendra que aprender
estos procesos de pensamiento para saber que estaba
cumpliendo con su trabajo. En conclusin es interesante la
forma como el autor, intercala la trama con la vida familiar,
asumiendo que se trata de algo bastante comn para
cualquier gerente que de cierta manera se ha obsesionado
con su trabajo. La meta habla de los nuevos principios
generales para la manufactura, habla de gente que pretende
entender que hace girar su mundo, con el fin de hacerlo
mejor, quienes, al ir pensando lgica y consistentemente
sobre sus problemas laborales, logran determinar las causas y
efectos de dichos problemas y deducir principios bsicos de
gran importancia para salvar su fbrica y convertirla en una
planta exitosa, para ello se tiene como regla nmero uno, no
creer en las verdades absolutas porque estas obstaculizaran
la bsqueda de una mejor compresin, se trata es de romper
esquemas y ser perseverantes para lograr una mejora
continua.