LOS PROCESOS ESTRATEGICOS DE UNA EMPRESA

El primer paso se refiere a la declaracin de la visin, misin y valores de la

empresa. La direccin general de una organizacin es la responsable de una
correcta definicin de estos elementos. La visin empresarial es la clave
para impulsar un desafo a lograr en el largo plazo.
Las grandes corporaciones han perdurado por la claridad en la visin, misin
y valores desde su fundacin. Tambin la direccin de las empresas
pequeas o medianas debe atender cuidadosamente este aspecto para
construir la cimentacin del desarrollo sano y prspero de la empresa.
Es de vital importancia la eficaz difusin de estos conceptos en toda la
organizacin, el personal de todas las reas y en distintos los niveles deben
comprender plenamente los significados y las bases que constituyen a la
empresa. El conocimiento claro y preciso de la misin contribuye al
compromiso por parte del personal a lo largo y ancho de la estructura
organizacional.
El siguiente paso a desarrollar, exige una disciplina muy fuerte de anlisis y
evaluacin de la situacin interna de la empresa y de la situacin del
entorno, conocida como anlisis FORD (fuerzas, oportunidades, riegos,
debilidades).
Para la evaluacin del entorno se separa en dos partes; una referida a las
variables micro o directas y otra a las variables macro o indirectas.
Este esfuerzo de evaluacin del ambiente externo debe lograr identificar las
oportunidades y amenazas para la empresa en cuestin; no basta seguir las
intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que
afectarn a la empresa, sin contar con informacin ms confiable y vlida.
Se requiere informacin sobre los siguientes aspectos:
Los competidores directos e indirectos. Perfil y penetracin en el mercado.
Fortalezas y debilidades.

Los clientes y sus caractersticas.

Proceso de decisin de compra de los clientes.
Poder de negociacin de los clientes.
Percepcin de la necesidad del producto o servicio por parte de los
clientes.
Estructura y poder de negociacin de los proveedores.
Tamao del mercado. En volumen y en pesos.
Tasa de crecimiento que se est observando en el mercado.
Segmentos de mercado que se pueden estructurar.
Tasa de crecimiento en cada segmento que se identifique.
Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.
Barreras de ingreso al sector en el que se compite.
Importancia y valor de la tecnologa en el diseo de la oferta y en la
operacin de los servicios.

La parte complementaria de la evaluacin del entorno se refiere a las

variables de naturaleza macro, que pueden afectar el desempeo del sector

y a la empresa en particular. Al respecto se deben revisar sistemticamente

los siguientes factores:
Indicadores econmicos clave: tasa de crecimiento de la economa
(PIB) y del sector o sectores a los que se dirigen los productos o
servicios; tasas de inters; tipo de cambio; inflacin oficial y propia de
los materiales e insumos que se utilizan en el sector; niveles de
salarios; tasas de desempleo; finanzas pblicas (dficit, reservas en
divisas, poltica fiscal, balanza de pagos); inversiones directas locales
y extranjeras en los sectores de inters.
Situacin de la arena poltica que afecta el desempeo de los
negocios, en los niveles municipal, estatal y federal. En este punto es
importante valorar las tendencias ideolgicas que favorecen o
perjudican acciones empresariales. Personalidad de los principales
actores polticos y su peso relativo en las decisiones de gobierno. En
este rubro, tambin se debe realizar un anlisis de los aspectos
laborales, primordialmente la fuerza de los sindicatos y que influye en
las decisiones de inversin y crecimiento.
Aspectos jurdicos que sean vigentes o que estn en proceso de
discusin y aprobacin en los niveles correspondientes del poder
legislativo, es conveniente ponderar el impacto que pueden tener los
cambios en las leyes, vgr. Ley federal del trabajo, leyes fiscales.
Demografa. Esta variable puede ser indicador significativo para el
desarrollo de clientes en ciudades intermedias y, por lo tanto
representar una oportunidad de negocio si empresas se desarrollan
en esas ciudades.
Tendencias en los negocios. Los cambios en las formas y en la
tecnologa que utilizan las empresas, pueden ser fuente de
oportunidades para la empresa.

En lo referente a la situacin interna propia de la empresa, se deben

obtener elementos suficientes, sustentados y vlidos para identificar las
fortalezas y debilidades.
Se debe organizar la informacin para evaluar los siguientes aspectos:
Ventajas competitivas, de cara al cliente, del producto o servicio ofrecido.
Base de clientes. De cuantos clientes dependen los ingresos de la empresa.
Especificar si existe dependencia de dos o tres clientes.

Nivel de satisfaccin y de lealtad de los clientes

Poltica de precios - costos - mrgenes.
Fuerza de ventas y sus cualidades.

Estrategias de promocin.
Nivel jerrquico de los contactos para obtener contratos de servicios.
Sistemas de operacin del servicio.
Gestin de la calidad del servicio.
Niveles de calidad y su percepcin de los clientes.

El diseo de las estrategias:

El equipo directivo de la empresa, como rgano de planeacin estratgica
es el responsable de la creacin de las estrategias competitivas que
sealarn el rumbo de las acciones y los recursos que se deben
comprometer para lograr los objetivos de la empresa.
Las estrategias deben identificar las acciones necesarias para construir y
sostener las VENTAJAS COMPETITIVAS con las cuales se lograr una posicin
fuerte ante los clientes actuales y potenciales. El otro propsito de la
estrategia es alcanzar los objetivos financieros de los accionistas,
incluyendo el relativo al desempeo econmico y al desarrollo de su
personal.
La clave de la estrategia es que se ancle o cimiente en las NECESIDADES a
resolver de los clientes y que sea consistente en las acciones que la
soporten.
Las estrategias incluirn los compromisos de cada rea de la empresa para
que se cumpla con la estrategia global. En el seno del equipo directivo se
tendr mucho cuidado en revisar constantemente las decisiones que
puedan resultar inconsistentes con:
1. La visin, misin y valores.
2. Los objetivos. En trminos de rendimiento o valor econmico
agregado.
3. La estrategia. Oferta de valor para los clientes y las actividades
respectivas.
4. Los recursos.
5. Las habilidades y capacidades desarrolladas.
6. La tecnologa disponible.
Si se descuida la consistencia se puede neutralizar o abortar las ventajas
competitivas o confundir a los clientes y debilitar el posicionamiento del
valor ofrecido a los clientes seleccionados.
La estrategia consiste en:
1) Una meta adecuada, referida a ingresos, costos totales, utilidades,
inversiones.
2) Una oferta al mercado de valor nico. Es muy, muy importante
describir en que consiste la oferta de valor para los clientes actuales
y potenciales.
3) Actividades consistentes con el diseo de la oferta de valor.
4) Trueques claros en la oferta e valor y las actividades derivadas.
5) Un sistema integrado donde encajen perfectamente las actividades.

Mejora constante en los procesos operativos

La estrategia ha de incorporar un sentido de propsito organizativo. Ven a la
empresa como una entidad, tanto social como econmica, con un sentido
del destino a largo plazo y un espritu de comunidad. Los empleados tienen

un fuerte sentido de pertenencia y se identifican con un conjunto de valores

dado.
Una buena estrategia evoluciona continuamente a medida que cambia el
entorno competitivo. Cul y cmo es la dinmica del entorno competitivo
del sector donde operamos?
Los directivos han de seguir aprendiendo por medio de la realizacin de
preguntas sobre el negocio, sus productos, mercados y modelos operativos.
Las empresas en la actualidad reconocen que sus empleados son el nico
activo sostenible que poseen. Opciones estratgicas:
Liderazgo en el producto: el cliente est interesado en los ltimos y
ms modernos productos. Su eleccin est impulsada por un gusto
por la moda o el deseo de una tecnologa concreta
Excelencia Operativa: Estn interesados en comprar productos y
servicio sobre la base de un precio bajo y la comodidad. Exigen
calidad pero no estn dispuestos a pagar precios altos o desplazarse
ms de lo normal para hacer una compra
Vinculacin con el cliente: estn interesados por obtener
exactamente lo que quiere, incluso si ha de pagar un precio ms alto
o esperar un poco ms para obtenerlo.

Qu clientes valen la pena?

Se deben englobar tres principios: estrategia, trascendencia, rentabilidad y
lealtad. El objetivo es filtrar clientes que estn absorbiendo recursos, que
podran aplicarse mejor a aquellos que estn en consonancia con las
ventajas competitivas de la empresa y el potencial de crecimiento.

Factores para medir la rentabilidad de los clientes en una empresa

El coste de adquirir un cliente.

El beneficio base (o bruto) de los bienes o servicios. Proporcionados al
cliente.
El beneficio derivado del aumento de compras que surge del gasto
adicional de los clientes satisfechos.
Los menores costes operativos de servir a clientes leales.
El beneficio procedente de transacciones con nuevos clientes que han
sido remitidos por clientes leales.
El beneficio del aumento de precio que se carga a los clientes leales
que son menos sensibles al precio.