Gestão+de+Pessoas+-+Gestão+de+RH+-+1+bimestre

RECRUTAMENTO, TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
Gesto
de Pessoas/Gesto
de Recursos Humanos
Multivix-Vitria
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SUMRIO
1 BIMESTRE........................................................................................................ 2
1
INTRODUO........................................................................................ 3
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS...................................... 6
2.1
RECRUTAMENTO DE PESSOAS.............................................................
2.2
SELEO DE PESSOAS........................................................................... 12
2.2.1
BASES PARA A SELEO DE PESSOAS...........................................................
14
2.2.2
O PROCESSO SELETIVO.................................................................................
17
2.2.2.1
SELEO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF...............
18
2.2.2.2
COLETA DE INFORMAES.............................................................................
22
2.2.2.3
AVALIAO DO CANDIDATO E PARECER FINAL..................................................
27
2.3
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS..................................................... 28
2.4
ORIENTAO DAS PESSOAS.................................................................. 29
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS
HUMANOS.............................................................................................. 39
3.1
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS........................................
39
3.1.1
TREINAMENTO..............................................................................................
40
3.1.1.1
OBJETIVOS DO TREINAMENTO......................................................................... 42
3.2.2.2
APRENDIZAGEM............................................................................................. 47
3.1.1.3
MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO......................................................... 49
3.1.1.4
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO........................................................
52
3.1.2
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES....................................
56
3.2
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS..............................................
64
3.2.1
BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAO...............................................
64
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................
67
Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
1 Bimestre
1 INTRODUO
Hoje, atrair e manter os melhores, os mais ticos e mais produtivos talentos, passou
a ser um dos mais importantes desafios das organizaes, para garantir vantagem
competitiva em um mundo de hiper competitividade global.
As melhores prticas para atrair e escolher os melhores profissionais so estratgias

fundamentais para qualquer organizao moderna, provocando a necessidade de
mudanas rpidas e profundas em sua forma tradicional de atuao. E o grande
diferencial das organizaes comea com sua capacidade de atrair, reter e formar
talentos.
A melhor empresa ser aquela que reunir o maior nmero de profissionais
de talento, altura das novas formas de ao no mundo globalizado. E esse
um problema pela simples razo de que talento um bem escasso,
disputadssimo. O profissional de talento pode escolher a empresa em que
deseja trabalhar. algum a ser conquistado e mantido.
Tornar-se o empregador preferido, por criar um ambiente que signifique ais
que um contracheque e oferea aos indivduos um local de trabalho que
corresponda a seus valores. Aumentara adequao do candidato e reduzir
desajustes em potencial.
Diminuir a rotatividade e todos os custos associados a ela dificultando a
sada dos bons funcionrios da empresa. Encontrar e reter funcionrios
excelentes e culturalmente alinhados. (FRANCO, Simom, 2002)
Esses so alguns dos benefcios no uso de estratgias eficazes de seleo e

reteno de talentos utilizados pelas organizaes, independentemente do tipo,
setor ou tamanho.
Influncias Ambientais
Externas
Leis e regulamentos legais
Sindicatos
Condies econmicas
Competitividade
Condies sociais e culturais
Processos de
Agregar Pessoas
Recrutamento
Seleo
Influncias Ambientais Internas

Misso organizacional
Viso, objetivos e estratgia
Cultura organizacional
Natureza das tarefas
Estilo de liderana
Processos de
Aplicar Pessoas
Desenho
de
cargos
Avaliao
de
desempenho
Processos de
Recompensar
Pessoas
Remunerao
Benefcios
e
servios
Processos de
Desenvolver
Pessoas
Treinamento
Mudanas
Comunicaes
Processos de
Manter Pessoas
Disciplina
Higiene,
segurana
e
qualidade
de
vida
Relaes com
sindicatos
Processos de
Monitorar
Pessoas
Banco
de
dados
Sistemas de
Informaes
gerenciais
Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas
e socialmente
responsveis.
Produtos e servios
competitivos e de
alta qualidade.
Qualidade de
vida no
Trabalho.
Hoje, a rea de recrutamento e seleo estratgica para qualquer organizao.

Em poca de elevada competitividade, quando o diferencial so pessoas capazes de
entender e utilizar adequadamente as novas tecnologias, torna-se essencial a
capacidade de atrair as pessoas que faam a diferena.
Se as organizaes pblicas ou privadas no comearam pelo Recrutamento e

Seleo como atividades estratgicas, elas correm o risco de ficarem para trs em
sua capacidade de sobreviver, crescer e prosperar. Atrair e reter os talentos corretos
a nica maneira de as organizaes se sarem bem no futuro.
2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de agregar pessoas representam os mtodos adotados pelas
organizaes a fim de formar seu quadro de profissionais. Para tal, as empresas
estabelecem um perfil profissional adequado aos seus objetivos traados, e passam
a buscar as pessoas que atendam a estas necessidades no maior grau possvel
(localizar, buscar, atrair, recrutar e selecionar pessoas). Para a seleo de pessoas
as empresas podem adotar diversos caminhos. Em uma abordagem mais
tradicional, predomina o enfoque operacional e burocrtico (onde o recrutamento
feito de acordo com uma srie de rotinas e procedimentos, previamente definidos),
de ao micro orientada (o foco o cargo que se encontra vago) e modelo
vegetativo (buscando ocupar a vaga, a preocupao de se manter o status quo da
organizao). Nesta linha, a preocupao de se conservar a estabilidade da
organizao, de forma que, para que o processo seja realizado com a maior
eficincia possvel, concentra-se as decises nos rgos de RH (a funo de staff
absorve o processo).
Nas abordagens consideradas mais modernas, por sua vez, predomina o enfoque
estratgico (o processo deve atender s metas da empresa no longo prazo) de ao
macro orientada (o foco a organizao em sua totalidade) e modelo incremental
(busca agregar novos valores, novos capitais intelectuais, independente da funo a
ser exercida em um primeiro momento). Por este caminho, a empresa valoriza a
criatividade e a inovao, considerando a importncia da mudana para seu
constante desenvolvimento (a nfase se encontra na eficcia). Por conseqncia,
ocorre uma descentralizao na conduo do processo, que conta tanto com os
rgos de linha como com a assessoria do RH.
2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
A primeira fase do processo de agregar pessoas o recrutamento, e para comear,

vamos definir Recrutamento como o conjunto de tcnicas e procedimentos que
visam atrair e orientar pessoas potencialmente qualificadas para o provimento de
cargos de uma organizao.
O Recrutamento age sobre as fontes supridoras de Recursos Humanos no mercado,

influenciando-as e sendo influenciado por elas.
O papel do recrutamento divulgar o interesse das organizaes em determinado

perfil profissional, considerando que a escolha dever ser recproca: a organizao
escolhendo quem deseja ter como funcionrio, e as pessoas indicando onde tm
pretenso de aplicar seus conhecimentos.
Quando as empresas lanam no mercado de trabalho as suas oportunidades de

contratao, passa a depender das ofertas existentes nestes, ou seja, do mercado
de RH, composto pelos candidatos a emprego, pessoas que esto trabalhando,
pessoas que esto dispostas a trabalhar ou a mudar de emprego.
Quando o mercado de trabalho est em oferta (excesso de vagas) as empresas

necessitam investir em recrutamento para atrair os candidatos, adotar critrios de
seleo menos rigorosos, investir em treinamento para adequar os candidatos s
suas expectativas e melhorar os salrios e benefcios sociais, a fim de atrair as
pessoas. Pode tambm, como recurso, dinamizar os planos de carreiras
internamente, fazendo o recrutamento dentro dos seus quadros.
Do ponto de vista do profissional, por sua vez, quando o mercado de trabalho est
em oferta, eles podem escolher as organizaes que gostariam de trabalhar,
inclusive optando por deixar seus atuais empregos. Nesta posio, passam a fazer
maiores reivindicaes salariais e de benefcios e a empresa se v obrigada a
desenvolver as chamadas polticas de reteno.
Em contrapartida, quando o mercado de trabalho est em procura (grande

disponibilidade de profissionais), os investimentos em recrutamento so baixos e os
critrios de seleo rigorosos, havendo pouca nfase em treinamento (procura-se
candidatos j habilitados) e em polticas salariais e de benefcios sociais (aproveitase da competio entre os candidatos). Nesta linha, em geral, a busca por
profissionais extra-empresa, podendo ocorrer inclusive uma substituio de
funcionrios j contratados por outros considerados de melhor potencial.
Para o empregado, o mercado de trabalho em procura representa grande

competio, de forma que podem sugerir medidas como reduo de salrios ou
benefcios a fim de conseguirem o cargo ou de se manterem nele, adotando uma
postura com o empregador mais disciplinada e menos questionadora.
Tendo em vista que o mercado de trabalho influenciado por fatores como

crescimento econmico, produtividade, entrada no mercado internacional, avanos
tecnolgicos, entre outros, se torna de grande relevncia que os trabalhadores
busquem se adequar mobilidade do mercado, voltando seus esforos para a
formao e requalificao profissional, de forma ininterrupta. As tendncias mundiais
indicam uma reduo no nvel de emprego industrial, com migrao para o emprego
no setor tercirio e uma gradativa sofisticao das funes, de forma que o capital
intelectual (conhecimento) se torna o grande diferencial.
A anlise do mercado de trabalho corresponde ao primeiro passo para a realizao

do processo de recrutamento. Este processo ser eficiente na medida em que
comunicar e divulgar as oportunidades de emprego e como conseqncia, gerar
uma atrao nos candidatos, de forma que estes se interessem em participar do
processo de seleo.
O recrutamento poder se voltar para o mercado interno, externo ou ambos. No

recrutamento interno teremos uma abordagem entre os funcionrios da organizao,
a partir da oferta de promoes (cargos mais complexos em uma mesma rea de
atividade) ou de transferncias (em geral, cargos do mesmo nvel, mas que
requerem novas habilidades profissionais). No recrutamento externo, por sua vez, a
empresa prioriza os candidatos que esto no mercado de RH, buscando nestas
experincias e habilidades que julga no existirem em seus quadros atuais.
Podemos indicar vantagens nas duas aplicaes do recrutamento. Enquanto o

recrutamento interno possibilita um melhor aproveitamento do potencial humano a
um menor custo, motivando o desenvolvimento profissional dos funcionrios, sua
fidelidade com a organizao e uma certeza quanto ao seu bom nvel (os
candidatos, neste caso, j so conhecidos); o recrutamento externo traz novas
idias e experincias, favorecendo o desenvolvimento da cultura organizacional

existente e incrementando o capital humano da organizao.
Embora as empresas busquem mesclar as duas formas de recrutamento, verifica-se

que, tendo em vista a grande instabilidade no contexto econmico, vem
predominando a aplicao do recrutamento externo. Para a realizao deste,
algumas tcnicas devero ser adotadas, com o propsito de se delimitar o
contingente de candidatos aptos. As principais tcnicas de recrutamento externo
so:
Anncios em jornais e revistas: a empresa dever buscar adequar o tipo de

jornal/revista com o cargo que se pretende ocupar (por exemplo, em cargos de
maior nvel, veicular os anncios em publicaes especializadas). Alm disso,
considerar a construo do anncio, partindo do princpio dos publicitrios
chamado AIDA (chamar a Ateno, desenvolver o Interesse, criar o Desejo, gerar
Ao).
Agncias de recrutamento - podem ser operadas pelo governo, associadas com

organizaes no lucrativas (como o Centro de Integrao Empresa-Escola, CIEE)e particulares: so muito utilizadas em casos que a organizao no possui
rgo de RH, no se sente apta a recrutar determinado nvel de profissional ou
precisa contratar grande nmero de pessoas. A eficincia desta tcnica depende
da compreenso pela agncia acerca do perfil esperado pela empresa (neste
sentido, o ideal que se desenvolva um relacionamento agncia-empresa,
especificando as ferramentas que sero utilizadas para a seleo);
Contatos com escolas, universidades e agremiaes: promover sistematicamente

palestras e conferncias sobre a empresa, a chamada propaganda institucional;
Anncios em locais pblicos: visa atingir profissionais para cargos mais simples,
e representa baixssimo custo para a empresa;
Incentivar indicaes de funcionrios: sistema de baixo custo, efeito rpido e alta

eficincia, uma vez que o funcionrio sente-se co-responsvel pela admisso,
10
adotando o novo membro da equipe e repassando a este as informaes

fundamentais acerca da cultura da empresa;
-
Formar um banco de dados de candidatos: a partir de curriculum vitae e

propostas recebidos espontaneamente ou de aproveitamento de candidatos no
contratados em recrutamentos anteriores.
O que a organizao tem que ficar atenta ao elaborar a divulgao necessrio

lembrar que no est divulgando uma vaga, mas a organizao em si, com quem
ela quer trabalhar e o que ser oferecido a essa pessoa.
A ao que o candidato deve tomar deve ficar clara:
como e para onde enviar o currculo;
dados importantes para o processo devem ser solicitados ( o candidato no

obrigado a saber e quando no estiverem claramente solicitados no devem ser
critrio para excluso).
Hoje, algumas organizaes j esto optando por um pr-currculo padronizado

atravs da Internet, incluindo um espao para auto-avaliao dos candidatos,
utilizando suas prprias pginas para divulgao e envio de e-mail ou links em
pginas utilizadas pelo seu pblico alvo.
A organizao poder optar por uma divulgao que no indique seu nome, porm,
esse dado no invalida os demais. Desconhecer o nome da organizao no a
mesma coisa que desconhecer o que ela deseja das pessoas que pretende atrair e
reter e o que oferece como contrapartida.
O processo seletivo comea bem antes do Recrutamento e do preenchimento da

Requisio de Pessoal: os elementos que servem de base para esse processo so:
a misso, a viso e os objetivos estratgicos que so definidos pela organizao em
funo de seus valores, de sua cultura organizacional. Um dos insumos do processo
11
seletivo a descrio e anlise do cargo, os conhecimentos, as habilidades e

atitudes das pessoas que ocuparo esses cargos ou funes.
O processo seletivo pode ser apresentado da seguinte forma:

a) Planejamento verificao das necessidades de pessoas pra atender ao que
estabelecido no Planejamento Estratgico de Recursos Humanos (PERH).
b) Preenchimento da requisio pessoal cargo, funo, atividade (caracterstica
do cargo), caractersticas pessoais e profissionais (que denominamos CHAOSconhecimentos, habilidades, atitudes e outras caractersticas pessoais).
c) Anlise do mercado de trabalho (MT).
d) anlise e deciso quanto ao tipo de recrutamento: interno ou externo, as fontes e
os meios. Nessa fase, em organizaes descentralizadas ou com consultorias
internas de RH deve ser executada em conjunto com o setor solicitante.
e) elaborao da divulgao em conjunto com o Departamento de Marketing.
f) Execuo.
g) Recebimento dos currculos, das fichas padronizadas ou de e-mails. O resultado
dessa fase servir de insumo para a seleo.
Cabe ressaltar que a delimitao acima descrita, , entretanto, uma das formas de
se fazer o recrutamento. Outras formas podero ser encontradas j que
responsabilidade e deliberao de cada organizao decidir como organizar seus
processos.
O que verificamos que, apesar das enormes vantagens em se trazer sangue
novo organizao, a rea de RH deve sempre considerar os possveis problemas
quanto motivao e fidelidade dos atuais funcionrios e buscar criar formas de
socializao organizacional para os novos profissionais.
12
Em qualquer das hipteses (interno ou externo), no entanto, teremos que as

empresas que pretendem adotar uma postura dinmica, devero fazer do
recrutamento uma atividade contnua, independente da oferta de oportunidades de
emprego. Alm disso, importante habituarem-se a avaliar os resultados do
recrutamento, verificando a relao de custo/benefcio obtida no processo.
2.2 SELEO DE PESSOAS
A principal finalidade dessa parte do mdulo apresentar o processo de seleo dos

talentos como ferramenta estratgica em gesto de pessoas, de acordo com as
tendncias mais modernas.
Mas, o que seleo de talentos?
Selecionar escolher. um processo de tomada de decises no qual o

selecionador opta pelo melhor candidato, a partir dos requisitos definidos pela
empresa para determinado cargo ou funo e da anlise comparativa das
caractersticas apresentadas pelo candidato escolhido em relao aos demais
funcionrios.
Chiavenato (1999) apresenta outros conceitos de Seleo:

Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
posio disponvel, considerando as atuais condies do mercado.
(CHIAVENATO, 1999, p. 106).
Seleo a obteno e uso de informao a respeito dos candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta
de emprego. ( CHIAVENATO, 1999)
importante ressaltar que a deciso final e ser sempre responsabilidade do

gestor da rea solicitante. O profissional de recursos humanos atuar como
assessor, como um consultor interno, orientando o responsvel pela rea solicitante
na realizao de excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus
servios de especialista em aplicao e avaliao a partir de ferramentas utilizadas
para tal fim: testes, dinmicas de grupo, testes situacionais, etc.
13
Portanto, as empresas agregam novas pessoas para substiturem funcionrios que

se desligaram ou para ampliarem seus quadros quando em perodos de expanso.
Desta forma, aps o processo de recrutamento inicia-se a seleo, sendo que,
enquanto o primeiro processo se d de forma positiva (atraindo e comunicando), o
segundo se realiza de forma restritiva e obstativa (escolhendo, classificando e
eliminando).
Atravs da seleo a organizao buscar preservar e enriquecer o seu capital

intelectual.
Para tanto, se faz necessrio considerar as diferenas individuais
existentes, a capacidade e o tempo de aprendizagem das pessoas, assim como o

nvel de execuo desenvolvido. Esta anlise deve ser feita a partir de um
diagnstico atual e de um prognstico futuro.
Temos, ento, que a seleo se realizar a partir de um processo comparativo, onde

teremos, de um lado, os requisitos exigidos pela empresa para a ocupao de um
cargo e, de outro lado, o perfil de candidatos. As tcnicas de seleo sero
adotadas, neste aspecto, para identificar as condies pessoais que correspondam
descrio do cargo, permitindo que ao trmino desta etapa (realizada a partir de
testes e provas e, em geral, como funo de staff) chegue-se aos candidatos
aprovados e os rejeitados.
Quando muitos candidatos so aprovados para um mesmo cargo, se faz necessrio

que a seleo parta para um processo de escolha e deciso, que em geral
realizado pelo rgo requisitante (responsabilidade de linha) a partir de avaliaes
individuais, referncias e entrevistas.
Desta forma, podemos apontar trs modelos de resoluo ou tratamento a serem

adotados nos processos de seleo:
Modelo de colocao: quando da existncia de um s candidato vaga

oferecida, deve-se coloc-lo da melhor forma possvel, ainda que, em um
primeiro momento, no responda as expectativas geradas (s existe a hiptese
da admisso);
14
Modelo de seleo: quando h vrios candidatos para apenas uma vaga, de

forma a se poder escolher o que melhor corresponde descrio do cargo
(teremos aprovao ou rejeio do candidato);
Modelo de classificao: quando se tm diversos cargos em oferta e grande

nmero de candidatos, analisa-se cada candidato em relao a cada cargo,
fazendo as alocaes (o candidato visto como um potencial, devendo ser
posicionado na empresa).
Independente do modelo constata-se que o profissional responsvel pela execuo

dos
processos de
seleo
dever
ter
sensibilidade
para
identificar as
caractersticas pessoais dos candidatos e enquadr-las no perfil profissional

requisitado. As caractersticas individuais relacionam-se a trs aspectos: execuo
da tarefa em si (exigncia de aptido especfica, tal como raciocnio indutivo ou
dedutivo, facilidade para trabalhar nmeros ou falar em pblico, entre outras);
interdependncia com outras tarefas (necessrio que o profissional tenha viso de
conjunto, facilidade de coordenao e esprito de integrao); interdependncia com
outras pessoas (habilidade interpessoal, liderana, facilidade de comunicao e
cooperao).
2.2.1 BASES PARA A SELEO DE PESSOAS
Para se selecionar pessoas fundamental que se obtenha informaes sobre o

cargo a ser preenchido e acerca das pessoas que se apresentam para ocup-lo. A
colheita de informaes sobre o cargo se concretiza das seguintes formas:
Descrio e anlise do cargo: levantamento do contedo do cargo (aspectos

intrnsecos) e dos requisitos exigidos ao seu ocupante (aspectos extrnsecos);
Tcnica dos incidentes crticos: visa apontar as caractersticas desejveis e

indesejveis do ocupante do cargo em questo. Como estes indicativos so
feitos, em geral, pelos gerentes vinculados ao cargo, o perfil traado de forma
subjetiva;
15
Requisio de pessoal: trata-se de uma espcie de formulrio preenchido pelo

gerente da rea que necessita de um novo profissional, onde constam os
requisitos e caractersticas esperados do futuro funcionrio;
Anlise do cargo no mercado: utilizado tanto quando da criao de uma nova

funo dentre da empresa, como para adequao dos atuais cargos as
perspectivas apontadas pelas demais empresas em cargos idnticos ou similares
(benchmarking);
Hiptese de trabalho: se os mtodos anteriormente descritos no forem

suficientes, o profissional de RH poder fazer uma simulao/suposio acerca
das exigibilidades em relao ao ocupante do cargo em questo.
Depois que identificamos os candidatos que potencialmente podem preencher as

vagas existentes, podemos passar para a seleo daquele que mais adequar ao
cargo.
O processo de seleo deve ser conduzido com a determinao de resguardar sua

objetividade e preciso, uma vez que consiste num processo de comparao entre
as seguintes variveis:
a) O perfil do cargo (caractersticas que o cargo exige de seus ocupantes) e,

b) O perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.
A primeira fornecida pela anlise e descrio do cargo e verificada atravs do

recrutamento. A segunda obtida atravs de tcnicas de seleo que sero
abordadas mais adiante. Esse processo dever ser efetivado por pessoas que
possuam
formao
adequada
para
conduzi-lo,
isto
por
profissionais
especializados na rea comportamental (especialmente psiclogos), com a

finalidade de torn-lo fidedigno, em acordo com as abordagens cientficas do
comportamento.
16
Seleo um processo de escolha entre finalistas e uma tomada de deciso sobre a

qual dos candidatos se deve oferecer o cargo. Que pode apresentar diferentes
modalidades, caracterizadas por Chiavenato (1999) como:
- Modelo de colocao um candidato para uma vaga;
- Modelo de seleo vrios candidatos por uma vaga;
- Modelo de classificao vrios candidatos para vrias vagas.
Assim como ocorre no recrutamento, a seleo poder ser interna (envolvendo

exclusivamente os colaboradores da organizao, que podem ser promovidos ou
transferidos para outra rea ou funo), externa (quando a organizao procura
preencher a posio em aberto com pessoas que no pertencem ao seu quadro
funcional) ou mista.
Vantagens e desvantagens da seleo interna:
Vantagens
* uma fonte poderosa de motivao
para funcionrios, funcionando como
estmulo a uma atitude de constante
auto-desenvolvimento (valorizao da
prata da casa);
* Maior ndice de validade e segurana,
pois a empresa geralmente rene
volumes significativos de informaes
qualitativas
a
respeito
de
seus
funcionrios, reduzindo a margem de
erro.
Desvantagens
* os mesmos funcionrios convivendo apenas
com os mesmos problemas e situaes da
organizao, no conseguem trazer inovaes
ou idias criativas e melhores para o seu
trabalho. importante oxigenar a empresa;
* Pode gerar um conflito de interesse, no caso
de chefes que, durante longo tempo no
tiveram qualquer ascenso dentro da empresa
ou no tm potencial para subir alm da
posio atual. Temendo futura concorrncia
para novas oportunidades, eles podem
passar a preencher os cargos subalternos com
pessoal de potencial limitado.
Anote sua sugesto de vantagem e

desvantagem.
17
Vantagens e desvantagens da seleo externa:
Vantagens
* traz sangue novo e experincias
novas para a organizao, ajudando-a a
manter-se atualizada com o ambiente
externo e a par do que ocorre em outras
empresas;
* aproveita o investimento em preparao
e desenvolvimento j efetuados por
outras empresas ou pelos prprios
candidatos. Isto no significa que a
empresa deixe de investir dali para a
frente, mas que usufrua de imediato o
retorno de investimentos j realizados por
outros.
Anote nestes espaos suas sugestes de
vantagem e desvantagem!
Desvantagens
* pode ser fonte de desmotivao, pois
frustram os funcionrios que percebem uma
barreira interna no seu crescimento profissional
na empresa;
* em princpio, menos seguro do que a
seleo interna, pois os candidatos externos
so desconhecidos.
2.2.2 O PROCESSO SELETIVO
O processo seletivo deve ser conduzido com a determinao de resguardar sua

objetividade e preciso, uma vez que consiste num processo de comparao entre
as seguintes variveis: as exigncias do cargo e as caractersticas que os
candidatos apresentam. A primeira fornecida pelos requisitos, ou mais
modernamente, pelas competncias definidas para cada funo ou cargo
(caractersticas pessoais, formao, responsabilidades, conhecimentos, habilidades
e atitudes) verificados previamente no recrutamento. A segunda obtida atravs de
tcnicas de seleo que sero abordadas mais adiante.
H vrios modelos de seleo de talentos, dependendo da orientao da

organizao em relao gesto da fora de trabalho. Em algumas organizaes o
processo seletivo centralizado na rea de recursos humanos, sendo sua
responsabilidade do incio ao fim, exceto a entrevista tcnica e deciso final de
escolha pelo solicitante. Em outras organizaes, o processo descentralizado,
realizado pelos gestores de cada rea solicitante, que so preparados e orientados
pela rea de recursos humanos, para realizar cada etapa do processo e aplicar as
tcnicas de seleo.
18
Em algumas organizaes, a descentralizao do processo envolve tambm as

equipes na qual o candidato ir trabalhar. Elas participam das entrevistas de seleo
do futuro colega.
Este ltimo tem sido mais utilizado pelas organizaes mais bem sucedidas, em face
dos excelentes resultados apresentados, principalmente partindo da premissa de
que o verdadeiro gestor de pessoas na organizao o lder de cada equipe. O
profissional de recursos humanos atuar, portanto, como um assessor, como um
consultor preparando os gestores para conduo do processo, como por exemplo,
na realizao de excelentes entrevistas.
A nica exceo a aplicao de testes psicolgicos que deve ser efetivado por
profissionais que possuem formao adequada para conduzi-lo, os psiclogos,
especializados na rea comportamental, de acordo com as abordagens cientficas
do comportamento humano.
2.2.2.1 SELEO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF

Responsabilidade de Linha
decidir quanto ao preenchimento do cargo atravs de emisso de requisio de

empregado;
decidir quanto s caractersticas bsicas dos candidatos;

entrevistar os candidatos;
avaliar e comparar os candidatos atravs dos resultados das entrevistas e das
demais tcnicas de seleo;
decidir a respeito da aprovao ou rejeio do candidato;
escolher o candidato final.
19
Responsabilidade do staff
verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento;
fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam;

desenvolver tcnicas de seleo mais adequadas;
preparar e treinar os gerentes nas tcnicas de entrevistar candidatos;
aplicar testes psicomtricos ou de personalidade, se necessrio;
assessorar os gerentes no processo seletivo.
Qualquer que seja o processo seletivo realizado de forma centralizada (pelo RH da

organizao) ou de forma descentralizada (pelo gestor de linha com assessoria do
RH), passa por vrias fases seqenciais, que podem ser eliminatrias ou no,
dependendo do nmero de candidatos, da complexidade da posio a ser
preenchida, do tempo e do investimento definidos pela organizao.
O esquema sugerido por CHIAVENATO (2002), apresenta de forma completa as

fases, e seqncias e razes para rejeio dos candidatos em cada uma, quando se
decide pela rejeio dos candidatos medida que apresentam resultados
insatisfatrios na etapa.
20
Candidato
Rejeio ou
Admisso
Formulrio de inscrio
Entrevista de triagem
Teste de conhecimento
Entrevista estruturada prova de
Capacidade
Entrevista final
21
Candidato
Entrevista de Triagem
Rejeio ou
Admisso
Entrevista
estruturada
Prova de
capacidade
Teste de
conhecimentos
Entrevista final
Rejeio
Emisso da RP
Requisitante
RH para
cincia
Aprovao do
chefe
imediato
Aprova
o pela
diretoria
Anlise
RH
No previsto no
PERH
Incio do
processo
de R&S
Incio do
processo de
R&S
Coleta de dados (descrio, incidentes crticos, RP, mercado, trabalho).

Definio do processo de Recrutamento (interno ou externo, tcnicas).
Definio do processo de Seleo.
Divulgar, selecionar e decidir.
22
2.2.2.2 COLETA DE INFORMAES
Essa a etapa que muitas vezes j foi preparada anteriormente, atravs da

descrio do cargo ou perfil do cargo, mas quando a organizao no desenvolveu
essa ferramenta podemos obter informaes atravs de:
- Tcnicas de incidentes crticos;

- Requisio de pessoal;
- Anlise do cargo no mercado;
- Hiptese de trabalho.
A descrio dever tambm definir:

a) as aptides necessrias disposio inata que pode ser desenvolvida e tornar-se
uma capacidade;
b) as capacidades requeridas habilidade adquirida como resultado da aptido
depois de exercitada.
A partir destas informaes ser configurada uma ficha de especificaes de cargo,

contendo a descrio do cargo e o departamento que est inserido, os critrios de
seleo que devero ser trabalhados e as caractersticas pessoais relevantes. Para
se chegar ao profissional que atende de maneira mais positiva aos indicadores desta
ficha, podero ser adotadas as seguintes tcnicas de seleo:
Entrevista de seleo - a entrevista uma das tcnicas mais utilizadas dentro

das
empresas,
tanto
em
atividades
de
seleo
como
de
avaliao,
aconselhamento, orientao e at mesmo desligamento do profissional,

pressupondo, em todas estas atividades, que se fundamente em uma relao de
confiana entre as partes.
As entrevistas podem ser: totalmente padronizadas (quando estruturadas com

roteiro preestabelecido e que exijam respostas definidas); padronizadas apenas nas
perguntas (o entrevistador baseia-se em uma lista de assuntos a questionar e o
23
entrevistado tem liberdade de resposta); entrevista diretiva (busca resultados, de

forma que o entrevistador conduzir a entrevista de forma a obter respostas para
determinados pontos definidos previamente); entrevista no-diretiva ou exploratria
(visa aprofundar a interao com o candidato e obter respostas espontneas e mais
prximas das reais caractersticas do candidato).
Pontos positivos das entrevistas: permite contato direto e interao com o candidato;
focaliza o candidato como pessoa; permite avaliar comportamento e reaes dos
candidatos.
Pontos negativos das entrevistas: tcnica subjetiva e sujeita a erros; possibilidade de

no avaliar adequadamente os candidatos; exige treinamento e conhecimento a
respeito do cargo por parte do entrevistador.
O que o profissional de RH deve fazer para conduzir eficazmente as entrevistas de

seleo: planejar antecipadamente a entrevista; criar um clima amigvel com o
entrevistado; orientar-se para as informaes que necessita identificar; evitar
questes discriminatrias; no apenas perguntar, mas tambm esclarecer questes
e at responder perguntas; anotar suas concluses/impresses logo aps o trmino
da entrevista.
Dois aspectos podem ser considerados na entrevista: o contedo e o

comportamento do candidato.
O contedo o aspecto material da entrevista, momento em que o entrevistador

busca dados referentes situao de vida do candidato, referentes s seguintes
questes: profissional, educacional, social, familiar e pessoal (interesses, planos
para o futuro, etc). Quanto ao comportamento, o entrevistador busca informaes
quanto maneira pela qual o candidato rege s situaes,sua maneira de pensar,
agir, motivaes, ambies, etc.
24
Embora seja uma das tcnicas mais utilizadas, a entrevista pessoal a que
apresenta maior dose de subjetividade e de impreciso. Para isso, necessrio que
seja feita com habilidade e tato, para que se constitua num instrumento realmente
fidedigno.
Entrevistas
Construo
Padronizada
Conduo
-identifique os objetivos
- crie um bom clima
Estruturada;
orientando
Dirigida,
diretiva
ou -conduza
padronizada apenas nas para os objetivos
- evite discriminaes
perguntas.
No-estruturada; livre; - responda as questes
- anote as impresses
no diretiva.
Roteiro
- apresentao
- preparo
- coleta de dados
-anlise comportamental
-concesso
de
informaes
- anlise global
- laudo
Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999
Entrevistas
1 pessoal
Idade;
Grau motivacional atual;
Principais aptides e potencialidades;
Perfil psicolgico de personalidade.
2- profissional Perfil das empresas anteriores e cargos ocupados;
Responsabilidades, realizaes e resultados obtidos;
Estabilidade e participao em associaes e sindicatos.
3Nvel das escolas bsicas freqentadas, formao superior e
educacional
ps-graduao;
Trabalhos ou pesquisas concludos (temas e avaliao);
Idiomas e cultura geral (leituras, cursos e viagens).
4- social
Clubes e igrejas onde freqenta ;
Esportes praticados, hobbies e amigos;
Participao em associao profissional;
Frias e finais de semanas prediletos.
Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999
Provas de conhecimento ou de capacidades instrumentos utilizados para

averiguar o nvel de conhecimentos dos candidatos.
25
Classificao das provas: quanto forma de aplicao em prova oral, escrita ou de

realizao (execuo de um trabalho ou tarefa); quanto abrangncia em gerais ou
especficas; quanto organizao em tradicionais (tipo dissertativo) e objetivas.
prova
dissertativa
refere-se
questes
abrangentes
de
respostas
indeterminadas. Em geral possuem tempo de aplicao amplo, e exigem

conhecimento do avaliador, que adotar critrio subjetivo de correo. Seu objetivo
deve ser o de apreciar a organizao de idias;
Testes psicomtricos so utilizados como medida de desempenho a partir da
comparao com padres de resultados obtidos em amostras representativas.
Seu foco identificar as aptides, de forma que atravs destes testes possvel
traar um prognstico futuro sobre o potencial de desenvolvimento das pessoas.
Cabe ressaltar que aptido a predisposio natural (existente sem treino ou

aprendizado) para a realizao de determinada atividade, enquanto que a
capacidade a habilidade adquirida aps treinamento e aprendizagem. Nos testes
psicomtricos, a varivel analisada a aptido.
A abordagem em geral utilizada nestes testes a da Teoria Multifatorial de

Thurstone, que define sete fatores interdependente as sete aptides (aptido verbal,
fluncia verbal, aptido numrica, aptido espacial, memria associativa, aptido
perceptiva e raciocnio abstrato);
Testes de personalidade visam revelar os aspectos das caractersticas gerais
das pessoas, como aqueles determinados pelo carter e pelo temperamento.
Podem partir de uma sntese global das pessoas (utilizando testes de expresso
corporal ou de projeo de personalidade, como o teste da rvore de Koch) ou
da pesquisa de traos determinados da personalidade, como equilbrio
emocional, motivao e interesse. Dada a complexidade das variveis
analisadas, a aplicao e interpretao destes testes devero ser feitas na
presena de um psiclogo;
26
Tcnicas de simulao so dinmicas de grupo aplicadas em diversas formas

(a principal tcnica a do psicodrama), com o objetivo de complementar o
diagnstico traado atravs das tcnicas anteriores. Em geral, utiliza-se este
recurso
quando
da
escolha
de
candidatos
para
cargos
que
exijam
relacionamento interpessoal.
Jogos de empresas so atividades nas quais os candidatos so convidados a
enfrentar desafios que reproduzam a realidade do dia-a-dia organizacional.
Todas as decises responsabilidade do grupo e as tentativas so estimuladas.
No jogo simulado, as caractersticas do candidato podero ser observadas
atravs da sua postura frente s regras estabelecidas, esprito competitivo, etc.
Identificao das caractersticas pessoais do

candidato
1 Execuo da tarefa em si - inteligncia geral;
ateno concentrada para detalhes; aptido
numrica, verbal e espacial, raciocnio indutivo e
dedutivo.
2 Interdependncia com outras tarefas
ateno dispersa e abrangente; viso de
conjunto; esprito de equipe; resistncia e
frustrao; iniciativa.
3 interdependncia com outras pessoas
relacionamento humano; habilidade interpessoal;
cooperao; QE; liderana; facilidade de
comunicao.
Anlise comportamental
Entrevistas;
provas
de
conhecimento e habilidades,
testes piscomtricos.
Entrevistas; testes psicomtricos
e de personalidade.
Entrevistas;
simulao.
tcnicas
de
Fonte: Chiavenato, 1999
Provas
de
conhecimentos ou de
capacidade (nfase no
momento atual)
Testes
psicomtricos
(nfase
nas
potencialidades futuras)
Serve para avaliar o nvel de conhecimento geral (cultura

geral e idiomas) e especficos (tcnicos e profissionais),
bem como verificar o grau de capacidade ou habilidade
para executar as tarefas.
Focaliza, atravs de testes de aptides gerais e
especficos,as aptides individuais para oferecer um
prognstico futuro do potencial de desenvolvimento do
candidato.
Testes de personalidade So psicodiagnsticos expressivos (PMK) ou projetivos
(nfase
nas (Wartegg, TAT) que revelam traos gerais de
caractersticas
personalidade ou especficos, quando pesquisam
27
individuais)
determinados traos da personalidade, tais como:

inventrios de interesses, de motivao ou de frustrao.
Tcnicas de simulao Concentram-se nos grupos e devem ser utilizados
(nfase
nas quando o cargo exige relacionamento interpessoal:
caractersticas
do Dinmicas, jogos e testes situacionais.
relacionamento
interpessoal)
Fonte: Chiavenato, 1999
A partir das tcnicas expostas, verificamos que o processo seletivo se realiza como
uma seqncia de etapas: solicitao de emprego, entrevista inicial de triagem,
provas e testes de seleo, entrevistas, exame mdico, anlise e deciso final. Cada
uma delas correspondem a fatores de rejeio, tais como: qualificao insuficiente,
habilidades
conhecimentos
insuficientes,
baixos
resultados
nos
testes,
comportamento desaconselhveis nas entrevistas, inabilidade fsica para a funo e

at mesmo, baixo potencial geral.
De qualquer forma, para que se tenha um processo seletivo eficaz desejvel que a
empresa conte com bons profissionais para aplicao das tcnicas; que realize as
etapas de forma rpida; que trabalhe com os menores custos operacionais e,
principalmente, que estimule o envolvimento da gerncia e de suas equipes.
2.2.2.3 AVALIAO DO CANDIDATO E PARECER FINAL
O parecer final uma sntese do processo seletivo e sua finalidade consiste em

comparar os dados obtidos nas diversas etapas deste processo com o perfil exigido
do cargo. Sua redao dever ser simples, constituindo-se numa consolidao das
informaes colhidas e reunidas, com o objetivo de posicionar o requisitante do
profissional para a vaga sobre as reais possibilidades do candidato.
Os dados relevantes colhidos a partir de diferentes tcnicas utilizadas devero ser

anotados imediatamente aps cada uma delas, para que sejam evitadas distores
decorrentes da falha de memria. Sendo um processo de comparao, o avaliador
precisa trabalhar dentro de certa preciso e de critrios de validade, evitando
ultrapassar a margem de erro admitida devido subjetividade humana.
28
Um cuidado especial deve ser dado aos candidatos no selecionados. Eles

precisam ser notificados o mais cedo possvel, especialmente se tiverem chegado
etapa final. Isto pode ser feito com o envio de uma carta gentil e respeitosa ou
pessoalmente.
Coloque-se no lugar do candidato. Aqueles interessados nas razoes de seu

insucesso, fornecer explicaes objetivas e construtivas, de modo a orient-los e
ajuda-los em tentativas futuras indica uma atitude de respeito e empatia que o far
referir-se favoravelmente organizao, contribuindo para que seja percebida como
uma organizao de valor e acima de tudo, que valoriza o ser humano.
Lembre-se, ainda, de que um candidato rejeitado para uma posio, poder vir a ser
aproveitado para uma outra rea da organizao.
2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS
Aps a realizao do processo de agregar pessoas, o prximo passo dos

profissionais responsveis pela rea de RH de integrar os novos profissionais
empresa, considerando-os como fora de trabalho, posicionando-os em seus
cargos, indicando-lhes suas tarefas e acompanhando seus desempenhos.
No processo de aplicao preciso ter em destaque a idia de que as organizaes

so estruturadas a partir de diversas posies de trabalho, de tal forma que as
pessoas que ocupam estes postos devem possuir caractersticas, qualificaes e
condies prprias para realizarem o trabalho requerido.
Para a aplicao de pessoas as empresas podem utilizar uma abordagem tradicional

ou moderna (analisando os extremos):
29
Abordagem Tradicional
Abordagem Moderna
Modelo mecanstico
Modelo orgnico
nfase na eficincia
nfase na eficcia
Fatores Higinicos
Fatores motivacionais
Estabilidade
Instabilidade e mudana
Conservantismo
Inovao e criatividade
Permanente/definitivo
Provisria e mutvel
Temos ento, que a abordagem tradicional baseia-se em uma viso mecanstica, ou

seja, um modelo burocrtico que privilegia as idias de diviso do trabalho e
fragmentao das tarefas. A nfase se d na eficincia, pois consideram que as
pessoas devem trabalhar de acordo com as regras e procedimentos determinados,
e, conseqentemente, os aspectos de contexto so os mais valorizados (tais como,
salrio e benefcios) como processos motivacionais. O resultado esperado a
estabilidade da organizao, conduzindo a mesma para uma situao de
inflexibilidade.
A abordagem moderna, por sua vez, baseia-se em uma viso sistmica e

abrangente, privilegiando a adaptabilidade. Enfatizam a eficcia, de forma que as
pessoas devem priorizar as metas a serem alcanadas e no aos meios para tal
(liberdade de escolha, porm sem desobedecer a normas genricas). Nesta linha, os
fatores motivacionais so destacados quanto aos aspectos de contedo (tais como,
realizao pessoal, reconhecimento). Como resultado, as organizaes que adotam
esta abordagem buscam acompanhar as constantes mudanas, assegurando sua
competitividade a partir do incentivo aos processos criativos.
A partir deste panorama, passemos a anlise dos caminhos para a realizao do
processo de aplicar pessoas: orientar, modelar cargos e avaliar desempenho.
2.4 ORIENTAO DAS PESSOAS
Quando nos reportamos a idia de orientao das pessoas, devemos primeiramente

buscar compreender a cultura organizacional da empresa em questo, ou seja, os
30
hbitos e crenas que por meio de normas, valores, atitudes e expectativas foram
estabelecidos pela empresa. A cultura corporativa relaciona-se maneira como os
negcios so conduzidos, ao grau de autonomia, liberdade e lealdade que
esperado dos funcionrios e demais parceiros.
Por esta anlise, chega-se mentalidade predominante da organizao, a sua

identidade. Para que uma empresa possua uma cultura organizacional forte
fundamental que os valores sejam compartilhados intensamente por seus
funcionrios, influenciando suas atitudes e expectativas. Este processo construdo
paulatinamente (a cultura aprendida, transmitida e partilhada por todos os
membros) de forma que as normas desenvolvidas no precisam estar escritas e
sim incorporadas s pessoas, direcionando as aes destas.
A cultura organizacional, portanto, ser representada por aspectos formais e

abertos, tais como estrutura, descrio de cargos, objetivos, estratgias, tecnologia,
prticas operacionais, polticas, diretrizes de pessoal, procedimentos, entre outros; e
por aspectos informais e ocultos, tais como padres de influncia e de poder,
percepes e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, valores,
expectativas e relaes efetivas.
Estes aspectos podem ser analisados como um iceberg da cultura organizacional,
composto pelos artefatos (tudo que visvel), os valores compartilhados (linha
dgua, ponto de comunicao) e as pressuposies bsicas (nvel mais ntimo e
profundo). Verifica-se no mercado que, quanto mais visvel um aspecto, maior sua
flexibilidade e menor seu nvel de influncia para uma mudana da cultura como um
todo; e vice-versa. As grandes organizaes, nesta perspectiva, so aquelas que
buscam a mudana sem abrir mo de uma dose de estabilidade. A palavra-chave
adaptabilidade.
O conhecimento acerca da cultura organizacional fundamental para se ter uma

aplicao eficaz das pessoas. Antes que o novo funcionrio inicie suas atividades
dever passar por uma espcie de socializao organizacional, ou seja, precisar
31
ser integrado ao contexto de trabalho e ao mesmo tempo se desligar de antigos

hbitos que possam ser incompatveis com a filosofia da empresa.
O novo membro sofrer influncias e presses para que se adapte, mas tambm
procurar estabelecer uma relao que lhe proporcione satisfao. De um lado, o
interesse da organizao pela socializao; e de outro, a questo da personalizao.
Este aparente conflito pode trazer excelentes resultados, dado que toda nova
aquisio no quadro de funcionrios deve ter como objetivo incrementar a
empresa, trazer idias novas e possibilitar que se visualize novas oportunidades.
Diante da aplicao do status estratgico como perspectiva da rea de Recursos

Humanos, o processo de socializao organizacional tornou-se uma ao que tem
merecido estar includa no sistema de recrutamento e seleo, embora tenha sido
considerada, anteriormente, como uma simples atividade do sistema de treinamento.
Sabemos que pessoas alinhadas com o estilo de gesto da organizao constituiro
um importante fator de sucesso de qualquer organizao, ou, dizendo de outra
forma, o grau de excelncia de desempenho de uma organizao est diretamente
relacionado com o grau de excelncia daqueles que nela trabalham, e, por sua vez,
o grau de excelncia est correlacionado com o desenvolvimento de competncias
daquele que foi selecionado como colaborador.
Quando uma pessoa entra para um novo espao, seja um emprego, um papel
funcional diferente, uma nova organizao ou ocupao, ela passa por um perodo
de socializao, isto , ambientao e orientao.
A adaptao, neste perodo, se d de forma mtua: a empresa e o funcionrio

buscam reduzir a situao de incerteza configurada, a partir de uma aprendizagem
recproca sobre suas especificidades. Neste ponto que a cultura organizacional
comea a ser esclarecida e arraigada, uma vez que o novo membro passa a ter
acesso histria da empresa, conviver com seus rituais e cerimnias (tais como,
festa de fim-de-ano; presentes no dia de aniversrio, entre outros), avaliar os
smbolos materiais (acerca da disposio do material de trabalho e do arranjo fsico)
32
e a praticar a linguagem utilizada (quanto a nomenclatura de equipamentos, maneira

de vestir, documentos utilizados).
A socializao no acontecer apenas em relao organizao, mas tambm em

relao ao grupo de colegas. A pessoa recm-chegada assimilada pela nova
organizao ou grupo, ao mesmo tempo em que causa um impacto recproco sobre
as normas, a cultura e at a estrutura organizacional. Alguns profissionais da
organizao consideram irrelevantes a realizao de um processo de socializao,
considerando-o um custo para a organizao. Algumas organizaes acreditam que
a socializao do novo colaborador pode consumir algumas horas ou dias de
trabalho produtivo. Porm, as pesquisas na rea de recursos humanos apontam o
contrrio: o processo de socializao um investimento e no uma atividade
geradora de custos, uma vez que ela pode diminuir conflitos que, freqentemente,
surge entre o grupo existente e o (s) novo (s) membro (s) do grupo.
importante frisar que o processo de socializao no deve ser confundido com

uma ao coercitiva ou to somente administrativa de apresentao de um
colaborador. Ao contrrio do que se propaga, a socializao de natureza interativa
e sua funo aquela de mediar a integrao entre o grupo e o novo elemento,
promovendo um ajuste no nvel de expectativas ao mesmo tempo em que favorece a
este ltimo o novo colaborador, na assimilao das novas informaes e normas
de funcionamento do grupo.
Normalmente, os recm-chegados esto mais preocupados em aprender como

executar suas tarefas e comportar-se adequadamente em suas funes do que com
aspectos relacionados a seu grupo de colegas ou organizao. Geralmente eles
observam as outras pessoas ao invs de perguntar a seus colegas, superiores ou
consultar os manuais. As pessoas contam com seus chefes para serem bem
sucedidos na socializao aqueles que recebem um maior nmero de informaes
de seus superiores tendem a desenvolver um maior comprometimento com a
organizao, melhor adequao ao trabalho e um menor nvel de tenso.
33
Qualquer grupo, inclusive aqueles considerados estveis e realizadores, precisa

tratar do ingresso de novos membros. O processo de socializao organizacional
um processo de transio entre aquela etapa de ingressar na organizao e aquela
de adquirir o sentimento de pertencer tanto ao prprio grupo de trabalho quanto
organizao. Nesse processo, os recm-admitidos aprendem valores, normas,
expectativas e procedimentos estabelecidos para assumirem papis especficos,
tornando-se, assim, membros aceitos pelo grupo e pela organizao. necessrio
integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as atravs de cerimnias de
iniciao e de aculturamento social. De acordo com Bowditch e Buono (1992), o
processo de socializao organizacional tem dois objetivos bsicos:
a) Do ponto de vista dos novos integrantes, h uma reduo da ambigidade de

papis e aumento da sensao de segurana, pois acontece um ajuste de
expectativas;
b) Do
ponto
de
vista
da
organizao,
cria-se
uma
maior
uniformidade
comportamental entre seus membros, desenvolvendo uma base para o

entendimento e a colaborao, reduzindo potenciais conflitos.
Segundo os mesmos autores, o processo de socializao organizacional pode ser

caracterizado por trs fases distintas:
1 fase preparatria ou socializao antecipada: encontro organizacional ou
grupal para aquisio das normas e valores do grupo. um estgio preliminar ou
preparatrio, no qual o novo colaborador recebe uma viso realista das metas e
expectativas organizacionais, quais sero seus deveres e responsabilidades,
habilidades e competncias necessrias em funo da atividade de trabalho que
ser exercida. O indivduo renuncia a uma parcela de liberdade de ao ao ingressar
em uma organizao, pois ele dever: obedecer a um horrio de trabalho,
desempenhar determinada atividade, seguir orientaes de um superior, por
exemplo, e, neste instante, ele poder avaliar a extenso da congruncia entre seus
prprios valores e necessidades e as prticas e filosofias da organizao.
34
2 - fase de encontro: ocorre quanto o recm-chegado efetivamente entra para o

grupo ou para a organizao. um perodo de iniciao, durante o qual o novo
colaborador confrontado com a necessidade de equilibrar diversas exigncias
pessoais e relacionadas ao trabalho que podero, eventualmente, conflitar entre si.
Ao mesmo tempo, o recm-chegado estar aprendendo novas tarefas, esclarecendo
expectativas do seu papel e travando conhecimento com as outras pessoas do
grupo de trabalho. Nesta fase, as expectativas de como seria o trabalho so
comparadas com a realidade da situao. Se as expectativas apresentadas na fase
preparatria no coincidirem com o que est sendo efetivamente realizado, poder
haver uma atividade de erupo, isto , os estilos individuais do novo colaborador
e de outros elementos do grupo, entram em conflito, sendo preciso resolv-los
imediatamente.
3 - fase de aceitao ou fase final: os recm-chegados conseguem conciliar as

exigncias conflitantes de seus papis, dominando de forma satisfatria suas
tarefas, comprometendo-se com as normas e valores do grupo de trabalho. Se esta
fase for bem conduzida, o novo colaborador se sentir aceito como um integrante
valioso e de confiana, sentindo-se seguro em sua associao com o grupo.
Lembre-se de que o processo de socializao deve ser aplicado tanto para um

colaborador que tenha sido admitido por um recrutamento interno quanto externo.
No primeiro caso, ele ir pertencer a um novo grupo (rea ou departamento) que
possui uma dinmica prpria diferente daquela do seu grupo anterior. No segundo
caso, o novo colaborador tende a oxigenar o grupo com novas sugestes e idias.
Portanto, importante a mediao entre os novos membros e o grupo, visando a
motivar a troca de valores, crenas e experincias que podem renovar e atualizar a
dinmica dos grupos j existentes.
Para a concretizao deste processo, alguns mtodos de socializao podero ser

adotados, tais como:
35
Processo seletivo: antes mesmo da aprovao do candidato so repassadas

informaes acerca do funcionamento da empresa e de sua relao com as
pessoas;
Contedo do cargo: as primeiras tarefas destinadas ao funcionrio devem ser de

menor complexidade, sem, no entanto, subestimar a capacidade pessoal;
Supervisor como tutor: uma pessoa pode ficar responsvel pela socializao do
novo funcionrio, transmitindo a ele descries e informaes tcnicas sobre o
trabalho a ser realizado, debatendo acerca dos resultados pretendidos e dandolhe retorno sobre seu desempenho em cada fase. Para tanto, a pessoa escolhida
como tutor deve estar integrada a empresa, possuir alto grau de confiana
pessoal (para no se sentir ameaado pelo novo funcionrio) e muita pacincia;
Grupo de trabalho: incluir o novo funcionrio em um grupo de trabalho j em

andamento, a fim de se sentir membro de uma equipe e parte da empresa;
Programas de integrao: procuram fazer com que o novo participante assimile

rapidamente a cultura consolidada;
Pode ser realizado de diversas formas: formal ou informal (segregando o

ingressante at que compreenda todas as suas funes ou no lhe dando
tratamento desigual, apenas orientando-o); individual ou coletivo (pode se optar por
reunir ou no todos os novos membros para a socializao); uniforme ou varivel (o
programa pode fixar ou no estgios de transio); reforo ou eliminao (quando a
socializao busca confirmar ou neutralizar certas caractersticas verificadas no
recrutamento).
Os Programas de Integrao so programas intensivos de treinamento inicial

destinados aos novos membros da organizao, para familiariza-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e costumes internos (cultura
organizacional), a estrutura da organizao (unidades de investimentos ou
departamentos), os principais produtos e servios, a viso, misso e objetivos
organizacionais.
36
Pode-se, ento, exemplificar alguns itens principais de um Programa de Integrao,

conforme Chiavenato, 2002:
Assuntos
Viso, misso, objetivos da organizao;
organizacionais
Polticas, isto , os meios preferidos atravs dos quais os

objetivos devero ser alcanados;
Como a organizao est organizada e estruturada, isto

, o que a unidade de tratamento, rea ou departamento
faz;
Arranjo
fsico
das
reas
de
utilizao
do
novo
colaborador;
Principais servios realizados pela organizao,
Regras e regulamentos internos;
Procedimentos de segurana de trabalho.
Horrio de trabalho, de descanso e de refeies;
Dias de pagamento e de adiamentos de salrios;
Benefcios sociais oferecidos pela organizao.
Apresentaes
Aos superiores e aos colegas de trabalho.
Deveres
Responsabilidades
Benefcios
do
cargo
bsicas
confiadas
ao
novo
colaborador;
Tarefas do cargo;
Objetivos do cargo;
Viso geral do cargo.
Portanto, a estruturao de um programa bsico, deve seguir parmetros

tradicionais de objetivos gerais, objetivos comportamentais, tcnicas, recursos e
avaliao. Na seleo dos objetivos/contedos, responde-se a duas questes
bsicas:
a) Quais as atitudes se deseja que o novo colaborador apresente em relao

organizao?
37
b) Quais as informaes devem ser fornecidas para que tais atitudes se

manifestem?
Os programas de integrao podem ser formais ou informais, dirigidos a indivduos

especficos ou a grupos deles realizados dentro de cursos ou longos espaos de
tempo.
Podemos utilizar como tcnica, a exposio oral feita por cada especialista do
assunto a ser tratado. Os recursos utilizados podem ser: vdeo institucional,
transparncias, slides, videoshow, entre outros para ilustrar as exposies orais.
Geralmente, a avaliao do processo de socializao do novo colaborador dar-se-

no prazo de perodo de experincia, estipulado pela prpria organizao, e dever
seguir os indicadores e critrios objetivos de julgamento elaborados pela rea de
Recursos Humanos em conjunto com os gestores. Seguem alguns exemplos de
indicadores de avaliao:
- habilidades de relacionamento: facilidade com que o funcionrio estabelece

contatos interpessoais na situao de trabalho;
- responsabilidade: seriedade e valor que o funcionrio atribui s necessidades

funcionais;
- interesse pelo trabalho: grau de disposio com que o funcionrio executa a tarefa;
- adaptabilidade organizao: demonstraes de comportamentos desejveis

adequados aos padres da organizao e do cargo.
importante lembrar que a avaliao dever incluir a participao de outros
funcionrios alm dos gestores-chefes de rea para que possa gerar um
comprometimento maior de toda a equipe.
Agora, j sabemos que no basta apenas recrutar e selecionar, mas que o ingresso
na organizao de um novo colaborador restritivo e dever ser facilitado pelo
38
processo de socializao visto que os recm-chegados precisam ter a oportunidade

de aprender o que o grupo ou organizao espera deles, seus papis e as
respectivas atividades, e, fundamentalmente, as implicaes das normas e valores
do grupo, favorecendo assim, um bom nvel de excelncia nas relaes de trabalho,
e, conseqentemente, do negcio da organizao.
Por todo o exposto, temos que a proposta de orientao de pessoas quando de sua
admisso tem como objetivos: reduzir a ansiedade do novo membro; reduzir a
rotatividade, tendo em vista que muitos funcionrios desistem do emprego por se
considerarem ineficientes; economizar tempo, pois funcionrios orientados se
integram mais rapidamente organizao; desenvolver expectativas reais quanto ao
que esperado do funcionrio.
O resultado que, atravs da orientao, uma linha de comunicao aberta: a

pessoa sente que pode ser ouvida e considerada, criando assim um vnculo
participativo e responsvel com seu novo ambiente de trabalho, realizando o
empowerment.
39
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO
DOS
RECURSOS
HUMANOS
As organizaes esto cada vez mais se conscientizando que seu grande tesouro
so as pessoas que nelas trabalham e no o lucro exorbitante. Quem dirige as
instituies que criam produtos ou oferece os servios sociedade de consumo so
os indivduos que precisam de conhecimento, tcnicas para desenvolver atitudes e
comportamentos adequados a nova realidade. O saber torna o indivduo referencial
de empregabilidade junto ao mercado de trabalho, contribuindo para as
organizaes se destacarem no cenrio organizacional.
As organizaes devem investir em treinamento e desenvolvimento, dando a seus

empregados a oportunidade de se reciclar, atualizar, mudar conceitos, ter novas
vises, entusiasmar-se, sentirem-se valorizados, aumentarem suas possibilidades
de carreira e empregabilidade, porque neste processo ganham ambos: a
organizao e o profissional.
Um colaborador treinado capaz de manejar mquinas, ferramentas, desenvolver e

modificar seu comportamento, elevando sua viso diante de novos desafios. Os
programas de treinamento devem preparar o empregado para novas posies e
novos cargos.
O desenvolvimento tecnolgico est exigindo das pessoas a busca do conhecimento

de novas tecnologias, inclusive aquelas mediadas por computador, a robtica e o
domnio da Internet. Exige tambm domnio de informaes que circulam dentro da
organizao, o conhecimento de novas informaes sobre sua rea profissional que
surge todos os dias e das informaes vindas de todas as partes do mundo.
3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
Os processos relacionados ao desenvolvimento de pessoas nas organizaes tm

como princpio a idia de educao, ou seja, de extrair do ser humano todas as suas
40
potencialidades. Para tanto, as empresas devem procurar no apenas informar,

mas, sobretudo, capacitar as pessoas a aprender novas solues e conceitos.
O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos formado por trs

processos:
treinamento,
desenvolvimento
de
pessoas
desenvolvimento
organizacional. Em uma abordagem moderna, estes so elaborados a partir de um

modelo planejado e intencional (os processos devem fazer parte da cultura da
empresa e serem aplicados a todas as pessoas), sempre se antecipando s
necessidades, numa viso de longo prazo baseada na inovao e na criatividade.
3.1.1 TREINAMENTO
O treinamento pode ser definido como instrues, conhecimentos e atitudes

repassadas s pessoas para exercerem determinada funo ou cargo dentro de
uma organizao, desde que os objetivos tenham sido previamente definidos. o
mecanismo de instruir nos novos empregados s aptides necessrias para
desempenhar seus cargos.
um processo que tem como finalidade ajudar o empregado a adquirir eficincia no

seu trabalho presente e futuro, atravs de adequados costumes, pensamento e
ao, habilidade, conhecimento e atitude.
parte fundamental do crescimento do indivduo. Dever ser entendido como parte

associada da educao e instruo, como apresenta o desenho abaixo:
Contnua reconstruo da
experincia individual
Desempenho adequado de
tarefas profissionais
Desenvolvimento
Integral
Instruo
Educao
Treinamento
Formalizao do processo educativo
Fonte: CARVALHO, Antonio V.: 1989, p.57
41
Desde as antigas corporaes de ofcios, em que os mestres ensinavam seus

aprendizes a arte de seus ofcios j havia uma preocupao com o processo de
aprendizagem profissional. No incio do sculo XX, com o advento da escola
clssica da Administrao cientfica de Taylor, essa preocupao passar a ter como
objetivo a preparao dos indivduos para atingirem o grau mais alto de
produtividade e era conhecido normalmente no prprio trabalho ou como
costumamos chamar hoje de on the job.
Nos dias de hoje, encontramos inmeras formas de realizar esse treinamento e

diversas definies. Uma das formas utilizadas nos programas de treinamento pelas
organizaes modernas aquela onde o instrutor no est presente, apenas o
indivduo (aprendiz) conectado a uma mquina (computador), recebendo,
distncia, uma infinidade de instrues, conhecimento e informaes para seu
aperfeioamento, atravs da Internet chamada de e-learning.O e-learning a
capacidade de uma pessoa participar de um evento de aprendizagem, que pode ser
uma aula em uma Universidade, ou de um centro de formao, utilizando a
tecnologia como sistemas de entrega dos contedos.
O treinamento, como uma ferramenta estratgica, deve estar associado ao aumento

de resultados, ainda que no longo prazo, ao atendimento de resultados e metas
organizacionais e de seus profissionais. Nesse sentido, preciso que haja um
deslocamento de treinamento como atividade para o treinamento para impacto,
conforme mostramos a seguir:
Treinamento como Atividade
Treinamento como impacto
Caracterizado por:
Caracterizado por:
Ausncia de pessoas com demanda.
Parceria
com
as
pessoas
que
demandam de nosso servio.

Ausncia de necessidade negocial.
Vnculo
com
uma
necessidade
negocial.
Ausncia de avaliao de eficincia Avaliao da eficcia do desempenho
de desempenho ou das causas.
e das causas.
Ausncia de esforos para preparar o Preparao do ambiente de trabalho
42
ambiente de trabalho para dar apoio para dar apoio ao treinamento.

ao treinamento.
Ausncia
de
mediao
dos Mediao dos resultados.
resultados.
Fonte: Milkovich e Boudreau, 2000.
Qualquer programa de treinamento ou at mesmo os de desenvolvimento exigem o

comprometimento da cpula, a definio prvia de uma estratgia e das metas
organizacionais. Pois o sucesso depende da clara demonstrao de que os objetivos
do programa esto vinculados aos objetivos da empresa e so valorizados pela
direo e pelos mantenedores.
3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Definir os objetivos do treinamento uma tarefa essencial e depende de um perfeito

levantamento de necessidades. Esse levantamento dever indicar uma necessidade
que o treinamento dever procurar atender considerando sempre: a misso, viso,
objetivos estratgicos, a misso e objetivos da rea de treinamento, os critrios de
elegibilidade, os subsdios, os sistemas de acompanhamento e as normas da
poltica de treinamento.
Os objetivos devem vir alinhados com o estgio de evoluo da organizao, que

podem ser: embrionrio, crescimento, maturidade e declnio. Veja o exemplo abaixo;
Estgio
objetivos
Embrionrio
Difundir a filosofia na organizao.
Crescimento
Desenvolver habilidades e manter a motivao.
Maturidade
Aumentar a produtividade, o controle de custos e

desenvolvimento dos gestores.
Declnio
Formao de sucessores e aumentar a produtividade e

controle de custos.
43
Alm desses exemplos outros tantos podero ser identificados pelas organizaes
em seus planejamentos de programas de treinamento, mas de forma geral, os
autores de Recursos Humanos sugerem que os objetivos de treinamento na fase
contempornea so:
Preparar o profissional para executar tarefas prprias da organizao por meio
de repasse de informaes e desenvolvimento de aptides;
Oferecer oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas
para as funes que a pessoa esteja exercendo no momento, mas tambm para
outros cargos para os quais o profissional possa ser aproveitado;
Estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de autodesenvolvimento;
Mudar a forma de pensar das pessoas, criando um ambiente de trabalho
agradvel, onde o entusiasmo e a vontade de participao passem a fluir,
abrindo um espao maior receptividade de novos conhecimentos;
Favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional fazendo com que
as pessoas aprendam mais sobre o negcio da empresa;
Melhorar a comunicao interna e externa.
Para as organizaes mais bem-sucedidas, o treinamento um investimento e no

simplesmente uma despesa, na medida em que o capital humano se apresenta
como importante diferencial competitivo no contexto atual. Nesta linha, o treinamento
deixa de ser apenas o meio de se adequar uma pessoa a determinado cargo ou
funo e assume o papel de desenvolvimento de competncias, de forma a
incrementar a produtividade, criatividade e inovao individuais.
Desta forma, o treinamento possibilita quatro tipos de mudanas de comportamento:
44
Transmisso
de
informaes:
treinamento
voltado
para
aumentar
conhecimento das pessoas, informando-as sobre a organizao (produtos e

servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos);
Desenvolvimento de habilidades: atravs do treinamento busca-se melhorar as

habilidades e destrezas individuais, capacitando o indivduo na execuo e
operao de suas funes;
Desenvolvimento de atitudes: o treinamento como impulsionador da modificao

dos comportamentos, conduzindo as pessoas conscientizao e sensibilidade
em relao ao trabalho realizado;
Desenvolvimento de conceitos: estimulando a elevao do nvel de abstrao, a

fim de ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.
Apesar deste panorama, devemos destacar que o treinamento e o desenvolvimento

de pessoas so mtodos diferenciados, uma vez que o primeiro se volta para o
presente, enquanto que o desenvolvimento focaliza os cargos, habilidades e
capacidades que sero ocupados e requeridos futuramente. No entanto, treinamento
e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem organizacional,
que se voltam para a busca de atitudes proativas e inovadoras a fim de se melhorar
o esprito de equipe e a criatividade em todas as reas da empresa.
Nas empresas comprometidas com as mudanas e voltadas para a aprendizagem,

podemos configurar o treinamento a partir de quatro etapas:
Diagnstico: identificar as necessidades que a organizao apresenta a partir de

pesquisas internas. As necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras,
de forma que os levantamentos devem partir das anlises da organizao, dos
recursos humanos, da estrutura de cargos e do prprio treinamento.
Existem alguns indicadores que por si s j indicam a necessidade de treinamento,

tais como: empresa em fase de expanso, admisso ou reduo do nmero de
empregados, indicativo de baixa na qualidade da produo e na produtividade,
45
excesso de erros e desperdcios na execuo das tarefas, aumento do nmero de

queixas internas e dos clientes, entre outros.
Desenho do treinamento: o programa de treinamento deve partir de pontos

bsicos, definindo quem deve ser treinado, como, em que, por que, onde e
quando deve ser treinado. A melhor forma de se configurar estes ndices
atravs do chamado treinamento voltado para resultados, onde se definem quais
os objetivos so pretendidos pelo treinamento e, posteriormente, realiza-se a
comparao entre o pretendido e o realizado.
Atualmente, novas formas de treinamento tm se difundido nas empresas. Podemos

indicar como exemplos, o uso de recursos audiovisuais (gravao de palestras e
imagens a serem repassadas a maior nmero de pessoas), a teleconferncia
(representa grande economia de despesas de transporte e hospedagem),
comunicaes eletrnicas (correio de voz, correio eletrnico, tecnologia de
multimdia).
Implementao: para se transmitir informaes e desenvolver as habilidades

requeridas utiliza-se, em geral, da tcnica de leitura e da tcnica de instruo
programada. Atravs da primeira, o instrutor apresenta a informao e os
treinandos participam ouvindo, tendo um material impresso com grande
quantidade de dados como referencial. A segunda tcnica parte de um sistema
disponibilizado ao treinando, sem a presena fsica de um treinador, de forma
que aquele desenvolva atividades em suas prprias casas e no momento em que
julgar mais conveniente. A desvantagem destas tcnicas, no entanto, o no
estmulo participao efetiva, conduzindo a pessoa a uma postura passiva.
Uma forma bastante eficaz de se realizar um treinamento parte das chamadas

tcnicas de classe, onde, em uma sala prpria, o instrutor utiliza-se de atividades
diversas (como leitura, programao, dramatizao e jogos de negcios) para
despertar o interesse do treinando na proposta do treinamento. Em geral, estes
jogos administrativos fundamentam-se na formao de pequenos grupos, discutindo
46
temas
entre
si,
que
conduz
maior
interao
de
questionamentos,
posicionamentos e decises.
Avaliao: considerando que os programas de treinamento representam um

custo para a empresa, se faz necessrio avaliar se ocorreu um retorno razovel
ao investimento feito. Para tanto, os seguintes dados devem ser monitorados
(comparar como estes itens se comportavam antes e como ficaram aps a
realizao do treinamento): economia de custo, melhoria da qualidade, economia
de tempo, satisfao dos funcionrios, nmero de clientes atendidos, tarefas
completadas, produtividade, dinheiro aplicado, ndices de erros e refugos, volume
de retrabalho, porcentagem de tarefas bem-sucedidas, varincia ao redor de
padres
organizacionais
preestabelecidos,
tempo
de
processamento
superviso, tempo de treinamento, dias de trabalho perdidos, eficincia.
Uma vez avaliados os aspectos, de acordo com o resultado previamente definido,

poderemos considerar se os esforos despendidos no treinamento foram vlidos ou
no.
O treinamento est voltado para o presente, dando nfase ao cargo atual,

procurando aprimorar as habilidades e talentos relacionados com o desempenho do
cargo. O profissional poder adquirir informaes, desenvolver habilidades, atitudes
e a capacidade de abstrao, atravs do treinamento e do desenvolvimento.
O treinamento est voltado para o presente, dando nfase ao cargo atual,

procurando aprimorar as habilidades e os talentos relacionados com o desempenho
do cargo. O profissional poder adquirir informaes, desenvolver habilidades,
atitudes e compreender conceitos abstratos, atravs do treinamento e do
desenvolvimento.
Em geral, os objetivos do treinamento definem as habilidades e conhecimentos a

serem adquiridos ou atitudes a serem mudadas. Definidos os objetivos e o tipo de
treinamento, fica mais fcil escolher os mtodos e tcnicas de treinamento mais
adequados para a aprendizagem do treinamento.
47
3.1.1.2 APRENDIZAGEM
O treinamento precisa construir uma ponte entre os funcionrios e a empresa, para

tanto essencial que se considere os princpios da aprendizagem, ou seja, as
caractersticas necessrias aos programas de treinamento
que ajudem aos
empregados a assimilar o contedo dos materiais e compreender como usar o

conhecimento e suas vidas profissionais e pessoais. Assim, os programas de
treinamento sero mais efetivos se incorporarem os princpios de aprendizado
apresentados a seguir:
a) Estabelecer metas: focalizar e motivar o comportamento ou conhecimento a ser

alcanado;
b) Significado da apresentao: o contedo a ser aprendido deve ser apresentado

de foram que o treinando seja capaz de associa-lo s coisas ou situaes que
esteja familiarizado, que tenha significado para eles;
c) Modelagem: demonstraes da vida real, fitas de vdeo, figuras ou desenhos
podem demonstrar o comportamento ou conhecimento desejado a ser aprendido.
Deve ser utilizada para, atravs de observao, potencializar o significado da
apresentao;
d) Diferenas individuais: na medida do possvel, os programas de treinamento
devem considerar que as pessoas aprendem de forma diferente e estruturar-se
de forma a facilitar o aprendizado de cada pessoa;
e) Prtica ativa ou repetio: o treinando deve ter a oportunidade freqente de
praticar o que est aprendendo;
f) Aprendizado do todo versus a Parte: o planejador dever verificar se a tarefa
pode ser dividida para facilitar o aprendizado, caso isso no seja possvel a
mesma dever ser ensinada como uma unidade;
g) Perodo de aprendizagem: considerando que a eficincia da distribuio da
aprendizagem varia de acordo com a complexidade da tarefa, essencial definir
48
a quantidade de tempo dedicado a cada sesso de aprendizado de forma a obter

um aprendizado mais rpido e uma reteno de conhecimento mais longa;
h) Feedback e reforo: serve para dois propsitos: conhecimentos dos resultados
ajudando o treinando a focalizar o que est fazendo certo e o que est errando
e motivao atravs do encorajamento verbal e das recompensas;
A aprendizagem uma mudana ou alterao constante no comportamento do

indivduo, presente no cotidiano, onde so adquiridas novas atitudes, idias, hbitos
e conhecimentos. Surge dentro da pessoa como resultado dos esforos por ela
empenhados e influencia diretamente em tudo aquilo que o indivduo acredita como
crenas, valores e desejo pessoal.
Lei de efeito o indivduo tende a manter um comportamento recompensador

ou que produza algum efeito, e elimina uma atitude que no lhe traz nenhum
benefcio;
Lei do estmulo estmulos, incentivos ou recompensas a pessoa precisa

aprender que o novo comportamento ser altamente benfico;
Lei da intensidade exerccios e prticas exerccios e prticas se a

quantidade dos exerccios forem intensos, mais proveitoso ser o rendimento;
Lei da freqncia das prticas e exerccios ensinados o que se aprende

necessita ser repetido com assiduidade;
Lei da recentidade o que a pessoa aprende tem que ser praticado logo, seno
esquecido;
Lei do descongelamento eliminar hbitos velhos e adquirir hbitos novos;
Lei da complexidade crescente o indivduo deve comear a aprender pelas

tarefas mais simples at chegar s mais complexas.
49
O treinamento tambm influenciado pela maneira e caractersticas pessoais do

instrutor. O instrutor deve participar como orientador desse processo de
aprendizagem, buscando atividades planejadas, onde os indivduos possam
desenvolver seus conhecimentos e aptides em todos os nveis da organizao. So
caractersticas desejveis do instrutor:
Conhecimento do assunto;
Adaptabilidade;
Sinceridade;
Senso de humor;
Interesse no assunto;
Habilidade para dar instrues claras;
Disponibilidade para assistncia individual;
Entusiasmo e dinamismo.
Quando o profissional treinado para assimilar novos conhecimentos, atitudes e

novo perfil do cargo que ocupa, o beneficirio ser ele mesmo, a
prpria
organizao que nele investiu e aqueles que tm suas vidas dependendo da plena
atuao desse profissional.
Os programas de treinamento buscam eliminar atitudes conservadoras e reativas

dos indivduos, criando novas atitudes proativas e renovadas.
3.1.1.3 MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO
H vrios tipos de tcnicas e mtodos que podem ser utilizados em programas de

treinamento, mas lembre-se que cada uma delas tem objetivo prprio que devem ser
relacionados aos objetivos que se deseja alcanar como treinamento.
A) Treinamento on-the-job ou treinamento no trabalho: tem por objetivo

demonstrar e transferir conhecimento do prprio contexto do trabalho. Pode ser
aplicado a grupos ou mesmo individualmente. O mtodo comumente utilizado para
50
treinamento em cargos no gerenciais. Entretanto, tambm utilizado para o

desenvolvimento gerencial atravs de:
a) coaching: quando o gestor ou o superior oferece instrues,comentrios e

sugestes continuamente para seu subordinado;
b) substituies programadas: preparando o trabalhador para assumir o trabalho de

gestor;
c) rotao de cargos ou transferncia lateral: ampliando o conhecimento atravs da
variedade de experincias. Excelente mtodo de desenvolvimento para
preparao de profissionais com vistas a uma carreira na organizao. Consiste
no treinamento on the job com um rodzio por diversos setores ou processos,
acompanhado por mentor que ir avaliar a atuao do profissional em cada
setor.
B) Projetos especiais, comits e reunio de staff: permite que o trabalhador se

familiarize e se envolva com eventos, planejamento e deciso organizacional fora de
sua rea imediata.
C) Programa de Integrao: seu objetivo preparar o empregado recm-admitido e

pode ser fundamental na reduo do ndice de rotatividade de pessoal.
recomendvel que se aplique os programas de integrao para profissionais
contratados para todos os nveis da organizao e quando o realizarem aconselhase convidar empregados que j fazem parte da organizao a algum tempo para
participarem.
D) Programa de Orientao: podem ampliar a reteno e motivao dos

empregados alm de reduzir a rotatividade, aumentar a produtividade, melhorar o
moral dos empregados, reduzir custos com recrutamento e reduzir a ansiedade dos
novos empregados.
E) Programas de Estgio: sua principal vantagem a relao custo benefcio a

preparao de novos profissionais com o conhecimento da organizao. Tem uma
51
legislao prpria e no deve ser confundida com a prtica inaceitvel de algumas

organizaes que utilizam o estagirio como mo-de-obra barata. Para contratar um
estagirio este deve estar matriculado em uma instituio de ensino e suas funes
devem ajud-lo a desenvolver seus conhecimentos profissionais na rea de
formao.
F) Treinamento conceitual-informativo: pode ser aplicado na prpria organizao ou

externamente, pode ser aplicado atravs de cursos regulares, palestras, seminrios
na modalidade presencial ou a distncia, tendo como objetivo a transmisso de
conhecimentos para melhorar o desempenho ou para preparar para novas funes.
As tcnicas mais conhecidas de treinamento conceitual so:
a) Instruo em sala de aula: permite que um nmero mximo de alunos seja

orientado por um nmero mnimo de instrutores, podendo envolver filmes,
palestras, computadores e demonstraes;
b) Instruo programada: permite que o trabalhador siga seu prprio ritmo. Pode
envolver livros, manuais e computador, incluindo mtodos audiovisuais. O
treinamento individualizado e os treinandos envolvidos de forma ativa no
processo instrucional. uma ferramenta utilizada nos programas de treinamento
distncia;
c) Mtodos audiovisuais: alm da capacidade interativa dos DVDs, CDs, outros
recursos como vdeos podem ser utilizados para demonstrar os passos de um
procedimento ou um comportamento desejvel. Hoje, a teleconferncia e a
videoconferncia permitem que os programas instrucionais sejam transmitidos
para vrios lugares simultaneamente com a interao entre os treinandos,
ampliando a realidade da educao continuada;
d) Treinamento assistido por computador: sistema que oferece material instrucional
diretamente por meio de computador que gerencia os treinamentos e avaliaes
de forma interativa;
52
e) Simulaes:
quando
no
aconselhvel
treinar
os
trabalhadores
nos
equipamentos que sero utilizados no trabalho, utiliza-se a simulao. Esse

mtodo permite que o treinando experimente o realismo da operao dos
equipamentos com um custo mnimo e mxima segurana.
3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
O processo de treinamento composto por quatro etapas: diagnstico,

programao, execuo e avaliao.
DIAGNSTICO
PROGRAMAO
EXECUO
AVALIAO
Fonte: MARRAS, Jean Pierre: 2000, p. 150.
A) Primeira etapa: diagnstico, levantamento das necessidades de treinamento ou

diagnose. Devemos responder a duas perguntas bsicas:
- Quem deve ser treinado?

- O que deve ser aprendido?
53
Devemos considerar trs nveis de anlise dentro de cada etapa:

Anlise organizacional ou do sistema organizacional;
Anlise dos recursos humanos;
Anlise das operaes e tarefas ou anlise ocupacional.
a) Anlise organizacional ou do sistema organizacional: o sistema envolvido e o da

organizao:
Decide onde deve ser dada nfase ao treinamento;

Estuda os objetivos, misso, recursos/distribuio, ambiente socioeconmico e
tecnolgico no qual a organizao est inserida;
Verifica, inclusive, o clima organizacional e a filosofia de treinamento da
organizao;
Os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento so
determinados, levando-se me considerao outras estratgias capazes de atingir
os objetivos organizacionais e, assim, estabelecer uma poltica global com
relao ao treinamento.
b) Anlise dos Recursos Humanos:
Envolve o sistema de treinamento;

A anlise da pessoa ou fora de trabalho analisada com relao quantidade
(mo-de-obra necessria) e qualidade do trabalho desenvolvido tanto para as
tarefas atuais quanto futuras;
O que esperado das pessoas que elas tenham aptides, conhecimentos e
atitudes para desenvolverem suas tarefas dentro da organizao.
c) Anlise das Operaes e Tarefas ou Anlise Ocupacional:
O sistema envolvido o de aquisies e habilidades;
54
A anlise feita ao nvel de cargo considerando-se a anlise das habilidades,

capacidades, atitudes, comportamentos e caractersticas pessoais exigidos pelo
cargo.
B) Segunda etapa: Programao de treinamento
Na etapa de programao de treinamento, devem-se levar em considerao os

seguintes aspectos:
Quem deve ser
treinado
Treinando
Quem vai treinar
Treinador ou Instrutor
Em que treinar
Assunto ou contedo
do treinamento
Local fsico, rgo ou
entidade
Como treinar
Mtodos de
treinamento e/ ou
recursos necessrios
Onde treinar
Quanto treinar
poca do treinamento
e horrio
Objetivo ou resultados
esperados
Para que treinar
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto: 1998, p. 507.
Deve-se planejar a programao de treinamento, levando-se em considerao

alguns aspectos, tais como:
O objetivo deve estar bem definido;

O contedo do treinamento;
O espao fsico onde vai ser desenvolvido o treinamento;
Durao do mdulo;
Escolha do instrutor;
55
Dos treinandos;
A poca da aplicao.
Esse planejamento o elo entre as polticas, diretrizes e aes formais e informais

que regem as relaes da organizao, enquanto indicadores da cultura
organizacional e seus agentes multiplicadores e os indivduos que compem essa
sociedade.
C) Terceira etapa: execuo e treinamento
A terceira etapa, execuo e treinamento a aplicao de tudo que foi planejado e

programado. Devem-se verificar, nesta etapa, a qualidade da execuo dos mdulos
e a busca da eficincia dos resultados.
Na qualidade da execuo dos mdulos, devem-se considerar, entre outros, a

didtica dos instrutores, preparo tcnico, lgica do mdulo, qualidade dos recursos
(transparncias slides, filmes de vdeo, computador, sistemas de udio e televiso,
entre outros).
A conjugao dos elementos instrutor x aprendiz e instruo x aprendizagem faz

parte do processo de execuo do treinamento.
Instrutor o detentor da informao, experincia e conhecimento, podendo estar

situado em qualquer nvel da organizao ou ser uma pessoa externa a ela.
Aprendiz a pessoa que ir receber o conhecimento, aprender novas tarefas e
melhorar seu potencial dentro de suas atividades.
Instruo o conhecimento adquirido sobre determinada tarefa ou atividade.
Aprendizagem como estudamos anteriormente, so novos hbitos, costumes e nova

viso do mundo aps a assimilao de conhecimentos, tecnologias e atitudes.
D) Quarta etapa: avaliao do treinamento
56
A avaliao do treinamento ir medir os resultados obtidos como o planejamento

proposto seja no nvel da organizao (melhoria da imagem da organizao,
facilidade de mudanas e inovao, etc) seja no nvel de recursos humanos
(elevao dos conhecimentos dos indivduos, novos hbitos, competncia, etc.) e no
nvel de operaes (reduo do ndice de acidentes e de fluxo de atendimento,
melhoria na qualidade dos servios, etc.).
Existem alguns critrios para avaliar o treinamento:
a) reaes dos treinandos, que no deve ser limitado e as reaes positivas sem
feedback especifico;
b) aprendizado adquirido deve ser avaliado por testes, aplicados antes e depois do
treinamento, bem como comparado com os resultados de um grupo de controle
que no participou do treinamento;
c) comportamento refere-se aplicao efetiva dos princpios aprendidos, ou seja,
a capacidade de transferncia do treinamento para o seu comportamento de
trabalho;
Os resultados do treinamento podem ser medidos por aumento de produtividade;

reduo de queixas de empregados e clientes, reduo de custos e desperdcios
e aumento da lucratividade.
3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES
O treinamento apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que

incluir toas s experincias que fortalecem e consolidam as caractersticas das
pessoas ou dos recursos humanos, com o objetivo de prepar-los para ocupar os
cargos mais complexos do futuro.
O treinamento um esforo de melhoria individual e, como tal, se apresenta como

insuficiente para atender as necessidades das organizaes, uma vez que estas se
encontram em um mundo de constante mudana, sendo necessrio que as pessoas,
57
mais do que bem informadas, estejam aptas a se adaptarem s incertezas e

imprevisibilidades dos mercados.
Desenvolvimento pessoal pode ser definido como um conjunto de experincias de

aprendizagem, proporcionadas pela organizao para oferecer oportunidade de
melhoria do desempenho profissional e para o crescimento humano. Focaliza as
novas habilidades e capacidades que sero requeridas das pessoas nos cargos que
ocuparo futuramente.
Pode-se abordar o processo de desenvolvimento de recursos humanos dentro de

duas vises: tradicional e moderna.
Viso tradicional
Modelo causal treinar apenas quando
surge uma oportunidade ou necessidade
Esquema randmico os indivduos so
escolhidos aleatoriamente
Atitude reativa somente quando existe
um problema ou necessidade
Viso a curto prazo apenas o problema
imediato
Imposio as pessoas no so
consultadas
Condio de estabilidade nada muda
Conservao manter o status quo
Permanente e definitivo
Viso moderna
Modelo planejado treinar como
parte de uma cultura
Esquema intencional treinar todas
as pessoas
Atitude proativa antecipa as
necessidades
Viso a longo prazo visando o futuro
Consenso as pessoas so
consultadas e participam
Instabilidade e mudana tudo deve
mudar para melhor
Inovao e criatividade construir um
futuro melhor
Provisrio e mutvel
As empresas tm evoludo da abordagem tradicional para a moderna como uma

forma de manter seus melhores talentos ou como estratgias para valorizarem suas
aes no mercado, j que consumidores e especuladores esto atentos s prticas
de
gesto
de
RH,
principalmente
as
relacionadas
ao
investimento
em
desenvolvimento de colabores.
As empresas, portanto, devem assumir um modelo orgnico e flexvel ao invs de

uma postura mecanstica e imutvel. Para tanto, se faz necessrio reduzir o nmero
58
de nveis hierrquicos, caminhar para a descentralizao das decises, estimular o

autocontrole e a autodireo do desempenho (pelas prprias pessoas), redefinir
cargos e adotar a diferenciao de tarefas, formar equipes multifuncionais e
autogeridas.
Os modelos tradicionais ou convencionais de organizao e administrao se

fundamentam nas idias do trabalho especializado, do emprego e carreira e do
chefe. Quanto ao trabalho, temos que as pessoas so especializadas pela
experincia e pela formao profissional. Quanto ao emprego e carreira, verifica-se
que a sobrevivncia da sociedade de consumo depende da existncia de pessoas
empregadas, que recebam e gastem seus salrios, sendo a carreira a perspectiva
do trabalhador de assumir posies mais desafiadoras e vantajosas. Finalmente, a
figura do chefe est associada s funes administrativas de planejamento, controle,
direo e organizao, consolidando a cultura de subordinao.
No entanto, estas concepes esto sofrendo alteraes, em resposta as mudanas

verificadas na sociedade. As grandes corporaes e seus organogramas
gigantescos podem ser comparados aos dinossauros, sendo-lhes dado, no entanto,
a possibilidade de modificar-se para sobreviverem e no partirem para um processo
de extino. Podemos apontar alguns conceitos que alteraram as feies do
paradigma tradicional, tais como:
Downsizing (diminuio de tamanho): na busca pela maior eficincia na utilizao

dos recursos e na reduo dos custos, as organizaes achataram a hierarquia,
simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da
produtividade
diminuram
seus
quadros.
Estas
mudanas
afetaram
profundamente a estrutura hierrquica, resultando no enxugamento dos chefes,

no estreitamento das perspectivas de carreira e no aumento do nmero de
especialistas no gerenciais;
Desverticalizao e Terceirizao: a idia de que a empresa no precisa ter

controle total sobre suas matrias-primas e atividade a base destas
concepes. A terceirizao uma estratgia para diminuir tamanho, que
59
significa
colocar para
fora,
demitir e contrata
quem era
empregado.
Primeiramente, as empresas devem terceirizar as funes nitidamente

desvinculadas de sua misso, depois as funes de apoio (limpeza, segurana e
alimentao) e finalmente alcanar as funes internas de administrao (como
recursos humanos);
Multi-especializao: o operrio de finalidade nica do passado foi substitudo

pelo operador polivalente ou multifuncional, que tem mais de uma especializao
profissional. Os trabalhadores viram-se obrigados a adquirir habilidades
adicionais, como administrao da qualidade, informtica, estatstica e
administrao da manuteno.
Essas so tendncias prticas que vm ocorrendo sistematicamente e que alteram

as instituies do emprego, da carreira e mesmo da lealdade entre empregador e
empregado. A teoria da administrao se viu compelida a evoluir em seus enfoques,
reformulando antigos conceitos e apontando para o surgimento de novos, tais como:
Reengenharia: esforo organizado, englobando todas as reas das empresas,

com o objetivo de rever e reformular os processos de trabalho, a fim de se
conseguir melhorias no que diz respeito ao aumento da produtividade,
qualidade dos servios ou produtos e eficcia do atendimento ao cliente;
Benchmarking (copiar melhores prticas): tcnica que consiste em fazer

comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo
ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem
feita. A essncia do benchmarking a busca das melhores prticas da
administrao, como forma de ganhar vantagem competitiva;
Administrao virtual: parte da idia de que as informaes podem ser

transmitidas e recebidas independente da distncia entre o interlocutor e o
receptor. Desta forma, a organizao no precisa estar em um local fsico para
ser encontrada, uma vez que estar em todos os lugares. A organizao virtual
facilita a comunicao com os clientes, com as unidades descentralizadas
60
geograficamente, com os fornecedores e prestadores de servios, com os

funcionrios.
Pelo exposto, podemos indicar que atravs da reduo dos nveis hierrquicos e da
formao de equipes de trabalho, os funcionrios passam a ter maior participao
nos objetivos de seus cargos, o que gera uma cobrana individual para adquirir
novas habilidades, conhecimentos e capacidades. Neste sentido, os principais
mtodos adotados para o desenvolvimento de pessoas, so:
Rotao de cargos: movimentao das pessoas em vrias posies na

organizao,podendo ocorrer verticalmente (em forma de promoo provisria) e
horizontalmente (transferncia lateral de curto prazo);
Posies de assessoria: dar a oportunidade para uma pessoa de trabalhar

provisoriamente em diferentes reas da organizao, tudo sob a superviso de
um gerente bem-sucedido;
Aprendizagem prtica: dedicar-se a anlise e resoluo de problema especfico,

em determinado projeto ou departamento diverso do de origem do funcionrio;
Atribuio de comisses: possibilitar a um funcionrio que este participe de

comisses de trabalho ou foras-tarefas;
Participao em cursos e seminrios externos;
Treinamentos fora da empresa;
Estudos de casos: anlise de um problema hipottico;
Jogos de empresas: equipes de funcionrios ou de gerentes realizando

competies em relao a decises em situaes reais ou simuladas;
61
Tutoria: funcionrios que recebem assistncia especial de executivos da cpula,

com o intuito de form-los para assumirem nveis hierrquicos mais elevados
dentro das organizaes;
Implantao
de
programas
de
trainees:
voltados
especificamente
para
funcionrios em incio de carreira.
Tendo em vista que a sociedade encontra-se em plena era de mudana se faz

necessrio que o desenvolvimento das pessoas seja acompanhado pelo
desenvolvimento das organizaes como um todo. Para tanto, as empresas devem
buscar estabelecer um equilbrio dinmico, ou seja, mecanismos que possibilitem a
adaptao s mudanas e, conseqentemente, a sua manuteno e crescimento.
A idia de mudana, no entanto, somente pode ser trabalhada a partir da

compreenso do comportamento organizacional, uma vez que existem alteraes
que so induzidas e outras que so involuntrias, e, para qualquer uma destas,
preciso formular respostas que atendam as necessidades dos parceiros.
A partir desta tica, podemos definir mudana organizacional como um conjunto de

alteraes na situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao. O
desenvolvimento organizacional, por sua vez, seria uma estratgia adotada para
apresentao da mudana organizacional planejada e exigida pelas partes que se
relacionam com a empresa (o desenvolvimento organizacional a mudana
planejada).
Feita esta distino, possvel vislumbrar que o D.O. exige que sejam realizados
dois tipos interdependentes de alteraes: estruturais e comportamentais.
Tipos de alteraes estruturais:
a. Mudanas nos mtodos de operao: maneiras pelas quais o trabalho

realizado; localizao do trabalho; disposio das reas de trabalho; natureza
dos materiais usados; natureza da fbrica e das instalaes; maquinaria,
62
ferramentas e equipamentos; prticas de segurana e de manuteno; normas

operacionais;
b. Mudanas nos produtos: especificao dos produtos; especificao de

processos; materiais e componentes; padres de qualidade;
c. Mudanas
na
organizao:
estrutura
da
organizao
atribuio
de
responsabilidades; nveis de superviso; extenso de delegao de padres;

tamanho e natureza dos grupos de trabalho; superviso dos grupos de trabalho;
colocao de indivduos em tarefas especficas;
d. Mudanas no ambiente de trabalho: condies de trabalho; sistemas de
recompensa e punio; padres de desempenho; mtodos de ao.
Tipos de alteraes comportamentais: desenvolvimento de equipes; feedeback

de dado (compartilhar informaes); anlise transacional (autodiagnstico das
relaes interpessoais); reunies de confrontao (debate entre grupos de
trabalho que realizam suas tarefas como se fossem antagnicas).
Para a realizao destas alteraes o agente de mudana dever basear-se nos

seguintes passos:
I-
Levantar a situao da empresa, vislumbrando suas relaes com o

ambiente (gera alteraes estruturais);
II-
Levantar as relaes entre grupos de participantes (gera alteraes

estruturais e comportamentais);
III-
Levantar as relaes entre os participantes individuais e a organizao

(geram alteraes de ordem comportamental);
IV-
Planejar da mudana;
V-
Implementar a mudana e avaliar.
Temos ento, que diante das presses provocadas por mudanas, as empresas
podem reagir de forma construtiva, norteando suas aes pelos princpios de
flexibilidade e desprendimento, ou ento resistir s mudanas, que uma
63
caracterstica das empresas onde a rigidez permeia as aes. Na verdade, o

comportamento ideal nem to flexvel nem to rgido, sendo importante ter uma
viso clara no direcionamento do processo de desenvolvimento organizacional, visto
que a resistncia ao novo tem a funo de preservar o modelo atual at que se
comprove que o outro mais adequado.
As mudanas causam presso em todas as organizaes, sendo estas variveis de

acordo com os nveis de trabalho. Em empresas tradicionais, a alta administrao,
em geral, subestima o impacto que a mudana gera em seus funcionrios. Com
freqncia, se engaja em sesses de planejamento estratgico, buscando
informaes em relatrios e pesquisas, enquanto espera que seus funcionrios
reajam de maneira positiva suas propostas. Sua postura de isolamento.
Os gerentes, por sua vez, so empurrados em diferentes direes. So
pressionados a efetuar a mudana organizacional de acordo com os desejos da alta
administrao, embora disponham de poucas informaes e instrues. Por outro
lado,
sentem-se
cercados
por
empregados
perturbados,
resistentes
ou
demissionrios, o que dificulta a obteno de suporte para a realizao das

propostas.
Finalmente, quanto aos funcionrios, prestadores de servios e associados a reao

de resistncia. Estes tm medo de aceitar os riscos, de tentarem novos caminhos
e depois serem trados pelas mudanas anunciadas.
Portanto, para se promover o D.O. se faz necessrio encontrar meios de motivar

uma mudana radical na atitude das pessoas, convencendo-as a encarar este
processo como um desafio e a consider-lo como meio para se obter o crescimento
pessoal. Verifica-se que as empresas que obtm xito constante so as que
prevem a mudana e desenvolvem antecipadamente suas estratgias, agindo
como administradoras da mudana.
64
3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
A idia de monitorao de pessoas nas empresas est vinculada s noes de

acompanhamento, orientao e manuteno de um nvel de comportamento, no
devendo ser confundida, portanto, com controle. Na cultura organizacional
democrtica e participativa (indicada como ideal), defende-se que devem ser dados
autocontrole e autonomia s pessoas, a fim de que estas possam caminhar rumo
aos resultados traados.
Monitorar, nesta linha de pensamento, significa acompanhar as operaes e

atividades realizadas pelas pessoas, de forma a garantir que o planejamento est
sendo bem executado e que os objetivos sero alcanados. Assim, o staff deve
desenhar sistemas de coletas de dados, que possam abastecer os sistemas de
informaes gerenciais, que iro servir de suporte para as decises gerenciais de
linha.
3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAO

Toda empresa deve desenvolver um Sistema de Informao SI que possibilite a
sua administrao no dia-a-dia, ponderando os pontos positivos e negativos de cada
varivel que interfere no posicionamento da organizao no mercado. Para tanto,
preciso desenvolver um SI que defina os objetivos da informao, as fontes de
informao, as formas de captao, como sero selecionadas, organizadas,
armazenadas, distribudas, disseminadas, atualizadas e, principalmente, usadas as
informaes; tudo visando a soluo de problemas.
Em relao Gesto de Pessoas, se faz primordial o estabelecimento de

comunicao intensa e retroao constate com os funcionrios, o que pressupe a
formatao de um SI que proporcione visibilidade aos gerentes de linha para
conduo de seus funcionrios rumo aos objetivos pretendidos. Alm disso, o SI
tambm deve se voltar para o fornecimento de informaes aos prprios
funcionrios, a fim de que estes consultem e acompanhem seus desempenhos.
65
A base de qualquer SI o seu banco de dados, que funciona como um sistema de

armazenamento e acumulao de informaes devidamente codificadas. Os dados
devem ser processados (classificados e relacionados), de forma a assumir
significado e poder informar (o dado por si s apenas um registro, um ndice, sem
valor de orientao).
Nesta perspectiva, o banco de dados se estruturar como um conjunto integrado de

arquivos, relacionados logicamente e organizados de forma a facilitar o acesso e
eliminar dvidas. Quanto ao RH, se faz necessrio a formatao e interligao de
alguns bancos de dados especficos, tais como:
Cadastro de pessoal: dados individuais dos funcionrios;
Cadastro de cargos: definindo o perfil dos ocupantes de cada cargo;
Cadastro de sees: voltado para os funcionrios de determinado departamento;
Cadastro de remunerao: indicando os salrios e incentivos repassados;
Cadastro de benefcios: relacionado aos benefcios e servios sociais;
Cadastro de treinamento: indicando os programas de treinamento (realizados e a

realizar), participantes (reais e potenciais) e resultados;
Cadastro de candidatos: contendo profissionais j avaliados em processos de

seleo ou no, incluindo tambm simples curriculuns;
Cadastro mdico: exames de admisso, peridicos e situacionais.
O processamento destes e outros dados deve ser feito de maneira constante,

adicionando novas informaes e acumulando, agrupando e cruzando dados, com o
intuito de se obter novos dados ou transform-los em informaes teis. A
responsabilidade pela manuteno do Sistema de todos os seus usurios
(especialistas de RH, gerentes e funcionrios), de forma a se ter indicativos sempre
atualizados.
O Sistema de Informao Gerencial de RH SIG deve, ento, ser planejado de
forma a poder colher, processar, armazenar e disseminar informaes, possibilitando
assim que os gerentes de linha tomem decises a partir de um referencial seguro.
Nos bancos de dados deve haver campos de entrada e de sada. No SI voltado para
66
Gesto RH os campos de entrada mais utilizados so: incluso e excluso de

pessoas no cadastro, alteraes de cadastros, controle de freqncia ou de cartes
de ponto, anotaes de vales e adiantamentos; e os campos de sada destacados
so: folha de pagamento, relatrios contbeis, relatrios legais (INSS, IR, FGTS),
relatrio de absentesmo, relatrio de frias.
Em sntese, temos que com um eficiente Sistema de Informaes, possvel obter

de maneira rpida e aplicvel indicativos que viabilizem o planejamento
(objetivos/metas, estratgias/caminhos), a organizao (recursos financeiros,
humanos e materiais), a coordenao (capacitao, motivao, participao,
envolvimento relacionados ao funcionrio), o controle e o estudo dos resultados
econmicos e financeiros.
67
4 BIBLIOGRAFIA
1 BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. Traduo de Jos Henrique Lamendorf. So Paulo: Livraria
Pioneira, 1992.
2 BERGAMINI, Ceclia W. Psicologia aplicada administrao de empresas:
psicologia do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 1982.
3 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
4 ______. Gesto de pessoas. So Paulo: Campus, 1999.
5 ______. Gerenciando pessoas. So Paulo: Maikron Books, 1992.
6 CURY, Antnio. Organizao e mtodo. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
7 FOGUEZ, Srgio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento organizacional. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 1995.
8 KOONTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Desenvolvimento
de administradores. So Paulo: Livraria Pioneira, 1987.
9 KOONTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Administrao de
recursos humanos: desenvolvimento de administradores. 14. ed. So Paulo:
Livraria Pioneira, 1987.
10 LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualymark, 1996.
11 MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do
operacional ao estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura,2002.
12 VERGARA, Sylvia C. Gesto de pessoas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
13 MARRAS, Jean P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002.

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RECRUTAMENTO, TREINAMENTO E

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS...................................... 6

BASES PARA A SELEO DE PESSOAS...........................................................

SELEO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF...............

AVALIAO DO CANDIDATO E PARECER FINAL..................................................

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS..................................................... 28

ORIENTAO DAS PESSOAS.................................................................. 29

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS........................................

MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO......................................................... 49

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO........................................................

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES....................................

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS..............................................

BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAO...............................................

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

As melhores prticas para atrair e escolher os melhores profissionais so estratgias

Esses so alguns dos benefcios no uso de estratgias eficazes de seleo e

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Influncias Ambientais Internas

Resultados Finais Desejveis

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Hoje, a rea de recrutamento e seleo estratgica para qualquer organizao.

Se as organizaes pblicas ou privadas no comearam pelo Recrutamento e

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS

2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS

A primeira fase do processo de agregar pessoas o recrutamento, e para comear,

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

O Recrutamento age sobre as fontes supridoras de Recursos Humanos no mercado,

O papel do recrutamento divulgar o interesse das organizaes em determinado

Quando as empresas lanam no mercado de trabalho as suas oportunidades de

Quando o mercado de trabalho est em oferta (excesso de vagas) as empresas

Em contrapartida, quando o mercado de trabalho est em procura (grande

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Para o empregado, o mercado de trabalho em procura representa grande

Tendo em vista que o mercado de trabalho influenciado por fatores como

A anlise do mercado de trabalho corresponde ao primeiro passo para a realizao

O recrutamento poder se voltar para o mercado interno, externo ou ambos. No

Podemos indicar vantagens nas duas aplicaes do recrutamento. Enquanto o

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

idias e experincias, favorecendo o desenvolvimento da cultura organizacional

Embora as empresas busquem mesclar as duas formas de recrutamento, verifica-se

Anncios em jornais e revistas: a empresa dever buscar adequar o tipo de

Agncias de recrutamento - podem ser operadas pelo governo, associadas com

Contatos com escolas, universidades e agremiaes: promover sistematicamente

Incentivar indicaes de funcionrios: sistema de baixo custo, efeito rpido e alta

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

adotando o novo membro da equipe e repassando a este as informaes

Formar um banco de dados de candidatos: a partir de curriculum vitae e

O que a organizao tem que ficar atenta ao elaborar a divulgao necessrio

A ao que o candidato deve tomar deve ficar clara:

como e para onde enviar o currculo;

dados importantes para o processo devem ser solicitados ( o candidato no

Hoje, algumas organizaes j esto optando por um pr-currculo padronizado

O processo seletivo comea bem antes do Recrutamento e do preenchimento da

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

seletivo a descrio e anlise do cargo, os conhecimentos, as habilidades e

O processo seletivo pode ser apresentado da seguinte forma:

Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Em qualquer das hipteses (interno ou externo), no entanto, teremos que as

2.2 SELEO DE PESSOAS

A principal finalidade dessa parte do mdulo apresentar o processo de seleo dos