Hojas de trabajo

Material para el Participante

CAPACITACION PARA LA ACCION

Contenido:
Caso de Mediacin: Sociedad Profesional: Dr. Fierro & Dr.
Rocca

Caso para indagar intereses: Instrucciones para el jefe

Ejercicio de parafraseo
Ejercicio: Detectar posiciones e Intereses
Anlisis de caso Fernandez/ Gonzalez
Anlisis de Caso Generando Alternativas
Anlisis de caso: Jubilado en el puesto
Test: Estilos de negociacin

Caso para indagar intereses

Instrucciones para el jefe
Usted es el jefe de la oficina de siniestros de una compaa de seguros en la que
trabaja un empleado sumamente eficaz, honesto, y voluntarioso: Juan. Hace 5 meses,
que usted asumi su cargo y ha observado a Juan con mucha atencin ya que necesita
un colaborador confiable en que poder delegar parte de su trabajo. Ya ha hablado con el
gerente general de la empresa y este lo ha autorizado a designar a alguien en carcter de
subjefe.
Su compaa debe mudarse a otro edificio y esta situacin le brinda la oportunidad de
encomendarle a Juan una tarea de mayor responsabilidad, destacndolo as de los dems
empleados como para ir preparando el camino para nombrarlo Subjefe. Es as que le
encomienda a Juan el control de todos los aspectos materiales de la mudanza relativas a
su oficina: embalaje, carga, descarga, ubicacin de los muebles en la nueva
oficina,etc
Finalizada la mudanza y con el mismo fin de destacarlo de los dems empleados
le encomienda a Juan el control de la puesta a punto de la gestin de la oficina
recientemente mudada para que retome su habitual ritmo de trabajo con eficiencia.
La mudanza ha alejado el domicilio de su compaa de las oficinas del instituto
nacional de reaseguros a donde usted concurra personalmente a discutir cuestiones
relativas a siniestros reasegurados con la seora Lpez. Para no emplear su tiempo en el

largo viaje que ahora debera hacer para visitar a la seora Lpez. Le encomienda esa
tarea a Juan.
Usted cree que esta demostracin de confianza estimulara a Juan a asumir mayor
independencia y autoridad en su trabajo, capacitndolo para ascender a subjefe puesto
en el que su sueldo se incrementara en un 20% y para que el piensa proponerlo dentro
de un mes.
Sorpresivamente, Juan se niega a cumplir con la tarea de tratar con la seora
Lpez de Siniestro Reasegurados.
Intente superar las objeciones de Juan a aceptar esa tarea, ya que si no la acepta
no puede ascenderlo a subjefe. Para eso, debe descubrir las causas por las cuales se
niega a cumplir con la tarea que usted le encomienda.
Qu tipos de pregunta realizara para indagar intereses?

Ejercicio: Detectar posiciones e Intereses

Los habitantes del pueblo La Caada, que se encuentra ubicado al costado de un ro , se
quejan ante el Intendente porque la fbrica de pinturas Colortex tira sus desechos
txicos al ro. Esto produce perjuicios a la poblacin.
Los propietarios de la fbrica no pueden realizar los cambios necesarios para adecuar
los procedimientos industriales en forma inmediata. De ser as debern cerrar la fbrica.
Los habitantes del pueblo quieren preservar la salud de la poblacin y conservar su
fuente de trabajo.
Posicin A:

Posicin B:

Inters A:

Inters B

Juan Compr un equipo de msica de ltima generacin, en un local de una cadena de

electrodomsticos muy conocida. A los cuatro das de instalado el mismo, se da cuenta
que el reproductor de DVDs no funciona. En la casa que lo haba comprado le ofrecen
3

reparar el desperfecto. Juan indignado, manifiesta que su deseo es que le den un equipo
nuevo y que sino va a ir a Defensa al consumidor a hacer la denuncia correspondiente.
La empresa sabe que toda esa partida tiene ese mismo defecto, desean que esto no se de
a publicidad ,y no desean cambiar la forma de respuesta a los reclamos de los clientes.

Posicin A:

Posicin B:

Inters A:

Inters B:

Test Estilos de Negociacin

OBJETIVO
Conocer cul es el estilo de negociacin personal identificando los tipos de reacciones
frente a cada situacin en que los deseos difieren de los de la otra persona.

PROCEDIMIENTO
A continuacin se detallan 30 pares de frases que describen posibles
comportamientos.
Por favor, por cada par de frases, encierre en un
crculo la frase A o la frase B, identificando aquella
que sea ms caracterstica y representativa de su
propio comportamiento en situaciones en las que usted
encuentra que sus deseos difieren de los deseos de otra
persona.
No trate de encontrar la respuesta correctao lo
que debera ser. En muchos casos puede ser que ni
la frase A ni la frase B sean referente de su
comportamiento pero, por favor, seleccione la
respuesta que ms se acerque a lo que usted hara y no
a lo que piensa que debera hacer.

A
1

10

13

14
15

OCASIONES EN QUE DEJO A OTRO LA RESPONSABILIDAD DE SOLUCIONAR EL

PROBLEMA.

En vez de negociar los puntos en que estamos en desacuerdo trato de enfatizar aquellos en
que ambos estamos de acuerdo.

Trato de llegar a una transaccin.

Intento abordar todos los puntos que nos interesan tanto a m como a la otra persona.

Usualmente soy firme en perseguir mis objetivos.

Trato de tomar en consideracin los sentimientos de la otra persona y preservar nuestra

relacin.

Trato de llegar a una transaccin

A veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona

Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para elaborar una solucin.

Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles..

Trato de evitar crear situaciones desagradables para m mismo.

Trato de ganar mi posicin.

Trato de posponer el tema hasta que haya tenido tiempo para pensarlo

Renuncio a algunos puntos a cambio de otros

Usualmente soy firme en perseguir mis objetivos

Intento poner inmediatamente en primer orden todos los puntos en discusin y los asuntos
que sean de inters.

Me parece que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias

Hago el esfuerzo por salirme con la ma

Soy firme en perseguir mis objetivos

Trato de llegar a una transaccin

Intento poner inmediatamente en buen orden todos los puntos en discusin y los asuntos
que sean de inters.

Trato de tomar en consideracin los sentimientos de la otra persona y preservar nuestra

relacin.

Algunas veces evito tomar posiciones que pudieran crear controversia

Le permitir mantener algunas de sus posiciones si me permite mantener algunas de las

mas

Le propongo un terreno inmediato

Presiono para obtener que mi propuesta se concrete

Le digo mis ideas y le pregunto las de l

Trato de demostrarle la lgica y beneficios de mi posicin

Trato de tomar en consideracin los sentimientos de la otra persona y preservar nuestra

relacin

11

12

HAY

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones intiles

Trato de no herir los sentimientos del otro

Trato de convencer a la otra persona de los mritos de mi posicin.

Usualmente soy firme en perseguir mis objetivos

Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones intiles

Si hace feliz a la otra persona, podra dejarle que mantenga sus puntos de vista

Le permitir mantener algunas de sus posiciones si me permite mantener algunas de las

mas

Intento poner inmediatamente en primer orden todos los puntos en discusin y los asuntos
que sean de inters

Trato de posponer el tema hasta que haya tenido tiempo para pensarlo

Intento inmediatamente definir nuestras diferencias

Trato de encontrar una combinacin justa de ganancias y prdidas para ambos

Al abordar las negociaciones trato de ser considerado con los deseos de la otra persona

Me inclino siempre hacia una discusin directa del problema

Trato de encontrar una posicin intermedia entre su posicin y la ma

Hay ocasiones en que dejo a otros la responsabilidad de solucionar el problema

Me preocupo muy a menudo por satisfacer todos nuestros deseos

Hay ocasiones en que dejo a otros la responsabilidad de solucionar el problema

Si la posicin de la otra persona es muy importante para l, tratara de satisfacer sus deseos

Trato que se avenga a un compromiso

Trato de mostrarle la lgica y beneficios de mi posicin

Al abordar las negociaciones, trato de ser considerado con los deseos de la otra persona

Le propongo un terreno intermedio

Me preocupo muy a menudo por satisfacer todos nuestros deseos

Algunas veces evito tomar posiciones que pudieran crear controversia

Si hace feliz a la otra persona, podra dejarle que mantenga sus puntos de vista

Usualmente soy firme en perseguir mis objetivos

Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para elaborar una solucin

Le propongo un terreno intermedio

Me parece que no siempre vale la pena preocupars e por las diferencias

Trato de no herir los sentimientos de la otra persona

Siempre comparto el problema con la otra persona para que podamos solucionarlo

Hoja de Puntaje
Vuelque sus respuestas en esta planilla y luego cuente
cuntas marcas tiene en cada columna anotando su
resultado final.

A
1
2
3
4
5
6
7

B
B

B
A
A

A
B

9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
TOTAL

B
A

B
A

B
B

A
B

B
B
A
A

A
B

B
B

A
A

B
B

B
B

A
A

B
A

B
7

A
8

Perfil de Puntuacin
A
Enfrentar

B
C
Desarrollar Conceder

D
Evitar

E
Ceder

100%
ALTO

90%
80%

12

12

11
10

12
11

10

11
10

12
11
10
9

7
9

9
70%
60%

12
11
10
9
8

6
8
7

MEDIO

5
7

50%
5

40%

4
6

30%

5
5
6

20%

5
4

BAJO

10%

0%

1
0

3
4
3
2
1
0

3
2
1
0

2
1
0

2
1
0

Caso
jubilado en el puesto: una carrera PROFESIONAL olvidada
o qu?

Marco de Situacin
Adolfo Ibez, nombrado recientemente gerente de la divisin de control de produccin
y mejora de Petrol Corporation, se enfrentaba a un problema de recursos humanos
bastante desconcertante. Uno de los antiguos empleados de la divisin Mario
Rodrguez, no renda adecuadamente en su puesto de trabajo. Al preguntar a sus
subordinados, Ibez se enter de que Rodrguez haca meses que no realizaba ningn
trabajo real ni sustancial. Adems, lo que haca en su trabajo era fuente de vergenza en
toda la divisin. A Mario Rodrguez se lo vea llegar al trabajo aproximadamente 45
minutos tarde cada maana, y comenzaba su jornada de trabajo tratando de recuperarse
de su noche anterior, aplicando el siguiente mtodo: 1) leer el diario durante unos 20
minutos mientras fumaba y beba una taza de caf; 2) luego se paseaba por la oficina
con su taza de caf, visitando y charlando con sus compaeros; 3) luego la hora del
almuerzo (casi dos horas) era el momento apropiado para mirar vidrieras y respirar aire;
y 4) una mini-siesta despus de cerrar la puerta y las persianas de su despacho.
Ibez esperaba que los empleados de la divisin se sintieran molestos por el
comportamiento de Rodrguez y por su bajo e inexistente rendimiento. Por eso, se
sorprendi bastante al enterarse de que prcticamente todo el mundo apreciaba a
Rodrguez y que se le consideraba una especie de hroe popular entre los empleados de
no supervisin. As pues, Ibez decidi investigar detenidamente el caso de Rodrguez
antes de emprender algn tipo de accin.
A partir de los archivos de la empresa, Ibez se enter que Rodrguez llevaba 11 aos
trabajando en Petro Corporation. Haba comenzado en la empresa como especialista en
administracin interna. Las responsabilidades de este puesto suponan actividades de
gestin y de carcter general. Al principio, Rodrguez tuvo bastante xito en este puesto.
En sus evaluaciones de desempeo se haca referencia a su capacidad de inventiva y su
profundo conocimiento de los complejos sistemas de control de produccin que
utilizaba la empresa.
A Rodrguez se le haba reconocido la introduccin de nuevos procedimientos de
trabajo, que permitieron reducir tanto la fatiga de los trabajadores como los accidentes
laborales. Adems, varias de sus sugerencias dieron lugar a importantes mejoras en la
calidad del producto dentro del departamento de produccin. Reconociendo esta
excelencia en el rendimiento, la empresa haba ascendido a Rodrguez en una ocasin y
le haba concedido varias bonificaciones en dinero durante sus siete primeros aos de
trabajo.
Durante su octavo ao en la empresa se tuvo en cuenta a Rodrguez para ocupar un
puesto de supervisin en la divisin. A pesar de que la empresa no dispona de un
programa oficial de desarrollo de la carrera profesional, todo el mundo se sorprendi
cuando la alta gerencia de Petrol Corporation decidi finalmente cubrir esta vacante de
supervisin con otro empleado del grupo de investigacin y desarrollo. Parece ser que
Rodrguez acept este revs en su carrera con cierto grado de indiferencia. Todava
pareca mostrar el estilo de trato interpersonal cordial y encantador que le haba hecho
10

ganarse muchas amistades dentro de la divisin. Sin embargo, siete meses despus
pareci que un proyecto que tena que dirigir nunca acababa de despegar, debido a su
incapacidad de mostrar niveles adecuados de liderazgo y entusiasmo al tratar con los
otros analistas de proyecto. Las siguientes asignaciones de trabajo mostraron tambin un
deterioro importante de rendimiento.
La incapacidad de Rodrguez para tener en cuenta las diversas variables pertinentes en
las tareas asignadas dio origen a mtodos de trabajo y tcnicas de control de la
produccin inservibles. El supervisor de Rodrguez haba observado que pareca que
Mario beba mucho durante esta poca y que se deca que atravesaba problemas en su
matrimonio. Esta pauta de rendimiento deficiente, retrasos y consumo de alcohol lleg
hasta el punto de que el supervisor de Mario tena miedo de asignarle cualquier proyecto
que tuviera una importancia real. De hecho, solamente se le asignaban tareas rutinarias
que no fueran decisivas, y, en ocasiones, no se le asignaba ningn trabajo, cualquiera
que fuese.

PREGUNTAS DE DISCUSIN
1. Cules son las causas que se ocultan tras la forma de actuar
de Rodrguez?
2. De quin es la responsabilidad del estado actual del
comportamiento de Rodrguez?
3. Debera haber actuado de otro modo el primer supervisor de
Rodrguez? De qu forma?
4. Qu debera hacer ahora Ibez? Deber despedir a
Rodrguez?
5. Si usted fuera un asesor de recursos humanos al que se
hubiera encomendado solucionar la situacin qu
recomendaciones hara?

11

"CASO Fernndez / Gonzlez"

Sr. Gonzalez
Usted es Gerente de Discovery Channel. Recientemente ha firmado
contrato con una importante firma internacional: Datko, Esto ha
generado nuevas obligaciones que hicieron necesario implementar un
nuevo sistema de gestin informtica a los fines de centralizar la
informacin de forma fcil y eficiente.
El rea contable de Discovery lo contact con la firma Nobal a quienes solicit la
configuracin de un software que se adecuara a sus necesidades actuales tanto
administrativas como contables.
El software que Nobal dise tuvo un costo importante: $5000, de los cuales a la
entrega usted abon un 50%, y los $2500 restantes acord que los abonara a los 30 das
de dicha entrega.
La implementacin y capacitacin de sus empleados se realiz sin inconvenientes y en
el tiempo convenido. Sin embargo a los 10 das de estar en funcionamiento el nuevo
programa el rea contable le informa que una nueva reglamentacin del MINISTERIO
DE HACIENDA requiere datos nuevos que el programa no proporciona. Sus
empleados han intentado transformaciones que le permitan insertar estos datos al
sistema y no lo consiguieron. Por lo cual usted se contact con Nobal a fin de que
realicen los cambios necesarios, ellos le informan que dichos cambios tendrn un costo
de $2500 adicionales.
Usted est indignado, es verdad que Nobal ha realizado un buen trabajo y la firma ha
cumplido de forma eficiente la tarea, pero los cambios son mnimos y considera el
monto desproporcionado, tambin teme que futuros cambios continen sumando costos.
Asimismo, actualmente usted est por cerrar trato con Datko para ampliar la
distribucin de sus servicios en el MERCOSUR, y haba pensado en Nobal a fin de
ampliar la red, si bien no ha hablado sobre el tema porque ha decidido mantener reserva
sobre el asunto a fin de que la competencia no se entere de sus proyectos.
Usted ha discutido con el dueo de Nobal el ingeniero Fernandez, pues considera que el
software realizado no se ajusta a sus necesidades, en el estado actual es intil y no le
interesa pagar por l los $2500 restantes. Sin embargo hace 15 das que le han entregado
el programa y usted lo precisa funcionado correctamente sin ms dilaciones,
especialmente por el nuevo contrato.
Los responsables del rea contable de Discovery Channel ante esta situacin le han
insistido a que asista a una nueva mesa de negociaciones, a fin de hallar una solucin al
conflicto. Usted ha decidido asistir.

12

Ing. Fernandez
Usted es el dueo de la firma Nobal, se dedica a la informtica de gestin, disea
software a pedido para las reas ms diversas. Trabaja con poco personal pero altamente
capacitado. Se caracterizan por la seriedad del trabajo que usted mismo supervisa.
Usted fue contratado por el Sr. Gonzalez del Discovery Channel, a fin de disear un
programa de gestin administrativa y contable. Asimismo, como es usual, se capacit al
personal administrativo en el uso del nuevo programa. El trabajo qued concluido y fue
entregado hace 15 das. Se presupuest un total de $5000, se acordaron dos pagos, el
primero de $2500 ya se abon a la entrega del software y los $2500 restantes se
abonarn a los 30 das de la entrega.
A los 10 das de instalado el programa, el Sr. Gonzalez se comunic con usted y le
inform de nuevas reglamentaciones del MINISTERIO DE HACIENDA que hacan
necesarios cambios en el software diseado.
Usted se reuni con los dos profesionales que haban diseado el programa para definir
los cambios necesarios, y le comunic al Sr. Gonzalez el costo adicional que esto
implicaba: $2500. El Sr. Gonzalez se puso furioso pues dijo que no contaba con ese
adicional, igualmente usted trat de explicarle lo dificultoso del trabajo, pero no hubo
dilogo posible, sostena que el programa en el estado actual era intil y que usted no
haba cumplido con lo solicitado.
Usted est preocupado, el trabajo realizado era excelente y Discovery Channel es un
buen cliente, puede comprender que la suma por los cambios es importante pero usted
trabaja con profesionales que cobran por hora y se alejan de otras tareas para un tema
puntual como son los cambios, al no tener continuidad usted no puede pagarles menos
de lo pactado por hora. No haba forma de prever el cambio reglamentario a la fecha del
trabajo y usted considera justo el costo adicional.
Sin embargo, usted fue recomendado para este trabajo por un amigo que es contador en
Discovery Channel, y le interesa mantener al cliente, haba posibilidad de hacerle una
oferta en hardware ya que ha recibido equipos en forma de pago y necesita venderlos.
Como estn las cosas no es el momento apropiado para realizar esa oferta, si
consiguieran dialogar, tal vez sera posible, un acuerdo en las reas mencionadas
(mantenimiento y / o renovacin en hardware, an en cuotas), y podran conversar los
costos de las modificaciones.
Su amigo, el contador, le ha propuesto sentarse en una mesa de negociacin a fin de
hallar una solucin al problema.

13

14