INSTITUTO DE FORMACIN

BANCARIA IFB CERTUS

Planeamiento Empresarial
ENSAYO GRUPAL FINAL
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL
POMALCA S.A.A.

Presentado por:
Chilcn Monteza, Azucena.
Enrquez Martnez, Jair.
Guevara Aspllaga, Margarita.
Luliqus Serrano, Anny.
Rodrguez Pea, Yan.

Profesor:
Jos Saavedra.
Administracin Bancaria v Ciclo
Chiclayo, 2015

I.

Resumen Ejecutivo

a. Nombre de la Empresa
Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A.
b. Industria
La industria productiva de la caa de azcar as como la azucarera nacional ha venido
experimentando diversas etapas de crecimiento y contraccin, por diversos factores:
climticos, productivos y en algunos casos modificaciones de la normatividad del sector
bsicamente en la tenencia de la propiedad para el caso de las empresas azucareras. Todo esto
ha afectado de mayor o menor grado la produccin de caa y por consiguiente la produccin
de azcar en el Per (Muro, J, 2013).
c. Concepto del negocio
La Empresa se dedica al cultivo de la caa de azcar y a la fabricacin de azcar
rubia, como principales actividades, del proceso de elaboracin final se extrae algunos subproductos que son regularmente comercializados como la Melaza y el Bagazo.
El azcar es producido a partir de la caa de azcar (Saccharumofficinarum). Su proceso de
elaboracin sigue una secuencia de refinado de alta pureza de la caa de azcar, utilizando
procesos fsicos y qumicos para quitar las impurezas. El azcar es un producto importante,
ya que es una fuente de caloras que se consume en la dieta alimenticia moderna (Memoria
Anual, 2013).
d. Mercado
El consumo de azcar en nuestro pas ha mantenido una tendencia creciente durante
toda la dcada, impulsado por factores tales como el crecimiento poblacional y el aumento
del poder adquisitivo. Segn datos del MINAG, en el ao 2000 el consumo interno de azcar
ascendi a poco ms de 853 mil toneladas, mientras que a finales del 2010 ste super las

1,121 mil toneladas. Dicho de otro modo, la demanda interna por ste producto se ha
incrementado en 31% durante estos diez aos, con un crecimiento medio de 3% al ao.
Tabla 1
PROYECCIN DE LA DEMANDA A DE AZCAR (TM)
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
1
2
3
4
5
6
7
8
877631 904827 930423 1096717 1141835 1117115 1124906 1175262
Nota. Tomado de Proyeccin de la demanda de azcar (Memoria Anual Anlisis econmico
y financiero, 2011, pg. 18)
Durante el ao 2011 la produccin nacional de azcar creci en 6.04%, respecto al 2010
debido a la mayor produccin de las empresas: casa grande, san Jacinto y otros sectores.
Tabla 2
Produccion de azucar 2007-2011, segn empresas
Procuccion de azucar. (TM)
Empresa
2007
2008
2009
Casa grande 165967
215831
233446
Cartavio
137180
140225
159286
Paramomga 122027
113245
134970
Laredo
131045
126620
126025
Tuman
93522
104322
105571
Pucala
59654
90573
102335
Pomalca
58206
71884
93850
San jacinto 61885
64525
59134
Andahuasi
69060
67883
38679
Chucarapi
10185
7365
5667
Azucarera
4697
5537

2010
247526
155145
129547
116778
100955
95420
86005
67928
12324
4059
3716

2011
286759
162902
168282
80067
103832
113550
85249
68495
10003
3470
2256

del norte
Total
908731
100710
1064500
1019403
1101102
Nota. Tomado de Proyeccin de la demanda de azcar (Memoria Anual Anlisis econmico
y financiero, 2011, pg. 23)

II.

Casos de xitos

A. En Brasil
Estrategia y Directrices Corporativa
Estrategia de negocios de Copersucar se basa en la consolidacin de la oferta y el
desarrollo de mercados y logstica para fortalecer su liderazgo en el pas y ampliar su
presencia global.

Ampliacin de la capacidad de procesamiento de las unidades a 3,5 millones de

toneladas.
Tener posiciones fuertes en productos de alto valor aadido (como el cristal y el
azcar refinado) y mantener nuestra posicin competitiva con los principales clientes
en el sector de la alimentacin.
B. En frica / Ocano ndico
Estrategia y Directrices Corporativa
En Isla de la Reunin, seguir como el nico productor de azcar en la isla, la oferta
de la prima y el azcar especial de alto valor aadido para el mercado europeo.
En Mozambique, utilizar el libre acceso a los mercados de la Unin Europea, y la
disponibilidad de tierras para la expansin del negocio.
Aplicacin de la amplia experiencia en la generacin de energa a partir del bagazo
de caa de azcar en Brasil para aprovechar nuevas oportunidades de mercado.
Reduccin de los costos de operacin y el uso eficiente del capital. Para obtener
resultados ptimos.
Estar en constantes mejoras en sus procesos de produccin con el fin de aumentar la
eficiencia operativa y reducir los costos de operacin y la volatilidad de nuestro
desempeo operativo a travs del programa Guaran.
Maximizar el uso de trigo o de los subproductos de la caa de azcar: siendo el
segundo mayor productor de protenas de trigo en el mundo (Tereosinternacional).
C. Empresa Sdzucker
Estrategia y Directrices Corporativa
Sdzucker es proveedor lder de productos de azcar de Europa y tiene en los
segmentos de productos especiales, CROPENERGIES y fruta de mercado importantes
posiciones.
Una de las estrategias se basa en trabajar con responsabilidad, junto con los clientes,
proveedores, accionistas y empleados en la configuracin del futuro, sobre la base de
un concepto integral de la sostenibilidad la cual seguir creciendo de manera rentable,

por lo tanto el valor a largo plazo de la compaa aumentar. Al mismo tiempo, tienen
en cuenta los intereses de las generaciones futuras adecuadas.
Otra estrategia es que ponen el futuro en el crecimiento sostenible, orientada al valor;
por lo cual se guan en principio en sus competencias bsicas y directrices. En
general, Grupo Sdzucker con sus cuatro segmentos activos en reas que a medio y
largo plazo a partir de las megatendencias como la creciente poblacin mundial, el
aumento de los ingresos, especialmente en los mercados emergentes y la creciente
demanda de alimentos, piensos y beneficiarse de la energa. As tienen su negocio
alineado con rapidez a la creciente demanda de productos agrcolas, productos
alimenticios y energa.
Estn utilizando tanto el negocio del azcar tradicional, as como con las dems reas
de negocio de las oportunidades que ofrece; Esto se puede hacer a travs del
2crecimiento orgnico, asociaciones, as como adquisiciones. Nuestro enfoque va a
ser el nmero 1 o un fuerte nmero 2 en los territorios ocupados por nosotros las reas
de negocio.
Estn utilizando tanto el negocio del azcar tradicional, as como con las dems reas
de negocio de las oportunidades que ofrece; Esto se puede hacer a travs del
crecimiento orgnico, asociaciones, as como adquisiciones. Nuestro enfoque va a ser
el nmero 1 o un fuerte nmero 2 en los territorios ocupados por nosotros las reas de
negocio
Ventajas logsticas surgen principalmente de la produccin en estos mercados clave de
Europa y por lo tanto cerca de los clientes industriales y los principales mercados de
consumo de azcar. La gama de productos se complementa con edulcorantes
importaciones de azcar en bruto y blancas y almidn de sacarificacin, en los que
Sdzucker tambin ocupa una posicin lder en el mercado en Europa. Asociaciones a
largo plazo con los principales productores de azcar de los pases menos adelantados
y los pases ACP seguras en el futuro de una parte de la oferta de azcar. Para

fortalecer an ms la competitividad de Sdzucker mejorar continuamente las

estructuras de costos y logstica en el segmento de azcar (Suedzucker, 2015).
D. Empresa COPERSUCAR
Estrategia y Directrices Corporativa
Estrategia de negocios de Copersucar se basa en la consolidacin de la oferta y el
desarrollo de mercados y logstica para fortalecer su liderazgo en el pas y ampliar su
presencia global.
La compaa consolida la escala de la oferta y la ganancia a travs de la expansin de
la produccin de unidades de los miembros y no miembros, y el aumento de las ventas
de azcar y etanol adquiri todas estas unidades. La venta de productos procedentes
de pases no miembros unidades de produccin es el tipo de negocio que ha
experimentado un crecimiento significativo en los ltimos aos.
La capacidad de integrar todos los eslabones de la cadena, desde el productor hasta el
cliente final, a travs de una alianza entre la empresa y las plantas de los Miembros y
su capacidad logstica, es una de las grandes ventajas de su modelo de negocio,
considerada la replicacin nica y difcil.
COPERSUCAR tambin se distingui por la apertura de nuevos destinos de compras
en contratos a largo plazo y la entrega de productos directamente a los clientes en
Brasil y en el extranjero.
Otro pilar importante de su estrategia de crecimiento y la sostenibilidad es la gestin
de la sostenibilidad, la diferenciacin de la empresa con sus clientes y otras partes
interesadas.
El compromiso con el crecimiento sostenible es una ventaja competitiva para la
atraccin de nuevos mercados y socios estratgicos, en lnea con la filosofa y los
objetivos de las mejoras a lo largo de la cadena de valor de la compaa (Copersucar,
2015).Produccin de azcar (Segn Empresas, 2011, pg. 20)

III.

Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica

a. Visin
Desde Lambayeque, ser la mejor empresa agroindustrial del pas y en el
mercado internacional (Pomalca,2015).
b. Misin
Administrar de manera dinmica, responsable, eficiente e ntegra cada uno de
los procesos de obtencin agroindustrial establecidos en la E.A.I Pomalca S.A.A., lo cual
se logra proporcionando una slida red tecnolgica e informtica, una alta capacitacin
profesional y una continua orientacin tcnica competitiva para que Pomalca posicione
permanentemente a sus actores como lderes agroindustriales (Pomalca, 2015).
c. Valores ticos
Todos los miembros de la familia de la E.A.I Pomalca S.A.A., estn
comprometidos en mantener la siguiente conducta (Pomalca, 2015):
Respeto, orden, disciplina, responsabilidad, solidaridad, etc., as como desarrollar las
cualidades de ingenio e iniciativa.

IV. Anlisis Ambiental del Mercado o Anlisis del Entorno

a. Poltico - Jurdico
El ministerio de la produccin a travs del programa nacional de innovacin
para la competitividad y productividad innvate Per ha dispuesto la creacin de un
nuevo fondo destinado a su principal sector de este programa que son las agroindustrias,
con un presupuesto de ms de US$ 180 millones para la diversificacin productiva de
este sector. (Diario Gestin, 2015)
El Ministerio De Agricultura y Riego (MINAGRI) vienen reforzando sus
labores de prevencin y actualmente cuenta con US$ 400 millones como parte de un plan
de contingencia destinado al sector agroindustrial por la proximidad del fenmeno del
nio en nuestro territorio. (La Republica, 2015)
El tema de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CTI) ha ido pasando de un mero
discurso en la agenda poltica del pas a un rea de accin en la poltica pblica peruana,
por lo cual el gobierno est haciendo esfuerzos para aumentar el financiamiento de la
CTI, implementando programas de ciencia y tecnologa en pro de los sectores
comerciales e industriales. (El Comercio, 2015)

Las oportunidades serian: a) El apoyo del Estado Peruano al sector

agroindustrial mediante un fondo para la produccin, b) Apoyo por parte del MINAGRI
en el desarrollo de un plan de contingencia ante el fenmeno del nio.
Las amenazas serian: a) Falta de financiamiento estatal para el desarrollo agroindustrial.
b. Econmico - Financiero
La Organizacin Mundial Del Comercio ( OMC) declaro la posible
eliminacin de la franca de precios, una sobre tasa arancelaria que exige el Per a la
importacin de un grupo de productos agrcolas, pondr en entre dicho la subsistencia del
sector azucarero, donde se argumenta que el comercio mundial del azcar se mueve en
un comercio cerrado, donde es imposible exportar libremente y donde el ms
competitivo no tiene las garantas de mantener un negocio rentable, afirmo Augusto
Cillniz, representante del sector de las empresas azucareras en el sector. (Comercio,
2015)
El Producto Bruto Interno (PBI) registro un incremento de 2,68 % en marzo,
segn la informacin proporcionada por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
(INEI) sealando que en el sector agroindustrial el aumento fue de 1,16 % con tendencias
a aumentar en lo que resta del ao. (Per 21, 2015)
El INEI informo que el sector comercio aumento en 3.94 %, comparado con el
mes similar del 2014. Esto se debera a un impulso por las ventas al por mayor (4.6%) y
al por menor (3.9%) el cual ha contribuido a una mejora en la economa peruana gracias
al aumento consumo productos y servicios por parte de la poblacin. (Diario Gestin,
2015)
Las oportunidades serian: a) Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial, b)
Estabilidad y crecimiento econmico del pas. Las amenazas serian: a) La eliminacin
de la franca de precios que afectara al mercado azucarero.

10

c. Socio - Cultural
La relacin directa que tiene el azcar con el sobrepeso, la obesidad y la caries
dental ha llevado a la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) a difundir este mes
nuevas directrices sobre el consumo de dichos hidratos de carbono. En estas reafirma su
recomendacin del 2002 para que las personas disminuyan su ingesta de azcar a menos
de un 10% de las caloras consumidas al da, lo que supone unas 200 caloras para los
adultos y unas 150 para los nios. La restriccin es a un mayor si se pretende obtener
beneficios adicionales para la salud, en cuyo caso la ingesta de azcar no debera ser
mayor a 5% de las caloras (25 gr). (Comercio, 2015)
Considerando el crecimiento a gran escala de la poblacin mundial, segn las
proyecciones realizadas por el INEI entre quinquenio del 2010 al 2015 la poblacin
peruana ha ido en aumento a niveles superiores al promedio nacional (1.7% anual). Este
crecimiento trae como consecuencia un mayor consumo de productos y servicios el cual
el mercado nacional debe abastecer para poder satisfacer las necesidades cada vez mayor
en la medida que la poblacin aumenta. (INEI, 2015)
De acuerdo a lo sealado por un informe del ministerio de salud (MINSA) el
consumo de azcar entre la poblacin peruana ha incrementado en 35 veces en los
ltimos aos, pasando de 2 KL a poco ms de 70 per cpita. El consumo de azcar ha
acrecentado desde el ao 1970, en que se empez a producir la fructosa que proviene del
maz y la betarraga y que es ms barata que la generada de la caa de azcar. (MINSA,
2015)
Las oportunidades serian: a) Incremento de la poblacin local y nacional, b)
Incremento del consumo de azcar de la poblacin peruana.

Las amenazas serian: a)

Mayor inters de la poblacin por su salud en cuanto al consumo del azcar.

d. Tecnolgico

11

Despus de 5 aos la feria internacional TECNOAGRO PER regresa a

Lima con una amplia gama de tecnologas e innovaciones para la mejora de la
produccin agrcola y agroindustrial. Donde el objetivo de la feria, es promover, renovar
y estimular el uso de tecnologas para el desarrollo de una agroindustria y agricultura
sostenible con la aplicacin de las ltimas tendencias y maquinarias, suministros,
insumos y servicios. (Diario La Repblica, 2015)
El Per mantiene un elevado potencial para desarrollar principalmente en los
sectores industriales y de servicios en donde se concentra la mayor demanda laboral,
luego de 10 aos se mantiene una estructura productiva con reducido valor agregado
especialmente tecnolgico. Por esta razn se busca fomentar y desarrollar el uso de la
tecnologa e investigacin cientfica dentro de dichos sectores, el cual no solo aumentara
la rentabilidad sino la produccin y la reduccin de costos. (Portal del Ministerio de la
Produccin-PRODUCE, 2015)
El sector azucarero a diferencia de otros sectores que han recibido inversiones
durante la dcada de los 90, recin desde el 2006 viene dando mucho que hablar, hace 4
aos empezaron inversiones importante en el sector y muchos movimientos dentro de los
grupos que han adquirido las acciones que pertenecan al Estado, as como la ejecucin de
nuevos proyectos en el norte del pas para la produccin de etanol y la obtencin de
tecnologa de punta, maquinaria y materia prima para lograr aumentar la productividad de
dicho sector. (La Republica, 2014)
Las oportunidades serian: a) Capacitacin y asesoramiento cientfico y
tecnolgico al sector agroindustrial, b) Promocin por parte del estado en la obtencin de
tecnologa de punta, maquinaria y materia prima en el sector agroindustrial.
e. Ambiental-Ecolgico

12

El proyecto de irrigacin Olmos consiste en trasvasar el agua del ro piurano

Huancabamba a travs de la construccin de una presa con capacidad de 40 millones de
metros cbicos, de esta forma no solo se podr irrigar 38000 hectreas y beneficiar a
50000 familias a travs del uso de las tierras para la agroindustria como lo son las
Azucareras de Tumn, Pomalca y Pucal; el cual posiblemente aumentar el aporte
sectorial al PBI departamental ms alla del actual 10%.( Per Econmico 2014)
El Per se sita en el dcimo octavo lugar en produccin de caa de azcar en
el ao 2014 por ser poseedor de uno de los mejores climas para el cultivo de la caa de
azcar. Donde sus principales departamentos caeros son la Libertad y Lambayeque.
( Desarrollo Peruano, 2015)
La Convencin Nacional del Agro (CONVEAGRO) inform que la produccin
del sector agrario nacional podra caer este ao entre 20% y 50%, dependiendo de la
intensidad con la que se presente el Fenmeno El Nio. Inform que los productos ms
afectados por la mayor temperatura seran el mango, el arroz, la vid, la caa de azcar y
el algodn en la costa. (Radio Programas del Per RPP, 2015)
Las emisiones del dixido de carbono (CO2) y otros gases provenientes tanto
del parque automotor y de las grandes industrias provocan un exceso de gases de efecto
invernadero el trae en consecuencias negativas y desequilibrios en el medio ambiente;
donde se tiene que tomar medidas y leyes que regulen estos procesos al fin de
salvaguardar el medio en que vivimos. (MINAN, 2013)
Las oportunidades seran: a) Proyecto Olmos, b) Climas favorables para el
cultivo.
Las amenazas serian: a) Fenmeno del nio, b) Surgimiento de grupos
ambientalistas.
f. Competitivo

13

El negocio azucarero en el Per crece gracias a los ltimos precios

internacionales en los dos ltimos aos, esto debido a la consolidacin de los grupos
azucareros como grupo Gloria, el grupo Oviedo, Wong, Manuelita y el Clan las cuales
comenzaron a realizar inversiones sobre todo para ampliar la frontera agrcola y mejorar
la productividad. (El Comercio, 2014).
El peruano Grupo Gloria se convertir en el principal accionista de la
azucarera agroindustria San Jacinto, reforzando as su presencia en el sector caero del
pas, a travs de una operacin en la que en calidad de pago cedi el control de una de
sus empresas, gloria controlara a San Jacinto a travs de su subsidiaria Corporacin
Azucarera del Per (COAAZUCAR). (Diario Gestin, 2015)
Las oportunidades serian: a) La competitividad de los precios internacionales.
Las amenazas serian: a) Grupo Gloria como principal accionista de azucarera
San Jacinto.
Resultado PESTEC
Del anlisis realizado se pudieron identificar las siguientes Oportunidades y
Amenazas
Oportunidades:
1. El apoyo del Estado Peruano al sector agroindustrial mediante un fondo para la
produccin.
2. Apoyo por parte del MINAGRI en el desarrollo de un plan de contingencia ante el
3.
4.
5.
6.
7.
8.

fenmeno del nio.

Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial.
Estabilidad y crecimiento econmico del pas.
Incremento de la poblacin local y nacional.
Incremento del consumo de azcar de la poblacin peruana.
Capacitacin y asesoramiento cientfico y tecnolgico al sector agroindustrial.
Promocin por parte del estado en la obtencin de tecnologa de punta, maquinaria y

materia prima en el sector agroindustrial.

9. Mayor inversin por parte del Estado en investigacin cientfica y tecnolgica.
10. Proyecto Olmos.

14

11. Climas favorables para el cultivo.

12. La competitividad de los precios internacionales.
Amenazas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Falta de financiamiento Estatal para el desarrollo agroindustrial.

La eliminacin de la franca de precios que afectara al mercado azucarero.
Mayor inters de la poblacin por su salud en cuanto al consumo del azcar.
Fenmeno del nio.
Surgimiento de grupos ambientalistas.
Grupo Gloria como principal accionista de azucarera San Jacinto.
V. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Tabla 3
Matriz EFE para la Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A.
Factores Determinantes de xito
Oportunidades

Peso

Valor

Ponderaci
n

0.06

0.12

0.07
0.08

3
3

0.21
0.24

0.09

0.36

0.07

0.28

0.1

0.3

0.08

0.32

1. El apoyo del Estado Peruano al sector

2.
3.
4.
5.
6.
7.

agroindustrial mediante un fondo para la

produccin.
Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial.
Estabilidad y crecimiento econmico del pas.
Incremento del consumo de azcar de la
poblacin peruana.
Capacitacin y asesoramiento cientfico y
tecnolgico al sector agroindustrial.
Proyecto Olmos.
La competitividad de los precios
internacionales.

0.55

1.83

Amenazas
1. Falta de financiamiento Estatal para el
2.
3.
4.
5.
6.

desarrollo agroindustrial.
La eliminacin de la franca de precios que
afectara al mercado azucarero.
Mayor inters de la poblacin por su salud en
cuanto al consumo del azcar.
Fenmeno del nio.
Surgimiento de grupos ambientalistas.
Grupo Gloria como principal accionista de
azucarera San Jacinto.

0.06

0.12

0.1

0.2

0.09

0.09

0.07
0.05

2
1

0.14
0.05

0.08

0.16

0.45
0.76
1
2.59
Nota. Adaptado el El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F.A.D Alessio, 2008.
Mxico D.F Mxico: Pearson.
Los valores de calificacin son los siguientes: (1) responde mal, (2) responde promedio, (3) responde
de bien, y (4) responde muy bien.

15

La matriz EFE de la empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A., cuenta con 13 factores

determinantes de xito, 7 oportunidades y 6 amenazas. El valor de 2.59 nos indica una
respuesta ligeramente superior al promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las
oportunidades y neutralizar las amenazas.
VI.

Anlisis de la Industria

Desarrollo potencial de
productos sustitutos

Poder de negociacin
de los proveedores

Rivalidad entre
empresas competidores

Poder de negociacin de
los clientes

Ingreso potencial de
nuevos competidores

Figura 1. Las cinco fuerzas que moldean la competitividad de un sector

Tomado de Ser competitivo. Edicin actualizada y modificada, de Porter, 2009, p. 32.
Deusto, Espaa: Harvard Business Press.
a. La rivalidad entre competidores existentes
En la agroindustria existe mucha rivalidad entre los competidores existentes
debido al nmero elevado de competidores entre los cuales podemos denotar lo ms
significativos como: Agroindustrial Laredo, Agroindustrial Tumn y Casa Grande, que
ofrecen los mismos productos, y que cuentan con un nmero de tiendas en los diferentes
departamentos del Per. (Equilibrium, 2015)
Se identifican como factores crticos de xito a:
Imagen y Prestigio.
Calidad en los productos que ofrece.
Variedad de sucursales.
b. Poder de negociacin de los proveedores
La agroindustria tiene como proveedores: Farmex S.A, Gavilon Per S.R.L.,
Peruana de combustibles S.A., ADM Andina Per S.R.L., Farmagro S. A., Repuestos y
lubricantes del Norte S.R.L., FORSAC Per S.A., TQC CORP S.A.C, Bayer S.A., NOR
OIL S.A.C, Praxair Per S.R.L., los productos que ofrecen los diferentes proveedores no

16

son diferenciados, por lo que existe un bajo poder de negociacin de los mismos.
(Pomalca, 2015)
Se identific como factores crticos de xito a:
Bajo nivel de negociacin de proveedores.
c. Poder de negociacin de los compradores
Los clientes son los pobladores de una determinada regin. El poder de
negociacin de los compradores es alto debido a la gran cantidad de oferta con los
mismos productos que ofrece una agroindustrial de otra. (Memoria Pomalca, 2015)
Se identifican como factores crticos de xito a:
Publicidad
Adecuada gestin del riesgo.
d. Amenazas de entrada de nuevos competidores potenciales
El peruano Grupo Gloria se convertir en el principal accionista de la
azucarera agroindustria San Jacinto, reforzando as su presencia en el sector caero del
pas, a travs de una operacin en la que en calidad de pago cedi el control de una de
sus empresas, gloria controlara a San Jacinto a travs de su subsidiaria Corporacin
Azucarera del Per (COAAZUCAR). (Diario Gestin, 2015)
Se identifican como factores crticos de xito:
Competitividad en los precios.
Fidelidad de clientes.
e. La amenaza de productos sustitutos
Se llama edulcorante a cualquier sustancia natural o artificial, que edulcora, es
decir, que sirve para dotar de sabor dulce a un alimento o producto que de otra forma
tiene sabor amargo o desagradable. Dentro de los edulcorantes encontramos los de alto
valor calrico, como el azcar o la miel por mencionar algunos, y los de bajo valor
calrico, que se emplean como sustitutos del azcar. En ambos tipos encontramos
edulcorantes naturales y artificiales. Pero la mayora de los edulcorantes bajos en caloras
son de origen artificial. Tambin existe un suplemento de hierbas, Stevia, usado como
endulzante. La controversia rodea la seguridad de este suplemento de hierbas, aunque
natural y existe una batalla sobre su aprobacin como sustituto del azcar adems sobre
si los edulcorantes artificiales constituyen un riesgo para la salud. (Wikipedia, 2015)

17

Luego del anlisis realizado se han identificado factores crticos de xito para
esta industria, los cuales se detallan a continuacin:
1. Imagen y Prestigio.
2. Calidad en los productos que ofrece.
3. Variedad de sucursales.
4. Bajo nivel de negociacin de proveedores.
5. Publicidad.
6. Adecuada gestin del riesgo.
7. Competitividad en los precios.
8. Fidelidad de clientes.
9. Participacin de mercado.

18

VII.
PERFIL COMPETITIVO
Tabla 4
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) para Agroindustrial Pomalca S.A.A.
Factores Crticos de xito
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Imagen y Prestigio
Calidad en los productos que ofrece.
Variedad de sucursales.
Bajo nivel de negociacin de
proveedores.
Publicidad.
Adecuada gestin del riesgo.
Competitividad en los precios.
Fidelidad de clientes.
Participacin de mercado
TOTAL

Peso
0.17
0.09
0.07

Pomalca
Valor
1
3
2

Pond.
0.17
0.27
0.14

Casa Grande
Valor
3
3
2

Pond.
0.51
0.27
0.14

Laredo
Valor
3
3
2

Pond.
0.34
0.18
0.14

0.09

0.18

0.27

0.27

0.08
0.11
0.13
0.12
0.14
1

1
3
3
2
2

0.08
0.33
0.39
0.24
0.28
2.08

2
3
3
3
3

0.16
0.33
0.39
0.36
0.42
2.85

1
3
3
2
3

0.08
0.33
0.39
0.24
0.42
2.39

Nota. Adaptado de El proceso Estratgico: un enfoque de gerencia, por F.A.D Alessio. 2008. Los valores de las calificaciones son las
siguientes :(1) debilidad mayor (2) debilidad menor, (3) fortaleza menor, (4) fortaleza mayor.
La matriz del Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de Agroindustrial Pomalca en el sector agroindustrial.
La MPC cuenta con 9 factores crticos de xito, obteniendo un valor de 2.08, que lo posiciona en tercer lugar siendo primero Casa Grande y
segundo Laredo. La empresa debe de desarrollar estrategias creativas para confrontar las debilidades tanto menores como mayores.

19

VIII.
Anlisis de la Empresa (Anlisis Interno)
a. Administracin y Gerencia (A)
La empresa ha considerado a todos los grupos de inters poniendo en prctica
su misin y visin a travs de su slogan "Pomalca Avanza" y con una gestin que est
llevando adelante a toda la organizacin. El Grupo Oviedo dentro de su plan estratgico ha
puesto nfasis en la responsabilidad social, sobre todo dentro de la ciudad de Pomalca y
anexos, comprometindose con la comunidad y sus trabajadores; creando un rea dentro de la
empresa de RS "Pomalca Avanza". Teniendo en cuenta los temas de deporte, educacin y
salud para la comunidad. (Pomalca, 2015)
La actual Administracin dentro de su poltica de proyeccin social, dispuso
que se contine brindando servicio gratuito de Fisioterapia a los Trabajadores, Jubilados,
Viudas y Familiares de la Central Pomalca y Anexos. (Memoria Anual, 2013)
La empresa agroindustrial Pomalca inform que acept la renuncia de Antonio
Becerril Rodrguez como gerente general de dicha compaa. El anuncio se realiz mediante
un comunicado, donde tambin hace de conocimiento que los jefes de Recursos
Humanos (RR.HH.), Edilberto Ipanaqu Jimnez, y de la Administracin de la Divisin
Pomalca, William Villegas Rodas, fueron cambiados. Trascendi que Antonio Becerril habra
renunciado al cargo tras las continuas protestas y ruptura de relaciones personales con los
trabajadores, as como tambin por concentrar sus esfuerzos en una posible candidatura al
Congreso de la Repblica. (La Repblica,2015)
Los trabajadores de las azucareras Tumn y Pomalca continan con sus
protestas. Ayer bloquearon, de nuevo, varios kilmetros de carretera en el sector La Puntilla,
en el distrito de Chongoyape, en Lambayeque. Esta es la va de penetracin que comunica a
Chiclayo con Chota (Cajamarca). Ah quedaron varados buses interprovinciales, camiones,

20

autos particulares y combis. Segn inform la Polica, los manifestantes colocaron piedras,
arbustos, troncos y quemaron llantas para impedir el paso de los vehculos. (Per 21,2015)
Las fortalezas son:(a) alto grado de responsabilidad y proyeccin social. Las
debilidades son: (a) Bajo nivel de planeamiento estratgico y mala reputacin de directivos,
(b) Mala imagen y prestigio de la organizacin.
b. Marketing y Ventas (M)
Las ventas al 30 de setiembre del 2014 fue de S/. 66,034 miles, que comparado
con las ventas al mismo periodo del ao anterior, que fue de S/. 72,263 miles, se aprecia una
disminucin de S/.6, 229 miles es decir un 8.6%, como consecuencia de una menor
produccin de azcar, Observndose una disminucin en el nmero de bolsas vendidas de
174, 912 bolsas equivalente al 41.2% respecto a similar periodo del ao anterior. (Bolsa de
Valores, 2014)
El producto, azcar de Pomalca, mantiene su identidad de marca basada en la calidad
y en el valor agregado para productos en menor escala como la azcar embolsada; los
productos actualmente los venden nicamente bajo el formato tradicional del saco de 50
kilogramos cuyo logo indica Azcar Pomalca. La Empresa adems de dedicarse al cultivo
de la caa de azcar y a la fabricacin de azcar rubia, como principales actividades, del
proceso de elaboracin final se extrae algunos sub-productos que son regularmente
comercializados como la Melaza y el Bagazo. (Bolsa De Valores, 2014)
Las fortalezas son: (a) Producto de calidad. Las debilidades son: (a) disminucin de las
ventas.
c. Operaciones (O)
Los difciles momentos que vive el sector azucarero, como es nuestra
preocupacin, y donde el recurso humano con el cual contemos, est a la vanguardia en

21

materia de diversas ndoles como las normas de higiene a seguir en el proceso del azcar, el
manejo adecuado de residuos slidos y el cuidado del ambiente, prevencin de accidentes,
entre otros aspectos, viene permitiendo que semana a semana, personal de diversas reas sean
capacitados por ingenieros expertos en el tema o invitados de instituciones como SENATI.
(Pomalca, 2015)
Cultivos en muy buen estado y bien cuidados adems de cultivo experimental
que Pomalca ha iniciado en dos campos de la Administracin Pomalca, para aprovechar los
terrenos salinos que tiene la empresa y que no pueden cultivarse con caa de azcar. Este
cultivo se encuentra en muy buen estado, habindose adaptado al clima y suelos de Pomalca.
Todo ello como resultado de un proceso que ha tomado cinco aos de intenso trabajo y mucha
inversin junto con la dedicacin y el esfuerzo de los tcnicos y trabajadores de campo,
adems de la acertada conduccin gerencial. (El Comercio, 2010)
En julio del 2010 una investigacin de la revista Poder denunci supuestos
malos manejos de la familia Oviedo en ambas azucareras. Segn lo publicado, extraamente
las empresas crecan en produccin y extensin de hectreas, mientras sus cifras contables
registraban prdidas. La maniobra denunciada se trataba de la venta de azcar que haca el
Grupo Oviedo a otra empresa de su propiedad, a un precio por debajo del precio real, para que
sta sea la que venda el producto al cliente final. Algo que podra tener que ver con la cada
del precio de la accin de Pomalca, que pas de S/.0.65 en enero del 2012 a S/.0.18 en enero
del 2015, el cual no se llevaba un buen control de sus inventarios en salida de la produccin.
Las fortalezas son: (a) Buena higiene laboral y seguridad., (b) excelencia tcnica .Las
debilidades son: (a) mal control de inventarios y logstica.
d. Finanzas y Contabilidad (F)
Al 30 de setiembre del 2014, el resultado del periodo es negativo de S/.5, 026
miles equivalentes al 7.6%, menor en S/. 10,57 miles 66.7%. Respecto a la perdida obtenida
en el similar periodo del ao anterior, que fue S/. 15,083 miles. (Bolsa de Valores, 2014)

22

La inversin en Fbrica a finales del ao 2012, y algunos proyectos durante

todo el ao 2013, sum aproximadamente ms de $. 2446,869.95. Parte de la inversin se
aplic sistemas de envasado, montaje de nueva tolva de ensaque centrfugas continuas,
montaje de la nueva centrfuga Batch, reparacin de turbogeneradores (turbogenerador N 04
de 7.5 MW), tableros de turbogenerador, etc. (Memoria Anual, 2013)
El costo de ventas al 30 de setiembre del 2014, fue de S/. 60,677 miles, dando
lugar a una utilidad bruta de S/. 5,357 miles, comparado con el costo de ventas del mismo
periodo del ejercicio anterior que fue de S/. 71,847 miles, resulto una utilidad bruta de S/. 417
miles. (Bolsa De Valores, 2014)
El patrimonio de la empresa registra el importe total de S/. 498,980 miles,
mayor en S/34,016 miles, respecto al ao anterior que fue S/464,964 miles.
Las fortalezas son:(a) inversin constante en maquinarias (b) aumento de su
patrimonio. Las debilidades son: (a) rentabilidad negativa.
e. Recursos Humanos (H)
El recurso humano constituye el factor ms importante del desarrollo
empresarial, por su participacin directa a travs de los niveles de direccin, de ejecucin y
operacin. Por ello a inicio de ao se tena una carga laboral de 3,042 trabajadores y al 31 de
diciembre contamos con 2,339 trabajadores; es decir, 702 personas menos, que en porcentaje
significa el -23.11%. Si comparamos el ao 2012 con el 2013, notamos que disminuimos la
carga laboral en un 24%, por motivos de jubilacin, cese de labores, etc. (Memoria Anual,
2013).
La Empresa Agroindustria Pomalca S.A.A en cumplimiento a su poltica de
seguridad y salud en el trabajo y la normativa legal aplicable como son la Ley N 29783y el
D.S. N 005-2012-TR -Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, viene

23

implementando un Sistema con la finalidad de prevenir la ocurrencia de accidentes y

fortalecer la cultura de seguridad y salud de nuestros Trabajadores. (Memoria Anual, 2013)
Los Trabajadores estn siendo capacitados en temas de seguridad y salud
ocupacional, con la finalidad de prevenir accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales
y actuar oportunamente en el control de emergencias. (Memoria Anual, 2013)
En la empresa Pomalca existen diferentes conflictos laborales el cual genera
paralizacin de sus labores de produccin debido a que no se les paga sus salarios y
beneficios que les corresponde a los trabajadores. (Diario Correo, 2015)
Las fortalezas son:(a) cumplimiento a su poltica de seguridad y salud en el
trabajo; (b) capacitacin al personal en temas de seguridad y salud. Las debilidades son: (a)
disminucin del personal; (b) constantes huelgas.
f. Sistemas de Informacin y Comunicacin (I)
Los esfuerzos que efecta el directorio, gerencia general, ejecutivos,
funcionarios, como tambin todos los trabajadores, conduce a una franca poltica de
reflotamiento, con innovacin tecnolgica. La baja del precio de azcar, los elevados
desembolsos en pagos de remuneraciones, adeudos laborales, as como el cumplimiento con
el cronograma de pagos establecidos en la ley, nos reflej prdidas en gastos operativos en
nuestra empresa agroindustrial. Sin embargo, pese a ello se sigue trabajando, arduamente,
para superar estos eventuales problemas econmicos y financieros, y siempre apuntando con
firmeza y decisiones acertadas, y solidificndola con un plan de reflotamiento, con el
propsito de seguir en el camino del surgimiento.
Teniendo dos aliados estratgicos: El primero, el Grupo Oviedo, y el segundo la
produccin que tiene Pomalca, que es la base y respaldo productivo donde se recuper al
100% toda el rea dedicada al sembro de caa de azcar. Por este logro, se prev buena luz
con un buen ao productivo, dejando abierta una gran posibilidad.
Las fortalezas son:(a) Existencia de un plan estratgico con la finalidad evitar
ms prdidas y generar utilidad

24

g. Tecnologa e Investigacin y Desarrollo (T)

Es significativo el haber retomado el Plan de Renovacin y Modernizacin
tecnolgica que desde el ao 2008 se desea implantar en la Empresa. De seguro que dicha
decisin gerencial trasciende en la eficiente administracin de cada una de las gerencias como
la de los ms cercanos funcionarios y jefaturas. El desarrollo tecnolgico en Pomalca, es una
decisin que la Gerencia General respalda. (Memoria Anual, 2013)
Entre enero y setiembre del 2014, las principales inversiones se han realizado
en las reas de campo y fbrica, realizando mejoras en los equipos de generacin de energa
elctrica, mejoras en la implementacin de la instalacin de pozos tubulares nuevos y
rehabilitados de otros pozos. (Bolsa De Valores, 2014)
Las fortalezas son:(a) existencia del Plan de Renovacin y Modernizacin
tecnolgica; (b) mejoras en equipos y maquinarias.

Resultado del AMOFHIT

Tabla 5
Lista de fortalezas y debilidades identificadas en el anlisis AMOFHIT
Fortalezas
Debilidades

25

1. Alto grado de responsabilidad y

1.

proyeccin social
2. Buena higiene laboral y seguridad.

y mala reputacin de directivos

2. Mala imagen y prestigio de la

3. Excelencia tcnica.
4. Existencia del plan de renovacin y

3.
4.
5.
6.

modernizacin tecnolgica
5. Mejoras en equipos y maquinarias
6. Producto de calidad
7. Existencia de un plan estratgico con la

Bajo nivel de planeamiento estratgico

organizacin
Disminucin de las ventas
Rentabilidad negativa.
Disminucin del personal
Constantes huelgas

finalidad evitar ms prdidas y generar

utilidad

IX.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Tabla 6
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) para la Empresa Agroindustria
PomalcaS.A.A.
Factores Determinantes de xito
Peso
Valor
Fortalezas
1 Alto grado de responsabilidad y proyeccin social
0.08
3
2 Buena higiene laboral y seguridad.
0.07
4
3 Excelencia tcnica.
0.1
4
Existencia del plan de renovacin y modernizacin
4
0.07
3
tecnolgica
5 Mejoras en equipos y maquinarias
0.08
3
6 Producto de calidad
0.06
3
Existencia de un plan estratgico con la finalidad evitar
7
0.07
3
ms prdidas y generar utilidad
Sub total
0.53
Debilidades

Ponderacin
0.24
0.28
0.4
0.21
0.24
0.18
0.21
1.76

26

Bajo nivel de planeamiento estratgico y mala

0.07
1
0.07
reputacin de directivos
2 Mala imagen y prestigio de la organizacin
0.08
1
0.08
3 Disminucin de las ventas
0.07
2
0.14
4 Rentabilidad negativa.
0.12
2
0.24
5 Disminucin del personal
0.05
2
0.1
6 Constantes huelgas
0.08
2
0.16
Sub total
0.47
0.79
Total
1
2.6
Nota: Adoptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque De Gerencia, por F.A.D`Alessio,
2008, p.184.mexico D.F, Mxico: Pearson. Los valores de las calificaciones son las
siguientes: (1) debilidad mayor, (2) debilidad menor, (3) fortaleza menor, (4) fortaleza mayor.
1

La matriz para la empresa Agroindustrial Pomalca cuenta con 13 factores

determinantes de xito, 7 fortalezas y 6 debilidades. El valor de 2.6 indica que su posicin
interna es fuerte. Tambin debe desarrollar estrategias internas que mejores sus debilidades y
posteriormente encaminar como una empresa exitosa en el sector azucarero.

X.

Los Objetivos A Largo Plazo (OLP)

Una de las etapas ms importantes del planeamiento estratgico es el

establecimientos de los objetivos a largo plazo, los cuales son necesarios en todos los niveles
de la organizacin y estn asociados a reas de resultados claves y constituyen medidas de
desempeo gerencial (DAlessio, 2008). Los objetivos de Agroindustria Pomalca S.A se han
planteado para realizarse a largo plazo en base al anlisis interno y externo, se ha considerado
tambin su visin, misin y cultura organizacional, pretendiendo alcanzar en el periodo 2015
al 2025.
Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Per y
comercializacin de derivados de azcar, haciendo uso de la alta tecnologa satisfaciendo de
la mejor manera las necesidades de los clientes, con el objetivo de ser la primera opcin en el
mercado.

27

Segn la visin recomendada se han considerado los siguientes OLP:

OLP 1.Incrementar el nmero de reas de siembra de caa de azcar de 70,318.57
hectreas en el 2014 a 120,000 hectreas en el 2025.
OLP 2.Incrementar las ventas de S/.99 309 000 en el 2014 a S/.130 000 000 en el 2025
OLP 3.Incrementar la utilidad neta de S/. (16 151 000) En el 2014 a S/.18 000 000 en el
2025.
OLP 4.Incrementar sus exportaciones, encontrndose en el cuarto puesto en el ao 2014 al
segundo puesto en el 2020.

28

XI.

Formulacin de Estrategias

Tabla 7
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para Agroindustrial Pomalca S.A.A.
Anlisis Externo/ Anlisis Interno
Fortalezas
Debilidades
1. Alto grado de responsabilidad y proyeccin
1. Bajo nivel de
social
planeamiento estratgico
2. Buena higiene laboral y seguridad.
y mala reputacin de
3. Excelencia tcnica.
directivos
4. Existencia del plan de renovacin y
2. Mala imagen y prestigio
modernizacin tecnolgica
de la organizacin
5. Mejoras en equipos y maquinarias
3. Disminucin de las ventas
6. Producto de calidad
4. Rentabilidad negativa.
7. Existencia de un plan estratgico con la
5. Disminucin del personal
finalidad de evitar ms prdidas y generar
6. Constantes huelgas
utilidad
Oportunidades
Estrategias FO - Explotar
Estrategias DO- Buscar
1. El apoyo del Estado Peruano al sector Alianzas estratgicas con supermercados F6,O4
Realizar publicidad agresiva y
agroindustrial mediante un fondo para
aumento de sucursales D3, D4, O4
la produccin.
Convenios con instituciones pblicas F4, F5, O1
2. Crecimiento de PBI en el sector
Sustitucin de la red de regado de
agroindustrial.
Convenios con mercados internacionales F6, O7
terrenos D4, D5, O6
3. Estabilidad y crecimiento econmico
del pas.
Capacitaciones trimestrales a personal tcnico F2, F3,
4. Incremento del consumo de azcar de
O5
la poblacin peruana.
5. Capacitacin y asesoramiento
cientfico y tecnolgico al sector
agroindustrial.
6. Proyecto Olmos.
7. La competitividad de los precios

29

internacionales.
Anlisis Externo/ Anlisis Interno

Amenazas
1. La eliminacin de la franja de precios
que afectara al mercado azucarero.
2. Mayor inters de la poblacin por su
salud en cuanto al consumo del azcar.
3. Fenmeno del nio.
4. Surgimiento de grupos ambientalistas.
5. Grupo Gloria como principal
accionista de azucarera San Jacinto.

Fortalezas
1. Alto grado de responsabilidad y proyeccin
social
2. Buena higiene laboral y seguridad.
3. Excelencia tcnica.
4. Existencia del plan de renovacin y
modernizacin tecnolgica
5. Mejoras en equipos y maquinarias
6. Producto de calidad
7. Existencia de un plan estratgico con la
finalidad evitar ms prdidas y generar utilidad
Estrategias FA Confrontar
Mantener la calidad del producto as como la obtencin
de un ISO de calidad F2, F6, A1, A2
Realizacin de una auditora interna en cuanto a
posibles riesgos F7, A3

Debilidades
1. Bajo nivel de planeamiento
estratgico y mala reputacin
de directivos
2. Mala imagen y prestigio de la
organizacin
3. Disminucin de las ventas
4. Rentabilidad negativa.
5. Disminucin del personal
6. Constantes huelgas
Estrategias DA- Evitar
Contratacin en
asesoramiento
profesional
en
planeamiento
estratgico as como el adecuado
perfil del personal administrativo D1,
D3, D4, A1, A5

Renovacin y mantenimiento de maquinaria obsoleta

F4, F5, A4

Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia, por F.A.DAlessio, 2008. Mxico D.F. Mxico: Pearson.

30

XII.

Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

Esta matriz tiene una relacin estrecha entre la participacin de mercado y la

generacin de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso del
efectivo. La matriz BCG ha sido diseada para ayudar a formular estrategias de las
organizaciones multidivisionales. Las divisiones autnomas (o unidades de negocio
estratgicas) constituyen el portafolio del negocio. Estas divisiones de las organizaciones,
tambin pueden usarse para evaluar por separado el portafolio de productos en una industria
de negocio (D Alessio, 2008).
Tabla 8
Producto para la Construccin de la Matriz BCG de Agroindustrial Pomalca S.A.A
Participacin del mercado

Crecimiento de la industria

2015

2015

1. Azcar
8.13%
2.92%
Nota. Tomando de Memoria Anual Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A., por la
empresa agroindustrial Pomalca S.A.A, 2015.
POSICIN DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO RELATIVAMENTE EN LA
INDUSTRIA

Figura 5. Matriz BCG de Agroindustrial Pomalca S.A.A

Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F.A. D Alessio, 2008.
Mxico D.F, Mxico: Pearson

31

En trminos generales, los productos del cuadrante I (interrogante), son aquellos que
se ubican en mercados con alta tasa de crecimientos en ventas, pero que an no consolidan su
posicionamiento dentro del mismo, aunque cuentan con un enorme potencial para
desarrollarse ptimamente en el mercado. Los productos del cuadrante II (estrella), son
aquellos que estn con una alta tasa de crecimiento en sus ventas generando rentabilidad para
la empresa teniendo una alta participacin del mercado.
Estrategias Recomendadas:
En el cuadrante interrogante donde se encuentra el producto 1 que es el azcar: la
empresa debe reforzarlo mediante la implementacin de estrategias intensivas como la
penetracin de mercado: (a) lanzar publicidad agresiva, (b) abrir nuevas sucursales, y (c)
realizar convenios con mercados tanto nacionales e internacionales.

32

XIII.

Estrategias Seleccionadas (Propuestas)

Las estrategias propuestas y seleccionadas despus de haber realizado el anlisis

FODA y BCG son las siguientes:
1. Alianzas estratgicas con supermercados.
2. Convenios con instituciones pblicas.
3. Convenios con mercados internacionales.
4. Capacitaciones trimestrales a personal tcnico.
5. Realizar publicidad agresiva y aumento de sucursales.
6. Sustitucin de la red de regado de terrenos.
7. Mantener la calidad del producto as como la obtencin de un ISO de calidad.
8. Realizacin de una auditora interna en cuanto a posibles riesgos.
9. Renovacin y mantenimiento de maquinaria obsoleta.
10. Contratacin de asesoramiento profesional en planeamiento estratgico as como el
adecuado perfil del personal administrativo.

33

XIV.

Implementacin de Estrategias

La implementacin estratgica consiste en convertir los planes estratgicos en

acciones concretas y despus en resultados, por lo tanto la implementacin ser exitosa en
la medida que la empresa cumple sus objetivos estratgicos. Para conseguir el paso de la
formulacin a la accin se requiere de un liderazgo y una cultura organizacional
comprometida con la visin de la organizacin (D Alessio, 2008).
Despus de haberse definido los objetivos de Lago Plazo (OLP) que permitirn
ser alcanzados para lograr la visin de la empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A. y seguir
continuando con el proceso estratgico, se definirn los Objetivos de Corto Plazo (OCP),
de manera que se puedan marcar los hitos que indiquen si se estn llevando en el rumbo
correcto y mantener un grado de control aceptable en la fase de implementacin
estratgica, el cual se implantar estos elementos claves: (a) los Objetivos de Corto Plazo
(OCP), (b) los recursos y (c) las polticas (D Alessio, 2008).
13.1

Objetivos de Corto Plazo

Los objetivos de corto plazo (OCP) son parte fundamental de la etapa de
implementacin y direccin, y son los hitos mediante los cuales se alcanza, junto con
cada estrategia, los objetivos a largo plazo. El establecimiento de los objetivos a corto
plazo, tambin llamados objetivos anuales, usualmente constituye una actividad
descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de una organizacin.
Estos objetivos deben ser claros y verificables para facilitar la gestin de la industria,
permitir su medicin, as como conseguir la eficiencia y eficacia del uso de los recursos
por parte de la administracin. Para el cumplimiento de los OCP, se debern asignar
recursos financieros, logsticos, humanos y tecnolgicos necesarios. Por lo tanto, es
importante una adecuada determinacin de los OCP, ya que, a travs de ellos, es posible

34

plantear prioridades, obtener retroalimentacin hacia el proceso, y monitorear los avances

hacia los objetivos estratgicos o de largo plazo (D Alessio, 2008).
OLP 1.Incrementar el nmero de reas de siembra de caa de azcar de 70,318.57
hectreas en el 2014 a 120,000 hectreas en el 2025.
OCP 1.1 Dar mantenimiento y recuperacin de terrenos en abandono para el 2015.
OCP 1.2 Contratar 50 Ha de terrenos para alquiler de siembra de caa de azcar para
el 2016.
OCP. 1.3 Firmar convenio con instituciones estatales para financiamiento de sembro
de caa.
OLP 2.Incrementar las ventas de S/.99 309 000 en el 2014 a S/.130 000 000 en el
2025.
OCP 2.1 Invertir en publicidad a partir del ao 2015.
OCP 2.2 Abrir 1 sucursal anual a partir del ao 2018 al 2022.
OCP. 2.3 Disear 2 programas anuales de marketing a partir del 2015 al 2018.
OLP 3.Incrementar la utilidad neta de S/. (16 151 000) En el 2014 a S/.18 000 000 en
el 2025.
OCP 3.1 Realizar una auditora externa para detectar desviaciones y riesgos de
carcter econmico en el ao 2015.
OCP 3.2 Disminucin de gastos en proyectos sociales a parir del 2015.
OCP 3.3 Buscar compradores para la venta de derivados como consecuencia de la
molienda de azcar para ao 2015.
OLP 4.Incrementar sus exportaciones, encontrndose en el cuarto puesto en el ao
2014 al segundo puesto en el 2020.
OCP 4.1 Realizar alianzas estratgicas con mercados internacionales para el ao 2017.
OCP 4.2 Obtener una ISO de calidad de nuestro producto para el ao 2018.
13.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
La asignacin de recursos est estrechamente relacionada con la administracin y
la dotacin de los principales recursos necesarios, para alcanzar los objetivos de corto plazo es
necesario disponer de una serie de: (a) recursos financieros, (b) recursos fsicos, (c) recursos

35

humanos y (d) recursos tecnolgicos. Estos recursos han sido identificados exhaustivamente
con la finalidad de evitar desorden o retraso durante l puesta en accin del plan, de manera
que la correcta asignacin de estos recursos determinan el plan por seguir considerando un
asignacin basada en lo objetivos a corto plazo (D Alessio, 2008).
Tabla 9
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 1
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Asignacin de Recursos
OCP 1.1
Recursos financieros: S/. 15,000 anuales
Dar mantenimiento y recuperacin
Recursos fsicos: Ninguno
de terrenos en abandono para el
Recursos humanos: Personal capacitado
2015
Recursos tecnolgicos: Ninguno
OCP 1.2
Contratar 50 Ha de terrenos para Recursos financieros: S/. 75,000 anuales
alquiler de siembra de caa de Recursos fsicos: Terrenos
azcar a partir del ao 2016 al Recursos humanos: Ninguno
2020
Recursos tecnolgicos: Ninguno
OCP 1.3
Recursos financieros: Ninguno
Firmar convenio con instituciones Recursos fsicos: Ninguno
estatales para financiamiento de Recursos humanos: Profesionales
sembro de caa.
capacitados
Recursos tecnolgicos: PC, Internet
Tabla 10
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 4
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
OCP 4.1

Asignacin de Recursos

Recursos financieros: S/. 18,000 anuales

Invertir en publicidad a partir del Recursos fsicos: Ninguno
ao 2015.
Recursos humanos: Ninguno
Recursos tecnolgicos: Ninguno
OCP 4.2
Recursos financieros: S/. 20,000 anuales
Abrir 1 sucursal anual a partir del Recursos fsicos: Transporte
ao 2018 al 2022.
Recursos humanos: Personal capacitado
Recursos tecnolgicos: Ninguno
OCP 4.3
Disear 2 programas anuales de Recursos financieros: S/. 10,000 anuales
marketing a partir del 2015 al Recursos fsicos: Ninguno

36

Recursos humanos: Profesionales especializados

Recursos tecnolgicos: PC, Internet y redes sociales

2018.

Tabla 11
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 5
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Asignacin de Recursos
OCP 5.1
Recursos financieros: S/. 7,500 anuales
Realizar una auditora externa para
Recursos fsicos: Ninguno
detectar desviaciones y riesgos de
carcter econmico en el ao 2015. Recursos humanos: Ninguno
Recursos tecnolgicos: Ninguno
OCP 5.2
Recursos financieros: Ninguno
Recursos fsicos: Ninguno
Disminucin
de
gastos
en
proyectos sociales a parir del 2015. Recursos humanos: Personal rea de RR.HH y Asistencia
Social
Recursos tecnolgicos: Ninguno
OCP 5.3
Recursos financieros: Ninguno
Buscar compradores para la venta
Recursos fsicos: Ninguno
de derivados como consecuencia de
la molienda de azcar para ao Recursos humanos: Personal de Ventas y profesional
capacitado
2015.
Recursos tecnolgicos: PC, Internet

Tabla 12
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 6
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
OCP 6.1
Realizar alianzas estratgicas con
mercados internacionales para el
ao 2017.

Asignacin de Recursos
Recursos financieros: S/. 7,500 anuales
Recursos fsicos: Ninguno
Recursos humanos: Profesional capacitado
Recursos tecnolgicos: Ninguno

OCP 6.2
Recursos financieros: S/. 4,500 anuales
Obtener una ISO de calidad de
Recursos fsicos: Ninguno
nuestro producto para el ao 2018. Recursos humanos: Personal de Produccin
Recursos tecnolgicos: PC, Internet
13.3

Polticas de cada Estrategia

Las polticas son lmites del accionar gerencial que acotan una estrategia. Estas

polticas tiene que esta alineadas con el primer conjunto de macro polticas que debe tener

37

toda organizacin. Por medio de las polticas se disea el camino para orientar las estrategias
hacia la posicin futura de la organizacin, la visin. Sin embargo estas rutas deben estar
enmarcadas bajo los principios de tica, legalidad y responsabilidad social que norman la
direccin de la organizacin (D Alessio, 2008).
Tabla 13
Polticas de cada Estrategia de Agroindustrial Pomalca S.A.A.
Estrategias

Polticas

1. Alianzas estratgicas con

supermercados.
2. Convenios con instituciones
pblicas.
3. Convenios con mercados
internacionales.

P1. Contar con personal capacitado encargado de realizar

estudios de nuevos mercados.

4. Capacitaciones trimestrales a
personal tcnico.

P3. Fomentar el aprendizaje continuo.

P4. Ideologa de crecimiento y mejora continua de la
empresa.

P2. Contar con profesionales en finanzas y negociacin

internacional.

Tabla 14
Polticas de cada Estrategia de Agroindustrial Pomalca S.A.A.
5. Realizar publicidad agresiva y
aumento de sucursales.
6. Sustitucin de la red de regado
de terrenos.

P5. Promover el desarrollo de la industria del sector azucarero.

P6. Contar con un personal capacitado encargado de realizar
estudios de mercado.
P7. Fomentar la investigacin de nuevas tecnologas.

7. Mantener la calidad del

producto as como la obtencin de
un ISO de calidad.

P8. Buscar la excelencia y calidad del producto.

8. Realizacin de una auditora

interna en cuanto a posibles
riesgos.

P10. Realizar monitoreo constante de las diferentes reas.

P9. Capacitacin constante al personal de acuerdo al producto.

P11. Mitigacin peridica de desviaciones en la empresa.

9. Renovacin y mantenimiento de P12. Fomentar el uso de la tecnologa de punta.

P13. Bsqueda de la optimizacin de maquinaria para la
maquinaria obsoleta.
produccin.
10. Contratacin de asesoramiento P14. Promover el intercambio de paradigmas dentro y fuera de
profesional en planeamiento
la empresa.
estratgico as como el adecuado
perfil del personal administrativo. P15. Bsqueda del mejor personal profesional especializado.

38

Misin

Administrar de
manera dinmica,
responsable,
eficiente e ntegra
cada uno de los
procesos de
obtencin
agroindustrial
establecidos en la
E.A.I Pomalca
S.A.A., lo cual se
logra
proporcionando una
slida red
tecnolgica e
informtica, una alta
capacitacin
profesional y una
continua orientacin
tcnica competitiva
para que Pomalca
posicione
permanentemente a
sus actores como
lderes
agroindustriales,
sustentado en
nuestro valores de la
empresa y creando
un proceso de mejora
continua y desarrollo
de nuestro personal ;
para as ser percibida
como una empresa
que contribuye al
desarrollo de la
sociedad
satisfaciendo las
expectativas de sus
clientes.

Visin
Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Per y comercializacin de derivados de azcar, haciendo uso de la alta
clientes, con el objetivo de ser la primera opcin en el mercado.
Estrategias
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP 4
OLP 5
OLP
Alianzas estratgicas con supermercados.
Convenios con instituciones pblicas.
Convenios con mercados internacionales.
Capacitaciones trimestrales a personal
tcnico
Realizar publicidad agresiva y aumento
de sucursales.
Sustitucin de la red de regado de
terrenos.
Mantener la calidad del producto as
como la obtencin de un ISO de calidad.
Realizacin de una auditora interna en
cuanto a posibles riesgos.
Renovacin y mantenimiento de
maquinaria obsoleta.
Contratacin de asesoramiento
profesional en planeamiento estratgico
as como el adecuado perfil del personal
administrativo.

Tablero de control
Perspectiva Financiera
Perspectiva Interna
Perspectiva Cliente
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

OCP 1.1
Dar
mantenimiento y
recuperacin de
terrenos en
abandono para el
2015.

OCP 2.1

OCP 3.1

OCP 4.1

Invertir en
publicidad
a partir
del ao
2015.

Realizar una
auditora externa
para detectar
desviaciones y
riesgos de carcter
econmico en el ao
2015.

Realizar
alianzas
estratgicas
con mercados
internacional
es para el ao
2017.

RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPRERACIONALES

39

XV.

Recomendaciones

a. Visin
Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Per y
comercializacin de derivados de azcar, haciendo uso de la alta tecnologa satisfaciendo de
la mejor manera las necesidades de los clientes, con el objetivo de ser la primera opcin en el
mercado.
b. Misin
Administrar de manera dinmica, responsable, eficiente e ntegra cada uno de los
procesos de obtencin agroindustrial establecidos en la E.A.I Pomalca S.A.A., lo cual se logra
proporcionando una slida red tecnolgica e informtica, una alta capacitacin profesional y
una continua orientacin tcnica competitiva para que Pomalca posicione permanentemente a
sus actores como lderes agroindustriales, sustentado en nuestro valores de la empresa y
creando un proceso de mejora continua y desarrollo de nuestro personal ; para as ser
percibida como una empresa que contribuye al desarrollo de la sociedad satisfaciendo las
expectativas de sus clientes.
c. Valores
Respeto: Inculcamos nuestra conducta del respeto con la constitucin de las leyes
y normas internas de la Agroindustria Pomalca, garantizando que en todo proceso

de la toma de decisiones se respeten de acuerdo a las normas establecidas.

Responsabilidad: Actuamos con conciencia teniendo la obligacin moral de
lograr los objetivos y de ser la mejor empresa en el mercado consiguiendo
alcanzar los objetivos establecidos.

XVI.

Referencias

40

Concytec (2015) Nuevas tecnologas para el sector agroindustrial. Recuperado de:

http://www.concytec.gob.pe/portalsinacyt/images/stories/corcytecs/piura/ponencia_i_e
ncuentro_piura_ministra_produccion_gladys_triveno.pdf
El Comercio (2015) Importancia de la investigacin y tecnologa. Recuperado de:
http://elcomercio.pe/economia/peru/peru-recien-le-da-importancia-ciencia-tecnologiainnovacion_1-noticia-1624266
El Comercio (2015). Rebaja de aranceles a la importacin de azcar. Recuperado de:
http://elcomercio.pe/economia/peru/sni-rebaja-aranceles-si-favorecera-al-consumidorfinal-franja-precios-noticia-1809141
El Comercio (2014). Consumo del azcar segn la OMS. Recuperado de:
http://elcomercio.pe/ciencias/investigaciones/sector-azucarero-critica-nuevarecomendacion-oms-noticia-1797723
Empresa mundial COPERSUCAR (2015) Recuperado de: http://www.copersucar.com.br/
Empresa mundial SUEDZUKER (2015) Recuperado de:
http://www.suedzucker.de/de/Unternehmen/Unternehmensprofil/StrategischeLeitlinien
Gestin (2015) Innovacin y desarrollo de sector agrario. Recuperado de:
http://gestion.pe/economia/innovate-peru-35-proyectos-innovacion-estan-ligadosagroindustria-2140810
Gestin (2015). Incremento de la economa en el Per. Recuperado de:
http://gestion.pe/economia/ministro-segura-ya-hay-razones-estar-tranquilos-sobreaceleracion-economia-2132147
Gestin (2015). Grupo Gloria compr azucarera San Jacinto. Recuperado de:
http://gestion.pe/noticia/340577/grupo-gloria-adquirio-control-azucarera-san-jacinto
INEI (2015). Tasa de crecimiento del sector azucarero. Recuperado de:

41

http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0879/lib
ro.pdf
La Republica (2014) Fondo para el apoyo al sector agroindustrial. Recuperado de:
http://larepublica.pe/09-04-2015/minagri-el-nino-tendra-un-impacto-marginal-en-elagro
Memoria anual (2013). Empresa Agroindustrial Pomalca. Recuperado de:
http://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/POMALCA%20MEMORIA
%202013_Parte1.pdf
Muro, J. (2013). Principales aspectos de la cadena agro productiva. Lima- Per. Recuperado
de:
http://agroaldia.minag.gob.pe/biblioteca/download/pdf/agroeconomia/agroeconomia_c
anaazucar.pdf
Per 21 (2015). PBI del sector azucarero. Recuperado de:
http://peru21.pe/economia/inei-producto-bruto-interno-subio-27-marzo-2015-2218912
Pomalca (2014). Proveedores de la empresa. Recuperado de:
http://www.pomalca.com.pe/pomalcaweb/proveedor.php