Unidad 4

Unidad 5

Integrantes:
Jazmin Ivonne Ovando Torres
Walter Rodolfo Herrera
Rodriguez
Cesar Augusto Soberano
Hernandez
Omar Alejandro Lopez
Anzurez
Mario Mis Hernandez

Unidad 6

ndice
Unidad 4
MONITOREO Y CONTROL DE OPERACIONES
4.1 Balanceo de lneas 6
4.1.1 Objetivo

4.1.2 Mtodo tpico

4.1.3 Mtodo heurstico del balanceo de lneas

4.1.4 Mtodo de peso posicional
4.2 Secuenciacin

13

20

4.2.1 Medidas de eficiencia 22

4.2.2 Secuenciacin de n trabajos en un centro de trabajo
23
4.2.3 Secuenciacin de n trabajos en mltiples centros de trabajo
4.2.3.1 Algoritmo de Jonson 26
4.2.3.2 Mtodos Heursticos 29
4.2.3.3 Programacin entera 31
4.3 Asignacin de n trabajos a m mquinas
33

26

Unidad 5
PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
(MRP)
5.1 Sistema MRP comparado con sistemas de punto de reorden
5.2 Ejemplo del sistema MRP 41
5.3 Elementos del sistema MRP
44
5.4 La operacin de un sistema MRP 46
5.5 Limitaciones y ventajas del MRP
47
5.6 Sistema MRP exitoso
48
5.7 Planeacin de los recursos de manufactura MRP II 59
5.8 Planeacin de los recursos de la empresa (ERP)
52
5.9 De MRP a MRP II y a ERP 56
5.10 Planeacin de requerimientos de capacidad (CRP) 59
5.11 Programas de carga
63
5.12 MRP en el sector servicios 64
5.13 Planificacin de los recursos de distribucin (PRD) 65

36

Unidad 6
JUSTO A TIEMPO (JIT).
6.1 Enfoque japons de la administracin de inventario 68
6.2 La filosofa de la manufactura JIT 68
6.3 Los elementos de un sistema JIT 71
6.4 Eliminacin del desperdicio 73
6.5 Mejora continua
73
6.6 Los trabajadores
75
6.7 Calidad total
76
6.8 Proveedores
78
6.9 Distribuciones Justo a Tiempo
80
6.9.1 Reduccin de distancia
82
6.9.2 Mayor flexibilidad
84
6.10 Inventario 86
6.10.1 Reduccin de la variabilidad 88
6.10.2 Reduccin del inventario
89
6.10.3 Reduccin del tamao del lote
89
6.10.4 Reduccin del costo de preparacin 91
6.11 Mtodo de jalar del flujo de materiales (Kanban) 94
6.12 JIT en el sector servicios 98
6.13 Ejercicios en Internet sobre JIT
99

Introduccin

En el presente trabajo analizaremos las unidades 4, 5, 6, que tiene como objetivo brindar los
conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que corresponden a los temas de
balanceo de lneas, planeacin de los requerimientos de materiales (mrp) y justo a tiempo.
El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones se denomina problema de balanceo de lnea. El balanceo de lneas es un estudio de
tiempos y movimientos para distribuir cargas de trabajo, eliminar inventarios y cuellos de botella,
as como darle continuidad a los flujos de los procesos.
El balancear una lnea es encontrar la armona entre todas las etapas que compone la lnea de
produccin, de tal manera que sea continua y uniforme.
La planeacion para los requerimientos de materiales o MRP (Material Requerimientos Planning) se
refiere a que consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos
(productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
Y el justo a tiempo o just in time (por sus siglas en ingles) esta tcnica se ha considerado como una
herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente
muy orientada al mejoramiento continuo.

UNIDAD
4
MONITOREO Y
CONTROL DE
OPERACIONES

4.1 balanceo de lneas objetivo

Asignar una carga de trabajo entre diferentes estaciones o centros de trabajo que busca una lnea
de produccin balanceada (carga de trabajo similar para cada estacin de trabajo, satisfaciendo
requerimientos de produccin).

OBJETIVOS
1. Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios necesarios
para cada operacin.
2. Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
3. Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.
4. Mayor productividad
5. Procesos con tiempos mnimos
6. Eliminacin del desperdicio.
7. Administracin de la produccin
8. Sistema de pago por productividad.

4.1.2 mtodo tpico de balanceo de lneas

Condiciones para el balanceo de lineas

Se da en produccin en serie
Se cuenta con maquinaria especializada
Tiene mantenimiento activo
Hay disponibilidad de materiales en ensambles y produccin
Existe precedencia en las etapas que la componen

Informacin requerida

Descripcin detallada del proceso

Volmenes de produccin

Operaciones o elementos de trabajo

Tiempos estndar de operacin
Secuencia de operaciones
Restricciones de la zona
Estructura de la lnea

Procedimiento
1.
2.
3.
4.

Desarrollar red de precedencia

Si existen restricciones por zona, establecer grupos por zona
Calcular el peso pocisional para cada operacin
Asignar las operaciones a las estaciones en secuencia tomando en cuenta las restricciones

Lnea de fabricacin y lnea de ensamble.

Una versin de una distribucin orientada al producto es una lnea de fabricacin; otra es una lnea
de ensamble.
La lnea de fabricacin construye componentes, tales como llantas para automvil o partes
metlicas para un refrigerador, en una serie de mquinas.
Una lnea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambas
pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe ser balanceada. Es decir, el
trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente mquina
en la lnea de fabricacin, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por
un empleado en una estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto mismo debe
llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de trabajo por el siguiente empleado.
Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y requieren cambios
mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo.
Por otro lado, las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas
a individuos o a estaciones de trabajo. Las lneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser
balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo
requerido por cada individuo o estacin se iguala. El problema central en la planeacin de la
distribucin orientada al producto es balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de
produccin, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea.
La meta de la administracin es crear un flujo continuo suave sobre la lnea de ensamble, con un
mnimo de tiempo ocioso en cada estacin de trabajo de la persona. Una lnea de ensamble bien
balanceada tiene la ventaja de la gran utilizacin del personal, y de la instalacin y equidad entre
las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento,
las cargas de trabajo sern casi iguales entre aquellos en la misma lnea de ensamble.
El trmino ms frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de la lnea de
ensamble.

Distribucin de una lnea de ensamble.

Ya que los problemas de las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble son similares, se
entablar la discusin en trminos de una lnea de ensamble. En una lnea de ensamble, el
producto generalmente se mueve va medios automatizados, tal como una banda de
transportacin, a travs de una serie de estaciones de trabajo hasta que se complete.
Esta es la manera en que se ensamblan los automviles, y se producen los aparatos de televisin
y los hornos, o las hamburguesas de comida rpida.

Balanceo de lneas de ensamble aplicacin para ingeniera industrial

Las lneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de trabajo de una
estacin de trabajo a otra.
Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a las
estaciones de trabajo tal que cada estacin ejecuta la misma operacin en cada producto.
La pieza permanece en cada estacin por un perodo de tiempo llamado tiempo de ciclo, el
cual depende de la demanda.
Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un indicador de
desempeo determinado.
El criterio para seleccionar una asignacin de tareas determinada puede ser el tiempo de
ocio total. ste se determina por:
piI = kc -

Dnde k es el nmero de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de pi corresponde

al tiempo total de operacin ciclo
El propsito es el de tener I = 0. Esto se dara si la asignacin de tareas puede hacerse a
una cantidad entera de estaciones.
Dos mtodos heursticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson & Birnie.

Balanceo de lneas (anlisis de la produccin)

El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones se denomina problema de balanceo de lnea.
Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:
1)

2)
3)

Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el costo
de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la duracin que
tendr la tarea.
Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin
en lnea deben ser
aproximadamente iguales.
Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo
del material, piezas, sub-ensambles, etc., y la prevencin de fallas de equipo.

Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son:

1)
2)
3)

Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios

necesarios para cada operacin.
Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.

4.1.3 Mtodo heurstico de balanceo de lneas

El balanceo de lneas casi siempre se realiza para minimizar el desequilibrio entre mquinas y
personal mientras se cumple con la produccin requerida. Con la finalidad de producir a una tasa
especificada, la administracin debe conocer las herramientas, el equipo y los mtodos de trabajos
empleados. Despus, se deben determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de
ensamble (como taladrar un agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La
administracin tambin necesita conocer la relacin de precedencia entre las actividades, es decir,
la secuencia en que deben desempearse las tareas. En el ejemplo siguiente se muestra como
convertir estos datos de las tareas en diagramas de procedencias.
EJEMPLO:

Queremos desarrollar un diagrama de procedencias para una copiadora que requiere un tiempo de
ensamble total de 66 minutos. La tabla 9.3 y la figura 9.12 proporciona las tareas, los tiempos de
ensamble y los requerimientos de secuencia para la copiadora.

Una
vez

construida la grafica de precedencias que resuma las secuencias y los tiempos de ejecucin,
pasamos al trabajo de agrupar las tareas en estaciones de trabajo para lograr la tasa de
produccin especificada .este proceso incluye tres pasos:

1. tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de produccin) por da y dividir entre el tiempo
productivo disponible por da (en minutos o segundos). Esta operacin da el tiempo del ciclo,
o sea, el tiempo mximo que el producto esta disponible en cada estacin de trabajo si debe
lograrse la tasa de produccin:

Tiempo del ciclo=Tiempo de produccin disponible por da/Unidades requeridas por da

10

2. calcular el nmero mnimo terico de trabajo. Este es el tiempo total de duracin de las tareas
(el tiempo que lleva hacer el producto) dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se
redondean hacia arriba al siguiente numero entero:
n

i 1

Nmero mnimo de estacin de trabajo =

3.

tiempo para tarea i/tiempo del ciclo

balancear la lnea asignando tareas de ensamble especficas a cada estacin de trabajo. Un

balanceo eficiente permite completar el ensamble requerido, seguir la secuencia especificada y
mantener el tiempo muerto en cada estacin de trabajo en un mnimo. Un procedimiento formar
para lograrlo es:
a)
b)
c)
d)

identificar una lista maestra de tareas

eliminar las tareas que estn asignadas
eliminar las tareas cuya relacin de precedencia no se satisface
eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estacin de trabajo es
inadecuada.
e) Usar una tcnica heurstica de balanceo de lneas descrita en la tabla 9.4
Tabla 9.4 Distribucin heurstica que se utiliza en la asignacin de tareas a las estaciones de
trabajo en el balanceo de lneas
1.tiempo mas
(operacin)

largo

para

una

tarea

De las tareas disponibles, elegir la tarea con

el tiempo mas largo (mas tardado)

2.-mayor numero de tareas sucesoras

De las tareas disponibles, elegir la que tenga

el mayor numero de tareas que le siguen.

3.-Ponderacin de la posicin

De las tareas disponibles elegir la tarea cuya

suma de tiempos para las tareas que le sigue
es mayor (mayor tiempo restante). En el
ejemplo veremos que la ponderacin de la
posicin de la tarea C= 5(c) + 3(f) + 7(g)
+3(i)=18, mientras que la ponderacin de la
posicin de la tarea D=4(d)+3(f)+7(g)+3(i)=17;
por lo tanto, debe elegirse primero C.

4.-tiempo mas
(operaciones)

corto

para

una

5.-Menor numero de tareas sucesoras

tarea

De las tareas disponibles elegir la tarea con el

tiempo mas corto
De las tareas disponibles, elegir la tarea con
el menor numero de tareas que le siguen.

Con base al diagrama de precedencias y los tiempos de las actividades dados en ejemplo anterior,
la empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos por vida. Lo que es mas, el
programa de produccin requiere 40 unidades diarias como salida de la lnea de ensamble. Por lo
tanto:

11

480 min utos

40unidades
Tiempo de ciclo =

= 12 minutos/unidad

66
12
Nmero de estaciones de trabajo = Tiempo total de tarea/tiempo de ciclo =

= 5.5 o 6

Use la tcnica heurstica del mayor numero de sucesores para asignar las tareas a las estaciones
de trabajo.
La figura 9.13 muestra una solucin que no viola los requerimientos de secuencia y que agrupa las
tareas en 6 estaciones. Para obtener esta solucin, las actividades con el mayor nmero de tareas
se trasladaron a estaciones de trabajo de manera que usara lo mas posible del tiempo disponible
en el ciclo de 12 minutos. La primera estacin de trabajo consume 10 minutos y tiene un tiempo
muerto de 2 minutos.

La segunda estacin de trabajo usa 11 minutos y la tercera por 12 minutos completos. La cuarta

estacin de trabajo agrupa tres pequeas tareas y se balancea de manera perfecta en 12 minutos.
La quinta tiene 1 minuto de tiempo muerto y la sexta (con las tareas G e i) tiene 2 minutos de
tiempo muerto por ciclo. El tiempo muerto total en esta solucin es 6 minutos por ciclo.
Los dos aspectos importantes en el balanceo de lneas de ensamble son la taza de produccin y la
eficiencia.
Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una lnea si se divide el tiempo total de las tareas
entre el producto del nmero de estaciones de trabajo. De esta manera la empresa determina la
sensibilidad de la lnea a los cambios en la tasa de produccin y en las asignaciones a las
estaciones de trabajo:

12

Eficiencia
=

Tiempos de tareas

(Nmero real de estaciones de trabajo) * (Tiempo de ciclo

asignado)

Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de eficiencia para diferente
nmero de estaciones de trabajo. De esta forma, la empresa determina la sensibilidad de la lnea a
los cambios de la tasa de produccin y en las asignaciones a las estaciones de trabajo

Podemos calcular la eficiencia del ejemplo anterior

Obsrvese que al abrir una sptima estacin de trabajo, por cualquier motivo, reducir la eficiencia
de balanceo a un 78.6%

66 minutos
Eficiencia =

(6 estaciones) * (12 minutos)

66 minutos

Eficiencia =

(7 estaciones) * (12 minutos)

= 66/72 = 91.7%

= 78.6%

Los problemas del balanceo de lnea de gran escala, como los problemas grandes de distribucin
orientado al proceso, suelen resolverse con computadoras. Existen varios programas de computo
para manejar las asignaciones de trabajo en las lneas de ensamble con 100 o mas actividades de
trabajo individuales. Dos rutinas de computo COMSOAL (computer method for sequencing
operations for assembly lines) y ASYBL (programa de configuracin de una lnea de ensamble de
general electric), se usa con frecuencia en los problemas grandes, con la finalidad de evaluar los
miles, o incluso millones de combinaciones de estaciones de trabajo posibles con mucha mayor
eficiencia de lo que jams se lograra en forma manual.

4.1.4 Mtodo de Peso Posicional

Mtodo de peso posicional o de Helgeson and Birnie

Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo ms los
de aquellas que la siguen
Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar
el tiempo de ciclo y violar las precedencias.

13

Las

tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el

tiempo de ciclo y violar las precedencias.
La primera estacin se formara entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45, 37 y 34.
El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias

La siguiente asignacin corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y 19.

El tiempo total en la estacin II es de 16.

La
ultima
asignacion
incluye
las
tareas 6, 7, 8
y
9,
con
pesos de 16, 9, 5 y 3 respectivamente.

14

El tiempo total de la estacion III es de 16.

BALANCEO DE LINEAS (METODO DEL PESO POSICIONAL)

El siguiente procedimiento de ayuda a la resolucin del problema de equilibrado de lneas de
ensamble se basa en la publicacin de la General Electric acerca de Equilibrado de lneas de
Ensamble. Los ingenieros de esta empresa han elaborado un programa, escrito por la
computadora GE-225, que tiene por objeto asignar elementos de trabajo a las estaciones de una
lnea de ensamble.
El mtodo establecido para la resolucin del problema de tal lnea se basa en lo siguiente:
1. No es posible que los operarios se muevan de una estacin a otra para ayudar a mantener
una carga de trabajo uniforme.
2. Los elementos de trabajo que se han fijado son de tal magnitud, que una mayor subdivisin
reducira sustancialmente la eficiencia en la realizacin del elemento de trabajo. (Una vez
establecidos, los elementos de trabajo se deben identificar mediante un cdigo).
El primer paso de la resolucin del problema es la determinacin de la secuencia de los elementos
de trabajo. Como se comprende con facilidad, cuantas menos restricciones haya en el orden en
que se pueden realizar las tareas, tanto mayor ser la probabilidad de un equilibrio favorable en las
asignaciones de trabajo. Para determinar la secuencia de los elementos, el analista debe preguntar
y responder a la pregunta: "Qu otros elementos de trabajo, si hubieran, deben quedar
terminados antes de que se pueda iniciar este elemento de trabajo?"
Se recomienda elaborar un diagrama de precedencias para la lnea de produccin en estudio (fig.
6-7). El analista debe reconocer que no slo el diseo funcional, sino lo mtodos de produccin,
espacio de piso, etc., disponibles, pueden introducir restricciones en lo que concierne a la
secuencia u orden de los elementos de trabajo.

15

Una

segunda consideracin en el problema de asignacin de trabajo a una lnea de produccin es el

conocimiento de restricciones de zona. Una zona representa una subdivisin, que puede estar o no
identificada o separada fsicamente de otras zonas en el sistema. El confinar ciertos elementos de
trabajo a una zona dada se puede justificar a fin de congregar labores, condiciones de trabajo o
tasas de retribucin similares. O bien, puede ser deseable introducir restricciones zonales o de
zona para identificar fsica o materialmente etapas especficas de la operacin en un componente,
como conservarlo en una cierta posicin mientras se realizan los elementos de trabajo. Por lo
tanto, todos los elementos, o tareas, relacionados con un lado de un componente se pueden,
efectuar en una cierta zona, antes de que la pieza o componente se vuelva al otro lado.
Obviamente, cuantas ms restricciones de zona se implanten en el sistema, menos posibilidades
de combinacin quedarn abiertas a la investigacin. Es til al analista dibujar un croquis del
sistema y codificar las zonas aplicables. En cada una se deben indicar los elementos de trabajo
que se pueden realizar en tal rea. El siguiente paso es la estimacin de la tasa de produccin.
Esto se hace con la frmula:
Produccin diaria= (Minutos de trabajo por da/ Tiempo de ciclo del sistema) * factor de tasacin/
(min. /Unid.)
Por ejemplo, considerando un 15% de margen, se tendran 480-72, o sea 408 minutos de trabajo
por da.

16

El factor de tasacin o apreciacin se basara en la experiencia con el tipo de lnea en estudio.

Podra ser ms o menos que el estndar (100%). El tiempo de ciclo del sistema es el tiempo del
ciclo de la estacin lmite. Puesto que se conocen los requisitos de produccin por da, es posible
calcular el tiempo del ciclo permitido de la estacin lmite.
El lector debe reconocer que la asignacin generada por computadora no es necesariamente la
ptima. Se debe considerar como una base conveniente a partir de la cual puede trabajar el
analista de mtodos, y de la cual pudiera esperar, mejoras. Por ejemplo, el analista podra dividir
un elemento y de esta manera conseguir una organizacin global ms eficiente. O bien, puede
considerar la modificacin de las restricciones de zonas o alterar las relaciones de precedencia.
La computadora se puede utilizar para seleccionar las asignaciones para cada operario, teniendo
en cuenta el tiempo del ciclo del sistema la precedencia y la zonificacin.
A fin de ilustrar la lgica de la rutina o programa de la computadora, se describir el siguiente
diagrama de precedencias:

Se ve de este
diagrama que la unidad de
trabajo (00) se
debe terminar antes que las
(02), (03), (05),
(06), (04), (07), (08), (09) y
(10); y que la
unidad de trabajo (01) debe
ser
terminada
antes que las (03), (04), (07),
(08), (09) y (10).
La unidad (00) o la (01)
pueden ser la
primera, o bien, hacerse
simultneamente.
La unidad de trabajo (03) no
se puede iniciar hasta que las unidades (00) y (01) estn terminadas, y as sucesivamente.
Para describir estas relaciones la computadora utiliza una matriz de precedencias, como se ilustra
en la figura 6-8. En este caso, el nmero 1 significa una relacin de "debe preceder a". Por
ejemplo, la unidad de trabajo (00) debe preceder a las unidades (02), (03), (04), (05), (06), (07),
(08), (09) y (10). Asimismo, la unidad de trabajo (09) debe de preceder slo a la (10).

Ahora debe calcularse un "peso posicional" para cada unidad. Esto se realiza calculando la suma
de cada unidad de trabajo y de todas las unidades de trabajo que deben seguirla. Por tanto, el
"peso posicional" correspondiente a la unidad de trabajo (00) sera: Sumatoria 00, 02, 03, 04, 05,
06, 07, 08, 09, 10 = 0.46 + 0.25 + 0.220 + 1.10 + 0.87 + 0.28 + 0.72 + 1.32 + 0.49 + 0.55 = 6.26.
Enlistando los pesos posicionales en orden decreciente de magnitud queda:

17

Los elementos de trabajo se deben asignar ahora a las diversas estaciones. Esto se basa en los
pesos posicionales (las tareas o elementos de trabajo con mayor peso posicional se asignan
primero) y el tiempo de ciclo del sistema. Por tanto, el elemento de trabajo con el mayor peso
posicional se asigna a la primera estacin de trabajo.

18

El tiempo no asignado para esta estacin se determina restando la suma de los tiempos de los
elementos de trabajo asignados, del tiempo de ciclo estimado. Si hubiera un tiempo no asignado
adecuado, entonces se puede asignar el elemento de trabajo con el siguiente peso posicional
mayor, siempre que los elementos de trabajo en la columna de "antecesores inmediatos" hayan
sido ya asignados.
El procedimiento contina hasta haber asignado todos los elementos de trabajo. Por ejemplo,
supngase que la produccin diaria requerida era de 300 unidades y que se ha previsto un factor
de apreciacin o eficiencia de 1.10. Por tanto,
Tiempo de ciclo del sistema= (480-72) (1.10)/300 = 1.50 minutos

Segn la disposicin que se ilustra, con seis estaciones de trabajo se tiene un tiempo de ciclo de
1.32 min (estacin de trabajo No. 4). Tal disposicin cumplir en exceso el requisito diario de 300, y
producir:
(480-72)(1.10)/1.32 = 341 unidades

19

Sin embargo, con seis estaciones de trabajo se tiene un tiempo de inactividad considerable. El
tiempo muerto por ciclo es

Para un equilibrio ms favorable el problema se puede resolver para tiempos de ciclo de menos de
1.50 min. Lo anterior puede originar valores mayores del nmero de operarios y de la produccin
por da, que tendr que ser almacenada. Otra posibilidad comprende la operacin de la lnea con
un balanceo o equilibrado ms eficiente para un nmero limitado de horas por da.

4.2 SECUENCIACIN
Definicin de secuenciacin:
Es aquella que determina el orden en que se deben realizar los trabajos en cada centro.

Planificacin de las tareas a realizar

Dos grandes actividades son llevadas a cabo:

Las rdenes de trabajo son asignadas a sus correspondientes centros de trabajo

garantizando la fecha de entrega. Dicha asignacin de las tareas en los centros de trabajo
se conoce como carga de la mquina.
La determinacin de la secuencia de cada orden de trabajo a travs de cada centro de
trabajo. A este proceso se le conoce como secuenciacin de trabajo.

Las tcnicas de carga de trabajo sirven para controlar la capacidad y destacar el exceso o falta de
trabajo. La secuenciacin especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en los centros
de trabajo
Los mtodos de secuenciacin deben cumplir con ciertas reglas de prioridad, las cuales
proporcionan lineamientos para establecer la secuencia en que deben realizarse los trabajos. Las
reglas de prioridad ms conocidas son:
A.
B.
C.
D.
E.

Primero en entrar, primero en salir (PEPS)

Tiempo de procesamiento ms corto(TPC)
Fecha de entrega ms prxima (FEP)
Tiempo de procesamiento ms largo (TPL)
Razn critica (RC)

20

Conceptualizacin de las reglas de prioridad

A. Primero en entrar, primero en salir (PEPS.- el primer trabajo en llegar
al centro de trabajo se procesa primero.
B. Tiempo de procesamiento ms corto (TPC).- los trabajos ms breves
se procesan y terminan primero.
C. Fecha de entrega ms prxima (FEP).- el trabajo que tiene fecha de
entrega ms prxima se selecciona primero.
D. Tiempo de procesamiento ms largo (TPL).- los trabajos ms largos
y ms grandes a menudo son muy importantes y se seleccionan
primero.
E. Razn crtica (RC).- es un ndice que se calcula dividiendo el tiempo
que falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que
queda.
F. Regla de Johnson.- es un enfoque que minimiza el tiempo de
procesamiento para establecer la secuencia de un grupo de trabajos
en dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo
muerto total en los centros de trabajo.

Resumen de los resultados de las 4 reglas de prioridad

21

REGLA DE SECUENCIACIN: RAZON CRTICA

Razn crtica (RC).- es un ndice que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de
entrega entre el tiempo de trabajo que queda. La razn crtica es dinmica y fcil de actualizar. La
razn crtica concede prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con el programa
de embarques. Un trabajo con una razn crtica baja (menor que 1.0) est atrasado respecto al
programa. Si la RC es exactamente a 1.0, el trabajo est a tiempo. Una RC superior a 1.0 significa
que el trabajo va adelantado y tiene holgura.

El uso de la razn crtica puede ayudar a:

Determinar la situacin de un trabajo especfico.

Establecer la prioridad relativa de los trabajos partiendo de una base comn.
Relacionar los trabajos para inventario y los que se hacen por pedido en una base comn.
Ajustar automticamente las prioridades (y revisar los programas) segn los cambios en la
demanda y el avance de los trabajos.
Dar seguimiento dinmico al avance de los programas.

4.2.1 MEDIDAS DE EFICIENCIA

Medidas de eficiencia
Productividad

La productividad es la medida de la eficiencia que se define como la calidad de producto

conseguida por unidad de entrada o insumo.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores
de la produccin".

22

Eficiencia:

Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.

Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hrs mientras que la tasa
estndar es de 180 piezas/hrs. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Eficiencia= 120 0.6667= 66.67%

180

Medicin del desempeo

Para medir correctamente el desempeo de una empresa debemos usar dos conjuntos de
medidas: uno desde el punto de vista de las finanzas y el otro desde el de las operaciones.

Medidas de las finanzas

Las medidas de la capacidad de la empresa para ganar dinero son tres:
1. La utilidad neta: una medida absoluta en dlares.
2. El rendimiento de la inversin: una medida relativa basada en la inversin.
3. La liquidez: una medida de la posibilidad de sobrevivir.

Medidas de las operaciones

Las medidas de las finanzas funcionan bien para el nivel alto, pero no las podemos usar al nivel de
las operaciones. Necesitamos otra serie de medidas que nos guen:
1. Salidas: velocidad a la cual el sistema genera dinero por medio de las ventas.
2. Inventario: dinero que el sistema ha invertido en adquirir bienes que piensa vender.
3. Gastos de operacin: dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en
rendimiento.

Entendemos las salidas, concretamente, como los bienes vendidos.

Un inventario de bienes terminados no representa salidas, sino inventario.
Las ventas reales deben ocurrir. Lo definimos especficamente as para evitar que el sistema
siga produciendo con la ilusin de que tal vez podra vender los bienes.

23

Los gastos de operacin incluyen costos de produccin (como trabajo directo, trabajo indirecto,
costos por llevar inventario, depreciacin de equipo y materiales y suministros empleados para la
produccin) y costos de administracin.

4.2.2 SECUENCIACIN DE N TRABAJOS EN UN CENTRO DE

TRABAJO
La determinacin de la secuencia de cada orden de trabajo a travs de cada centro de trabajo en
que se deben realizarse los trabajos en cada centro de trabajo, es un proceso conocido como
secuenciacin de trabajo.
Las rdenes de trabajo son asignadas a sus correspondientes centros de trabajo garantizando la
fecha de entrega. Dicha asignacin de las tareas en los centros de trabajo se conoce como carga
de la mquina.

OBJETIVOS DE LA SECUENCIACIN DE TRABAJOS:

1: Termino de productos en la fecha de entrega
2: Minimizacin del tiempo de produccin
3: Minimizacin del trabajo en proceso
4: Maximizacin de la utilizacin del centro de trabajo
5: Menor costo de produccin
6: Maximizacin de utilidades

DEFINICION DE UN CENTRO DE TRABAJO:

Organizacin funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de
ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en
lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.

PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACION DEL CENTRO DE TRABAJO:

Los siguientes principios resumiran gran parte de nuestra explicacin de los sistemas de
programacin del centro de trabajo:
1. 1: El flujo del trabajo es directamente equivalente al flujo monetario.
2. 2: La velocidad del flujo por todo el taller debe servir de medida de la eficacia de un taller
cualquiera.
3. 3: Programe los trabajos en forma de cuentas de collar, con los pasos del proceso lado con
lado.

24

4. Cuando se ha iniciado un trabajo no debe ser interrumpido.

5. Concentrarnos en los centros de trabajo y los trabajos que representan un cuello de botella
nos permitir alcanzar una velocidad de flujo ms eficiente.
6. Reprogramar todos los das.
7. Obtener retro alimentacin, todos los das, respecto de trabajos que no han quedado
terminados en cada uno de los centros de trabajo.
8. Equipar la informacin que entra del centro de trabajo y lo que el trabajador realmente
puede hacer.
9. Cuando pretendamos aumentar la produccin, buscar si existe alguna incompatibilidad
entre el diseo de Ingeniera y la ejecucin del proceso.
10. En un taller, es imposible tener certidumbre respecto de las normas las rutas y dems, pero
siempre debemos esforzarnos por alcanzarlas.

TIPOS DE SECUENCIACION:
SECUENCIACION SIMPLE:
La secuenciacin simple consiste en determinar el orden en que se debe realizar los trabajos en un
centro de trabajo. La secuenciacin de trabajos, que forma parte del proceso de control en un
sistema de fabricacin, es necesaria cuando un conjunto comn de recursos debe ser compartido,
para fabricar una serie de productos durante el mismo periodo de tiempo.
El objetivo de la secuenciacin es la asignacin eficiente de maquinas y otros recursos a los
trabajos, o a las operaciones contenidas en estos, y la determinacin del momento en el que cada
uno de estos trabajos debe procesarse.

SECUENCIACIN DE PEDIDOS:
Esta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern procesados los pedidos en
cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad. El problema de la
Secuenciacin se hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo,
sin importar la cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de
configuracin del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes tcnicas.

En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las tcnicas ms conocidas son:

1: Tcnicas de Secuenciacin en una mquina: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla
SPT y el mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los sistemas Kanban.

25

2: Tcnicas de Secuenciacin en varias mquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos

mquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres mquinas y reglas para N pedidos y M
mquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin,
sistemas expertos y ms recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).

SECUENCIACIN MLTIPLE:
Es determinar el orden en que se debe realizar los trabajos en dos o ms centros de trabajo.

4.2.3 SECUENCIACIN DE N TRABAJOS EN MLTIPLES

CENTROS DE TRABAJO.
Se considera el problema (n/mltiples/F/F) consistente en secuenciar n trabajos (n>1) en mltiples
centros de trabajo o maquina.

N TRABAJOS EN 2 MQUINAS:
1: Los n trabajos se procesan en 2 mquinas con el mismo orden
2: Este problema se conoce como N/2.
3: Se utilizan para minimizar el tiempo de procesamiento de la secuencia de un grupo de trabajos
que pasan por dos centros de trabajo para ello se disponen de la regla de Jhonson.
4: Si pij es el tiempo de proceso del trabajo i en la mquina j, seleccione el mnimo y si ste
corresponde a la mquina 1, asgnelo a la primera posicin de la secuencia.
5: Si corresponde a la mquina 2, el trabajo se asigna a la ltima posicin de la secuencia.
6: Elimine el trabajo asignado del set y repita el procedimiento con los trabajos no asignados.

4.2.3.1 ALGORITMO DE JOHNSON.

PORQUE HAY QUE UTILIZAR LA REGLA DE JOHNSON?

Para minimizar el tiempo ocioso total de las mquinas.

Para minimizar el tiempo de procesamiento y establecer la secuencia de un grupo de
trabajos en dos centros de trabajo.

26

Minimizar el tiempo muerto total en los centros de trabajo.

Regla de johnson
Se utiliza para secuenciar N trabajos a travs de dos mquinas en el mismo orden.

La
regla de johnson sigue 4 pasos:
1. Todos los trabajos se deben colocar en una lista, as como el tiempo que requiere cada uno
en cada mquina.
2. Se selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a
la primera mquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo cae con la
segunda mquina, el trabajo se programa el ltimo.
3. Una vez que el trabajo est programado, se debe eliminar de la lista.
4. Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la
secuencia.

Programacin de n pedidos entre maquinas

REGLA DE JOHNSON AMPLIADA.
Condiciones para obtener la solucin ptima:
1. El tiempo de proceso ms corto en la mquina 1 es >= tiempo ms largo en la mquina 2
2. El tiempo de proceso ms corto en la mquina 3 es >= tiempo ms largo en la mquina 2
3. Si no se cumplen estas condiciones la solucin es cercana a la ptima.

ALGORITMO DE JOHNSON
Considere el problema de secuenciacin (n/2/F/Fmax) consistente en ordenar n trabajos seriados
independientes en 2 maquinas tal que minimice el tiempo de fluido mximo; cada trabajo requiere
de dos procesos secuenciales distintos, realizndose el primero en una maquina y el siguiente en
la otra. La secuencia de los procesos no se altera.

27

Sea t [ij] el tiempo de proceso j (j=1,2), del trabajo i, (1, 2,, n). El algoritmo que resuelve este
problema, diseado por Johnson prosigue de la siguiente manera:

1. Sea k = 1 y p = n.
2. Encuentre el mnimo t [ij]. Si este ocurre para j=1 se le hace t [k], 1 y t [k] ,2 se elimina del
anlisis posterior. Si, por el contrario el mnimo t [ij] ocurre para j=2, se le hace t [p] ,1 y t
[p] ,2. Se elimina del anlisis posterior.
3. Con los t [ij] restantes se repite el procedimiento del paso anterior haciendo k= k+1, o
4. p=p-1 si j=2. los empates se resuelven arbitrariamente. El algoritmo termina en n
iteraciones.

Ejercicio
Seis trabajos deben pasar por dos maquinas herramientas diferentes, pero la secuencia
tecnolgica es diferente. Los tiempos de proceso son:

Trabajo (i)

Maquina 1

Maquina 2

10

Los tiempos de proceso estn dados en horas. Calcular la secuencia aplicando el algoritmo de
Johnson.

Solucin
Iteracin 1
1.- Sea k =1 y p =6
2.- El mnimo valor tij corresponde a t31 = 1. Como j =1, se asigna el primer lugar (k =1) al tercer
trabajo.
3.- Se elimina el tercer trabajo del anlisis.

Iteracin 2
1.- Sea k =2 y p =6

28

2.- El mnimo valor tij corresponde a t52 = 2. Como j =2, se asigna el sexto lugar (p =6) al quinto
trabajo.
3.- Se elimina el quinto trabajo del anlisis.

Iteracin 3
1.- Sea k =2 y p =5
2.- El mnimo valor tij corresponde a t22 = 2. Como j =2, se asigna el quinto lugar (p =5) al segundo
trabajo.
3.- Se elimina el segundo trabajo del anlisis.

Iteracin 4
1.- Sea k =2 y p =4
2.- El mnimo valor tij corresponde a t14 = 4. Como j =1, se asigna el segundo lugar (k =2) al primer
trabajo.
3.- Se elimina el primer trabajo del anlisis.

Iteracin 5
1.- Sea k =3 y p =4
2.- El mnimo valor tij corresponde a t61 = 1. Como j =1, se asigna el tercer lugar (k =3) al sexto
trabajo.
3.- Se elimina el sexto trabajo del anlisis.

Entonces la secuencia ptima es: {3, 1, 6, 4, 2, 5}

4.2.3.2 MTODOS HEURSTICOS

1. Determinar la secuencia ptima de procesar n trabajos en una mquina.
2. Representemos los tiempos de proceso de los trabajos i como pi (i = 1, n).
3. La secuencia que minimiza el criterio es aquella en la que los trabajos se ordenan del
menor tiempo al mayor.

29

4. Esta secuencia tambin minimiza el tiempo promedio de espera y la tardanza promedio

5. Cuando los trabajos tienen diferente prioridad o peso, el objetivo puede ser el de minimizar
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

el tiempo de flujo promedio ponderado.

A mayor valor del ndice, el trabajo es ms importante.
La secuencia ptima sera ordenando los trabajos de menor pi/wi al mayor.
Determinar la secuencia ptima de procesar n trabajos en una mquina.
Todas las secuencias tienen el mismo makespan.
Minimizar el mean flow time es el criterio a satisfacer.
Representemos los tiempos de proceso de los trabajos i como pi (i = 1, n).
La secuencia que minimiza el criterio es aquella en la que los trabajos se ordenan del

menor tiempo al mayor.

13. sta secuencia tambin minimiza el tiempo promedio de espera y la tardanza promedio
(mean lateness).
14. Cuando los trabajos tienen diferente prioridad o peso, el objetivo puede ser el de minimizar
el tiempo de flujo promedio ponderado.
15. A mayor valor del ndice, el trabajo es ms importante.
16. La secuencia ptima sera ordenando los trabajos de menor pi/wi al mayor.
17. Minimizar el promedio ponderado del tiempo de flujo.

La secuencia ptima es (2, 5, 3, 6, 1,4).

TRABAJOS EN 2 MAQUINAS
1. Los n trabajos se procesan en 2 mquinas con el mismo orden. El criterio es el de
minimizar el makespan.
2. El procedimiento a utilizar es el de Johnson.
3. Si pij es el tiempo de proceso del trabajo i en la mquina j, seleccione el mnimo y si ste
4.
5.
6.
7.

corresponde a la mquina 1, asgnelo a la primera posicin de la secuencia.

Si corresponde a la mquina 2, el trabajo se asigna a la ltima posicin de la secuencia.
Elimine el trabajo asignado del set y repita el procedimiento con los trabajos no asignados.
Procedimiento de Johnson
Determine la secuencia de proceso que minimice el makespan

30

La secuencia es (2, 4, 5, 3,1).

SECUENCIACIN DINMICA DE TRABAJOS

Trabajos llegan a procesarse al azar durante un intervalo de tiempo.

Su secuencia se determina mediante el uso de reglas de despacho que proporcionan
prioridades a los mismos.
Las reglas se derivan a travs de anlisis de lneas de espera, experimentacin y
simulacin.
La regla de secuenciacin y despacho ms importante es la del tiempo de proceso ms
corto (SPT).
Otras reglas se derivan del SPT, as como del tamao de las lneas de espera y la fecha
prometida a los clientes.

4.2.3.3 PROGRAMACIN ENTERA.

Los problemas de programacin lineal en que se requiere que algunas o todas las variables tomen
valores enteros, son de programacin entera. La programacin entera ha llegado a ser un rea
muy especializada de la ciencia de la administracin.

Un enfoque prctico:
Una empresa que fabrica costales para alimento de ganado y una solucin lineal requiere que se
fabriquen 3000,472 costales, carecer de sentido. En tales situaciones, a menudo se adopta la
solucin no entera al requerimiento de enteros simplemente redondeando los resultados al entero
ms prximo. Esto produce lo que se llama la solucin redondeada. Mediante ese recurso se
obtienen soluciones aceptables para el administrador en aquellas situaciones en las que, con
sentido prctico, sencillamente no importa el redondeo. Por ejemplo, no hay diferencia significativa,
ya sea en la funcin objetivo o en las restricciones, entre producir 19.283,64 y 19.283 costales de
alimento para ganado, En realidad, probablemente baste para el ajuste de los datos del modelo
que satisfaga al administrador una produccin cercana a los 19.000 costales.

Cuando tienen importancia las soluciones enteras

Existen muchos problemas importantes en los que la solucin redondeada simplemente no
funciona. Esta complicacin puede deberse a la escala de las variables por considerar. Por
ejemplo, si la solucin de un modelo de programacin lineal recomienda que la Boeing construya
11,6 aparatos 747 y 6,8 aparatos 727, el administrador probablemente no quedara contento con la
simple medida de tomar la decisin de construir 11 de los primeros y 6 de los segundos, o
cualquier otra solucin redondeada.
La magnitud del rendimiento y la asignacin de recursos asociados con cada unidad del problema
aconsejan determinar la mejor solucin entera posible. Con otro ejemplo, s vera que muchos
modelos usan variables enteras para indicar decisiones lgicas. Por ejemplo, veremos qu

31

problemas en los que queramos que una variable x sea igual a 1 si vamos a construir un almacn
o x sea igual a cero (si-no). Supngase que la solucin de una versin de programacin lineal de
este problema produce un valor no entero, por ejemplo, x = 0,38. Vemos que este valor no contiene
informacin aprovechable como solucin al problema real.
Es claro que no podemos construir 0,38 de un almacn. Es cierto que podemos elegir almacenes
de diversos tamaos, pero en todo caso, o bien tenemos un almacn o no lo tenemos.
Se podra suponer que en un caso como este se tratara de redondear al entero ms prximo (0 en
este caso) como forma de salvar la dificultad. Por desgracia, esto no garantiza que se obtenga una
buena (y no digamos ptima) solucin.
En realidad, veremos que el redondeo no siempre conduce a solucione factibles en casos como
este.
El fondo del asunto es que existen muchos problemas administrativos importantes que serian de
programacin lineal si no fuese por el requerimiento de que sean enteros los valores de algunas
variables de decisin, en los que no se puede encontrar una buena solucin mediante el uso del
mtodo Simplex seguido del redondeo de los valores ptimos resultantes para variables de
decisin. Estos problemas deben ser resueltos mediante algoritmos especialmente diseados para
resolver problemas de programacin entera.

Programacin Lineal contra Programacin Entera

A pesar del impresionante avance en nuestra capacidad para resolver problemas de programacin
entera, la tecnologa aun dista mucho de la que hay disponible para manejar problemas en los que
no es necesario que las variables de decisin sean enteras. Muchos problemas que se resuelven
fcilmente como problemas de programacin lineal llegan a ser irresolubles para propsitos
prcticos cuando se exige que las variables de decisin sean enteras (es decir, que el tiempo y el
costo necesario para los clculos resultan demasiado grandes)

Tipos de modelos de Programacin Entera:

Programacin Entera es un trmino general para los modelos de programacin matemtica que
presentan condiciones de integridad (condiciones que estipulan que algunas o todas las variables
de decisin deben tener valores enteros). Ya hemos apuntado que los modelos de programacin
lineal entera son modelos de programacin lineal que tienen la caracterstica adicional de que
algunas de las variables de decisin deben tener valores enteros. Existen diversas clasificaciones
de esta categora de modelos.

Programas Enteros Puros

Un modelo entero puro (PLE) es, como su nombre lo indica, un problema en el que se exige que
todas las variables de decisin tengan valores enteros. Por ejemplo

Min

6x1 + 5x2 + 4x3

32

S.a. 108x1 + 92x2 + 58x3 >= 576

7x1 + 18x2 + 22x3 >= 83

x1, x2, x3 ><0 y enteros

Es un modelo entero puro. Sin las restricciones adicionales de que x1, x2, x3 sean enteros (o sea
las condiciones de integralidad) sera un problema de programacin lineal

Programas Enteros Mixtos

Un problema en el que solo se requieren que algunas variables tengan valores enteros mientras
que otras pueden asumir cualquier numero no negativo (es decir, cualquier valor continuo) se llama
programacin lineal entera mixta (PLEM). Por ejemplo, supngase que en el problema anterior solo
x1 y x2 deben ser enteros y x3 no. El problema resultante es:

Min

6x1 + 5x2 + 4x3

S.a. 108x1 + 92x2 + 58x3 >= 576
7x1 - 18x2 + 22x3 >= 83

x1, x2, x3 >=0;

x1 y x2 enteros

4.3 ASIGNACIN DE N TRABAJOS A M MQUINAS.

Se dispone de un conjunto de mquinas para realizar un conjunto de trabajos.

Existe la posibilidad de que una mquina realice ms de un trabajo.
Cada trabajo debe ser asignado al menos a una mquina.
Cada mquina tiene una capacidad lmite para realizar tareas la cual no se puede exceder
(no necesariamente igual para todas).
Conocemos la productividad de la mquina al asignarle un trabajo.
El objetivo principal es realizar una buena asignacin de los trabajos a los recursos
existentes, intentando maximizar la productividad, teniendo en cuenta las restricciones de
los trabajos y las mquinas.

Modelacin Matemtica

I: conjunto de trabajos (i = 1, ... , n)

J: conjunto de mquinas (j = 1, ... , m)
Aj: cantidad del trabajo i para realizar en la mquina j.

33

bi: cantidad necesaria del trabajo i.

Dij: capacidad de la mquina j para realizar el trabajo j.
fj: capacidad lmite de la mquina j.
cij: productividad de la mquina i al asignarle un trabajo j.
Las variables son xij = 1, si el trabajo i es asignado a la
mquina j; = 0 si no.

N TRABAJOS EN M MQUINAS

No existe un mtodo eficiente que proporcione una solucin exacta.

Se utilizan mtodos heursticos tales como las Reglas de Despacho.
stas son reglas que determinan qu trabajo procesar al quedar ste disponible de manera
secuencial en el tiempo, en lugar de suponer que todos los trabajos estn disponibles.
Se maneja el concepto de prioridad en los trabajos.

34

UNIDAD
5

35

PLANEACI
N DE LOS
REQUERIMIE
NTOS DE
MATERIALES
(MRP)
36

5.1 SISTEMA MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE

REORDEN

Sistemas MRP.
La diferencia fundamental entre las tcnicas de punto de reorden y las del MRP es la fase de
tiempo. De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de tiempo para las
demandas independientes. La demanda independiente no guarda relacin con la demanda de los
dems artculos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de
demandas independientes.
Las demandas dependientes se calculan con un sistema MRP, como un resultado de su visin
sobre las demandas independientes. Las fases de tiempo permiten que las demandas
independientes actuales y las pronosticadas impulsen las demandas de componentes en el
momento adecuado, en lugar de usar la suposicin de una demanda equilibrada y continua,
empleada en otros modelos de punto de reorden.
Todos los sistemas de MRP comparten un objetivo comn: el de determinar los requerimientos
(bruto y neto), es decir, las demandas de periodo discreto para cada artculo del inventario, para
ser capaces de generar la informacin que necesita una accin inmediata de orden de inventario.
Esta accin pertenece a la consecucin (ordenes de compra) y a la produccin (ordenes de taller),
o bien, es una nueva accin o la revisin de una accin anterior. La nueva accin consiste en
colocar (emitir) un pedido por cierta cantidad de un articulo, el cual vence en alguna fecha futura.
Los elementos de informacin esenciales que acompaan esta accin son: Identificacin del
pedido. Cantidad del pedido. Fecha de emisin del pedido. Fecha de terminacin del pedido.
En un nivel superior, el MRP necesita ciertas entradas para realizar sus clculos: 1. Programacin
maestra de produccin (MPS). 2. Lista de materiales (BOM). 3. Nivel de inventario. 4. Tiempos de
entrega de re abasto. 5. Tiempos de entrega de manufactura.

PRONOSTICOS Y RDENES
37

Estas tres ltimas entradas provienen, con frecuencia, de un archivo llamado archivo maestro de
artculo (IMF), el cual contiene informacin sobre cada parte del sistema. La MPS, el BOM y el IMF,
suelen considerarse como parte del sistema MRP, sin embargo, y en el sentido ms estricto, son
simples entradas para el proceso MRP. Para efectos prcticos, estas funciones, as como las
funciones de a1macn y de consecucin, se deben considerar como subsistemas integrales de un
sistema MRP. La figura muestra un esquema de un sistema MRP bsico.
El MRP examina las demandas con respecto al tiempo de la programacin maestra y las divisas en
sus piezas componentes. Con el uso de las listas de materiales para esta explosin. Entonces,
estas necesidades se hacen netas con los inventarios disponibles. El resultado son las demandas
en relacin al tiempo para los componentes, que deben satisfacerse al colocar los pedidos a los
proveedores por las cantidades correctas y en el momento adecuado. Esta es la funcin conocida
como planeacin de materiales.

Como resultado del clculo del MRP, las acciones ms comunes incluyen lo siguiente:

Incremento en la cantidad de la orden.

Decremento en la cantidad de la orden.
Cancelacin de rdenes.
Adelanto de la fecha de vencimiento de la orden.
Aplazamiento de la fecha de vencimiento de la orden.
Suspensin de la orden. Colocacin de la orden.

Beneficios de un sistema MRP

El sistema computarizado es necesario debido al gran volumen de materiales, de suministros y de
componentes que forman parte de la ampliacin de lneas de productos, as como a la velocidad
que necesitan las compaas para reaccionar ante los cambios constantes en el sistema. Sus
ventajas son:

Capacidad para establecer precios ms competitivos.

Reduccin en el precio de venta.
Reduccin en inventarios.
Mejor servicio al cliente.
Mejor respuesta a las demandas del mercado.
Capacidad para cambiar el programa maestro de produccin.
Reduccin en los tiempos de preparacin y desmontaje.
Reduccin en el tiempo de inactividad.

Adems, los sistemas MRP:

1. Emiten avisos, de manera que los gerentes pueden ver el programa de actividades
planificado antes de que se emitan los pedidos.
2. Indican cundo hay que demorar o apresurar.
3. Atrasan o cancelan pedidos.
4. Cambian cantidades de pedido.
5. Adelantan o atrasan las fechas de entrega de pedidos.
6. Ayudan a planificar la capacidad.

38

7.
Muchas empresas afirmaron que obtuvieron reducciones de hasta el 40% en su inversin en
inventarios al hacer la conversin a sistemas MRP. Estructura del sistema de planificacin de
necesidades de materiales. La parte de planificacin de necesidades de materiales de las
actividades de manufactura, interacta de manera ms estrecha con el programa maestro, con el
archivo de lista de materiales, con el archivo de registro de inventario con los informes de salida.

El sistema MRP funciona de la siguiente manera:

Se utilizan los pedidos de productos para crear un programa maestro de produccin, que establece
el nmero de artculos que hay que producir en periodos especficos. Un archivo de listas de
materiales identifica los materiales especficos que se usan para fabricar cada artculo y las
cantidades correctas de cada uno. El archivo de registros de inventario contiene datos como el
nmero de unidades disponibles y en pedido.
Estas tres fuentes se convierten en las fuentes de datos para el programa de necesidades de
materiales, el cual ampla el programa de produccin para obtener un programa detallado de
pedidos para toda la secuencia de produccin.

Demanda de productos
La demanda de productos finales generalmente proviene de dos fuentes principales. La primera
est formada por los clientes conocidos que han efectuado pedidos especficos, estos pedidos, por
lo general, tienen compromisos de fechas de entrega. La segunda fuente es la demanda
pronosticada, es decir, los pedidos normales de demanda independiente; para pronosticar estas
cantidades se emplean los modelos de pronstico.
Se combinan la demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada para obtener la
entrada del programa maestro de produccin.

Demanda de repuestos y suministros

Adems de la demanda de productos finales, los clientes tambin piden piezas y componentes
como repuestos o para servicio o reparaciones.

Archivo de lista de materiales.

El archivo de lista de materiales (BOM) contiene la descripcin completa de productos e indica no
slo los materiales, las piezas y los componentes, sino adems la secuencia de creacin del
producto. El archivo BOM es una de las tres entradas principales del programa MRP (las otras dos
son el programa maestro y el archivo de registros de inventario).
Con frecuencia, al archivo BOM se le conoce como archivo de estructura de producto o rbol de
producto ya que indica cmo se arma un producto. Contiene la informacin necesaria para
identificar cada artculo y la cantidad utilizada para cada unidad del artculo del que forma parte.

39

Antes, los archivos de lista de materiales presentaban las piezas como un archivo con varios
niveles. As se identificaba con claridad cada artculo y la manera de montarlo ya que cada nivel
representaba los componentes del artculo.
El procedimiento ms eficiente es almacena1os datos de las partes como una explosin de un
nivel. Es decir, se presenta cada artculo y cada componente indicando slo cul es el padre y las
unidades necesarias para cada unidad del padre. Cada archivo tambin contiene un elemento de
datos (llamado apuntador o localizador) que identifica el padre de cada parte y que permite recorrer
el proceso hacia arriba.
Lista modular de materiales es el trmino que designa un artculo que se puede producir y
almacenar como sub-montaje. Se trata tambin de un artculo normal sin opciones en el mdulo.
Es muy conveniente programar mdulos de sub-montaje cuando se utiliza el mismo sub-montaje
en varios artculos finales. Con una lista de materiales es ms sencilla la programacin y el control,
y adems se facilita pronosticar el uso de distintos mdulos.
Otra ventaja es que se puede minimizar la inversin en inventario y se usa el mismo artculo en
varios productos. Una lista de materiales para planificacin incluye artculos con opciones
fraccionarias.

Codificacin de bajo nivel

Si todas las piezas idnticas aparecen al mismo nivel para cada producto final, es muy sencillo
para el computador rastrear cada nivel y resumir el nmero de unidades que se requiere de cada
artculo. Archivo de registros de inventario.
El archivo de registros de inventario de un sistema computadorizado puede ser muy extenso. Cada
artculo del inventario se conserva como un archivo separado y la gama de detalles relacionados
con un artculo es casi ilimitada.
El programa MRP efecta su anlisis de manera descendente por la estructura del producto,
explotando las necesidades nivel por nivel. El programa MRP permite la creacin de un archivo de
registro de marcas separado como parte del archivo de registros de inventario. La marcacin de
registros permite recorrer hacia atrs, por cada nivel de la estructura de producto, el rastro de una
necesidad de material, identificando cada artculo padre que origin la demanda.

Archivo de transacciones de inventario.

El archivo de estado de inventario se actualiza por medio del registro inmediato de las
transacciones del inventario. Estos cambios se deben a la recepcin o a la salida de existencias, a
las prdidas por desperdicios, a las piezas defectuosas, a los pedidos cancelados.
Programa de computacin MRP. El programa maestro especifica una lista de artculos finales
necesarios para ciertos periodos. En el archivo de lista de materiales se incluye una descripcin de
los materiales y de las piezas necesarias para fabricar cada artculo. En el archivo de inventarios
estn el nmero de unidades de cada artculo y material disponibles y en pedido.
El programa MRP trabaja sobre el archivo de inventario a la que hace continuas referencias al
archivo de lista de materiales para calcular las cantidades necesarias de cada artculo. Despus se
corrige el nmero de unidades de cada artculo para tomar en cuenta las cantidades disponibles y

40

e compensa (se mueve hacia atrs en el tiempo) para considerar el tiempo de entrega necesario
para obtener el material.
Si el programa MRP que se utiliza no toma en cuenta las restricciones de capacidad, entonces el
programador maestro tendr que hacer a mano el equilibrio de la capacidad.
Algo que complica ms el problema es que no hay un solo programador maestro sino varios.
Muchas veces las empresas dividen el trabajo de programacin asignando un programador
maestro para cada lnea de productos principales. Lo que surge es una competencia: cada
programador maestro compite por obtener recursos limitados para su lnea de productos. No
obstante, como grupo tratan de equilibrar la utilizacin de recursos y las fechas de entrega del
sistema global de produccin.
Informes de salida. Las salidas del programa MRP pueden ser casi ilimitadas en cuanto a formato y
contenido, ya que el programa tiene acceso al archivo de lista de materiales, al programa maestro
de produccin y al archivo de registros de inventario. Estos informes generalmente se clasifican
como primarios y secundarios.
Informes primarios. Son los informes normales o principales que se usan para el control de la
produccin y de los inventarios. Estos informes consisten en:

Pedidos planificados que deben liberarse en el futuro.

Avisos de liberacin de pedidos para ejecutar los pedidos planificados.
Cambios en las fechas de entrega de los pedidos vigentes sujetos a reprogramacin.
Cancelaciones o suspensiones de pedidos vigentes por causa de la cancelacin o
suspensin de pedidos en el programa maestro de produccin.
Datos del estado del inventario.

Informes secundarios. Los informes adicionales, optativos en los sistemas MRP, corresponden a
las siguientes categoras principales:

Informes de planificacin, se usan para pronosticar el inventario y especificar necesidades

en un horizonte de tiempo a futuro
Informes de rendimiento, que indican los artculos inactivos y determinan la relacin entre
los tiempos de entrega reales y los programados y entre las cantidades utilizadas y los
costos reales y los programados.
Informes por excepcin, que presentan discrepancias severas, como errores, situaciones
fuera de lmites, pedidos tardos o atrasados, desperdicios excesivos o piezas inexistentes.

Sistemas de variacin neta.

Algunos programas MRP presentan la opcin de generar programas intermedios, llamados
programas de variacin neta que estn dirigidos por actividades. Un sistema de variacin neta
revisara un artculo si se procesara una transaccin para el artculo. Otras razone para incluir un
artculo en un informe de variacin neta seran indicar un envo pedido, prdidas por desperdicios,
cambios en tiempos de entrega o un error de recuento en el inventario. Se generan nuevos
informes con base en estos cambios.

Ejecucin del programa MRP

Ya estn listas las condiciones necesarias para ejecutar el programa de computacin MRP: se han
establecido las necesidades de los artculos finales por medio del programa maestro de

41

produccin; el estado del inventario y los tiempos de entrega de pedidos estn en el archivo
maestro de artculos de inventario, y el archivo de lista de materiales contiene los datos de
estructura de productos.
El programa MRP explota las necesidades de materiales de acuerdo con el objetivo BOM, nivel
por nivel, junto con el archivo de registros de inventario. Se desplaza la fecha de liberacin del
pedido de necesidades netas a un periodo anterior, para tomar en cuenta el tiempo de entrega. Los
pedidos de piezas y sub-montajes se aaden a travs del archivo de inventario, omitiendo el
programa maestro de produccin, el cual, normalmente, no programa a un nivel tan bajo que
incluya piezas de repuesto y pata reparaciones.
El razonamiento de estos pasos es que es necesario que estn disponibles todos los componentes
para que se pueda entregar un artculo al procesamiento. Por consiguiente, la fecha de liberacin
del pedido del artculo padre es el mismo periodo de necesidad bruta para los sub-artculos.

Cundo se puede emplear la MRP?

La MRP se usa en diversas industrias con entorno de taller de trabajo (lo cual significa que con el
mismo equipo se fabrican varios lotes de productos). La MRP es de mayor valor para las
compaas que, participan en operaciones de montaje que para las que se dedican a la fabricacin.
La MRP no funciona bien en las compaas que producen pocas unidades al ao, sobre rodo en el
caso de compaas que producen productos complejos y costosos que requieren diseo e
investigacin de alto nivel, que los tiempos de entrega tienden a ser demasiado largos e inciertos;
adems, la configuracin del producto es demasiado complejo para la MRP.
Planificacin de necesidades de capacidad La capacidad de produccin por lo general es una
cantidad finita. En esta seccin se especificar como se calcula la capacidad y cul es el
procedimiento usual para tratar las restricciones de capacidad.
Clculo de la carga del centro de trabajo. Para comenzar los clculos de las necesidades de
capacidad son las hojas de ruta de los trabajos programados para su procesamiento. La hoja de
ruta especifica a dnde hay que enviar el trabajo, las operaciones especficas y los tiempos
normales de preparacin y ejecucin para cada pieza. Este tipo de cifras es el que se necesita para
calcular la carga total de cada centro de trabajo.
La hoja de ruta es una perspectiva del trabajo que sigue a un trabajo por la instalacin productiva;
un archivo de centro de trabajo es la perspectiva desde el centro de trabajo. Las hojas de ruta de
cada trabajo envan stos a los centros de trabajo indicados para determinado tipo de
procesamiento.
Por lo general, cada centro de trabajo es un centro definido funcionalmente, de manera que lleguen
a ellos los trabajos que requieren el mismo tipo de trabajo, en el mismo equipo. Si no hay
capacidad suficiente, no es un problema local del centro de trabajo, sino algo que tiene que
resolver el programador maestro. Un programa MRP con mdulo de planificacin de necesidades
de capacidad permite reprogramar para tratar de nivelar la capacidad

42

5.2 EJEMPLO SISTEMA MRP

MRP
Planificacin de Requerimientos de Materiales, estos sistemas integran las actividades de
produccin y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en funcin de la produccin
programada.

Ejemplo de la mesa

Lista

de

materiales

Nota:
La
cada
se indica entre

cantidad
de
componente
parntesis

Tiempos
espera

planeados de

Mesa de ensamble*
Termina el ensamble de patas**
Compra de patas
Compra de travesaos cortos
Compra de travesaos largos
Compra de la cubierta

Semanas
1
1
1
1
1
2

Se

asume que estn

disponibles
la
cubierta
de la
mesa
y
el
ensamble
completo de la

patas.
Se asume que estn disponibles las patas, travesaos cortos y travesaos largos.

Plan de Materiales Detalle de Partes:

43

Semana
Semana
33 44 55 6 6

Mesas
Pata
Requerimientos
Requerimientos brutos
brutos
Disponible/recepciones
Disponible/recepcionesprogramadas
programadas
Requerimientos
Requerimientos netos
netos
Descarga
Descarga planeada
planeadade
deorden
orden

11

22

---50
150
-------

-200 -600200
400150
----100 --- ------- -550150
400150
--550150
400150
-- 100
--

100
----100
-----

Cubiertas
Travesao corto
Requerimientos
Requerimientos brutos
brutos
Disponible/recepciones
Disponible/recepcionesprogramadas
programadas
Requerimientos
Requerimientos netos
netos
Descarga planeada
planeadade
deorden
orden
Descarga

---50
50
---50
50

-100150
300150
200100
-50-- ---- ---- -----50 50
300150
200100
-300100
200 ---- ---150

-------------

Travesaode
largo
Ensamble
patas
Requerimientos brutos
brutos
Requerimientos
Disponible/recepcionesprogramadas
programadas
Disponible/recepciones
Requerimientos netos
netos
Requerimientos
Descarga planeada
planeadade
deorden
orden
Descarga

----100
---100
--

100150
300150
200100
------ ---- ---- ---100 50
300150
200100
--300150
200100
-- ---50

-------------

El inventario en cada etapa es la diferencia neta entre la produccin y la demanda.

Se pueden considerar colchones de seguridad.

5.3ELEMENTOS SISTEMA MRP

Existen tres elementos fundamentales en el sistema MRP: un programa maestro de produccin, un

archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de materiales para la estructura del
producto. Usando estas tres fuentes de informacin del MRP proporciona tres tipos de resultados
de informacin sobre cada uno de los componentes del producto que son: requerimientos para
emitir rdenes, nueva programacin de rdenes y rdenes planeadas.

Programa maestro de produccin (MPS): el MPS se inicia a partir de los pedidos de los
clientes de la empresa o de pronsticos de la demanda al inicio del MRP; llega a ser un insumo del
sistema. Diseado para satisfacer la demanda del mercado, el MPS identifica las cantidades de
cada uno de los productos terminados y cundo es necesario producirlo durante cada periodo
futuro dentro del horizonte de planeacin de produccin. Las ordenes de reemplazo de
componentes a los clientes tambin son consideradas como artculos finales en el MPS. Por tanto,
el MPS proporciona la informacin focal para el sistema MRP; en ltima instancia, controla las
acciones recomendadas por el sistema MRP en el ritmo de adquisicin de los materiales y en la
integracin de los subcomponentes, los que se engranan para cumplir con el programa de la
produccin del MPS.

Lista de materiales (BOM): la BOM identifica como se manufactura cada uno de los
productos terminados, especificando todos los artculos subcomponentes, su secuencia de
integracin, su cantidad en cada una de las unidades terminadas y cuales lneas de produccin
realizan la secuencia de integracin en las instalaciones. Esta informacin se obtiene de los
documentos de diseo del producto, del anlisis de flujo de trabajo y de otra documentacin

44

estndar de manufactura e ingeniera industrial. La informacin ms importante que proporciona la

lista de materiales a la MRP es la estructura del producto, que muestra la divisin del producto
terminado en sus componentes ms bsicos. Al identificar con precisin los niveles en la estructura
del producto, se muestran con claridad las relaciones entre los elementos componentes en todos
los productos terminados. Cada elemento en la estructura del producto tiene un nmero nico de
identificacin. Por consiguiente conociendo el programa maestro para los productos terminados, el
MRP puede programar y ubicar las rdenes en el tiempo para la obtencin correcta de los
elementos componentes de menores niveles en la estructura del producto.

Archivo del estado legal de inventario: el sistema debe de contener un archivo totalmente
actualizado del estado legal del inventario de cada uno de los artculos en la estructura del
producto. Este archivo proporciona la informacin precisa sobre la disponibilidad de cada artculo
controlado por el MRP. El sistema amplio esta informacin para mantener una contabilidad precisa
de todas las transacciones en el inventario. El archivo del estado legal del inventario contiene
nmero de identificacin, cantidad disponible, nivel de existencias de seguridad, cantidad asignada
y el tiempo de espera de adquisicin de cada uno de los artculos. El tiempo necesario para
adquirir un artculo, una vez que se ha iniciado su fabricacin, se toma en cuenta al decidir cundo
colocar el pedido para ese artculo.

Lgica de procesamiento del MRP: la lgica de procesamiento del MRP acepta el

programa maestro y determina los programas componentes para los artculos de menores niveles
sucesivos a lo largo de las estructuras del producto.
Calcula para cada uno de los periodos de tiempo cuantos de cada artculo se necesitan
(requerimientos en conjunto), cuantas unidades del inventario existente se encuentran ya
disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas (recepcin de
ordenes planeadas) y cuando deben de colocarse las ordenes para los nuevos embarques
(colocacin de ordenes planeadas), de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se
necesitan este procesamiento de datos continua hasta que se han determinado los requerimientos
para todos los artculos que sern utilizados para cumplir con el programa maestro de produccin.

Informacin para la gerencia derivada del MRP: como resultado del MRP se obtiene un
informe semejante al siguiente, para cada artculo de la estructura de producto:

Sem 1

Sem
2

Sem
3

Sem
4
400

50

50

50

50

500

350

500

350

500

requerimientos en conjunto

Sem
5

Sem
6

Sem
7

Sem
8
500

Recepciones programadas
Disponible para el periodo
siguiente
requerimientos netos
Recepcin de ordenes
planeadas
Liberacin de ordenes
planeadas

350

500

El informe muestra que se requieren 400 unidades de este articulo (requerimientos en conjunto) en
la semana 4 y 500 en la semana 8. Ningn pedido excepcional fue previamente colocado, por lo
que no se tienen programadas unidades de este articulo para recepcin en este momento. Existen,

45

sin embargo, 50 unidades no comprometidas del artculo, disponibles en la actualidad en el

inventario, las que se destinaran para satisfacer los requerimientos en la semana 4. Por
consiguiente, los requerimientos netos son de 350 unidades para la semana 4 y de 500 unidades
para la semana 8. Como este articulo tiene un tiempo de espera de tres semanas para su
adquisicin, el primer pedido debe de ser colocado (liberado) en la semana 1 y el segundo pedido
en la semana 5.
Este informe identifica claramente que acciones de adquisicin se requieren para mantener la
produccin dentro del programa. Tambin, proporciona a los proveedores un aviso por adelantado
de los pedidos que le sern hechos en el futuro.

Procedimiento de computacin del MRP.

El procedimiento de computacin del MRP utiliza la informacin de los recursos para calcular los
registros actuales para cada componente y articulo, tal como se ilustra en el ejemplo siguiente:
Ejemplo: Una empresa fabrica sillas para cocina. El modelo H, tiene como componentes dos
marcos, uno para el asiento y las patas delanteras y otro para el respaldo y las patas traseras. Para
ensamblar el asiento a las patas delanteras, un trabajador necesita cuatro remaches. De la misma
manera, para ensamblar el respaldo y las patas traseras, el trabajador requiere de cuatro remaches
ms.
Los dos marcos sub-ensamblados (F y G) se juntan el uno con el otro con cuatro remaches.
Cuando los dos sub-ensamblados se combinan el ensamblado de la silla est terminado. La
siguiente figura muestra la manera en que se realiza el ensamblado de la silla modelo H.
La siguiente figura muestra el rbol de estructura del producto e informacin sobre los
componentes, la cual incluye la identificacin de los artculos, requerimientos para el artculo
principal, tiempo de espera y descripcin.
La silla terminada, articulo H es el componente de nivel superior; este incluye los componentes de
nivel 1 con los que dependen de H, estos incluyen (nivel 0) a los artculos E, F y G. Los artculos A,
B, C, D y E son los componentes individuales en el nivel 2. Finalmente en el nivel ms bajo (nivel
3) los artculos son las materias primas (MP) para los componentes del nivel 2

5.4 LA OPERACION SISTEMA MRP

MRP VS JIT
El JIT se define como un proceso que trata de eliminar el desperdicio y que. Si se establece en la
forma correcta, dar por resultado entregas de materiales justo a tiempo.
El sistema MRP, por su parte, es un sistema computarizado para la planeacin de materiales y
para la programacin de la produccin. Que trata de hacer entregas justo a tiempo y. en el cual, un
resultado puede ser la eliminacin del material excesivo.

46

El sistema MRP no trata de ubicar y eliminar el desperdicio (adems. quizs. del material de
desperdicio) y, por definicin, no es un proceso JIT. Por lo tanto, las comparaciones directas entre
los sistemas JIT y MRP son vlidas slo cuando se realizan entre los aspectos de planeacin de
material y aspectos del control de la produccin del MRP y el sistema Kanban de un proceso JIT.
Sistemas para empujar Vs. sistemas para jalar. La planeacin de los materiales y el control de la
produccin de las operaciones de manufactura pueden clasificarse como de empujar o de jalar.
En el modo de empujar. Una operacin consiste en enviar o fabricar, anticipndose a la demanda
futura, mientras que en el modo de jalar. La operacin se trata de fabricar en reaccin a la
demanda presente, igual puede ser una peticin real del cliente o la necesidad de reabastecer las
existencias.
Los sistemas de empujar tienden a planear. A ser proactivos y anticipativos, mientras que los
sistemas de jalar tienden a ser expeditos. Reactivos y a responder. Los sistemas Kanban son
representativos de los sistemas de jalar mientras que los sistemas MRP y, en particular, los
sistemas MRP II suelen asociarse con los sistemas de empujar.
Limitaciones de los sistemas de empuje. En un ambiente que se puede predecir, los pronsticos de
demanda siempre seran evidentes, las listas de materiales seran completamente exactas, los
proveedores realizaran el embarque a tiempo y con toda exactitud, nada se extraviara ni se
contara mal, las mquinas nunca fallaran, todo el personal se presentara cuando se esperara y
todos los intervalos del proceso seran absolutamente predecibles.
En tal ambiente, todas las actividades de manufactura se programaran usando el sistema
MRP/empujar, cada componente llegara a su destino justo a tiempo y cada artculo manufacturado
se terminara de igual forma.
Sin embargo. Ningn ambiente es por completo predecible. Para garantizar la entrega del producto
cuando se enfrentan los problemas inevitables que surgen a lo largo de la cadena, desde el
suministro de materiales hasta la manufactura del producto, se aade tiempo de baja actividad a la
programacin del sistema MRP.
Como el sistema demanda la baja actividad, hay poco incentivo para reducirla. Adems, los
sistemas MRP, en particular el MRP II. Sufren de tiempos de avance incorrectos porque no
reconocen que los tiempos de avance no son fijos, sino que dependen del congestionamiento o de
la carga de una operacin. Por ltimo, la adquisicin y mantenimiento de los sistemas
computarizados MRP y MRP 11 pueden resultar costosos.

5.5 LIMITACIONES Y VENTAJAS MRP

Ventajas

Capacidad para fijar los precios de manera competente

Reduccin de los precios de venta

47

Reduccin del inventario

Mejor servicio al cliente
Mejor respuesta a las demandas del mercado
Capacidad para cambiar el programa maestro
Reduccin de los costos de preparacin y desmonte
Reduccin de tiempos de inactividad
Suministrar por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado
Indicar cundo demorar y cuando agilizar
Demorar o cancelar pedidos
Cambiar las cantidades de los pedidos
Agilizar o retardar la fecha de los pedidos
Ayudar en la capacidad de planeacin
Reduccin hasta el 40% en las inversiones de inventario

Desventajas

Los principales problemas se encuentran en las fallas del proceso de instalacin

Tambin a nivel organizacional y de comportamiento
Falta de compromiso de la alta gerencia
El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta de software que debe ser
utilizada correctamente
La integracin del MRP y el JIT
Una queja frecuente al MRP es que muestra demasiada rigidez

5.6 SISTEMA MRP EXITOSO

Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el MRP. Se requieren cinco elementos para el
xito:
1.
2.
3.
4.
5.

La planeacin de la puesta en marcha

El soporte adecuado de la computadora
Los datos exactos
El soporte gerencial
El conocimiento del usuario

Qu ambiente es necesario para que el MRP sea exitoso?

48

1.
2.
3.

lo primero es contar con la involucracin y motivacin de todo el personal implicado

con el apoyo de la direccin de la organizacin.
Segundo, disponer de la herramienta que permita llevar a cabo el MRP.
Tercero utilizar estrategias y tcnicas para mantener y optimizar el sistema.

5.7 PLANEACION RECURSOS DE MANUFACTURA MRP II

El sistema parte de los datos sobre demanda recogidos en el mercado mediante diferentes
tcnicas de previsin, lo que permite obtener el Plan de Ventas al que se tendr que asociar un
Plan de Produccin. Con la informacin facilitada por este ltimo, se procede a confeccionar el
Plan Agregado de Produccin (PAP) que sirve de entrada a la Planificacin Agregada de
Capacidad a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del mismo.
Una vez comprobada la viabilidad del PAP, ste sirve de inputs para obtener el PMP periodificando
y dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizar la Planificacin Aproximada de la
Capacidad.
Posteriormente a la aceptacin del PMP se desarrollar la Planificacin de Materiales (PRM), cuya
viabilidad ser comprobada a travs de la Planificacin Detallada de la Capacidad.
A la vez, los pedidos planificados de componentes adquiridos en el exterior, servirn de entrada
para la Programacin de Proveedores y Gestin de Compras, mientras que aquellos que se
fabricarn en la organizacin productiva servirn de inputs a la Gestin de Talleres. Esta ltima
efectuar la Programacin de las Operaciones (PO) de cada pedido, programando los momentos
de entrada y salida de los mismos en cada centro de trabajo en base a las distintas prioridades.
Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras,
computadoras centrales y minicomputadores .Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la
actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas operativos,
redes con todas sus topologas y plataformas arquitectnicas que permitieron a los pequeos
fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar
una MRP, porque sus costos eran demasiado altos.

49

Las MRP II estn utilizndose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo basado en
la fabricacin por lotes utilizando el mismo equip de produccin. Las MRP son muy valiosas para
aquellas compaas que involucran operaciones de ensamblaje y menos valiosa para las
compaas involucradas a la fabricacin. Por otra parte, las MRP no funcionan bien en compaas
que producen un bajo nmero de unidades por ao. Especialmente en compaas que fabrican
productos complejos y costosos que requieren investigacin y diseos avanzados.
Con base en el plan de produccin, un sistema de Planeacin de Requerimiento de Materiales crea
programas que identifican partes y materiales especficos requeridos para producir artculos finales.
Los sistemas de MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo estas operaciones.
La mayora de firmas han utilizado sistemas de inventarios computarizados durante aos, pero
estos eran independientes del sistema de programacin, por lo cual las MRP lograron enlazar
estas dos partes.

Propsito De Las MRP II

Los principales propsitos de una MRP II son controlar los niveles de inventario, asignar
prioridades operativas a los artculos y planear la capacidad para cargar el sistema de produccin.
Esto puede ampliarse brevemente de la manera siguiente:
Inventarios: Ordenar las partes correctas, ordenar la cantidad correcta y ordenar en el momento
correcto.
Prioridades: Ordenar con la fecha de vencimiento correcta y mantener vlida la fecha de
vencimiento.
Capacidad: Planear una carga completa, planear una carga exacta y planear un momento
adecuado para mirar la carga futura.

Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los mismos que bajo cualquier
sistema del manejo del inventario: Mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversin en el
inventario y maximizar la eficiencia operativa de la produccin.
La filosofa de la Planeacin de Requerimientos de Materiales es que estos deben enviarse de
prisa y este envo debe efectuarse cuando la falta de ellos pueda retrasar el programa de
produccin general y demorarse cuando el programa se atrasa y se posponer cuando se necesite.
A parte de utilizar tal vez una escasa capacidad, es preferible no tener materias primas ni trabajo
en proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto los inventarios paralizan las

50

finanzas, trastornan los depsitos, prohben los cambios de diseo e impiden la cancelacin o el
aplazamiento de pedidos.

Desventajas De Las MRP II

Los principales problemas de las MRP II se encuentran basados en las fallas del proceso de
instalacin. Los principales factores son a nivel organizacional y de comportamiento. Se han
identificado tres causas principales: La falta de compromiso de la alta gerencia, el hecho de no
reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que no genera toma de decisiones y la
integracin de la MRP y el JIT.
Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede ser la imagen
de la MRP, ya que da la impresin de ser un sistema de fabricacin en lugar de un plan
empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear los recursos y desarrollar los
programas. La MRP debe ser aceptada por la alta gerencia como una herramienta de planeacin
con referencia especfica a los resultados de las utilidades. Por lo cual es necesaria una educacin
del rea ejecutiva sobre el nfasis de la importancia de la MRP como instrumento de planeacin
estratgica, integrado y de ciclo cerrado.
La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron como un
sistema completo y nico para manejar una compaa y no como una parte del sistema total.
Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que las MRP
requieren de una gran exactitud para funcionar correctamente.
MRP II es una filosofa llevada a la prctica en la gestin de negocios; ha sido adoptada e
implantada en un gran nmero de compaas en los Estados Unidos, Australia y en el Reino Unido,
y en estas compaas ya se estn notando los beneficios de operar con esta filosofa. MRP II
proporciona un cambio importante en control. Los sofisticados sistemas y procedimientos
incorporados proporcionan respuestas equilibradas y consistentes que permiten la toma de
decisiones correctas, mediante el planteamiento de las preguntas claves de cualquier empresa
manufacturera:

Qu vamos a fabricar?
Qu se necesita para su fabricacin?
De qu disponemos?
Qu necesitamos conseguir?

Se sabe que MRP II es aplicable a cualquier tipo de empresa, en nuestro caso el MRP II aplicado a
Mantenimiento, las preguntas sern:

Qu tipo de mantenimiento se va a realizar?

Qu materiales se necesita para realizar el mantenimiento?
De qu disponemos?

51

Qu necesitamos conseguir?

MRP II mejora la capacidad organizativa con el fin de competir efectivamente al:

Realizar el mantenimiento con el fin de que la produccin no se vea afectada y con

ello lograr que nuestros clientes obtengan el producto en el momento oportuno.
Mejorar la productividad.

Pero hay que recordar que MRP II es un sistema de personas. No lo har por s solo, no puede
funcionar sin el compromiso, apoyo y entusiasmo que demuestra tener nuestro personal.

CMO FUNCIONARA MRP II

MRP II es una filosofa que coordinar nuestras operaciones de gestin a travs de la conexin
establecida entre planificacin y las actividades de administracin. El objetivo es igualar de manera
efectiva, suministro y demanda, ofrecer el mejor servicio posible a nuestros clientes y as satisfacer
sus necesidades. Nuestra capacidad para alcanzar dicha meta depende en gran parte de aquellas
personas que respaldan el proceso del MRP II.
MRP II tiene como objeto la planificacin y el control de las operaciones, ello conlleva en forma
inherente un anlisis de los procesos al objeto de definirlos para que sean ms eficientes.
Asimismo, comporta que las funciones se realice "right first time" (correctas a la primera vez) para
que los procesos sean seguros y previsibles y por lo tanto, planificados. Con ello a travs de la
implantacin de MRP II se pueden generar beneficios tangibles en:

Mejorar el servicio al cliente

Usando MRP II es posible alcanzar el equilibrio entre mantenimiento y produccin. Procurando los
mejores servicios a nuestros clientes se asegurar la continuidad en los negocios. Si no podemos
suministrar el mantenimiento cuando el cliente lo necesite este podra recurrir a otro proveedor y
prescindir de nuestros servicios.

Mayor Productividad
Es necesario planificar con antelacin el uso real de la capacidad, el material y los recursos
humanos. Una mejor planificacin a travs de MRP II permitir un mejor uso de nuestros recursos
disponibles.

52

5.8 PLANEACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)

Es verdad que la tecnologa vigente en la poca, basada en los gigantescos mainframes (grandes
ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No
obstante, eran esas mquinas las que rodaban los primeros sistemaos de control de estoques actividad pionera de la insercin entre gestin y tecnologa. La automatizacin era cara, lenta pero
ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos.

Definicin de los sistemas ERP

Ramesh (1998) citado por Alejandra Recio (1998) define un ERP como una "solucin de software
que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organizacin
para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona adems
que un sistema ERP facilita la integracin de los sistemas de informacin de la empresa, ya que
cubre todas las reas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones,
interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR).

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

1.Optimizacin de los procesos empresariales.

2.Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna.
3.La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin.
4.Eliminacin de datos y operaciones innecesarias.
5.Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos.

El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos
de respuesta a sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma
oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.
Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares
y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que
todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un
proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un
pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de
control de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus
respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios
programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar
integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre

53

todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el
operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la
informacin no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se
encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus
procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se
encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacn, etc.
Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se
logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas
que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa
necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no.

Caractersticas del ERP

Entre las caractersticas principales de los sistemas ERP destacamos:

Base de datos centralizada.

Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones.
En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos
con los del sistema ERP.
Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos.
Suele haber un software para cada unidad funcional.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.

Beneficios, Ventajas y Desventajas

Davenport (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las
compaas son:
1.Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.
2.Modernizar las estructuras administrativas.
3.Centralizar el control sobre la informacin.
4.Estandarizar los procesos.

54

Piturro (1999) explica que cuando los ERP trabajan excelente:

1.Se pueden acelerar los procesos del negocio.
2.Reducir los costos.
3.Incrementar las oportunidades de ventas.
4.Mejorar la calidad y la satisfaccin a los clientes.
5.Medir los resultados continuamente.
Adems de lo mencionado, la implantacin de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para
la organizacin ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen
bajo reglas o polticas preestablecidas, evitando as la intervencin humana siempre propensa a
errores.
Otra ventaja es que a travs de la implantacin de un ERP, las compaas mejoran y actualizan los
paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos
que son crticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a
que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de lnea en ese preciso
momento (informacin real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir
la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas
fcilmente al sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requeran conocimiento de distintos
lenguajes de programacin y bases de datos, mientras que el ERP est basado en tecnologa
estndar.
Es necesario tener en mente que es una herramienta importante y decisiva, pero quin lo
comanda, la forma en que los datos son inseridos y cmo las informaciones son dirigidas
posteriormente, son aspectos de suma importancia.

Implementacin de un ERP
Son comunes los ajustes en infraestructura de tecnologa de la informacin (TI) para recibir los
paquetes de gestin empresarial (ERP). Sin embargo, antes de cualquier decisin rumbo a la
substitucin total de computadoras, servidores y equipamientos de red, es necesario observar lo
que puede ser re aprovechado. Los especialistas recomiendan que se aproveche al mximo lo que
ya se ha implementado en casa y la propia experiencia previa con sistemas integrados del tipo
ERP.
Pero, cmo se puede hacer eso? La primera accin es sacar una radiografa de la infraestructura,
no solamente de lo que se tiene hoy sino tambin de lo que sera deseable con la entrada del
paquete de gestin, como una manera de planear las inversiones necesarias. Procesos de
tecnologa bien definidos para la adopcin del paquete de gestin son sumamente importantes,
pues facilitan los ajustes de infraestructura; como procesos entindase abordajes y directrices
tecnolgicas, entre ellas la estandarizacin de sistemas operativos y la uniformidad de compra de
equipamientos.
Un posible impacto negativo de los sistemas y mquinas legadas - que ya existen en la empresa puede ser minimizado con la compra de software llamados de integracin y responsables por el
puente entre el ERP y lo que la corporacin ya posee. Otro aspecto importante para la introduccin
de un sistema de gestin es la seguridad. No es necesario crear una poltica especfica para esta
rea - si la corporacin no la tiene, claro -, pero es esencial crear directrices de concesin de

55

accesos. En definitiva, no todos los empleados necesitan o deben acceder al ERP. Otra indicacin
universal es que, independientemente de la infraestructura, la corporacin mantenga un ambiente
de desarrollo/pruebas de implementacin del ERP y otro de produccin de los sistemas actuales
hasta tener la seguridad de que el proyecto est listo para realizar el cambio.

Aspectos a considerar para implantar un ERP

Para valorar la complejidad de una implantacin de ERP, hemos de tener en cuenta que en una
implantacin interactan los siguientes seis elementos:

1.- El ERP (sistema de informacin para la gestin).

2.- Las personas y la cultura de la organizacin.
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
5.- Los procesos.
6.- El resto de aplicaciones de gestin existentes en la organizacin

5.9 DE MRP A MRP II Y A ERP

Descripcin
El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el
sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de, cunto
y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la
empresa, resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales.
mbito
Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de
materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks.
La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por
la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se
cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.
Solucin
El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a determinar los
requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades.

56

El sistema MRP calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes
necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado,
obteniendo los siguientes resultados:

El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar.

El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales repercuten en el
plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin final.

Beneficios/ Implicaciones:
Los beneficios ms significativos son:

Satisfaccin del cliente

Disminucin del stock
Reduccin de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin
Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra planificacin

MRP II

Descripcin
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricacin, es un sistema que proporciona la
planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin.
El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el
plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades
de fbrica en mano de obra y mquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a producir, y a cules son los
recursos disponibles para ello.

mbito
Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificacin de los problemas de
capacidad del plan de produccin (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado),
facilitando la evaluacin y ejecucin de las modificaciones oportunas en el planificador.
Para ello y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones del comportamiento del
sistema productivo de la empresa, se tendr el control para detectar y corregir las incidencias
generadas de una manera gil y rpida.
Solucin

57

El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificacin, simulacin, ejecucin y

control suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la produccin de la manera ms
eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de
produccin.
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la
planificacin de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales,
como la gestin de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.

Gestin avanzada de las listas de los materiales

Facilidad de adaptacin a los cambios de los pedidos
Gestin optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo
Gran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos productivos
Clculo automtico de las necesidades de producto material
Ejecucin automtica de pedidos.

Beneficios/aplicaciones:
Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:

Disminucin de los costes de Stocks

Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reduccin de horas extras y contrataciones temporales
Reduccin de los plazos de contratacin.
Incremento de la productividad.
Reduccin de los costes de fabricacin.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado

E.R.P.
Como ningn sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y mtodos
anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar tecnolgica y
empresarialmente, dan origen a las preERP.
De esta forma, se mezclan dos tipos de administracin como son la Administracinde manufactura
por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva, usada por el sistema " Just In Time" en el Japn.
Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in Time), CMI (Integracin de
Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos Electrnicos) y arquitectura Cliente
Servidor. No obstante con estas modificaciones se sigue llamando MRP II, hasta que analistas de
la Gartner Group y AMR, se lanzan a definir la nueva generacin de sistemas de Administracin de
Recursos[CAMACHO, 1997: 2].

58

Los sistemas avanzados de MRP, tambin llamados como siguiente generacin de MRP II o
simplemente E.R.P incluyen entre sus caractersticas bsicas:
1.Arquitectura Cliente/Servidor.
2.Base datos centralizada, con consultas SQL y generacin de informes.
3.Interfase grfica de usuario, con manejo de ventanas.
4.Soporte de base de datos distribuida.
5.Sistemas iniciales para soporte de decisiones.
6.Manejo electrnico de datos e intercambio de los mismos.
7.Interoperabilidad con mltiples plataformas, entre las que se pueden incluir
Windows NT y Unix
8.Manejo de interfases de programacin con interoperabilidad con otras
aplicaciones de otros programas.
9.Intercambio de datos utilizando Internet.
10.
Comunicacin entre clientes y proveedores.

5.10 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP)

DEFINICION DE CAPACIDAD
La capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo especfico. En
la octava edicin del diccionario APICS, la capacidad se define como: la habilidad de un
trabajador, maquina, centro de trabajo, plan u organizacin de producir inventarios en un periodo
de tiempo. La capacidad es una tasa de trabajo, no la cantidad de trabajo producido.
Hay dos tipos de capacidad importantes: la capacidad disponible y la capacidad requerida.
La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso de producir una cantidad de
produccin en un periodo de tiempo dado.
La capacidad requerida es la capacidad de un sistema o recurso necesario para producir un
producto deseado dentro de un periodo de tiempo dado. Un trmino muy relacionado con la
capacidad requerida es la palabra carga. Esta es la cantidad de trabajo liberado y planeado
asignado a una instalacin para un periodo particular de tiempo. Es la suma de todas las
capacidades requeridas.
Estos tres trminos -capacidad requerida, carga y capacidad disponible- son importantes en la
administracin de capacidades y sern discutidas en las secciones subsecuentes de este mdulo.
La capacidad generalmente se representa con un embudo como se muestra en la Figura 1 la
capacidad disponible es la tasa en la que el trabajo puede sacarse del sistema. La carga es la
cantidad de trabajo en el sistema.
La administracin de la capacidad es responsable de determinar la capacidad necesaria para
lograr los planes prioritarios, as como proveer, monitorear, y controlar esa capacidad para que el
plan de prioridades pueda ser cumplido. La octava edicin del diccionario APICS define la
administracin de capacidad como la funcin de establecer, medir, monitorear y ajustar los lmites

59

o niveles de capacidad para ejecutar todos los calendarios de manufactura. Al igual que todos los
procesos de administracin, consiste de funciones de planeacin y control.
La planeacin de la capacidad es el proceso de determinar los recursos requeridos para cumplir
con el plan de prioridades y los mtodos necesarios para hacer: disponible esa capacidad. Sucede
en cada nivel del proceso de planeacin de prioridades. La planeacin de la produccin, el
programa maestro de la produccin, y la planeacin de requerimientos de materiales determinan
las prioridades: que es lo que se necesita y cuando. Estos planes de prioridades no pueden
implementarse, sin embargo, a menos de que la compaa tenga la suficiente capacidad para suplir
la demanda. La planeacin de la capacidad, por lo tanto, une los diferentes calendarios de priori
dad de produccin a los recursos de manufactura.
El control de la capacidad es el proceso de monitorear la salida de produccin, comparndola con
los planes de capacidad, y tomar acciones correctivas cuando fuese necesario.

PLANEACION DE LA CAPACIDAD
La planeacin de la capacidad involucra el calcular la capacidad necesaria para lograr el plan de
prioridades y encontrar maneras de hacer disponible esa capacidad. Si el requerimiento de
capacidad no puede cumplirse, se deben cambiar los planes de prioridades.
Los planes de prioridades usualmente se sealan en las unidades de producto o alguna unidad
estndar de produccin. La capacidad puede a veces ser sealada en las mismas unidades, por
ejemplo, toneladas de acero o yardas Si no hay una unidad comn, la capacidad debe declararse
en horas disponibles. El plan de prioridades debe entonces traducirse en horas de trabajo
requeridas y comparadas con las horas disponibles.
El proceso de la planeacin de capacidad es como sigue:
1.Determinar la capacidad disponible en cada centro de trabajo en cada
periodo de tiempo.
2.Determinar la carga en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo.
Traducir el plan de prioridades en las horas de trabajo requeridas en cada
centro de trabajo en cada periodo de tiempo. Sumar las capacidades
requeridas para cada artculo en cada centro de trabajo para determinar la
carga de cada centro de trabajo en cada perodo de tiempo.
3.Resolver las diferencias entre la capacidad disponible y la capacidad
requerida. Si es posible, la capacidad disponible deber ajustarse para
igualar la carga. De otra forma, los planes de prioridad deben ser
cambiados para igualar a la capacidad disponible.

Este proceso ocurre en cada nivel del proceso de planeacin de prioridades, variando solamente
en el nivel de detalles y los lapsos de tiempo involucrados.

60

NIVELES DE PLANEACION
La planeacin de recursos involucra los requerimientos de recursos de capacidad a largo plazo y
esta directamente ligada a la planeacin de produccin. Tpicamente, involucra el traducir
mensualmente, cuatrimestralmente o anualmente las prioridades de producto del plan de
produccin a una medida total de capacidad, tal como las horas de trabajo brutas. La planeacin
de recursos involucra los cambios en mano de obra, equipo de capital, diseo de producto, u otras
instalaciones que toma mucho tiempo adquirir y eliminar. Si no puede ser planeado un plan de
recursos para cumplir con el plan de produccin, el plan de produccin debe ser cambiado. Los dos
planes fijan los lmites y los niveles de produccin. Si son realistas, el programa maestro de
produccin debe funcionar.
La planeacin estimada de la capacidad lleva la planeacin de la capacidad al siguiente nivel de
detalle. El calendario maestro de produccin es la fuente primaria de informacin. El propsito de la
planeacin estimada de capacidad es verificar la factibilidad del MPS, proveer advertencias de
cualquier cuello de botella, asegurar la utilizacin de los centros de trabajo y avisar a los
vendedores de los requerimientos de capacidad.
La planeacin de los requerimientos de capacidad esta directamente ligada al plan de
requerimientos de materiales. Ya que este tipo de planeacin se enfoca en las partes de los
componentes, se involucra ms detalladamente que en la planeacin estimada de capacidad.
Se preocupa de las rdenes individuales en centros individuales de trabajo y calcula las cargas de
los centros de trabajo y los requerimientos de trabajo para cada periodo de tiempo en cada centro
de trabajo.
La planeacin de recursos se relaciona con la planeacin de produccin pero no es informacin
para la planeacin estimada de la capacidad.
Despus de que se hayan completado los planes de mercado, el control de actividades de
produccin y compras deben ser autorizados para procesar, o implementar, las rdenes de los
talleres y las rdenes de compra. La capacidad deber considerarse todava. Principio del
documento
PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP)
El plan de requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de requerimientos de
materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad de mano de obra y recursos de
maquinaria necesarios para lograr la produccin requerida. Las ordenes planeadas de el MRP y las
ordenes de taller abiertas (recibos programados) se convierten en demanda de tiempo para cada
centro de trabajo en cada periodo de tiempo. Este proceso toma en consideracin los tiempos de
entrega para las operaciones y compensa las operaciones en los centros de trabajo de manera
acorde. Al considerar las rdenes de taller abiertas, toma en cuenta el trabajo ya efectuado en una
orden de taller. La planeacin de la capacidad es la ms detallada, completa y precisa de las
tcnicas de planeacin de capacidad. Esta precisin es sumamente importante en los perodos de
tiempo inmediatos. Debido a los detalles, se requieren una gran cantidad de datos y computacin.
Informacin La informacin necesaria para un CRP consta de rdenes abiertas de taller, liberacin
de orden planeada, rutas, estndares de tiempo, tiempos de entrega y las capacidades del centro
de trabajo. Esta informacin puede obtenerse a partir de lo siguiente:

61

Archivo de orden abierta

Plan de requerimientos de materiales
Archivo de rota Archivo del centro de trabajo

Archivo de orden abierta. Una orden de taller abierta aparece como recibo programado en el
plan de requerimiento de materiales. Es una orden liberada para una cantidad de partes que deben
ser manufacturadas y completadas en una fecha especfica. Muestra toda la informacin relevante
tal como cantidades, fechas de entrega, y operaciones. El archivo abierto de orden es un registro
de todas las rdenes activas del taller. Puede mantenerse manualmente o como archivo de
computadora.
Liberacin de rdenes planeadas. Las rdenes planeadas se determinan por la lgica MRP de
la computadora basadas en los requerimientos brutos para una parte en particular. Son entradas al
proceso CRP para asesorar la capacidad total requerida en futuros periodos de tiempo.
Archivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de trabajo a otro
centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en una hoja de ruta, o un sistema
basado por computadora, en un archivo de ruta.

Un archivo de ruta debe existir para cada componente que se fabrica y debe contener la siguiente
informacin:

Operaciones que deben desempearse

Secuencia de operaciones
Centros de trabajos que se utilizarn
Centros de trabajo alternos posibles
Herramientas necesarias para cada operacin
Tiempos estndar: tiempo para establecerse y tiempo para corridas de produccin por
pieza.

CAPACIDAD DISPONIBLE
La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso para la cantidad de produccin
en un periodo de tiempo dado. Le afecta lo siguiente:
Las especificaciones de productos: Si cambian las especificaciones del producto, el contenido
de trabajo (el trabajo requerido para hacer el producto) cambiar, afectando as la cantidad de
unidades que pueden ser producidas.
Mezcla de productos. Cada producto tiene su propio contenido de trabajo medido en el tiempo
que toma hacer el producto. Si la mezcla de productos que se estn elaborando cambia, el
contenido total de trabajo (tiempo) de la mezcla cambiar.
Planta y equipo: Esto se relaciona con los mtodos utilizados para hacer el producto. Si el mtodo
es cambiado, por ejemplo, se utiliza una mquina ms rpida, cambiara la produccin.
Similarmente si se agregan ms mquinas al centro de trabajo, la capacidad cambiar.

62

Esfuerzo de trabajo: Esto se relaciona con la velocidad o paso en el que se hace el trabajo. Si
cambia el paso de la fuerza de trabajo, quiz produciendo en un tiempo dado, la capacidad se ver
alterada.
La especificacin del producto y la mezcla del producto dependern del diseo del producto y la
mezcla de productos elaborados. Si estos varan considerablemente, es difcil usar las unidades de
productos para medir la capacidad. Entonces que unidades deben usarse para medir la
capacidad?
Para medir la capacidad Unidades de salida. Si la variedad de productos producidos en un centro
de trabajo o en una planta no es muy grande, es comnmente posible usar una unidad comn para
todos los productos. Las fbricas de papel miden la capacidad en toneladas de papel, las
cerveceras en barriles de cerveza, y los fabricantes de automviles en las cantidades de carros.
Sin embargo, si se fabrica una variedad de productos, quiz puede que no exista una buena
medida unitaria comn. En este caso, la unidad comn para todos los productos es el tiempo.
Tiempo estndar. El contenido de trabajo de un producto se expresa como el tiempo requerido
para hacer el producto utilizando un mtodo dado de fabricacin. Utilizando las tcnicas de estudio
de tiempo, se puede determinar el tiempo estndar para un trabajo, esto es, el tiempo que le
tomara a un operador calificado el hacer el trabajo trabajando a un paso normal.
Provee un parmetro para medir el contenido de trabajo y una unidad para establecer la capacidad.
Tambin se utiliza en la carga y en la calendarizacin.
Niveles de Capacidad
La capacidad necesita ser medida por lo menos en tres niveles:

Mquina o trabajador individual

Centro de trabajo
Planta, la cual puede considerarse como un grupo de centros de trabajo diferentes

5.11 PROGRAMAS DE CARGA

Los requerimientos de capacidad son generados por el sistema de planeacin de prioridades e
involucran el traducir las prioridades, dadas en unidades de alguna unidad comn, en horas de
trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada perodo de tiempo.
Esta traduccin toma lugar en cada uno de los niveles prioritarios de planeacin; desde la
planeacin de la hasta la calendarizacin maestra de la produccin, llegando a la planeacin de los
requerimientos de materiales..
El nivel de detalles, el horizonte de planeacin, y las tcnicas utilizadas varan con cada nivel de
planeacin. Para determinar la capacidad requerida, se requiere un proceso de dos pasos.
Primero, determine el tiempo necesario para cada orden en cada centro de trabajo, luego, sumar la
capacidad requerida para las rdenes individuales para obtener la carga.
El tiempo necesario para cada orden El tiempo necesario para cada orden es la suma del tiempo
de establecimiento y el tiempo de corrida. El tiempo de corrida es igual al tiempo de corrida por
pieza multiplicado por la cantidad de piezas por orden.

63

PROBLEMA DE EJEMPLO
Un centro de trabajo debe procesar 150 unidades de la palanca de cambios SG 123 en la orden de
trabajo 333. El tiempo de establecimiento es de 1.5 horas, y el tiempo de corrida es de 0.2 horas
por pieza. Cul es el tiempo estndar necesario para correr la orden?
Respuesta Tiempo estndar total = tiempo de establecimiento + tiempo de corrida = (1.5 + 150 x
0.2)
= 31.5 horas estndar

PROBLEMA DE EJEMPLO
En el problema anterior, cuanto tiempo real ser necesario para correr la orden si el centro de
trabajo tiene una eficiencia de 120% y una utilizacin del 80%?
Respuesta Capacidad requerida = (tiempo real) (eficiencia) (utilizacin)
Tiempo real = capacidad requerida
(eficiencia)(utilizacin)
31.5 = (1.2) (0.8)
= 32.8 horas

5.12 MRP EN EL SECTOR SERVICIOS

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de produccin bsicos computarizados,
que se podan usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los
materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning
(MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de
control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administracin
basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeacin de los
requerimientos
DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

64

MRP I:
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y produccin)
Basado en el plan maestro de produccin, como principal elemento.

Slo abarca la produccin.

Surge de la prctica y la experiencia de la empresa (no es un mtodo sofisticado)
Sistema abierto

MRP II:

Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la

empresa.
Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
Abarca mas departamentos, no slo produccin si no tambin el de compras, calidad,
financiero.

La informacin de salida que nos aporta el sistema MRP es de vital importancia para el buen
funcionamiento del negocio. Principalmente la informacin de salida seria la siguiente:
Plan de Produccin de cada uno de los artculos o productos que han de ser
fabricados especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las Ordenes de
Fabricacin, para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y
posteriormente para establecer el programa detallado de produccin.
Plan de Compras o Aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los
pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
Informe de excepciones y de Acciones, el cual nos permite conocer que
ordenes de fabricacin van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin y en ultima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos de los clientes, esta
informe es de vital importancia para la toma de decisiones tales como subcontratar la produccin.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de produccin en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La produccin en este entorno supone un
proceso complejo, con mltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales
que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener
unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del
producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es
variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas
etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta depende de las particularidades de la
misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenacin del flujo de todo tipo de materiales

65

en la empresa para obtener los objetivos de produccin eficientemente: ajustar los inventarios, la
capacidad, la mano de obra, los costes de produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de
trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la produccin. Sin excesos innecesarios
que encubren gran parte de los problemas de produccin existentes, ni rigideces que impidan la
adecuacin a los cambios continuos en el entorno en que acta la empresa
Las tcnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificacin de las necesidades de
Materiales) son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en produccin: el de
controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio
tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
Por lo tanto hace que esto sea importante para las empresas, en general.

5.13 PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS DE DISTRIBUCIN

(PRD).
Planificacin de los Recursos de Distribucin o Distribution Resource Planning (DRP) es un mtodo
usado en la administracin de negocios para planificar la emisin de rdenes de productos dentro
de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parmetros para el
control del inventario (como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los
requerimientos del inventario.
El DRP usa diferentes variables:

inventario "one-hand" al final de un periodo.

la demanda de pedidos al final de un periodo.
la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.
la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
el tamao de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente informacin:

la demanda en un futuro periodo.

los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
el inventario "one-hand" al comienzo de un periodo.

66

UNIDAD
6 A
JUSTO
TIEMPO (JIT)

67

6.1 ENFOQUE
INVENTARIO

JAPONES

DE

LA

ADMINISTRACION

DE

El sistema japons se basa en un concepto fundamental llamado produccin justo a tiempo. En l

se requiere la produccin de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el
momento necesario, para lograr un desempeo con una variacin de cero en tiempo de programa.
Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es ms,
se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mnimo necesario, ya que
el esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se necesita no se pueden volver a
utilizar. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeo
siempre ha sido el cumplimiento o superacin de lo programado. En muchas empresas
tradicionales los gerentes de manufactura continan almacenando insumos y productos terminados
por si algo sale mal. En el sistema justo a tiempo, el tamao ideal del lote es una pieza. Los
japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de centros de trabajo
conectados entre s, donde la disposicin perfecta sera que cada trabajador completara su tarea
en una pieza y la pasara directamente al siguiente trabajador en el momento en que ste estuviera
listo para recibir otra pieza. La idea es aproximar a cero las colas de espera, para:

Invertir lo mnimo en inventario.

Reducir los tiempos de entrega de la produccin.
Reaccionar ms rpidamente ante cambios en la demanda.
Descubrir cualquier problema en la calidad.

Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de agua de un estanque y que los
problemas que pueden ocurrir en el taller son rocas. Si hay mucha agua en el estanque, se ocultan
los problemas y la gerencia supone que todo est bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre
baja en el peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesin econmica. Entonces, la
gerencia debe enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos necesarios para resolverlos.
Los japoneses dicen que es mejor reducir a propsito el nivel del agua (sobre todo en las buenas
pocas), para poder exponer claramente los problemas y darles una solucin satisfactoria antes de
que ocasionen dificultades. As pues para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un
activo.

68

6.2 LA FILOSOFIA DE MANUFACTURA JIT

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor
aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de
obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los
plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los
rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada
valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).
El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No
es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es
simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms
para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente
un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es
una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en
lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para
responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el
mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la
capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez
que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que
se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define
el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando
experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa
podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de
las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
tiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de
las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace
poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que
tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de
la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para
asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que
cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben
eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente
hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el
caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el

69

problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la

mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al
producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar,
insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la
inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de
los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que
enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre dos zonas:

Flujo de material.
Control.

La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de

la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica
compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la
fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al
control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP,
el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan
en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.

Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas
a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los
problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas
fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la
aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un
problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1.Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2.Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros,
siendo estos:

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Cero tiempos al mercado.

Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papeles de trabajo.
Cero stocks.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

6.3 ELEMENTOS SISTEMA JIT

El Just In Time es el mtodo japons de productividad creado y utilizado por primera vez en el
Sistema de Produccin de Toyota en su Divisin de Autos para poner a estos ltimos en la
Vanguardia en Trminos de Tiempo de Entrega y Calidad, creado por Tai Ichi Ohno en la dcada
de los setentas, basado en la Filosofa de la Eliminacin del Desperdicio y el Respeto por la Gente,
y apoyado en siete elementos principales y de seis fases en su proceso que a continuacin detallo.

Los siete elementos de la filosofa JIT

El primero de los elementos internos es la filosofa JIT en s misma. El segundo es la calidad en la
fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniera de produccin: la de maquinaria o
tecnologa de grupo y el tiempo mnimo de aislamiento de mquinas. El sexto elemento interno es
un sistema de control conocido como sistema de halar, Kanban u operaciones eslabonadas. El
elemento externo son las compras JIT.
Primero determinamos que la filosofa JIT la "eliminacin del desperdicio" es en realidad el punto
clave en todo el fenmeno JIT; por lo tanto aquella fue separada de los siete elementos y se situ
en la cima como una sombrilla que comprenda todo lo dems. Los seis elementos restantes son
en realidad tcnicas y modos para eliminar el desperdicio.
Segundo, comprendimos que no todos los seis elementos son de igual importancia. La calidad es
un tema principal. Sin embargo, como los fabricantes occidentales ya comenzaban a preocuparse
por la calidad y ya haban sido adoctrinados con muchas de las tcnicas relacionadas con estas,
no enumeraremos cada tcnica de la calidad como un elemento del JIT. La calidad que ha sido
tema separado tanto para los fabricantes japoneses como para los norteamericanos durante tantos
aos, constituye el segundo componente bsico necesario para el JIT. Ahora bien, aunque el JIT no
es absolutamente necesario para la calidad, esta ciertamente lo es para el JIT.
Los cinco elementos restantes: carga fabril uniforme, operaciones coincidentes, agilizacin del
aislamiento de mquinas, compras JIT y un sistema de halar son todos tcnicos, por tanto se
clasificaron dentro de un mismo grupo...pero el grupo careca del tema.
Revisando nuestra ecuacin en este punto, vimos que tenamos un concepto distorsionado: un
tema sin elementos y cinco elementos sin tema.

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Para organizar mejor el planteamiento, pensamos que las cinco tcnicas se podan clasificar juntas
como tcnicas de flujo: es decir, la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la
siguiente.
Con esto nuestros siete elementos del JIT quedaron organizados de una manera ms lgica. Sin
embargo, algo pareca faltar. Ese algo era una parte del JIT que no podamos aislar como elemento
porque lo inundaba todo: tena que estar presente en cada elemento del JIT para que este
funcionara. Este ingrediente que todava faltaba tena que ver con los recursos humanos: la
intervencin de los empleados.

Nos habamos demorado en caer en cuenta de su ausencia porque en la cultura japonesa la

intervencin de los empleados es algo que se da por sentado, algo en lo cual los gerentes de
produccin japoneses ni siquiera tenan que pensar al trabajar con el JAT. En el Occidente, en
cambio, se hace necesario crear en la empresa una cultura de intervencin de los empleados, del
trabajo en equipo, para que el JIT funcione.

La filosofa JIT. Qu significa justo a tiempo?

La produccin JIT en sus trminos ms sencillos.

Ejecutada correctamente, la filosofa JIT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en
un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes bsicos: flujo, calidad e
intervencin de los empleados. Primero necesitamos una definicin prctica de desperdicio. La
empresa Toyota que dio origen a la modalidad JIT, define como desperdicio "todo lo que sea
distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la produccin".
Los sistemas JIT combinan la componente de control de produccin y una filosofa administrativa.
Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JIT:

Eliminacin de desperdicio
Participacin de los empleados en la toma de decisiones
Participacin de los proveedores
Control total de la calidad

El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos
de desperdicio, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se asegura que el exceso de
inventario cubre otros tipos de desperdicio. Al reducir el inventario, un objetivo del JIT, se
descubren estos problemas.
La participacin de los empleados como parte de la filosofa JIT va de la mano con la cultura de los
sistemas controlados por el mercado. En el sistema JIT esto se logra a travs del trabajo en equipo

72

y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados

en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin
mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria.
Esto se conoce como jidoka en la terminologa japonesa.
La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los proveedores. En
lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el
nmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin
parte del enfoque del TQM (Tecnique Quality Manufacturing), su impacto es mayor cuando se
implanta como parte de la filosofa JIT.

6.4 ELIMINACION DEL DESPERDICIO JIT

El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japons, como Cualquier elemento que
exceda el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios
para la produccin
Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados:
1. Sobre produccin (hacer solo lo que se necesita).
2. Tiempo de espera (debido a flujos entre operaciones y lneas mal
balanceadas).
3. Transporte (por mal diseo de facilidades).
4. Inventarios (principalmente de trabajo en proceso).
5. Proceso de produccin (pasos innecesarios en el proceso)
6. Movimiento y esfuerzo (movimientos humanos).
7. Defectos (eliminar defectos e inspecciones).
De la misma forma, se han identificado 7 elementos para la eliminacin del desperdicio:
1. Enfoque a redes de manufactura; Se trata de construir pequeas plantas
especializadas y no grandes plantas genricas, esto facilita la operacin y
la administracin.
2. Grupos tecnolgicos; la filosofa es agrupar partes similares en familias y
los procesos requeridos para fabricar estas partes son arregladas en
clulas especializadas de manufactura.
3. Calidad en la fuente; este concepto trata de disminuir la inspeccin,
significa hacer las cosas bien a la primera y si hay problemas se detiene la
produccin.
4. Produccin JIT; significa producir lo que es necesario, cuando es
necesario y no ms.
5. Carga de planta uniforme, se refiere a la programacin de la produccin,
la cual debe tener la menor cantidad de variaciones.
6. Sistemas de control de produccin Kanban (sistemas pull).
7. Reduccin de tiempos de cambio de diseo.

6.5 MEJORA CONTINUA JIT

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En el corazn de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en primer lugar, que todo
el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios. Esto significa que todos deben buscar y
eliminar los siete siguientes desperdicios en la fabricacin: Desperdicio de la Sobreproduccin,
Desperdicio del Inventario, Desperdicio de la Espera, Desperdicio del Desplazamiento, Desperdicio
del Transporte, Desperdicio de los Defectos y Desperdicio del Procesamiento. En segundo lugar
hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva y a hacer uso de los 5 porqus.
Al hacerse las preguntas del porqu varias veces se podrn identificar las causas fundamentales.
Cuando se consigue hacer estas preguntas 3, 5 o ms veces, se habr llegado a la causa
fundamental.

En tercer lugar est el Kaizen. Kaizen es un trmino japons que significa mejora gradual,
ordenada y continua. Y por ltimo, en cuarto lugar est la continuacin del proceso.
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un
crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
Mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos
los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas
utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los
miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin
ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o
como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo
y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

El proceso original debe estar bien definido y documentado.

Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco
temporal que asegure su xito.

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Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos
potenciales de fracaso mejorando la comunicacin, la automatizacin y las herramientas y
colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
Kaizen ( , Japons para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso comn de su
traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto este
artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el
trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios
idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al Sistema de Produccin Toyota, empresa
fabricante de vehculos de origen japons.

6.6 LOS TRABAJADORES JIT

En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier
empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para
absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas
ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta
filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT
predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal. Una de las
ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y
apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este " lder de grupo ", suele ser la persona
que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As,
se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del
responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes
de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para su implantacin
en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios.
Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que
sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de
bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que
hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos.
Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No
existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan.
En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus
propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como
una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de
produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan
los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT.
Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se
introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin
de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios
especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la
materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de
informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos
grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus

75

necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc.
Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso.
ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica.
Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta
manera, la empresa comprobar in situ la eficacia del nuevo sistema.
Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su
lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras empresas. Lo ideal sera que el
personal de una empresa visitara una fbrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero
ser bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa.
Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la empresa, deberemos
de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios que van a
tener lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los lderes de grupo tanto de la lnea de
produccin como del departamento administrativo se habrn convertido en los operarios ms
expertos sobre el JIT de la empresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes de sus
departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya
que no tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen
estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para incluirlos en crculos de calidad
o equipos de calidad de la vida laboral.
Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a la empresa
para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar las existencias entre las
fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos anteriores.
Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con
las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

6.7 CALIDAD TOTAL JIT

Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo a tiempo y el
mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de
padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestin
moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms
madura competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente:
Calidad (TQC), Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de
costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al
mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI
(Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en

76

capitales inmovilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de
deterioro, prdidas, roturas, etc.
Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas
y mal utilizadas.

Calidad Total
Sus orgenes se remontan a 1949, cuando la Unin of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE)
cre un comit formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la
mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida.
Es una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drsticamente todos los costos
de no calidad y est basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientacin al cliente,
las mejoras continuas y el trabajo en equipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del
movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos y materiales a
travs de un enfoque de sistemas, integracin, estrategias y mejora continua.
En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total est teniendo una creciente aceptacin debido
a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtencin
de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces
drsticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte Empresarial/No.2067):

El cliente exige calidad.

El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, ms informado, ms atento y
racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor ms exigente. Ese cliente no est
dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total
representa la nica forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de
suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente
su satisfaccin.

La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus
productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.

La calidad total mejora la moral del personal.

Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusin. Se
generan prdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a
la prdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel del hombre en
la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano.
En la actualidad a las caractersticas de los programas de calidad total de la primera generacin se
le aaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067):
1.La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los
objetivos a travs de enfoques y formas organizativas.

77

2.La coherencia operativa como una capacidad de gestin fundamental para el xito
duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando polticas
de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
3.Movilizacin hacia un fin como una superior capacidad organizativa.
El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:

Satisfaccin al cliente.
Liderazgo.
Informacin y anlisis.
Aseguramiento de calidad.
Recursos humanos.
Planificacin estrategia.
Efectos en el entorno.
Resultados.

Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen.
Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas
especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de
clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por
los bienes y servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa
clientela interna dentro del proceso.

La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el

resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea
bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes as
como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y
empleados.
La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de
servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos
humanos.
Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de
trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad produccin e ingeniera son
clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder disear o
fabricar el artculo correctamente desde la primera vez.

6.8 PROVEEDORES JIT

Proveedores J.I.T. son:

Alto nivel de calidad.

Reduccin de las cantidades de los pedidos.
Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.

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De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al

proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos
de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de
inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a
causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

Varios proveedores o un solo proveedor

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza.
Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el
suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo,
los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer
lugar, pueden ignorar las economas de escala.
Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de
los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes
ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente
para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms
problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho,
subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de
una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores.
De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus
procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T.
enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para
estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que
interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado
correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los proveedores,
proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores
elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar
otro proveedor.
Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el problema de la
frecuencia de las entregas, como de la localizacin de los mismos, vindose adems ello agravado
por la calidad incierta de los productos entregados, el gran nmero de fuentes de
aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente antagnicas.
La frecuencia insuficiente de las entregas. Numerosas entregas se ven suministradas una vez al
mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacn muy
elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben
ser manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin nmero de tareas
improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad,
constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificacin notoria en los planes de
produccin.
La calidad incierta de los productos entregados. Las exigencias de calidad expresadas por la
empresa a sus proveedores tienen el carcter de buenos deseos sin verse acompaados de

79

ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. As pues, cuando
se encuentra con algn defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por s misma con lo
perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al
no poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podran ser defectuosos, la
empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo sta una
actividad no generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto constituyen en s
un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepcin de componentes con
fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.
Un gran nmero de proveedores y relaciones antagnicas. El dogma de los servicios de Compras
en las empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener siempre varios proveedores por
cada producto, para hacerlos competir entre s y obtener mejores precios, al tiempo que se
previenen los riesgos de huelga en la empresa de un proveedor.

El precio es a menudo el nico criterio de eleccin entre varios proveedores de quienes se sabe
que tienen capacidad tcnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas
las dems consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envos, los plazos de entrega, la
existencia o no de cantidades mnimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de
nombres en su archivo de proveedores.
El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa (excepto en los
casos de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos regulares que le serviran para
optimizar su produccin y reducir sus costes.
Las relaciones entre la empresa y sus proveedores estn, de este modo, gobernadas por
relaciones de fuerzas. El principio es la puesta sistemtica en situacin de concurrencia, la
ausencia de fidelidad y de confianza.
Esta situacin no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa
no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones
antagnicas con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y
sin garanta de calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa
de sus clientes y proveedores. Mantener y conservar relaciones antagnicas con unos y otros
genera un mayor nivel de costes y desperdicios.
El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a
sus proveedores a trabajar tambin sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de
reducir sistemticamente el nmero de proveedores, seleccionando a stos en funcin del menor
coste total, el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad
de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas en
cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la
participacin de los proveedores en la etapa de diseo de los productos y servicios de la empresa.
Adems se han de fijar objetivos tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un
perodo determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de
aprovisionamiento a largo plazo.

80

De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar

tanto con la capacitacin, como con la implantacin de dicho sistema, apoyando inclusive
financieramente dichos proyectos de ser necesarios.

6.9 DISTRIBUCIONES JUSTO A TIEMPO

Puede ser de dos tipos:
1.Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje.
2.Una distribucin por proceso o taller de trabajo. En la distribucin en lnea se
disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo. En la distribucin
por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas
normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.
Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia
de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teora cuando se toma
cierta cantidad de productos del extremo final de la lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para
reemplazar las unidades que se quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin
de piezas se efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada trabajador
ha terminado y liberado la pieza.
En el caso de agrupacin por funcin, el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de
manejo de materiales.

Distribuciones JIT
Las distribuciones JIT reducen otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de material
en los talleres no produce valor aadido. Por lo tanto, nos conviene contar con distribuciones JIT
flexibles que reduzcan el movimiento tanto de material como de personal. Con distribuciones JIT el
material se lleva directamente a los lugares donde es necesario. Ahora se presentar una serie de
tcticas para disear estas distribuciones.

Reduccin de las distancias

La reduccin de las distancias es una caracterstica muy importante de las clulas de trabajo, de
los centros de trabajo y de las fbricas. Las empresas utilizan clulas de trabajo, a menudo
diseadas en forma de U, que contienen varias mquinas que realizan diferentes operaciones.
Estas clulas se basan muchas veces en cdigos de tecnologa de grupos. Los cdigos de
tecnologa de grupos nos ayudan a identificar componentes con caractersticas similares, de forma
que los podamos agrupar en familias. Las clulas producen un artculo cada vez, y lo ideal es que
produzcan estos artculos en respuesta a un pedido de un cliente.

Mayor flexibilidad
Las clulas de trabajo modernas estn diseadas para poder ser adaptadas fcilmente a cambios
de volumen de produccin, mejoras en los productos o, incluso, a nuevos diseos. El mismo
concepto de distribuciones flexibles es vlido para las oficinas. No slo es mvil la mayor parte del
mobiliario y el equipamiento de oficina, sino que tambin se pueden mover las paredes de los
locales, las conexiones de los PC y las comunicaciones.

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Consecuencias para los empleados

Los empleados que trabajan juntos estn adiestrados en el desempeo de varias funciones, de
forma que pueden aportar flexibilidad y eficiencia a la clula de trabajo. Las distribuciones JT
permiten a los empleados trabajar juntos, de modo que puedan comentar entre ellos problemas y
posibles mejoras. Cuando las distribuciones prevn operaciones sucesivas, la realimentacin
puede ser inmediata. Los defectos son un derroche. Como no se mantiene un inventario superfluo
en las instalaciones JIT, no existe esta alternativa. Hacerlo bien a la primera es fundamental.

Reduccin de espacio y de inventario

Como las distribuciones JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen tambin el
inventario mediante la eliminacin de espacios disponibles para almacenar inventario.
Cuando hay poco espacio, hay que desplazar el inventario en lotes muy pequeos o incluso unidad
a unidad. Las unidades estn siempre en movimiento, porque no hay almacenamiento.

6.9.1 REDUCCION A DISTANCIA JIT

Organizacin de la planta
La fbrica tradicional est distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de
actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc. En la bsqueda de
menores y en funcin de los paradigmas taylorianos, se producen en lotes de tamao ptimos que
justifiquen los trabajos de puesta a punto de las mquinas, adems de los costes de almacenaje. A
pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en
proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso
recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son
considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios importantes para
el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es generador de valor
agregado y slo consume recursos.
Cada departamento tambin mantiene un inventario de reserva, precisamente para el caso de que
una interrupcin del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la
cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar, las
unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre s, lo cual dificulta la deteccin de
fallas o falencias durante el proceso productivo.
Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por cuanto los equipos se
preparan para procesar grandes lotes, encontrndose los operarios capacitados para realizar
actividades u operaciones muy especficas.
Como alternativa al sistema antes descrito, y en funcin de las ideas y filosofa del Just in time, se
han adoptado enfoques celulares denominados tecnlogas de grupo.
La disposicin celular o por clulas agrupa los equipos de produccin por familias. Todos los
equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se renen, por lo

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general, en forma de U. Los materiales pasan de una estacin a otra alrededor de la U, y se

efecta en cada estacin una operacin especfica. Este enfoque es especialmente til cuando las
partes o los montajes son pequeos y se pueden pasar a mano de una estacin a otra. Las
mquinas estn colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano.
Este enfoque celular generar la disminucin de inventarios de trabajos en proceso, reduce tanto el
transporte como el manejo de materiales y as mismo el tiempo de almacenamiento. A ello se debe
agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad.
Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo estn cerca unas de otras, con lo cual se
elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los
materiales, el trabajo en proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de un proceso
continuo, en el cual cada estacin procesa una sola unidad y la pasa a la estacin siguiente, con lo
cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso.
Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los trabajadores las
transportan en lotes muy pequeos a la clula siguiente para el procesamiento final o la
preparacin para despacho.
El enfoque reduce el transporte y la manipulacin al localizar los materiales de produccin y las
herramientas cerca de la clula. Entregando los proveedores los materiales directamente en el
punto de su utilizacin, se elimina la trayectoria en circuito desde el depsito de materiales hasta el
departamento de proceso. El flujo directo de materiales a la clula y a travs de ella, minimiza la
distancia de recorrido y la repetida manipulacin durante el proceso de fabricacin.
Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al
producto. La recepcin de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia
esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupcin tambin es una meta del enfoque celular,
debido a que con este mtodo, los materiales no se detienen entre operaciones, y las unidades
terminadas van rpidamente hacia los clientes externos o internos.
Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. Para mantener
dicha condicin, cada clula debe ser autnoma. Sus equipos deben ser sencillos, estndares,
fciles de poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no deben estar limitados por un
sistema complejo de alimentacin. En lo relativo al personal, todos sus miembros deben saber
ejecutar todas las tareas de la clula. Para permitir dicho aprendizaje el nmero de integrantes de
la clula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeo. La empresa puede ajustar la
produccin de la clula sumando o restando integrantes a la misma.
Como consecuencia natural de la disposicin de la clula, se logra una mejora continua en la
calidad de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la existencia de reservas,
y debido a que las unidades son procesadas ntegramente, los problemas de calidad se ponen de
manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia produccin, el
enfoque celular reduce el nmero de unidades defectuosas.
De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento por parte de la
clula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raz del inconveniente a los
efectos de su solucin. De tal forma el tamao de las partidas defectuosas se reduce a una unidad
y no a cien o mil, que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. De tal forma se evita
muchos trabajos de reprocesamiento como as tambin desechos. Alcanzar este ideal implica la
recepcin de insumos y partes en ptimas condiciones de calidad y cantidad.

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Los problemas de calidad se detectan rpidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de
materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.

Variacin de modelos
Tener lneas de produccin por productos especficos resulta demasiado costoso, en tanto y en
cuanto no exista una produccin continua de cada bien. Debido a ello las fbricas tradicionales
producen en lotes econmicos a los efectos de superar los elevados costos generados por los
prolongados perodos de detencin de las mquinas debidos a los tiempos de preparacin.

Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseo como en tamao. Ya no es factible
aplicar la famosa y clebre frase de Henry Ford pueden pedirme autos de cualquier color siempre
que sean negros.
Superar estos inconvenientes llev a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy
conocido mundialmente como Smed. El precursor de esta metodologa destinada a la reduccin de
los tiempos de preparacin de las herramientas es el clebre Shigeo Shingo. As es como entre
1972 y 1973, se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparacin de trabajo
con herramientas; y en 1975 lo redujo todava a menos de un minuto, lo cual constituye una
reduccin de ms de 100:1, permitindole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo
existente.
Los esfuerzos creativos de Shingo en reduccin del tiempo de preparacin destruyeron muchos
paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales reducciones implica el
cumplimiento de una serie de pautas:

Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones
espectaculares.

Comprometer en el proceso a los operarios de las mquinas, valindose de sus ideas.

Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparacin.
Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que adaptarlas.
Los cambios de preparacin deben generar productos libres de fallas desde la primera
unidad.

Para llevar a cabo la reduccin de tiempos deben seguirse segn Shingo cinco pasos:

1.Separar las actividades internas de preparacin, las cuales exigen inactividad de las
mquinas, de las tareas externas de preparacin.
2.Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carcter externo.
3.Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin interna.
4.Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin externa.

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5.Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.

6.9.2 MAYOR FLEXIBILIDAD

Justo a tiempo/Calidad total
Justo a Tiempo (JAT) y Calidad total (CT) van de la mano y resultara imposible operar JAT sin las
bases de CT. La produccin JAT quiere decir producir la cantidad correcta del producto en el
momento que se requiere.

Por lo tanto, est enfocado a reducir inventarios y al hacerlo, expone las razones para estos
inventarios. Estas razones tienen que resolverse y como la mayor parte son problemas de apoyo,
ya sea con la mano de obra, con las mquinas o con los proveedores, estos temas algunas veces
complejos tienen que ser resueltos.
Es una creencia comn que JAT se refiere completamente a los proveedores, pero no lo es. Una
empresa tiene mucho que ganar poniendo en prctica JAT internamente y, cualquier mejora en las
relaciones con los proveedores es un beneficio adicional para una operacin ptima.
Los aspectos clave de una operacin JAT son:

Estandarizacin de componentes, reduciendo la variedad y, por lo tanto, la complejidad.

Cualquier empresa que introduzca JAT podra necesitar algo de tiempo para lograr una
mayor estandarizacin, dependiendo del periodo entre diseo y produccin, y sin embargo,
como es probable que se trate de un elemento de largo plazo deber iniciarse tan pronto
como sea posible.

Mantenimiento preventivo total (MPT) A las mquinas se les da servicio mientras estn
funcionando y los equipos de mantenimiento no se esperan hasta que ocurre un
desperfecto para corregirlo, sino que le dan servicio en forma peridica para asegurar una
disponibilidad continua.

Control de calidad total (CCT) es uno de los fundamentos principales de JAT. Las causas
de las fallas deben identificarse y corregirse, y no simplemente los sntomas que pueden
aparecer como componentes con falla. El nfasis estar en la eliminacin de todas las
causas de problemas de calidad. Pokayoke o a prueba de errores es un procedimiento
favorito donde se utilizan herramentales y utileras de diseo sencillo para dificultar o
imposibilitar los errores por parte de los trabajadores. El principio de jidoka deber
aplicarse, segn el cual los operadores detienen la lnea cuando se identifica un
componente o cualquier otro problema con falla.

Reduccin de salidas - Una de las causas de los problemas de calidad son los tamaos
grandes de los lotes. Con lotes grandes, los problemas en produccin podran no

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detectarse hasta que se fabricaron muchas partes. Por lo tanto, lotes ms pequeos
ayudan a reducir el costo de las fallas de calidad. Lotes ms pequeos tambin reducen el
tiempo de entrega segn qued demostrado anteriormente.

Disposicin de la planta - Parecera de sentido comn que el flujo de materiales fuera

continuo, sin interrupcin y que el movimiento fuera el mnimo. Las plantas deben
organizarse para facilitar lo anterior. Muchas partes de la planta estn divididas en celdas
dedicadas de manufactura.

Mquinas ms pequeas - Se prefieren mquinas dedicadas ms pequeas, que permiten

una mayor flexibilidad y tambin no crean una razn de estar por s mismas, como sucede
con muchas mquinas de alto costo.

Fuerza de trabajo multifuncin - los operadores estn entrenados a un alto grado, lo que
les permite desempear una gama de tareas en la planta y en su lnea. Esto les da una
mayor flexibilidad que cuando emplean trabajadores que tienen menos conocimientos del
proceso.

Programacin sobre demanda y reduccin del tamao del lote - el mecanismo para control
del piso es programacin por demanda en el cual la utilizacin del material que est hacia
el final de la lnea necesita el material que est al inicio de la lnea.

Solucin de problemas obligado debido a su visibilidad - la reduccin de los inventarios a

todo lo largo del sistema mediante tamaos reducidos de lotes, pone los problemas en la
superficie cuando anteriormente haban estado ocultos por el inventario. Las etapas que no
son confiables, ya sea en razn de problemas de calidad o de tiempos perdidos de
mquina, rpidamente se convierten en problemas crticos que debern resolverse.

Suministros JAT - las compras y los suministros JAT intentan repetir muchos de los
principios antes citados de JAT entre el cliente y el proveedor. Lotes menores significa
entregas ms frecuentes, y aqu los japoneses estn dejando de apoyar el ideal de un
tamao de lote nico en favor de entregas optimizadas.

6.10 INVENTARIO JIT

Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia
prima, sub-ensambles o producto terminado que el mnimo requerido para una operacin fluida.

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El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana. Cuando materia
prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan
una parte del capital de la empresa que NO est generando utilidades.
Adems de esta prdida, estn en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y
obsolescencia en el diseo son slo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima
usada en productos que no se venden, podra haberse utilizado para producir otros productos que
se venden ms rpido.
Caso: Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir
grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias
a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer
modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an
peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos.
Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada sub-ensamble
solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se deba entregar al ensamble mayor.
Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin,
eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en
materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto
final.
A menos que la empresa est en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la
compra de grandes volmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero.
Sus proveedores se pueden volver ms eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un
convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha
llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta
los materiales o partes en volmenes pequeos cada da o incluso cada hora. Esto permite que la
operacin se pueda hacer en superficies ms pequeas reduciendo los tiempos y movimientos en
el proceso.
Caso: Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega
tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de
produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos
40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas
de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de
48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de
desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las
entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que
existen ahora.

Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que cada estacin de
trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra
estacin o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy
que la operacin es prcticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se
encargan de colocarlos en la estantera al paso en que los consumidores los requieren. Son los
fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el
supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El
proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y

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cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto
es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que slo hay espacio en el
estante para cierto nmero de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido
hay espacio para ms. An cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con
imaginacin podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su
aplicacin o implementacin se recomienda que sea gradual. Esta planeacin y coordinacin son el
mayor esfuerzo, pero los resultados sern impresionantes. Ninguna implementacin de Clulas de
Produccin o Manufactura Esbelta est completa sin JIT.

6.10.1 REDUCCIN VARIABILIDAD JIT

Genichi Taguchi. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos
atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Esto conceptos se concretan en
los siguientes puntos. Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio
de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor
nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora
continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir
en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est
ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La
variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. Diseo del producto: Se genera la calidad
y se determina el costo final del producto. Optimizacin del diseo del producto. Optimizacin del
diseo del proceso.

Mtodo de arrastre

La demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento

Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposicin
La coordinacin entre operaciones mantiene el inventario bajo Sistemas Justo a Tiempo

Objetivos

Identificar las caractersticas que hacen posible la implementacin de la filosofa Justo a

Tiempo
Describir cmo el JIT puede facilitar el mejoramiento continuo de las operaciones
Discutir acerca de las ventajas estratgicas y la problemtica de la implementacin

88

6.10.2 REDUCCION DE INVENTARIOS

Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso
eliminados. Un inventario en proceso es sinnimo de un error administrativo un producto que
espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronizacin en
las operaciones.

POR QUE EXISTEN LOS INVENTARIOS?

Problemas ms comunes en orden de costo (menor-mayor)
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

Tiempos de preparacin muy largos

Lotes de produccin muy grandes
Problemas de calidad
Lista de materiales con muchos niveles
Descompostura de maquinaria
Mala calidad de los proveedores
Tiempo de ciclo muy largo
Demasiado desperdicio y retardo
Ausentismo del personal
Distribucin de planta deficiente

COMO LOGRAR UN BAJO NIVEL DE INVENTARIO?

Contar con alta calidad

Entrega a tiempo
Equipo siempre en buenas condiciones
Lotes de produccin pequeos
Buenos tiempos de preparacin

6.10.3REDUCCIN TAMAO LOTE

89

Una de las causas de los problemas de calidad son los tamaos grandes de los lotes. Con lotes
grandes, los problemas en produccin podran no detectarse hasta que se fabricaron muchas
partes. Por lo tanto, lotes ms pequeos ayudan a reducir el costo de las fallas de calidad. Lotes
ms pequeos tambin reducen el tiempo de entrega segn qued demostrado anteriormente. Un
prerrequisito para tamaos pequeos de lote es la rpida adaptacin de las mquinas y personas
de un producto a otro. Esto tambin da una mayor flexibilidad. El objetivo es un cambio
instantneo.

Condiciones de aplicacin JIT

Procesos de manufactura altamente repetitivos

Flujos de materiales bien definidos
Beneficios Control preciso
niveles de stocks
produccin en las estaciones de trabajo

Calidad consistentemente alta

Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la uniformidad del flujo de

materiales
Control de Calidad desde el origen
Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso
Posibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos (andn)
Necesidad de capacitacin y sentido de la responsabilidad

Lotes de tamao pequeo

Ventajas
reduccin del inventario del ciclo
reduccin del tiempo de elaboracin
menor necesidad de espacio
reduccin tiempos de entrega
reduccin del inventario en trnsito
reduccin de los tiempos de espera
ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
mayor intercambiabilidad
programacin ms simple

90

6.10.4 REDUCCIN DEL COSTO DE PREPARACIN.

Los costos pueden definirse en funcin de:

El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o servicios.

bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad,
como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelacin de una serie de factores, los
cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a
variaciones en los niveles antes mencionados.

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios,
como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de
calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro
de un marco normal los cambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal forma

91

que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites (Lmites de Control Superior e
Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro
de cierto nivel de costos.

Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas
fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de variacin en los costos
para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de
tratarse de causas comunes de variacin, de cuando las variaciones son por motivos especiales
(no aleatorios). Tratar una causa comn como si fuera una especial provocara una mayor
variacin. Tanto si los costos superan el Lmite Superior, como si atraviesa el Lmite Inferior deben
ser objeto de anlisis. En el primer caso para superar el problema que origina los mayores costos,
y en el segundo para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.

Estos costos forman parte de un estndar y stos estndares deben ser mejorados continuamente
mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero previamente debe lograrse el
equilibrio y normalizacin de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar
(EREA).
Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estndares nuevos y mejorados, y
realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de
mantenimiento y posterior mejoramiento.

Planear
se
refiere
a
establecer un objetivo
para mejoramiento. Realizar
se
refiere
a
la
implementacin del plan.
Evaluar (verificar) se
refiere a determinar si la
implementacin
sigue
en curso y si ha originado el
mejoramiento planeado.
Actuar se refiere a ejecutar y
estandarizar los nuevos
procedimientos para prevenir
la
recurrencia
del
problema original o para fijar
metas
para
los
mejoramientos. El ciclo PREA
gira
continuamente;
apenas
se
hace
un
mejoramiento cuando el
statu quo resultante se
convierte en el objetivo
de mejoramiento adicional.
PREA significa nunca
estar satisfecho con el statu
quo.
Como
los
empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones,
la gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes.
Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el
PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el
ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA).

92

Las variaciones en los

antes se dijo de mltiples
podemos ver reflejados
maneras a saber:

procesos dependen como

factores
los
cuales
grficamente
de
dos

6.11

METODOS DE JALAR FLUJO DE MATERIALES KANBAN

SISTEMAS JALAR

93

De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente tcnica y
un concepto administrativo. La componente tcnica es un derivado de una tcnica de control de la
produccin desarrollada en Toyota Motor Company en Japn, a principios de los 60.
En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. La
tcnica se dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El objetivo es proporcionar una
tcnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso.
Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se us para lograr estos
objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes
de los diferentes modelos de automviles con un retraso mnimo, es decir, con flexibilidad mxima.
Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar
controla el envo de las rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para
ser ms especficos, los sistemas empujar controlan la produccin (al controlar el envo de
rdenes) y miden el trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en
proceso y miden la produccin (Spearman, 1992).
Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho ms amplio. Con
frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un
sistema de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en
las cantidades necesarias" (Monden, 1981), ms bien es un concepto que debe adoptarse.
Abarca no slo los sistemas de produccin sino los clientes y los proveedores junto con el control
de la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se ampla para incluir la eliminacin del desperdicio
de cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas
retrasadas y ms). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios
corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado. Para aclarar la terminologa, jalar es un
principio que gobierna el flujo de materiales. Kanban es un mtodo manual para implantar el
sistema jalar. JIT se refiere a todo el sistema, al control del flujo de materiales y a una filosofa
administrativa. Sin embargo, en ocasiones en industria, el JIT puede no querer decir otra cosa que
otro nombre para un sistema kanban.

El principio de jalar
Los sistemas jalar existen desde hace muchos aos y han surgido muchas definiciones para ellos.
La que se piensa que capta el verdadero espritu del concepto jalar es la administracin de la
interdependencia.
Una caracterstica que distingue a un sistema jalar es su enfoque para manejar la
interdependencia, en particular en las operaciones de manufactura (Arogyaswasmy y Simmons,
1991).

Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas individuales, por lo comn
procesos de manufactura o de ensamble. Estas tareas son interdependientes y deben coordinarse.
Thompson define varios tipos de interdependencias, dos de los cuales, el secuencial y el recproco,
son relevantes para la planta de produccin.

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SISTEMAS KANBAN
En japons, Kanban, significa tarjeta o registro visible. En un sentido ms amplio, es una seal de
comunicacin de un cliente (como un proceso posterior) aun productor (como un proceso anterior).
Como tal es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de
materiales y el inventario.
Existen tres tipos de Kanban, pero dos de ellos son ms comunes, Kanbans de produccin (pKanbans) y Kannbans de transporte (T-Kanbans).
Como su nombre lo implica, un P-Kanban da la autorizacin de un proceso para producir un
nmero fijo de productos.
Un T-kanban autoriza el transporte de un nmero fijo de productos hacia delante.
Las cantidades de material especificadas por el P-kanban y el T-kanban no necesariamente son
iguales.
Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas duales. Algunas veces las
funciones de orden de produccin y de transporte se combinan en una sola tarjeta.

CARACTERSTICAS DEL SISTEMA KANBAN

Un sistema kanban, no es para todo el mundo. Funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la
mezcla de productos es muy estable. Una suposicin implcita en un sistema kanban es que las
operaciones de preparacin son cortas en todas las estaciones de trabajo.
Esto se requiere para que cada centro de trabajo pueda cambiar la produccin de partes con tanta
frecuencia como sea necesario para cumplir con la demanda especificada por las P-kanban.
Cuando se tiene un flujo uniforme, el sistema kanban opera como una brigada en cadena para
pasar cubetas. Cada miembro de la cadena pasa ms o menos el mismo tiempo pasando la cubeta
y no se necesita cubetas en inventario. Si la salida es ms lenta, toda la cadena lo hace ms
despacio, y si se acelera, la cadena lo hace ms rpido.
La velocidad mxima es restringida por el ms lento en pasar la cubeta y, para la mayor parte de
los sistemas JIT, est diseada de tal manera que sea menor que la demanda mxima.
La variabilidad desorganiza un sistema kanban. Entonces deben introducirse tarjetas adicional (o
contenedores), para evitar faltantes.

Por ltimo, el kanban no funciona bien en sistemas con muchos nmeros de inventario activos. El
gran nmero de kanban aumentar los inventarios, y el control ser complicado ya que se usa un
sistema de informacin manual.
El control de empujar se puede implantar en formas distintas al kanban. Por ejemplo, los
contenedores mismos pueden sustituir la p-kanban. Las t-kanban se pueden manejar mediante
comunicacin electrnica o por medio de una seal que indique la necesidad de ms material.

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QUE ES KANBAN?
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de
tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas,
esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede
entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs
de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse
de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.
Existen algunas variantes de este sistema de produccin, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza
cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el
proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C.
Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe ms de una entrada para
un proceso X.
Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la
produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde
entregarlas.

Los principales objetivos son:

Incrementar la fuerza de trabajo

Minimizar el stock de inventario
Recortar tiempos muertos
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Incrementar productividad
Reduccin de desperdicios de materia prima
Reduccin de desperdicio de tiempo
Reduccin de Inventario en Proceso

Como se implementa?
Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que
la implementacin resulte exitosa.

Procesos Subsecuentes y Precedentes

Para entender estos conceptos es necesario imaginar una lnea de produccin que consiste de tres
procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que
el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del
B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.

96

Beneficios
Entre los principales beneficios se encuentran:

Reduce inventarios y obsolescencia de productos

Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las
necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es entregado
al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo.

Reduce desperdicios y basura

Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son
requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de
almacenamiento.

Provee flexibilidad en la produccin

La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios en la
demanda del producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos del
cliente.

Reduce el costo total

Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener unidades
de produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es
conlleva a una reduccin del costo total.

Puede obtener una cuantificacin de valor.

Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin de las

cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos
los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Produccin y
Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la
Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, sta
medicin es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.

97

6.12 JIT EN SECTOR SERVICIOS

Si se considera que el sistema J.I.T. no es ms que un mtodo para reducir los niveles de
existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin
embargo, sabemos que el sistema va mucho ms all de la reduccin de los stocks, y persigue
eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad,
estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rpidamente el sistema productivo a las
variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea, la produccin justo a tiempo es capaz de
elaborar rpidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los
elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la
prestacin de servicios:

Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en
lugar de amontonarlos en la obra.
Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actan como
vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.
Clulas de trabajo en los restaurantes de comida rpida, que permiten aadir personal en
las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el
nmero de artculos que se lleva el cliente.
Supermercados que rellenan sus estanteras a medida que los clientes retiran los artculos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al
cliente, rasgo en el que la prestacin de servicios se ha distinguido tradicionalmente.
Adems, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la
extensin del sistema J.I.T. entre las compaas manufactureras. As, las empresas de transporte
han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envos, en respuesta al sistema J.I.T.,
o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artculos
entre los que elegir.

6.13 EJERCICIOS EN INTERNET SOBRE JIT.

SISTEMAS KANBAN
1. Nuestra empresa ha determinado que la demanda de la siguiente semana se incrementar en
un 5%, en vistas de seguir manteniendo el actual nmero de tarjetas Kanban se opt por mejorar
los tiempos totales de fabricacin (procesamiento, espera y transporte).

98

Sin embargo el Ingeniero de planta nos ha negado esta posibilidad debido a limitaciones de la
maquinaria, ante este problema se opt por ajustar la Escala de seguridad, Qu valor debera
tomar esta escala la siguiente semana si el valor actual era de 8.5%?
2. Responda
a) Si el tiempo de espera y transporte de cierta fbrica que opera 6 das/semana duplica al
tiempo de procesamiento, se puede decir que el nmero de tarjetas PKanban duplica al de
tarjetas TKanban?
b) Si el costo de mantener tarjetas Kanban en la misma fbrica se representa por:
CK= 0.35nPK + 0.25 nTK,
La demanda es de 720 unid/sem, los contenedores pueden transportar (0.1d2) unid. Calcule los
costos mximos y mnimos de mantener tarjetas Kanban si tp= 0.104 das y tw= 0.180 das, [d]=
[unid. /Da]
c) Una fbrica de repuestos tiene una demanda diaria es de 4433 unid. Se pide calcular el nmero
de tarjetas Kanbans P y T si Cs=6%, CC=20 unid., tiempo de fabricacin total = 58.7 min, de los
cuales 17 min. Son de procesamiento y la empresa trabaja 7 hrs. al da.
3. El tiempo de procesamiento para cierto producto es de 78 minutos, el anterior mes se tena un
promedio de 90 minutos para el tiempo de espera y transporte, actualmente se ha logrado
disminuir este tiempo hasta igualar al tiempo de procesamiento; nuestra fbrica opera 2 turnos de 6
horas y se maneja con un valor de Cs igual al 8%.
Cul debera ser el nmero mximo de tarjetas TKanban a disponerse?
4. Considere el siguiente proceso CONWIP:

El

Proceso P1 representa el cuello de botella.

Se pide evaluar el rendimiento de este sistema encontrando el nmero de contenedores para llegar
al 90% de rendimiento de su produccin, cul es el rendimiento con el nmero mnimo de
contenedores?

4. La Demanda de cierto producto es de 26200 unidades al mes, los contenedores utilizados tienen
una capacidad para 25 unidades, el proceso de Fabricacin pasa por 4 operaciones de las cuales
se pudo determinar que pasa un promedio de 30 min. En procesamiento y 60 min. En espera y
transporte, la Fbrica trabaja slo 7 hrs. al da, la escala de seguridad asignada al proceso es del
8%.

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a) Calcule el Nmero de tarjetas para el actual proceso de produccin

b) Calcule el nmero de unidades en proceso
5. Una fbrica trabaja 12 hrs. /da y produce una pieza de torneado que debe pasar por una
secuencia celular de tres procesos, cuyos tiempos promedio de procesamiento por pieza son de:
40, 36, y 54 min. Respectivamente,
a) determine el nmero mximo de tarjetas Kanban a utilizarse
b) Cul sera el nmero de tarjetas si la demanda diaria es de 4500 unidades?
c) Cul sera el nmero de tarjetas si se mejoran los tiempos de procesamiento en un 75%?
6. La Fabrica de textiles LA LANA FELIZ desea establecer un plan de produccin basado en
tarjetas Kanban, la demanda diaria registrada la ltima semana fue de (en cajas de 10 unidades):
425, 435, 500, 390, 450, 460. Los contenedores que pasan entre las operaciones tienen una
capacidad de 2 cajas, los tiempos de procesado registrados en la anterior semana muestran los
siguientes resultados (en minutos): 18, 16, 16, 15, 17, 20. Asimismo, los tiempos en espera y
transporte durante el ciclo de fabricacin registr los siguientes tiempos (en min.): 36, 46, 43, 58,
40, 27.

La Fbrica trabaja 2 turnos diarios de 8 horas, al iniciarse el proceso, se dedican 30 minutos en el

primer turno para la preparacin de las mquinas, mientras que en en el segundo turno se usa 20
minutos para la misma preparacin, adicionalmente, se utilizan 60 minutos a la semana para el
mantenimiento de las mquinas.

a) Determine el nmero de tarjetas para este sistema si se utiliza un 6% de Stock de

seguridad.
b) Determine el nmero de tarjetas si se usa un sistema de tarjeta nica.
c) Cul debera ser el valor de Cs si se desea controlar el proceso con 5 tarjetas PKanban?
7. El proceso de produccin de tarjetas telefnicas para ENTEL pasa por 3 grandes operaciones
antes del almacenado: cortado de la tarjeta (P1), impresin de las leyendas (P2) y la inclusin del
chip (P3); la fbrica donde se producen las tarjetas desea valores de Cs= 6% y trabaja 16 hrs. /da,
6 das a la semana, calcule el nmero de tarjetas Kanban necesarias considerando los siguientes
datos:

Demanda semanal pronosticada para las 9 capitales de departamento: 35000 tarjetas.

Capacidad de tarjetas por contenedor: 1000 unid.
Tiempos promedio de procesamiento totales registrados por Operacin en la anterior semana (en
seg.):

100

OPER/DI
A
P1
P2
P3

185

200

212

190

205

180

390
7200

420
8000

380
7300

400
7900

415
8100

450
7550

Conclusin

Se dice que una lnea esta balanceada cuando los tiempos requeridos para cada una de las
operaciones de la lnea son aproximadamente los mismos. Hay condiciones en que, al

101

descomponer la actividad no es posible lograr que tengan el mismo tiempo entonces, es necesario
asignar un nmero diferente de operarios en cada estacin de trabajo.

Bibliografa

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