RESUMEN EJECUTIVO: CASO LORPEN

La empresa Lorpen S. Coop. fue creada por siete jvenes amigos, los cuales,
optaron por dedicarse a la fabricacin de calcetines. En 1985, tras adquirir la
maquinaria bsica necesaria, iniciaron la produccin de calcetines deportivos
blancos de algodn que comercializaron a travs de grandes lugares.
En 1997, iniciaron un cambio estratgico radical. De fabricar calcetines bsicos
dirigidos a todo tipo de consumidores pasaron a fabricar calcetines tcnicos
especialmente pensados para montaeros y esquiadores. Ese mismo ao la
empresa cambi de denominacin jurdica pasando a llamarse Industrias Savidai
S.L. La nueva marca se acompa del lema Innovative Technical Socks.
Actualmente opera en casi 60 paises donde compite con grandes multinacionales
como Nike o North Face.
En Espaa haba 5.185 tiendas de material deportivo, ms 150 hipermercados, el
calcetn de Trekking se vea como un calcetn de futuro por los entrevistados, tras
los de tenis, ftbol y corer.
La tecnificacin del producto fue posible gracias, en primer lugar, a la capacitacin
interna que alcanzaron los mecnicos tejedores los cuales recibieron una
formacin especializada en las instalaciones de la empresa italiana Lonat
La marca Lorpen iba acompaada del lema Innovative Technical Socks, para que
se asociara a los siguientes tres elementos. En primer lugar, que Lorpen era una
empresa especialista en calcetines. Eso era lo que indicaba el sustantivo Socks.
En segundo lugar, con el adjetivo Technical transmitan que sus calcetines posean
cualidades especiales para clientes exigentes. Los Lorpen no eran calcetines de
vestir.
En tercer lugar, el adjetivo Innovative, era segn Imanol Muoz, Director de
Marketing de la empresa, una especie de autoexigencia que se imponan como
empresa que les deba de llevar por la senda de la vanguardia tecnolgica en el
mundo del calcetn tcnico.
Se centraron en cinco ventjas competitivas:
1. Fabricacion en capas
2. Elasticidad y adaptabilidad

3. Cosido de la puntera punto por punto

4. Proteccion anatomico
5. Tejido multidesidad
En lo que respecta a los canales de distribucion, se tomaron en cuenta el canal de
distribucin como otro cliente ms, ya que en palabras de Imanol Muoz: todo
eslabn de la cadena es para nosotros un cliente, sea ste distribuidor,
representante, detallista o consumidor
El canal de distribucin ms corto estaba formado por el fabricante, los agentes
multicartera a comisin, la tienda especializada y el consumidor final. Esto supona
que haba que tener un stock continuo en fbrica
La evolucin de la captacin de distribuidores fue aumentando paulatinamente. En
2005, Lorpen era lder del mercado espaol de calcetines tcnicos con ms de
500 clientes estables, y en definitiva, una cartera de clientes bastante atomizada
Para acceder al resto de mercados (a parte de Espaa y Francia) se utilizaron
canales ms largos compuestos por: la fbrica de Lorpen, un distribuidor Lorpen
por pas, agentes multicartera a comisin, la tienda especializada, y el consumidor
final.
Las acciones de comunicacin que se desarrollaron hasta el ao 1996 fueron
principalmente el envo de ofertas, la atencin al cliente por fax y telfono, y la
presentacin de ofertas en fechas solicitadas.
A partir del ao 1996 se empezaron a desarrollar otras acciones de comunicacin.
En los mercados de Espaa y Francia, la comunicacin enfocada al consumidor
final incluy: publicidad en revistas especializadas, programas especficos en radio
y patrocinio (o esponsorizacin) de diversos eventos.
En cuanto al canal ms largo, la comunicacin estuvo dirigida principalmente al
canal de distribucin. Entre las acciones dirigidas al detallista destacan la
publicidad en el lugar de venta, la publicidad en medios y revistas especializadas
dirigidas a detallistas, publi-reportajes, patrocinios dirigidos, y clinics5 para el
personal de tienda.
En cuanto a otro tipo de intermediarios que no fueran los detallistas, tales como
distribuidores o mayoristas de otros pases, las acciones que se realizaron fueron
las siguientes: ferias internacionales, visitas de apoyo, mercado y formacin,

publicidad en el lugar de venta, apoyo en el diseo de la publicidad en medios,

patrocinios nacionales, apoyo de material para ferias nacionales, y clinics para
distribuidores.
La poltica de precios vena marcada por una tarifa de precios de venta a la tienda
(canal ms corto) ms un 10% en Francia con respecto a los precios aplicados en
Espaa. El punto de venta generalmente cargaba entre 100 -120% dependiendo
del pas y del tipo de tienda.
En 2005 su comeptencia estaba compuesta pro ocho empresas.
El objetivo que la empresa se haba fijado en el ao 1997 en cuanto a: la
propiedad del negocio (apostando por la marca Lorpen), la rentabilidad
(aumentando la venta del producto tcnico y disminuyendo la del bsico) y la
estabilidad del negocio (minimizando el riesgo comercial con el incremento de
nmero de clientes)
LORPEN NORTH AMRICA
La penetracin del mercado norteamericano era difcil para las marcas extranjeras
ya que existan diversas barreras de entrada. Primero, el coste de transporte era
elevado desde otros continentes. Segundo, existan barreras arancelarias, en el
caso del producto espaol los aranceles representaban 16% del precio de entrada.
En tercer lugar, las marcas locales tenan precios tan ajustados que dificultaban
trabajar con un distribuidor a precios competitivos. El inters por este mercado
radicaba en su gran tamao, la prctica de actividades outdoor de sus habitantes y
el gran desarrollo de su sistema de transporte local.
Por lo tanto, Lorpen hizo una oferta al distribuidor de Canad para convertirse en
parte del departamento de ventas de la empresa. De esta manera, el distribuidor
consegua mayor estabilidad y proteccin en el mercado y Lorpen por su parte,
incorporaba a su estructura comercial un activo valioso
LORPEN MXICO
La decisin de implantarse en Mxico responde a la necesidad de solucionar dos
problemas no resueltos: los altos aranceles que gravaban a los productos que
entraban en EE.UU. y el elevado coste de transporte que tenan que asumir.

Mxico era una buena ubicacin por el acuerdo Nafta de arancel 0 y por no
presentar barreras de tipo idiomticas para el personal.
Respecto a la rentabilidad, el coste de la mano de obra directa poda ser de un
30% del coste de la mano de obra de Etxalar. El transporte poda ser terrestre
desde Mxico al almacn de EE.UU. y de Canad. Adems, otra ventaja era la de
dolarizacin del negocio, es decir, la de poder trabajar en dlares sin estar
expuestos al riesgo de cambio en las monedas. La capacidad de produccin anual
poda llegar a los 1.100.000 pares de calcetines.
La posicin alcanzada as como el know-how acumulado en la fabricacin de
calcetines a capas apuntaba hacia la posibilidad de crear una tecnologa propia
que les permitiera depender menos de la tecnologa de los proveedores y que al
mismo tiempo reforzara su imagen diferenciada.