Anlisis estratgico

El circo de sus comienzos tuvo en mente el concepto de globalizacin y con

esto se tuvo que empezar a hacer el espacio en un medio que iba en
decadencia, Tambin lo era la capacidad de los compradores o clientes. En
consecuencia, desde el punto de vista de la estrategia basada en la
competencia, la industria del circo careca de atractivo.
Aunque el valor de la entrada hacia pensar que este circo era solo para un
sector privilegiado, los mismos artistas queran crear una versin light con
menos nmeros y artistas con un costo menor.
Es importante decir que una de las primeras producciones del circo llev por
ttulo Reinventemos el Circo.
Y la relacin con sus competidores los cuales quisieron colocar barreras de
entradas para no entrar en competencia, lo que resulto fue que potencio a sus
competidores generndoles mayores rentabilidades.
El Cirque du Solei, triunf porque reconoci que para tener xito en el futuro,
las compaas tendran que dejar de competir entre s. La nica manera de
vencer a la competencia es dejar de "tratar" de vencer a la competencia.
Gestin estratgica de RR HH
Caso Cirque du Solei
Un Show nunca antes visto, al parecer esta frase resume en gran parte el
gran xito de esta compaa, el espectculo del circo del sol se muestra como
algo prcticamente indito para el pblico en general, no se sabe si el
espectador est viendouna obra de teatro, un musical o si de verdad es un
circo, con estos elementos crearon un nuevo producto (palabra que no
comparten los integrantes de este espectculo).
El circo del sol prcticamente ha logrado crear y atraer a un nuevo segmento,
en este nuevo mercado se le han dado las posibilidades de expansin,
beneficios y tambin de crecimiento.
En lo que se conoce como industria del circo tradicional, las antiguas
compaas circenses trataban de abarcar mayor mercado invirtiendo en
mejores trapecistas, payasos, etc., lo que traa como consecuencia un aumento
en sus estructuras de costos, lo que a final de cuentas no se obtena un
aumento en sus beneficios. En cambio el circo del sol encontr una solucin,
atendiendo el problema como tal y a cambio ofreciendo al espectador un
espectculo divertido y a la vez intelectualmente sofisticado en el sentido
artstico y teatral.
Como se muestra en el texto, el circo del sol pas de ser una pequea
compaa canadiense a ser una gran empresa con ms de 2000 empleados, el
circo sigue una estrategia muy diferente a la de competir o de diferenciarse,
esta estrategia se consigui encontrando un nuevo tipo de mercado en donde
no es fcil compararse con otros tipos de compaas, se han reinventado
evitando tener competencias comparativas consiguiendo un elevado nmero
de clientes en forma rpida y eficiente.
Otro factor importante es como seampliaron con su pblico objetivo, ya no son
solo nios, tambin ahora son adultos (en algunas ocasiones se les recomienda
ir sin nios por se pueden aburrir y asustar con el nivel de ruido que se

presenta en el show).
Cuando sus clientes son adultos, el circo busca un nuevo efecto en ellos, por
ejemplo; lograr que los clientes no compren una sola vez boletos para que
vean el show, sino que vuelvan a verlo con cuatro amigos ms y para ello
necesita presentar un show nico, despertando el inters de los clientes por
vivir nuevamente esa experiencia.
Otro factor importante en el xito del circo es su cultura organizativa creando
innovacin siendo uno de sus pilares fundamentales, el personal creativo
ayuda a fomentar a que sus propios artistas propongan nuevas ideas para su
desarrollo, el trabajo en grupo consigue crear shows de mejor calidad.
Con respecto a la cultura asociada a recursos humanos, ellos estn
preocupados de la seleccin de los nuevos artistas y de su posterior adaptacin
a la cultura de circo del sol. Como lo dice su propia directora de personal
tratamos de encontrar una perla en el desierto que se ajuste perfectamente a
un anillo. Cuando se realizan castings para las nuevas producciones se viaja
un promedio de 20 pases para conocer a los aristas locales y organizar
audiciones. Esta diversidad tiene como objetivo que crezcan en un ambiente
multicultural,estrechando los lazos de confianza de cada artista en el trabajo
de los dems compaeros, formando una gran familia, aprendiendo juntos y
enamorndose de su trabajo.
Otro gran reto asociado al personal es si podrn ser capaces de mantener y
retener a las personas, al ir creciendo aparecen mayores conflictos laborales,
nuevas dificultades de motivacin creando una situacin difcil de gestionar.
En el mercado actual la administracin est preocupada por saturarlo teniendo
producciones en gira, con audiencias promedio de 2500 personas por
espectculo, por otra parte aunque el espectculo funcione de buena manera
para el pblico, se puede volver viejo para los artistas y un factor clave es
mantenerlos entusiasmados en su lugar de trabajo.
En el ao 1997 se lograron establecer tres oficinas centrales y centros de
beneficios en forma separada: Norteamrica, Europa y Asia para el desarrollo
de estos mercados, pero se enfrentaron a dificultades de gestin, dado que la
compaa le peda a la divisin de oriente alcanzar el mismo nivel de
rentabilidad que el de Estados Unidos, lo cual no s e estaba logrando, esto
debido a que por un lado, el tipo de cambio era una amenaza para la
rentabilidad en Asia y por otro lado las giras internacionales empezaban en
Norteamrica y terminaban en Asia, as los empleados alcanzaban mayor
grado de antigedad y resultaban ms caros, en otras palabras se generaba
unainsatisfaccin generalizada.
Conforme la empresa va creciendo, se crean nuevos cargos administrativos y
gerenciales y cuyos intereses econmicos pueden chocar con los intereses de
tipo artsticos, para esto es necesario encontrar un equilibrio para mantener el
espritu del circo y a la vez hacer un buen negocio.
7S de McKinsey aplicadas al Cirque du Soleil
Style:
Con referencia al estilo del circo est claramente reflejada en una compaa

altamente creativa orientada a la entretencin familiar presentando un mix

nico en cuanto a arte, escenografa y arquitectura se refiere. Se pretende
tener un personal altamente conforme en su lugar de trabajo (se ve reflejado
en el hospedaje, comida, etc.), ofreciendo un show de alta calidad.
Staff:
Su primer financiamiento se logr a travs de un crdito a travs del gobierno
canadiense por un valor de 1,5 millones de dlares, comprando el equipo
necesario para internacionalizar sus primeros shows, actualmente existen altos
ejecutivos que financian en gran parte las giras y por supuesto la
administracin del circo.
Strategy:
Diversificar sus actividades comerciales (Publicidad, sitios web, etc.), e
incluyendo mercaderas propias del circo es un punto importante a considerar,
la obtencin de nuevos talentos tambin es considerada una diferenciacin en
cuanto a su competencia se refiere.
Structure:
Nace como un circo callejeroen Canad, algunas personas que nacieron con el
circo tomaron la responsabilidad de hacer crecer esta iniciativa y lograron crear
un espectculo que visita los 4 continentes todos los aos. Hubo un intento de
descentralizar la administracin creando tres nuevas divisiones, instalndose
en Norteamrica, Europa y Asia, pero no se encontraron los resultados
esperados y se volvieron a concentrar en Montreal. Hay varios cargos
administrativos al interior del circo, existen Contadores, Directores de arte,
ejecutivos de diferentes reas, etc.
El circo se considera nico y especial, sus representante advierten que nunca
se pondrn acciones a la venta, porque no se consideran una corporacin, sino
todo lo contrario.
Skills:
Para las personas que tienen como misin encontrar nuevos talentos se
considera un reto constante, se visitan alrededor de 20 pases viendo distinto
tipo de audiciones y diferentes artistas del medio local, el objetivo es buscar
artistas con una gran diversidad de talentos y que tengan las ganas de seguir
su desarrollo personal en el circo. Tambin se debe encontrar personas para las
tareas tcnicas del show, aunque las giras son en su totalidad bastantes
agotadoras, estas deben comprometerse con el circo trabajando de forma
eficiente obteniendo como premio el reconocimiento de trabajar en un lugar
nico en el mundo.
Shared Values:
Como se dijo en el punto anteriorel espectculo es nico, los artistas que
trabajan muestran una puesta en escena que no vern en otro lugar en el
mundo, dicen que trabajar en el circo es algo mgico, que prcticamente

entregan el alma a los espectadores, por otro lado las personas que
administran deben enfrentarse al reto de mantener lo ms entusiasmado y a
gusto a su personal, obteniendo una mayor retencin de talentos y que la
rutina no traiga como consecuencia una emigracin de sus artistas y personal
tcnico.
Conclusiones
El xito del Circo del Sol se debe a la creacin de un nuevo mercado en el cual
no tienen competencia, se desprendieron de los elementos tradicionales de los
circos y potenciaron aquellos que si aportaban valor al cliente, tambin
incorporaron elementos del mundo del ballet, del teatro y de los espectculos
de Broadway creando un show inigualable.
Reduciendo sus costos lograron la diferenciacin, permitindoles atraer en
forma rpida un gran nmero de clientes, generando economas de escala
dejando a sus competidores en clara desventaja.
Su elevado xito no se debe a un solo para de acciones, sino al alinear un gran
conjunto de elementos que les permite hoy en da desarrollar un modelo de
negocio prcticamente nico y muy difcil de imitar, al crear un negocio nico,
levantaron suficientes barreras para estar instalados en forma cmoda, pero
siempre con grandes retos a afrontar.