GUÍA COMPLEMENTARIA PARA DESARROLLAR LA FASE DIAGNÓSTICA

PLAN DE MERCADEO

1. Auditoría del Sector Externo

Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)
El Análisis o auditoría del sector externo se debe realizar desde el punto de vista
de Oportunidades y Amenazas y puede descomponerse en tres secciones:

 Análisis del cliente o del mercado

 Análisis del Entorno
 Análisis de la Competencia o del Sector Industrial

Oportunidades y Amenazas

Breve descripción de los problemas y oportunidades tanto en el corto como en el

largo plazo, los cuales se pueden obtener luego de los siguientes análisis:

 Análisis de Mercado o del Cliente

Este análisis se hace con base en tres elementos:

1. Segmentación

La finalidad de la segmentación es determinar las diferencias entre los

consumidores para de esta manera escoger entre ellos a cuales va a dedicar se
esfuerzo de ventas. Para ello es necesario responder:

 ¿Quiénes son los compradores y usuarios del producto o servicio?

 ¿Quiénes son los compradores más importantes?
 ¿Qué clientes potenciales pueden identificarse entre los que no nos
compran?
 ¿Cómo se segmenta el mercado?
 ¿Cómo debería segmentarse el mercado?
 ¿Qué tipo de segmentación es la más apropiada?
 ¿Cuáles son los segmentos actuales y los que surgen?
 ¿Cuál es la tasa de crecimiento del segmento?

2. Motivación del cliente

1
 ¿Qué es lo que motiva a los clientes a comprar y utilizar los productos o
servicios?
 ¿Qué expectativas puede ofrecer el producto?
 ¿Qué atributos de los productos resultan relevantes?
 ¿Qué objetivos persigue el cliente?
 ¿Qué cambios están presentándose en la motivación del cliente?
 ¿Qué o cuáles beneficios otorga el producto?
 ¿Cuál es la capacidad de respuesta del cliente?

3. Necesidades Insatisfechas

 ¿Cuál ha sido la evolución de las necesidades y requisitos de los clientes?

 ¿Están satisfechos con los productos y servicios que compran?
 ¿Existen necesidades insatisfechas no percibidas por los clientes?
 ¿Qué tiene usted para ofrecerle al cliente?
 ¿Cuál es el impacto de satisfacer una necesidad?

2
 Análisis del entorno

1. Guía de Variables Claves en lo Social, Cultural, Demográfico y

Geográfico

 Tasa de  Actitudes hacia el  Actitudes hacia la

nacimiento ahorro autoridad
 Número de  Roles de los  Población por:
matrimonios géneros raza, edad, sexo,
 Número de  Actitudes hacia la urbana, rural y
divorcios inversión regional
 Tasa de mortalidad  Nivel educacional  Cambios
 Tasa de  Actitudes hacia la regionales en
emigración e jubilación gustos y
inmigración  Actitudes hacia el preferencias
 Tasa de esperanza ocio  Número de
de vida  Actitudes hacia la colegios y
 Actitudes hacia los calidad del universidades
negocios producto y servicio  Inversión y planes
 Estilos de vida al cliente sociales
 Actitudes hacia el  Control de la  Valores de la
gobierno contaminación población
 Actitudes hacia el  Actitudes hacia los  Desplazados
trabajo extranjeros  Actitudes de
 Hábitos de compra  Conservación de la conservación
 Estado civil energía ecológica
 Tamaño de la  Programas sociales  Influencias
familia  Responsabilidad culturales globales
 Política salarial social  Respuestas a la
publicidad

3
2. Variables Económicas Claves

 Tamaño de  Niveles de  Tasas impositivas

mercado ($, productividad de  Recesión
unidades) los trabajadores  Apertura
 Crecimiento del  Cambios en la económica
mercado demanda para  Zona de libre
 Producto Interno diferentes comercio
Bruto PIB categorías de  Integraciones
 Índice inflacionario productos económicas
 Ingreso per-cápita  Ingresos por  Control del
 Tasa de clases y regiones contrabando
devaluación  Fluctuaciones de  Integraciones
 Tasas de interés precios industriales,
 Variabilidad de las  Balanza Impositiva regionales,
tasas  Balanza cambiaria gremiales
 Disponibilidad de  Niveles de salarios  Inversión
crédito  Niveles de costos extranjera
 Propensión al de las  Nacionalización o
consumo prestaciones privatización de
 Índice de sociales empresas
desempleo  Pronósticos  Agrupación /
económicos fragmentación
 Políticas sistema financiero
monetarias  Intervenciones
 Políticas fiscales financieras
 Influencia
económica de
legislación fiscal
 Importaciones /
exportaciones

4
3. Guía de Variables Claves en lo Político, Gubernamental y Legal
 Reglamentos  Legislación  Elecciones
gubernamentales antimonopolio nacionales
 Leyes sobre  Relaciones  Costo de la
impuestos internacionales seguridad social
 Tarifas especiales  Reglamentación  Deuda pública
 Comités de acción del comercio  Ley de defensa del
política exterior consumidor
 Tasas de votación  Políticas  Delitos industriales
 Número de monetarias y  Tarifas
patentes fiscales arancelarias
 Leyes sobre  Leyes municipales  Leyes sobre el
patentes  Leyes nacionales salario mínimo
 Leyes sobre  Actividades de  Seguridad social
protección del lobbyng  Jubilación
medio ambiente  Políticas  Clima político
 Nivel de gastos del energéticas  Clima de
Estado  Políticas de inversiones
 Legislación sobre devaluación  Negociación con
el empleo  Control del organizaciones
 Subsidios del terrorismo fuera de la ley
gobierno  Elecciones  Proceso de paz
municipales  Legislación de
actividades
financieras y
económicas

5
4. Preguntas Claves para evaluar el Medio Ambiente Tecnológico

 ¿Cuáles son los principales cambios que están ocurriendo en la tecnología

de los productos y de los procesos, cuál es la posición de la organización
ante estos cambios?
 ¿Qué tan crítica es cada tecnología para cada uno de estos productos y
negocios?
 ¿Cuáles de estas tecnologías se comparten entre los diferentes productos
y negocios?
 ¿Qué tecnologías tienen las materias primas y partes compradas?
 ¿Qué tecnologías externas pueden llegar a ser críticas y por qué?
 ¿Continuarán disponibles por fuera de la firma?
 ¿Cuál ha sido la evolución de estas tecnologías a través del tiempo?
 ¿En cuáles compañías se iniciaron estos cambios tecnológicos?
 ¿Cuál es la probable evolución de estas tecnologías en el futuro?
 ¿En el tiempo, cuál ha sido la inversión de la firma en las tecnologías
críticas?
 ¿Influencia de tecnologías de informática y comunicaciones en la forma de
hacer y administrar el negocio?
 ¿Uso de tecnologías alternas modernas?
 ¿Utilización de tecnologías blandas y del conocimiento en el mejoramiento
de las actividades organizacionales y del marketing? O ¿Cuáles fueron las
inversiones y patrones de inversión de los competidores líderes en
tecnología?
 ¿Cuál ha sido la inversión en el producto y en el proceso de esta
tecnología?
 ¿Para la firma y para los competidores? ¿diseño? ¿Producción?
¿Implementación y servicios?
 ¿Cuáles son las aplicaciones de las tecnologías de la firma? ¿En cuáles
tecnologías participa la firma y en cuáles no? ¿Y por qué?
 ¿Qué tan atractiva es cada una de estas aplicaciones como una
oportunidad de inversión en términos de su crecimiento del mercado, de su
potencial para generar utilidades, y/o su potencial para incrementar el
liderazgo tecnológico?
 ¿Qué tan críticas son las tecnologías de la firma para cada una de estas
aplicaciones?
 ¿Cuál es y será el grado de cambio tecnológico en éstas?

6
 Esquema para conducir la Auditoría Externa

MEFE

ETAPA 1 ETAPA 5

Seleccionar las variables Construir el Perfil Competitivo

Medio Abientales Claves Matriz MAFE

ETAPA 2

Seleccionar las Fuentes Claves

De Información Ambiental

ETAPA 3 ETAPA 4

Proyectar las variables Evaluación del sector

Externo MEFE
Medio Ambientales Claves

7
Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)

La etapa cuarta en la realización de la auditoría externa estratégica es la

construcción de la matriz de evaluación de factor externo, una vez se ha
seleccionado las variables medio-ambientales claves (etapa 1), se han
localizado las fuentes de información más indicadas (etapa 2). Se han
proyectado las variables medio-ambientales más importantes (etapa 3),
entonces el análisis de la evaluación del factor externo les permite a los
estrategas resumir y evaluar toda esa información, el juicio subjetivo está
presente en la elaboración de la matriz, de manera que esta herramienta de
formulación estratégica no debe utilizarse indiscriminadamente.

Para construir la matriz de evaluación de factor externo (MEFE) se requiere:

1. Listar las oportunidades y amenazas más importantes para la

empresa.

2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante a
1.0 (muy importante). El valor o peso de cada factor indica la relativa
importancia del factor en el éxito de una determinada industria. La
sumatoria en todos los valores asignados a los factores debe totalizar
1.0.

3. Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado de

amenaza u oportunidad que representa a la organización.

1 = Amenaza mayor

2 = Amenaza menor

3 = Oportunidad menor

4 = Oportunidad mayor

4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el

resultado sopesado para cada variable.

5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar el

resultado sopesado total para la organización.

8
El número de oportunidades y amenazas claves que se incluyan en la matriz
de evaluación del factor externo, no afecta el resultado total para una
organización; el valor más alto es 4.0 y el resultado más bajo posible es 1.0,
el resultado promedio sopesado total es sin embargo 2.5. Un resultado total
sopesado de 4.0 significaría que una organización compite en u n ramo
atractivo y que tiene abundantes oportunidades externas, mientras que u n
resultado total de 1.0 caracterizaría a una organización que compite en una
industria sin atractivos y se enfrenta a una fuertes amenazas externas.

El número promedio de amenazas y oportunidades que se deben incluir en la

matriz de evaluación externo es de cinco a veinte.

FACTORES PESO RELATIVO VALOR RESULTADO

EXTERNOS PONDERADO
CLAVES

TOTAL 1.0 PROMEDIO

CONCLUSIONES:

9
Ejemplo de una Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)

FACTORES PESO RELATIVO VALOR RESULTADO

EXTERNOS PONDERADO
CLAVES

Tamaño actual
del Mercado
0.20 1 0.20
$5.000.000.000

Aparición de
nuevos
segmentos de 0.10 4 0.40
mercados

Agresiva
expansión del
Competidor más 0.20 2 0.40
importante

Nuevas
tecnologías
Logísticas y 0.20 4 0.80
Administrativas
en el sector

Cambios en la
Regulación del
Estado 0.30 3 0.90

TOTAL 1.0 PROMEDIO = 2.7

CONCLUSIONES: Los cambios en la regulación del Estado es el factor

externo más importante (peso relativo = 0.30). Nuestra empresa goza de dos
grandes oportunidades importantes: la aparición de nuevos segmentos del
mercado y nuevas tecnologías y administrativas en el sector, así mismo, se
enfrenta a una gran amenaza y es el valor del tamaño del mercado.

El resultado sopesado de 2.7 muestra que nuestra empresa compite en una

industria que está apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo
general.

10
 2. Auditoría Interna de Marketing
Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)
1. Auditoría de los Mercados y Productos

 ¿Cuáles son los principales mercados de la organización?

 ¿Cuáles son los principales segmentos de cada mercado? ¿Tipos de
clientes, ubicación geográfica, valor de la demanda de cada segmento?
 ¿Quiénes son los clientes más importantes?
 ¿Cuál es la participación en el mercado? Total y segmentos.
 ¿Cómo es el comportamiento de las ventas en los principales productos?
 ¿Cómo se han comportado en los últimos tres o cuatro años?
 ¿Se han establecido objetivos de ventas? ¿Se han establecido zonas o
territorios de ventas?
 ¿Cómo está estructurada la fuerza de ventas? ¿Por mercado, por clientes,
por producto o sector geográfico?
 ¿Se hacen controles sobre las ventas? ¿Son adecuados y oportunos?

2. Auditoría de los Sistemas de Marketing

 ¿El sistema de inteligencia de marketing está produciendo información

segura, suficiente y a tiempo sobre los desarrollos del mercado con
respecto a los clientes, prospectos, distribuidores y comerciantes,
competidores, proveedores y varios públicos?
 ¿Están los ejecutivos quienes toman decisiones solicitando suficiente
investigación de marketing y están aplicando los resultados?
 ¿Están utilizando en la compañía los mejores métodos para pronosticar los
mercados y las ventas?
 ¿El sistema de planeación de marketing está bien concebido y es efectivo?
 ¿Están el pronóstico de ventas y le medición del potencial del mercado
siendo adelantados en forma correcta?
 ¿Están las cuotas de ventas calculadas sobre una base adecuada?
 ¿Son adecuados los procedimientos de control para asegurar que las
metas anuales se alcancen?
 ¿Analiza la gerencia periódicamente la rentabilidad de los productos, de los
mercados, de los territorios y de los canales de distribución?
 ¿Se examinan periódicamente los costos de marketing?
 ¿Está la compañía bien organizada como para garantizar, generar y
proteger ideas sobre nuevos productos?
 ¿La compañía adecua conceptos de investigación y análisis de negocios
antes de invertir en nuevas ideas?
 ¿Desarrolla la compañía adecuados productos y pruebas de mercado

11
 antes de lanzar nuevos productos?
 ¿Utiliza la compañía procesos adecuados en la gestión de marketing, son
eficientes estos procesos?
 ¿Se soporta la gestión de marketing, en herramientas tecnológicas, es
productiva esta gestión, son correctamente explotadas estas
herramientas?

3. Auditoría de la Productividad de Marketing

 ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos de la compañía,

mercados, territorios y canales de distribución?
 ¿Debería la compañía entrar, expandirse, contraerse o retirarse de
cualquiera de los segmentos del negocio y cuáles serían las
consecuencias en las utilidades en el corto y largo plazo?
 ¿Alguna actividad de marketing parece tener costos excesivos? ¿Se
pueden tomar medidas para reducirlos?

4. Auditoría de la Función de Marketing

 ¿Cuáles son los objetivos de la línea de producto? ¿Son adecuados estos

objetivos? ¿Está la actual línea de producto cumpliendo los objetivos?
 ¿Debería la línea de producto ampliarse o contraerse tanto en amplitud
como en profundidad o en ambas?
 ¿Qué productos deberían retirarse o agregarse?
 ¿Cuál es el conocimiento y las actitudes de los compradores hacia la
calidad del producto, características, estilo, marcas, entre otros? ¿De la
compañía y de los competidores? ¿Qué áreas de la estrategia del
producto necesitan mejorarse?
 ¿Cuáles son los objetivos de la fijación de precios, de las políticas, de las
estrategias y procedimientos? ¿Qué tanto efecto tienen sobre los precios,
los costos, la demanda y los criterios de la competencia?
 ¿Ven los clientes los precios de la compañía relacionados al valor de su
oferta?
 ¿Qué sabe la gerencia acerca de la elasticidad de la demanda, de los
efectos de la curva de experiencia, de los precios y políticas de fijación de
precios de los competidores?
 ¿En qué medidas las políticas de precios son compatibles con las
necesidades de los distribuidores y comerciantes, proveedores y
regulaciones gubernamentales?
 ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución?
 ¿Existe una adecuada cobertura de mercado y un adecuado servicio?
 ¿Qué tan efectivos son los siguientes miembros del canal? Distribuidores,
representantes de los fabricantes, mayoristas, minoristas, agentes, entre

12
 otros.
 ¿Debería la compañía considerar cambios en los canales de distribución?
 ¿Cuáles son los objetivos publicitarios de la organización? ¿Son los
adecuados?
 ¿Se está gastando en publicidad la cantidad adecuada? ¿Cómo se
determina el presupuesto?
 ¿Son efectivos los temas y textos publicitarios? ¿Qué piensan los clientes
y el público sobre la publicidad?
 ¿Están bien seleccionados los medios publicitarios?
 ¿Es el staff interno de la publicidad el más adecuado?
 ¿Es el presupuesto de promoción de ventas adecuado? ¿Son suficientes y
efectivos el uso de las herramientas de promoción tales como: muestras,
cupones, exhibidores y concursos de ventas?
 ¿Es adecuado el presupuesto, para publicidad no pagada? ¿Es el staff de
relaciones públicas competente y creativo?
 ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas de la organización?
 ¿Es la fuerza de ventas lo suficientemente grande para lograr los
objetivos?
 ¿Está organizada la fuerza de ventas de acuerdo con los principios
adecuados de especialización (territorio, mercado, producto)? ¿Son
suficientes los Gerentes de Ventas para guiar los representantes en el
campo?
 ¿La estructura y los niveles de salarios proporcionan un adecuado
incentivo y remuneración?
 ¿Posee la fuerza de ventas una alta moral, habilidad y esfuerzo?
 ¿Son adecuados los procedimientos para establecer cuotas y evaluar el
desempeño?
 ¿Cómo se compara la fuerza de ventas de la compañía con la fuerza de
ventas de la competencia?
 ¿Son correctos los sistemas de evaluación, monitoreo y control del plan y
gestión de marketing?

13
 Esquema para conducir la Auditoría Interna

MEFI

ETAPA 1 ETAPA 5

Auditoría de los Mercados y Construir una Matriz de

Evaluación del Factor Interno
Productos
ETAPA 1
Auditoría de los
Mercados y
Productos

ETAPA 2

Auditoría de los Sistemas de

Marketing

ETAPA 3 ETAPA 4

Auditoría de la Auditoría de la Función de

Productividad de Marketing Marketing

14
Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) en Marketing

La etapa final en la realización de la auditoría interna de la gerencia de marketing

es la construcción de la matriz de evaluación del factor interno en marketing, esta
herramienta analítica de la formulación estratégica resume y evalúa las principales
fortalezas y debilidades del marketing. Esta matriz proporciona unas bases para
examinar las interrelaciones entre las áreas que conforman el marketing de la
empresa. De nuevo el juicio subjetivo lleva un gran papel al elaborar esta matriz
de tal forma que su apariencia científica no debería engañar a los estrategas en
creer que es una técnica poderosa. Se puede llegar a abusar de todas las
herramientas técnicas si se aplican indiscriminadamente y sin un buen juicio.

Para construir la matriz de evaluación del factor interno (MEFI) en marketing, se

requiere:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización. (En

este caso las fortalezas y debilidades en marketing).

2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante a
1.0 (muy importante). El valor o peso de cada factor indica la relativa
importancia del factor en el éxito de una determinada industria. La
sumatoria en todos los valores asignados a los factores debe totalizar
1.0.

3. Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado de

fortaleza o debilidad que representa a la organización.

1 = Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza mayor

4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el

resultado sopesado para cada variable.

5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar el

resultado sopesado total para la organización.

15
El número de fortalezas y debilidades claves que se incluyan en la matriz de
evaluación del factor interno, no afecta el resultado total para una
organización; el valor más alto es 4.0 y el resultado más bajo posible es 1.0,
el resultado promedio sopesado total es sin embargo 2.5. Los valores totales
sopesados por debajo de 2.5 caracterizan organizaciones que son débiles
internamente en marketing, mientras que resultados por encima de 2.5
indican organizaciones con una fuerte posición interna en marketing.

El número promedio de fortalezas y debilidades que se deben incluir en la

matriz de evaluación interna es de cinco a veinte.

FACTORES PESO RELATIVO VALOR RESULTADO

INTERNOS PONDERADO
CLAVES EN
MARKETING

TOTAL 1.0 PROMEDIO

CONCLUSIONES:

16
Ejemplo de una Matriz de Evaluación Interna (MEFI) en Marketing

FACTORES PESO RELATIVO VALOR RESULTADO

INTERNOS PONDERADO
CLAVES EN
MARKETING

Baja
participación en
el mercado 0.20 1 0.20

Se está
reestructurando
el Departamento 0.05 2 0.10
de Ventas

La rentabilidad
es la más baja de
la Industria 0.10 2 0.20

El mercado de la
firma es el más
bajo 0.10 2 0.20

Los gastos de
ventas son altos
0.15 3 0.45

Hay lealtad de la
clientela
0.15 3 0.45

Reputación de
buena imagen
0.25 4 1

TOTAL 1.0 PROMEDIO = 2.6

CONCLUSIONES: la fortaleza más importante de la empresa es su buena

imagen y corresponde al factor de mayor peso relativo. La debilidad más importante
es la baja participación en el mercado y su peso relativo es el segundo en orden de
importancia. El resultado sopesado es de 2.6, lo cual indica que la empresa está a
duras penas por encima del promedio en su posición estratégica interna de
marketing.

17
 3. Análisis de la Competencia
Matriz del Perfil Competitivo o Matriz de Factores Claves
MAFE
Preguntas Claves sobre los Competidores

 ¿Cuáles son las fortalezas de nuestros principales competidores?

 ¿Cuáles son las debilidades de nuestros principales competidores?
 ¿Cuáles son las metas, objetivos y estrategias de nuestros principales
competidores?
 ¿Cómo responderán probablemente nuestros principales competidores a la
actual situación económica, social, cultural, demográfica, geográfica,
política, gubernamental, tecnológica, y las tendencias que afectan a la
industria?
 ¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores a las estrategias
alternativas de nuestra compañía?
 ¿Qué tan vulnerables son nuestras alternativas estratégicas a los
contraataques exitosos de nuestros principales competidores?
 ¿Cómo están posicionados relativamente nuestros productos o servicios
frente a nuestros principales competidores?
 ¿En qué grado están entrando nuevas firmas a la industria?
 ¿En qué grado están saliendo antiguas firmas a la industria?
 ¿Qué factores claves dan resultado en la actual posición competitiva de la
industria?
 ¿Cómo han cambiado en los últimos años la clasificación de las ventas y
las utilidades de nuestros principales competidores de la industria?
 ¿Por qué han cambiado de esta manera estas clasificaciones?
 ¿Cómo es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y
distribuidores en la industria?
 ¿En qué grado podrían los productos o servicios sustitutos amenazar a los
competidores en esta industria?

18
Variables a tener en cuenta al construir la Matriz de Perfil Competitivo o
Matriz de Factores Claves de Éxito (MAFE)
 Relaciones con
proveedores
 Relaciones con
distribuidores
 Participación en el
mercado
 Extensión de la línea de
producto
 Economías de escala
 Filiales extranjeras
 Ventajas de patentes
 Precios competitivos
 Efectividad de la
publicidad y promoción
 Lealtad del consumidor
 Posición financiera
 Facilidades locativas y
experiencia práctica
 Capacidad y productividad
 Lugar en la curva de
experiencia
 Calidad del producto
 Ventajas y posición en
investigación y desarrollo
 Calidad del personal
 Capacitación y desarrollo
de conocimientos
 Alternativas de innovación
y creatividad
 Relaciones y contactos
sociales, gremiales,
industriales
 Influencia política y
económica
 Nivel de aplicación
tecnológica
 Horarios extendidos
 Despachos a domicilio
19
Construcción de la Matriz del perfil Competitivo o factores Claves de Éxito

MAFE

1. A cada uno de los factores claves de éxito seleccionados, se le asigna un

peso, con el fin de indicar la importancia relativa de este factor para el éxito
de la industria, los valores o pesos apropiados se pueden determinar
mediante la comparación de los competidores exitosos con los
competidores no exitosos, el valor asignado a cada factor debe estar entre
el rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante), los valores
asignados se aplican a todos los competidores; la columna de valores debe
sumar 1.

2. Los estrategas deben asignar un valor o calificación a cada competidor

para indicar las fortalezas y debilidades de cada empresa para cada uno de
los factores claves de éxito, donde:

1= Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza mayor

De ser posible, la calificación para cada competidor debería basase en

información objetiva.

3. El peso relativo de cada factor clave éxito, se multiplica por la

correspondiente calificación de cada competidor con el fin de determinar un
resultado sopesado para cada empresa, este resultado ponderado indica la
relativa fortaleza o debilidad de cada competidor en cada factor clave de
éxito.

4. La fase final consiste en sumar los productos respectivos para cada uno de
los competidores, estos resultados muestran el valor total ponderado para
cada firma. El resultado total puede tener un valor entre 1.0 (el más bajo) y
4.0 (el más alto). Entre más alto el valor, más amenazante es el competidor
y viceversa.

20
Matriz MAFE

Nuestra empresa Competidor

FACTORES PESO VALOR RESULTADO VALOR RESULTADO

CLAVES RELATIVO PONDERADO PONDERADO
DE EXITO

TOTAL 1.O PROMEDIO

CONCLUSIONES:

21
Ejemplo

Matriz MAFE

Nuestra empresa Competidor 1

FACTORES PESO VALOR RESULTADO VALOR RESULTADO

CLAVES DE RELATIVO PONDERADO PONDERADO
EXITO

Servicio al 0.22 4 0.88 3 0.66

cliente

Precio del 0.20 3 0.60 4 0.80

producto

Calidad del 0.18 3 0.54 3 0.54

producto

Superioridad 0.11 3 0.33 3 0.33

técnica

Relación con 0.10 4 0.40 3 0.30

los
distribuidores

Fortaleza 0.10 3 0.30 2 0.20

financiera

Efectividad 0.09 4 0.36 2 0.18

de la
publicidad

TOTAL 1.O 3.41 3.01

CONCLUSIONES: nuestra empresa es más fuerte que el competidor 1. El

servicio al cliente es el factor más determinante del éxito, tal como lo indica un
peso relativo de 0.22, pero para el segundo factor clave de éxito, precio del
producto, cuy peso es de 0.2, el competidor 1 es más fuerte que nuestra
empresa.

22
 4. Establecimiento de Estrategias de Marketing

Esquema para la Formulación de Estrategias en Marketing

ETAPA 1

LA ETAPA DE INSUMO

Matriz de Evaluación del Matriz de Evaluación de Matriz de Factores de

Factor Externo la Factor Interno en Éxito
Marketing (MEFI)
(MEFE) (MAFE)

ETAPA 2

LA ETAPA DE GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS

Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

(DOFA)

23
La Etapa de Comparación:

Matriz de Debilidades-Oportunidades-Fortalezas-Amenazas (DOFA)

La etapa de “comparación” dentro del esquema analítico para la formulación de la

estrategia, incluye matriz DOFA. Esta herramienta de comparación o igualación
tiene su origen en la información derivada de las matrices MEFI en marketing,
MEFE y MAFE. Al comparar las fortalezas / debilidades internas de marketing
contra las oportunidades / amenazas externas, surgen alternativas estratégicas
factibles.

“Comparar” significa alinear los factores internos con los factores externos para
formular estrategias factibles. Por ejemplo, al alinear una fortaleza tal como
“exceso de capital de trabajo”, con una amenaza tal como “un fuerte competidor
extranjero está entrando al mercado”, podría sugerir una estrategia, “incrementar
los gastos publicitarios en X%”. En la práctica las relaciones internas y externas
son más complejas y el proceso de comparación requiere mayor reflexión.

Cualquiera sea el tipo de organización, privada pública, con o sin ánimo de lucro,
productora de bienes o servicios, ya sea que tenga una orientación al producto,
ventas o marketing, debe planear y ejecutar buenas estrategias para ganar; una
buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, puede a menudo conducir a
la derrota.

Cada organización tiene sus particulares fortalezas y debilidades y sus amenazas

y oportunidades. Una organización puede utilizar sus fortalezas para tomar
ventajas de las oportunidades o para sobreponerse a las amenazas.
Alternativamente, una organización podría establecer estrategias de tipo
defensivo, con el fin de sobreponerse a sus debilidades y evitar las amenazas.

Las amenazas pueden ser desastrosas para las organizaciones que

adicionalmente tienen grandes debilidades. Una organización podría seguir
estrategias que le mejoren sus debilidades con el fin de tomar ventaja de las
oportunidades. Comparar los factores internos con los externos es más un arte
que una ciencia. El análisis y la selección de estrategias implica realizar muchos
juicios subjetivos basados en información objetiva.

La matriz DOFA es una herramienta de comparación en la formulación de

estrategias, la cual resulta del desarrollo de Cuatro tipos de estrategias:
Estrategias FO, Estrategias DO, Estrategias FA y Estrategia DA. Las letras F, A, D
y O significan fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades,
respectivamente.

24
Las estrategias FO están basadas en la utilización de las fortalezas de la
organización para tomar ventaja de las oportunidades.

Las estrategias DO buscan superar las debilidades para tomar ventaja de las
oportunidades.

Las estrategias FA están basadas en el uso de las fortalezas de la organización

para evitar o reducir el impacto de las amenazas.

Las estrategias DA están dirigidas a sobreponer las debilidades y evitar las

amenazas medio-ambientales. Se intenta minimizar ambas tanto las debilidades
como las amenazas. Estas estrategias son defensivas. Una organización
enfrentada a muchas amenazas y con muchas debilidades desde luego desde
luego puede estar en una situación precaria. De hecho una organización así tiene
que escoger entre luchar por su supervivencia, o unirse, o reducirse, declararse en
quiebra o liquidarse.

25
La Matriz de Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas (DOFA)

La siguiente figura muestra una representación esquemática de la Matriz DOFA.

Está conformada por 9 celdas, tal como se muestra, existen cuatro celdas para los
factores claves y una celda que siempre debe permanecer en blanco. Las cuatro
celdas estratégicas se llaman: FO, DO, FA y DA y se elaboran después de que las
celdas de los Factores Claves, denominadas D, O, F y A se han concluido.

DEJAR FORTELEZAS F DEBILIDADES D

SIEMPRE 1. 1.

EN BLANCO 2. 2.

3. Listar fortalezas. 3. Listar debilidades

. .

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. 1. 1.

2. 2. Usar las fortalezas 2.

3. Listar oportunidades 3. para tomar ventaja de 3. Superar debilidades

. . las oportunidades. . para tomar ventaja

. . . de las oportunidades

AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. 1. 1.

2. 2. Usar las fortalezas 2. Superar las debilidades

3. Listar amenazas 3. para evitar las 3. para evitar las

. . amenazas . amenazas

26
Ejemplo

Matriz DOFA

FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. La Razón de liquidez aumentó a 1. No se han resuelto demandas
2.52 legales
2. El Margen de utilidad aumentó a 2. La capacidad de la planta ha
6.94 bajado a 74 %
3. La moral de los empleados es 3. Falta de un sistema de
buena administración estratégica
4. El Nuevo sistema de información 4. Los gastos de investigación y
computarizado desarrollo han aumentado 31 %
5. La participación en el mercado ha 5. Los incentivos para distribuidores
aumentado a 24 % no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos
3. Economías de libre mercado
naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 %
al año
5. Tratado de libre comercio EEUU,
Canadá y México
1. Adquirir compañía del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
México (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos sólo
están incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una
participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo del dólar
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las
estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos
y externos. Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos
humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los
distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de
la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una
estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción
(debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las
utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser
una estrategia DA efectiva. Es importante usar términos estratégicos específicos, no
generales, cuando se elabora una matriz DOFA. Además, es importante incluir un tipo de
anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la lógica que
sustenta cada una de las estrategias alternativas.

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 ESQUEMA PLAN DE MERCADEO

Capítulo 2: Fase Diagnóstica Capítulo 1: Historia de la empresa

Amenazas Objetivos Fortalezas

Y Y
Corporativos Debilidades
Oportunidades

MEFE MAFE MEFI

Estrategia corporativa
DOFA y MATRIZ GE
Estrategia de mezcla de
Productos:

CAPÍTULO 4
FASE TÁCTICA
CAPÍTULO 3 Metas
FASE ADMINISTRATIVA Estrategia
Supuestos Tácticas
Objetivos Actividades
Segmentación
UEN
Presupuesto
Mercado meta P&G
Posicionamiento
Estrategias
CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

Villegas, F. (2004). Plan Anual de Marketing. Modelo para elaborar su exitoso Plan
de Marketing. Universidad del Valle. Cali-Valle. Colombia.

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