INTRODUCCIN

La realizacin del presente informe es de mucha importancia para nosotros los

estudiantes con el fin de aprender a proyectar o estimar los gastos e ingresos
de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones
de los aos anteriores para desarrollar una mejor inversin, as tener menos
gasto y mayor ingreso para la entidad;
Es decir si hacemos un buen presupuesto haciendo consultas a los diferentes
departamentos de la empresa como el rea de venta, produccin, compra, etc.;
comparaciones de otras empresas como son los estados financieros, tambin
hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollar de acuerdo
las estadsticas econmicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes
del pas donde reside la empresa.
Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia
como y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de
la empresa.
Con respecto al Presupuesto Maestro, este presupuesto resume las
actividades establecidas de todas las subunidades: ventas, produccin,
distribucin y finanzas. Tambin califica los objetivos de ventas, las actividades
causantes de costos, las compras, la produccin, el ingreso neto, la posicin de
efectivo y cualquier otro objetivo que la administracin especifique, incluye las
principales actividades de la empresa, coordinando y conjuntando las
actividades de todos los otros presupuestos.
Por tanto, es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado
de programas de operacin y estados financieros detallados.

Un Presupuestar involucra: establecer metas especficas, ejecutar planes para

lograr las metas y peridicamente comparar los resultados actuales con las

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metas. Proporcionando un plan global para un ejercicio econmico.

NDICE

INTRODUCCIN______________________________________________________1
EL PRESUPUESTO____________________________________________________3
1.

CONCEPTO__________________________________________________________3

2.

OBJETIVOS__________________________________________________________4

3.

ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO___________________________________4
a.
b.
c.
d.
e.
f.

4.

ES UN PLAN:______________________________________________________________4
INTEGRADOR:____________________________________________________________4
COORDINADOR:___________________________________________________________4
TERMINOS FINANCIEROS:_________________________________________________5
OPERACIONES:___________________________________________________________5
RECURSOS:_______________________________________________________________5

BASES PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO__________________________5

4.1.
4.2.
4.3.

MEDIOS MECNICOS:___________________________________________________5
TECNICAS:_____________________________________________________________5
PRINCIPIOS:____________________________________________________________6

5. RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACION Y FORMULACION DEL

PRESUPUESTO___________________________________________________________6
6.

ETAPAS DE LA PREPARACION DEL PRESUPUESTO____________________7

a.
b.
c.
d.
e.

PRIMERA ETAPA: Pre iniciacin o Diagnostico Financiero.___________________7

SEGUNDA ETAPA: Formulacin Del Presupuesto____________________________7
TERCERA ETAPA. EJECUCIN PRESUPUESTARIA__________________________8
CUARTA ETAPA. CONTROL DE PRESUPUESTO_____________________________8
QUINTA ETAPA. EVALUACIN DEL PRESUPUESTO__________________________9

PRESUPUESTO MAESTRO___________________________________________10
1.
2.

CONCEPTO_________________________________________________________10
CONTENIDO DEL PRESUPUESTO MAESTRO__________________________10
2.1.
PRESUPUESTO OPERATIVO____________________________________________11
2.1.1.
PRESUPUESTO DE VENTAS_______________________________________11
2.1.2.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN_________________________________11
2.1.3.
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA DIRECTA________12
2.1.4.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA______________________13
2.1.5.
PRESUPUESTO DE GASTO INDIRECTOS DE FABRICACIN_________13
2.1.6.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN_______________________14
2.1.7.
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)______________14
2.1.8.
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)______________________14
2.2.
PRESUPUESTO FINANCIERO___________________________________________14
2.2.1.
EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO__________________________________15
2.2.2.
EL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO___________________15
2.2.3.
EL BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO_________________________15

3.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO_______________________15

4.

COMO INCIDE LA INFLACIN O DEFLACIN EN EL PRESUPUESTO?_16

5.

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS_________________________________16

21

6.

LIMITACIONES O DESVENTAJAS_____________________________________17

Se basa en estimaciones:_________________________________________________17
Se debe adaptar en forma permanente a los cambios de importancia que
surjan:_______________________________________________________________________17

Su implementaciones automtica:_________________________________________17
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la gerencia:_______________17
Toma tiempo y costo prepararlos._________________________________________17
No se deben esperar resultados demasiado pronto._________________________17

CONCLUSIONES____________________________________________________19
RECOMENDACIONES________________________________________________20
REFERENCIAS______________________________________________________21

21

EL PRESUPUESTO

1. CONCEPTO
Existen muchos conceptos sobre el presupuesto, como son:
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con
anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de
la empresa.
Es un plan expresado en trminos monetarios y usualmente de
duracin anual. Su importancia radica en que permite comparar lo
realmente obtenido o realizado con lo planeado en forma anticipada.
Segn Jorge E. Burbano Ruiz, en su libro Presupuestos, define que
el presupuesto es la expresin cuantitativa formal de los objetivos
que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un
periodo, adoptando las estrategias necesarias para lograrlo.
Es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos

financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte

de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.

2. OBJETIVOS
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa

para
logar
el
cumplimiento
de
las
metas
previstas.
3. ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO
a. ES UN PLAN:
Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratara
de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente
en determinado periodo.
b. INTEGRADOR:

Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la

empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a
cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo
global.

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c. COORDINADOR:

Significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona.
d. TERMINOS FINANCIEROS:

Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la

unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin, ya
que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan anual.
e.

OPERACIONES:

Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la

determinacin de los ingresos que se obtendrn, as como de los
gastos que se van a producir.
f. RECURSOS:
No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la
empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar
sus planes de operacin. Esto se logra bsicamente con la
planeacin financiera, que incluye principalmente:
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de adiciones de activos ( inventarios, cuentas
por cobrar, activos fijos)

4. BASES PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO

En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy
relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las
diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son:
4.1.

MEDIOS MECNICOS:

Se relacionan con:
El diseo de formas y/o cedulas presupuestarias para la
recoleccin de informacin y los medios tcnicos utilizados para
el clculo matemtico.
Mtodos de oficina empleados en su elaboracin.
4.2.

TECNICAS:

21

Son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad,

que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas
en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo:

 Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de

elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores
que incidieron sobre las ventas de periodos pasados.
Los procedimientos empleados para determinar los estndares de
los tres elementos del costo.
Los mtodos para la fijacin del precio del producto.
4.3.

PRINCIPIOS:

Revisten especial importancia en el campo de la presupuestacin y por ello

antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas
especficas o de moderadores del criterio de la persona encargada de
confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la
empresa.

SISTEMA
PRESUPUESTARIO

BASES DE APOYO

MEDIO MECANICOS

TECNICAS

PRINCIPIOS

5. RESPONSABILIDAD
EN
LA
ELABORACION
FORMULACION DEL PRESUPUESTO

El gerente financiero de una empresa es el encargado de elaborar y formular el

presupuesto, y a su vez tiene las siguientes responsabilidades:
Obtener tasas de rendimiento adecuadas que cumplan con las
expectativas de los inversionistas.

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Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin,

distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo

comn mediante la delegacin de la autoridad

responsabilidades encomendadas.

y de las

Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no

cubran con las metas que justificaron su implantacin.
Cabe indicar que el presupuesto de una empresa debe ser evaluado y
analizado con el comit asesor (Gerentes de otros departamentos) y con el
gerente general, con la finalidad que le presupuesto formulado cumpla con las
expectativas y metas trazadas de la empresa.

6. ETAPAS DE LA PREPARACION DEL PRESUPUESTO

Segn Jorge E. Burbano Ruiz y Alberto Ortiz Gmez, en su libro presupuesto
enfoque moderno de planeacin y control de recursos, consideran las
siguientes etapas en la preparacin de un presupuesto:
a.
b.
c.
d.
e.

Pre iniciacin o Diagnostico Financiero.

Formulacin del presupuesto.
Ejecucin presupuestaria.
Control del presupuesto.
Evaluacin del presupuesto.

a. PRIMERA ETAPA: Pre iniciacin o Diagnostico Financiero.

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en periodos anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar
la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.) se efecta
la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se
estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar
los fundamentos del planeamiento estratgico y tctico, de manera que exista
objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o
diferenciacin.
Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o
diversificado.
b. SEGUNDA ETAPA: Formulacin Del Presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa a esta etapa en la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupuestales, procedindose segn las pautas
siguientes:

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En el campo de las ventas, su valor se subordinara a las perspectivas de

los volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar

el alcance de los objetivos mercantiles se tomaran decisiones inherentes

a los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica
crediticia.
En el frente productivo se programaran las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre
inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan
los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes,
se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios.
Con base a los requerimientos de personal solicitados por cada jefatura,

y segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones

gubernamentales vigentes, la jefatura de relaciones industriales o de
recursos humanos debe preparar el presupuesto de sueldos y salarios
c. TERCERA ETAPA. EJECUCIN PRESUPUESTARIA
En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha
de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados,
con el comit de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus
miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los
recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible
el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar
colaboracin a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos
consagrados al planear. Igualmente, presentar informes de ejecucin
peridicos.
d. CUARTA ETAPA. CONTROL DE PRESUPUESTO
Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de
todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su
concurso seria parcial al no incorporar esta etapa en la cual es clave
determinar hasta qu punto puede, marchar la empresa con el presupuesto
como patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se
enfrentan los pronsticos con la realidad.

Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:

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1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen

comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de

aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras,

en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos
suscritos constituyen la base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos
modificar el presupuesto cuando sea
necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las
tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las
proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales.
e. QUINTA ETAPA. EVALUACIN DEL PRESUPUESTO
Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los
resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada de las funciones y actividades empresariales.
Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y
reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes
como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.

21

Cabe indicar que estas etapas para preparar el presupuesto, generalmente se

aplican en empresas industriales, comerciales y de servicios.

PRESUPUESTO MAESTRO
1. CONCEPTO
El presupuesto maestro es un plan operativo y un plan financiero, que incluye
el presupuesto de ventas, el presupuesto del costo de ventas , el presupuesto
de gastos administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuesto
de gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros
proyectados ( Estado de Ganancias y Prdidas y El Balance General).
Un Presupuesto Maestro es, en resumen, un anlisis ms extenso del primer
ao de un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresin formal
cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto es una expresin
formal cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto maestro
resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una empresa:
ventas, produccin, distribucin y finanzas. El Presupuesto Maestro cuantifica
los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la
produccin, la utilidad neta y la posicin financiera, y cualquier otro objetivo que
especifique la gerencia. Por tanto, el Presupuesto Maestro es un plan de
negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de
operacin y estados financieros detallados. Este incluye estimaciones de
ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales.

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2. CONTENIDO DEL PRESUPUESTO MAESTRO

2.1. PRESUPUESTO OPERATIVO

Primero se determina el volumen de ventas, el cual denominaremos:
2.1.1. PRESUPUESTO DE VENTAS
Este presupuesto es la base para los dems clculos presupuestales. Existen
varios mtodos para el clculo del presupuesto de ventas: promedio de aos
anteriores, incrementos porcentuales, clculos segn la inflacin esperada,
estudios de mercado, patrones de acuerdo a las ventas de aos anteriores,
estimaciones realizadas por vendedores de la empresa, planes de publicidad y
promocin, anlisis estadsticos, etc.
El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los
niveles de inventario, las compras y gastos de operacin dependen de las
ventas.
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, en un periodo de tiempo determinado.
Elaboracin De Un Presupuesto De Venta:
Se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo
rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre.
Formula: PV= Presupuesto de venta por unid. x Precio de venta por unid.
La informacin que se determine en el presupuesto de ventas, una vez
autorizado por la alta direccin de la empresa-, ser considerada para la
elaboracin del presupuesto de produccin.

2.1.2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto
de venta y los niveles de inventario deseado.
El presupuesto de produccin debe cuidadosamente utilizar los datos
determinados en el presupuesto de ventas para asegurarse que la produccin y
las ventas guarden cierto balance durante el periodo. El nmero de unidades
elaboradas para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de
inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de produccin.

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En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta

proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que
determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el

presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano

de obra ocupada.
Elaboracin De Un Presupuesto De Produccin:
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad,
evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
El volumen de produccin presupuestado se determina de la siguiente manera:
+Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas,
+ Unidades deseadas como inventario final,
- Unidades estimadas como inventario inicial,
= presupuesto de produccin

2.1.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA DIRECTA

Se determina tanto en unidades como en trminos monetarios.
Para determinar la cantidad de materia prima necesaria para cumplir con los
requerimientos de produccin se obtiene:

Cantidad de materia prima = el volumen de produccin o presupuesto

de produccin x el estndar de uso de cada una de las materias primas
directa.

Para determinar el:

Costo de las materias primas = el total de necesidades de materia

prima directa x por el precio unitario estimado de compra.
+Total de necesidades de materia prima,
+ Inventario final de materiales deseado,
- Inventario inicial de materiales estimado,
= presupuesto de compras de materia prima directa

21

2.1.4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano

capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada.
Los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son
estimados tanto en nmero de horas, costo de la mano de obra directa; as
como determinar el nmero de trabajadores necesarios para cumplir con la
produccin presupuestada.
Para determinar el nmero de horas de mano de obra se deben de contar con
la siguiente informacin:

Presupuesto de produccin x estndar de mano de obra para elaborar

cada producto (expresado en horas)
= presupuesto de mano de obra en horas.

Para obtener el costo de mano de obra es necesario realizar los siguientes

clculos:

Presupuesto de mano de obra en horas x costo por hora de mano de

obra

= costo de mano de obra presupuestado

Para definir el nmero de trabajadores es:

el total de horas de mano de obra directa / el total de horas efectivas de

trabajo del periodo que se est presupuestando

= el nmero de trabajadores.

2.1.5. PRESUPUESTO DE GASTO INDIRECTOS DE FABRICACIN

21

La estimacin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin, usualmente

incluye el costo total estimado para categora de los gastos indirectos de
fabricacin, con su correspondiente clasificacin en fijos y variables. Los gastos
indirectos de fabricacin son todos aquellos que no se pueden cuantificar con
exactitud y que son necesarios para la elaboracin de un producto, tales como
materia prima indirecta, mano de obra indirecta y otros gastos de fabricacin
indirectos (mantenimiento del equipo de produccin, consumo de energa
elctrica, renta de rea de produccin entre otros).

2.1.6. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto
del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo
de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
produccin.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
produccin.
2.1.7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema.

2.1.8. PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona
y su influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el
proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del
mismo

2.2. PRESUPUESTO FINANCIERO

Para elaborar el presupuesto financiero se debe de hacer un anlisis del
presupuesto de operacin con objeto de determinar si con los ingresos
esperados se puede hacer frente a los gasto que se van a generar.
Dicho presupuesto est integrado por:
el presupuesto de efectivo,
el estado de resultados presupuestado
el balance general presupuestado.

21

En principio, vamos a comentar los pasos sugeridos para elaborar el

presupuesto de efectivo.

2.2.1. EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Presenta la informacin de los posibles ingresos esperados y los pagos o
desembolsos de efectivo que se generan en un periodo de tiempo.
Con informacin de los diferentes presupuestos que integran el presupuesto de
operacin,
Con la informacin generada en el presupuesto de efectivo, la alta direccin de
una empresa, est en posibilidades de hacer una evaluacin para estar en
posibilidad de tomar la decisin que as convenga a la empresa; si existe
sobrante donde se va a invertir y si hay faltante como se va a financiar.

2.2.2. EL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

El cual nos va a dar informacin si la empresa en el periodo que se est
presupuestando va obtener prdidas o ganancias.

2.2.3. EL BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

Nos va a mostrar cual sera la situacin financiera de la empresa, una vez que
transcurra el periodo que estamos presupuestando.

3. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Para elaborar el presupuesto maestro se debe considerar el siguiente
procedimiento:

Se establece los objetivos y los planes de largo plazo que espera alcanzar
la empresa.

Se elabora el presupuesto de ventas para el periodo presupuestal, este

presupuesto es el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro,
porque en base al presupuesto de ventas se estima la produccin o las
compras de materia prima.

Se elabora el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los

21

gastos operativos.

Se elabora el presupuesto de caja.

Finalmente se elabora el Estado de resultados Proyectado y el Balance

General Proyectado.

4. COMO INCIDE LA INFLACIN O DEFLACIN EN EL

PRESUPUESTO?
La inflacin o deflacin incide de manera directa en el presupuesto, porque la
informacin que se proyecta a valores histricos es completamente
distorsionada, en consecuencia se recomienda efectuar los presupuestos
considerando el ndice de inflacin o de deflacin.

5. VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Motivan a la gerencia general y gerencia financiera para que definan
adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa.
Propician que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada seccin o departamento integrante
de la empresa.
Incrementa la participacin en los diferentes niveles de la empresa,
cuando existe motivacin adecuada.
Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilita a la gerencia utilizar en forma ptima los diferentes insumos o
recursos que se tienen en existencias.
Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes secciones o
departamentos de la empresa.
Obligacin a realizar un autoanlisis peridico.

21

Facilitan el control administrativo.

 Es un reto que constantemente se presenta a los funcionarios de una

empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional, con la
finalidad de lograr y metas trazadas de la empresa.

EL PRESUPUESTO

PERMITE CUMPLIR

OBJETIOS Y
METAS
TRAZADAS POR
LA EMPRESA

6. LIMITACIONES O DESVENTAJAS
Se basa en estimaciones:
Esta limitacin obliga a que la gerencia trate de utilizar determinadas
herramientas estadsticas para logra que la incertidumbre se reduzca al
mnimo, ya que existi de un presupuesto depende de la confiabilidad de los
datos que estamos manejando.

Se debe adaptar en forma permanente a los cambios de

importancia que surjan:
Esto significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn
inconveniente que le afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que otra
manera su aplicacin perdera sentido.

Su implementaciones automtica:

21

Necesitamos hacer que el elemento humano de la empresa comprenda la

utilidad del presupuesto, de tal forma que todos los integrantes de la
empresa sientan que los primeros beneficios por el uso del presupuesto son
ellos, ya que de otra forma serian infructuosos todos los esfuerzos para
llevarlo a cabo.

 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la gerencia:

Uno de los problemas ms graves que provocan el fracaso de las
herramientas administrativas, es creer que por s solas pueden llevar al
xito. Hay que recordar que es una herramienta que utiliza a la gerencia
para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

Toma tiempo y costo prepararlos.

No se deben esperar resultados demasiado pronto.

LIMITACIONES DEL PRESUPUESTOS

21

SON
ESTIMACION
ES

HERRAMIENTA DE
LA GERENCIA

SU IMPLEMENTACION
NECESITA TIEMPO

CONCLUSIONES
Basndose en los conocimientos adquiridos a travs del presente informe se
puede llegar a las siguientes conclusiones:
El

presupuesto

conforma

una

de

los

principales

instrumentos

estratgicos de toda la organizacin que permite identificar desviaciones

y oportunidades de mejora.
El presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecerse con
exactitud lo que suceder en el futuro.
Un Presupuesto Maestro resume las actividades planeadas de todas las
subunidades de una empresa: ventas, produccin, distribucin y
finanzas.
El Presupuesto Maestro Incrementa la participacin e integracin en las
diferentes secciones o departamentos de la empresa facilitando el

21

control administrativo.

RECOMENDACIONES

Se debe tener en cuenta que un programa de presupuestos no ocupa el

lugar de la direccin. Sino que su utilizacin se justifica en cuanto
constituye un instrumento valioso para facilitar la ejecucin del proceso
directivo.
Recomendamos que la gerencia trate de utilizar determinadas
herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al
mnimo.
Se recomienda la utilizacin de este presupuesto en las entidades con
un movimiento de capital elevado y que cuentan con distintos
departamentos.
Se recomienda una capacitacin constante a los funcionarios de la
empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional, con la
finalidad de lograr la integracin de los departamentos de la empresa

21

para alcanzar las metas trazadas.

REFERENCIAS

DIAZ PANIAGUA, E., & LEON SANCHEZ , M. (2014). GESTIN

ADMINISTRATIVA Y COMERCIAL EN RESTAURACIN. MADRID,
ESPAA: PARANINFO.
FLORES J.; COSTOS Y PRESUPUESTOS II; Edit CECOF; Per; 2014; pg
385-397.

GARCIA RAMOS, C. (2007). GUIA PRACTICA DE ECONOMIA DE LA

EMPRESA II : AREAS DE GESTION Y PRODUCCION. BARCELONA:
UNIVERSITAT DE BARCELONA.
HORNGREN,

C.,

SUNDEM,

G.,

&

STRATTON,

W.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. MEXICO: PEARSON.

21

S.L, P. V. (2008). CONTROL DE GESTION. ESPAA: VERTICE.

(2006).