6 - Módulo RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHO PDF

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MDULO DE:
RECURSOS HUMANOS, AVALIAO E DESEMPENHO
AUTORIA:
SAMIRA BISSOLI SALEME
Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: RECURSOS HUMANOS, AVALIAO E DESEMPENHO

Autoria: SAMIRA BISSOLI SALEME
Primeira edio: 2008
CITAO DE MARCAS NOTRIAS
Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste Mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
Todos os direitos desta edio reservados

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Bairro Itaparica Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
presentao
Prezado (a) aluno (a), seja muito bem vindo (a)!

Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado para o Ensino a
Distncia, para o Mdulo de Recursos Humanos. .
Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administrao
de Recursos Humanos, onde sero abordados: aspectos histricos; cenrios evolutivos;
sistematizaes que agregam valores com enfoque particularizado; anlise de casos reais
dirigidos Administrao de Recursos Humanos; diretrizes globalizadas e toda
complexibilidade pertinente Administrao de Recursos Humanos. Sero focados ainda,os
processos de recrutamento; seleo; avaliao de desempenho; mapeamento de
competncias e outros, que se aplicam rea.
Diante desta temtica, o curso foi elaborado visando atender s necessidades no somente
de profissionais que pretendem ingressar na rea de Administrao de Recursos Humanos,
mas tambm queles que estejam em busca permanente de especializao num campo de
interesse a todo trabalhador que exera seus deveres a fim de exigir o cumprimento de seus
direitos.
Sinta-se livre para questionar, debater e se aprofundar por meio das participaes on-line.
Atravs do frum, chat ou insero de dvidas no ambiente de aula. Bons estudos!
bjetivo
Fornecer subsdios para a gesto de Recursos Humanos, considerando as recentes

mudanas organizacionais ocorridas no mundo globalizado. Sero apresentados ao aluno
os processos de recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoal, alm de anlise de
cargos, higiene e segurana do trabalho e relaes trabalhistas.
menta
Mudanas organizacionais no mundo globalizado; O novo papel de recursos humanos no

contexto atual; Polticas, funes e objetivos de recursos humanos; ambiente geral e
operacional de recursos humanos: filosofia e misso; O processo de recrutamento; seleo e
integrao de pessoal; descrio e anlise de cargos; Classificao Brasileira de Ocupaes;
Avaliao de cargos; Pesquisa e poltica salarial; Plano de Cargos e Salrios; Avaliao de
desempenho; Mapeamento de competncias; Higiene e segurana no trabalho; Sindicalismo
e negociao; Relaes trabalhistas.
obre o Autor
Especialista em Gesto de Recursos Humanos, com Aperfeioamento em Sade Mental

(Fundao Osvaldo Cruz), com graduao em Psicologia, pela UFES.
UMRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................ 8
Apresentao .................................................................................... 8
UNIDADE 2 ........................................................................................................ 9
Contextualizao .............................................................................. 9
UNIDADE 3 ...................................................................................................... 13
Mudanas Organizacionais no Mundo Globalizado........................ 13

UNIDADE 4 ...................................................................................................... 17
O Novo Papel de Recursos Humanos no Contexto Atual .............. 17

UNIDADE 5 ...................................................................................................... 23
Aspectos Evolutivos da rea .......................................................... 23

Atividade Optativa 2 ........................................................................ 25
UNIDADE 6 ...................................................................................................... 26
Anlise de Ambiente em Recursos Humanos ................................ 26

UNIDADE 7 ...................................................................................................... 28
Ambiente Geral e Operacional de Recursos Humanos: filosofia e

misso ............................................................................................. 28
UNIDADE 8 ...................................................................................................... 30
O Processo de Recrutamento ......................................................... 30

UNIDADE 9 ...................................................................................................... 32
Recrutamento Interno e Externo ..................................................... 32

UNIDADE 10 .................................................................................................... 35
Recrutamento Misto diante das Vantagens e Desvantagens dos

Tipos de Recrutamento ................................................................... 35
UNIDADE 11 .................................................................................................... 39
Etapas do Recrutamento de Pessoal ............................................. 39

UNIDADE 12 .................................................................................................... 42
Processo de Seleo de Pessoal ................................................... 42

UNIDADE 13 .................................................................................................... 45
Informaes Importantes para Uso em Seleo Profissional ......... 45

UNIDADE 14 .................................................................................................... 49
Descrio e Anlise de Cargos....................................................... 49

UNIDADE 15 .................................................................................................... 53
A Classificao Brasileira de Ocupaes ....................................... 53

UNIDADE 16 .................................................................................................... 59
Avaliao de Cargos ....................................................................... 59

UNIDADE 17 .................................................................................................... 62
Pesquisa e Poltica Salarial ............................................................ 62

UNIDADE 18 .................................................................................................... 65
Contedo do Plano de Cargos e Salrios....................................... 65

UNIDADE 19 .................................................................................................... 67
Exemplo de Elaborao de um Plano de Cargos e Salrios .......... 67

UNIDADE 20 .................................................................................................... 70
BENEFCIOS: SALRIOS INDIRETOS.......................................... 70

UNIDADE 21 .................................................................................................... 74
Benefcios: a questo do empregado ............................................. 74

UNIDADE 22 .................................................................................................... 78
Avaliao de Desempenho ............................................................. 78

PONTUAO .................................................................................................. 80
Texto Complementar ...................................................................... 87

UNIDADE 23 .................................................................................................... 90
Competncias Bsicas ................................................................... 90

UNIDADE 24 .................................................................................................... 93
Mapeamento de Competncias. Caso Ilustrativo ........................... 93

UNIDADE 25 .................................................................................................... 95
Higiene e Segurana no Trabalho .................................................. 95

UNIDADE 26 .................................................................................................... 98
Acidente de Trabalho ...................................................................... 98

UNIDADE 27 .................................................................................................. 103
Higiene do Trabalho...................................................................... 103

UNIDADE 28 .................................................................................................. 107
Sindicalismo e Negociao ........................................................... 107

UNIDADE 29 .................................................................................................. 113
Relaes Trabalhistas .................................................................. 113

UNIDADE 30 .................................................................................................. 116
Evitando Conflitos Trabalhistas .................................................... 116

GLOSSRIO .................................................................................................. 119
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 120
NIDADE
Apresentao
Objetivo: Apresentar o material a ser estudado e o contedo a ser desenvolvido ao longo do
Mdulo.
Prezado (a) aluno (a), seja muito bem-vindo (a)!
Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado do Ensino a
Distncia, para o Mdulo de Recursos Humanos. .
Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administrao
de Recursos Humanos, onde sero analisados: os aspectos histricos; cenrios evolutivos;
anlise de casos reais dirigidos Administrao de Recursos Humanos; e toda
complexibilidade pertinente Administrao de Recursos Humanos.
Sero focados, tambm, os Planos de Cargos e Salrios; a Classificao brasileira de
ocupaes; os benefcios; os salrios indiretos; os processos de recrutamento, seleo,
avaliao de desempenho, mapeamento de competncias e tantos outros que se aplicam
rea.
Enfim, o curso foi elaborado visando atender s necessidades no somente de profissionais
que pretendem ingressar na rea de Administrao de Recursos Humanos, mas, tambm,
queles que estejam em busca permanente de especializao num campo de interesse a
todo trabalhador que exera seus deveres a fim de exigir o cumprimento de seus direitos.
NIDADE
Contextualizao
Objetivo: Contextualizar a Administrao de Recursos Humanos no mercado atual de
trabalho.
A Administrao de Recursos Humanos deve estar voltada ao desenvolvimento da
organizao e o envolvimento das pessoas que nela trabalham, torna-se indispensvel a fim
de que se viabilizem as mudanas necessrias.
medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais so paralelos e no
antagnicos, a tarefa ser facilitada e todos assumiro com maior naturalidade a
necessidade de modificar-se, para que a organizao se modifique como um todo. Tendo em
vista alcanar as transformaes necessrias, no antagnicas.
A tarefa ser facilitada e todos assumiro com maior naturalidade a necessidade de
modificar-se, para que a organizao se modifique como um todo, levando em considerao
a no adoo de uma simples atitude reativa, mas, sobretudo "proativa", em face das
ameaas do ambiente. Prever as dificuldades e antecipar-se a elas, promovendo a tempo as
mudanas necessrias, dar s organizaes a possibilidade de gerenciar as mudanas, em
lugar de simplesmente serem gerenciadas por elas, como vtimas passivas dos desafios.
A funo do gerente de recursos humanos de vital importncia nesse cenrio. medida
que ele deixe de se preocupar com as tcnicas ou atividades meio e se volte para: o
diagnstico, o planejamento, os aspectos evolutivos, as tendncias inovadoras e at mesmo
o impacto da globalizao, ele estar, sem duvida, facilitando a sada de um estado atual no
desejvel para outro, mais adequado e eficaz. Trata-se de uma abertura de horizontes, onde
o pensar o futuro se acha constantemente presente.
Dessa forma, o esperado que haja maiores probabilidades de se atingir um tipo de

administrao eficaz dos insumos humanos organizacionais, em lugar da atuao apenas
eficiente do seu especialista.
Mais que uma maior agilidade na tomada de decises e domnio da tecnologia da
informao, o profissional deste sculo dever ter conhecimento e preparar-se para enfrentar
os desafios no seu ambiente de negcios, o que significa saber lidar com as alucinantes
transformaes de natureza econmica ou tecnolgica.
Existir espao para profissionais com vises generalistas que devero buscar solues
mais criativas, bem como para os especialistas; seja em segmentos de mercado ou rea de
negcio. O ambiente empresarial ser ainda mais competitivo e, portanto o reconhecimento
profissional dever ser muito bem articulado e com um grande networking pessoal no
somente local, mas global.
Na verdade, o profissional j passou por grandes transformaes nos ltimos anos, mas no
sculo XXI, provavelmente, sero ainda mais intensas, exigindo que sua capacidade de
adaptao acompanhe esse ritmo, no somente para se diferenciar, mas para sobreviver no
mercado.
O profissional do prximo milnio ter de ser uma pessoa com grande experincia
internacional. Quanto maior for seu contato com o ambiente globalizado maior ser sua
facilidade de adaptao e de entendimento dos negcios. Para isso, precisar dispor de
tempo, que vir a partir do momento em que ocorrer uma reorganizao do trabalho.
Ser possvel trabalhar em qualquer lugar, devido ao fcil acesso s informaes; para tanto
o profissional deve dominar a tecnologia, principalmente a Internet. Dever o profissional ser
polivalente, mais generalista e menos especializado. Algum que saiba trabalhar em equipe,
delegar funes e respeitar os companheiros de trabalho
Os executivos acreditam que as empresas mudaro de forma mais rpida e sobrevivero
apenas as flexveis. Preparadas com aos sacolejos da economia e s mudanas de regra
com a bola rolando, esses fatores desenvolvero a flexibilidade necessria para a poca.
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Os limites das organizaes sero ampliados por joint ventures, esquemas de terceirizao e
alianas estratgicas. Administrar o stress causado por essa revoluo ser a principal tarefa
dos principais executivos. O problema que poucos admitem estarem prontos para esse
desafio.
Veja os principais pontos sobre a Administrao de Recursos Humanos.
As habilidades so cruciais no mercado de trabalho atual, e as pessoas que querem

trabalhar em empresas precisaro usar e afiar esses conhecimentos. Elas tendem a dar,
consideravelmente, menos importncia s prioridades do "emprego tradicional", como
planos de carreira definidos, benefcios na aposentadoria ou contratos de longa durao.
A terceirizao apontada por 52% dos executivos como uma alternativa de modelo
gerencial. Ela criar um ambiente corporativo mais flexvel, no qual os longos planos de
carreira sero mais duvidosos, mas as oportunidades mais abundantes.
O executivo de futuro ser mais comunicador do que comandante, gerenciando pessoas

que trabalham em diferentes companhias, pases e culturas, usando de coordenao e
inspirao, no ditando regras.
mais
importante
vantagem
competitiva
das
organizaes,
depois
do
forte
relacionamento com clientes e fornecedores, ser sempre as pessoas. Trs em quatro

executivos colocam os recursos humanos frente de fatores como: produtividade e
tecnologia.
De acordo com um estudo da Universidade de Harvard, as cem maiores empresas
americanas cortaram cerca de 25% de sua fora de trabalho entre 1980 e 1995. De acordo
com o estudo, 57% dos executivos disseram que suas empresas passaram por grandes
transformaes nos ltimos cinco anos.
No entanto, o que resta analisar, que a competitividade, tanto empresarial quanto funcional,
demanda de atualizaes para que o contexto permanea atuante; o que infelizmente ou
felizmente ocorre o aprimoramento tecnolgico, prevalecendo uma reestruturao da
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capacidade produtiva funcional, onde h a ociosidade da flexibilidade com o advento

tecnolgico.
Assista ao trecho do filme Click.
Michael Newman (Adam Sandler) um arquiteto
workaholic que descobre um controle remoto universal.
Em vez de controlar objetos
eletrnicos, o objeto capaz de controlar as situaes em sua vida. Os problemas

acontecem quando o objeto comea a controlar, tambm, as escolhas de Michael... Reflita
sobre como o homem moderno tem intensificado a busca pela realizao profissional e
deixado de lado, muitas vezes, a vida pessoal.
Analise a frase do filme Click: esta sua vida, voc tem o controle em suas mos. Voc
pode escolher adiantar, atrasar ou interromper seus progressos... At que ponto o homem
tem o controle em suas mos? Estar atualizado, ser um profissional do milnio requer
quais habilidades?
12
NIDADE
Mudanas Organizacionais no Mundo Globalizado

Objetivo: Conhecer as principais mudanas ocorridas a partir da Globalizao e seus
impactos no dia a dia das organizaes.
Torna-se bastante importante compreender como nasceram as atuais orientaes adotadas
no decorrer do tempo, dentro das atividades conhecidas como Desenvolvimento
Organizacional. Esse conhecimento esclarece e reafirma, uma vez mais, o ponto de vista de
que a matria , antes de tudo, um esforo, principalmente desenvolvido por cientistas do
comportamento, notadamente por grandes psiclogos. Este fato significativo, diante do
enfoque humanstico dado ao presente trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional nasceu como um trabalho realizado junto a grupos de
pessoas dentro das empresas, com vista a facilitar-lhes o ajustamento s circunstncias de
trabalho, quer sejam ambientais, tecnolgicas ou humanas. Portanto, pode ser considerado
como mais uma das reas de aplicao da Psicologia Organizacional. Foi, portanto, dentro
dos laboratrios da Psicologia, nos quais se trabalha com pequenos grupos, que nasceram
as primeiras atividades que mais tarde levariam denominao de Desenvolvimento
Organizacional.
Diante deste enfoque evolutivo, o cenrio globalizador diversifica, variando os aspectos
conforme as tendncias.
Quando o conceito de empregabilidade surgiu, o foco do profissional mudou do emprego
para a carreira. Ficando determinada a necessidade de reunir competncias para ser
"desejvel" pelas organizaes. Mas agora, surge uma nova palavra que traduz essa mesma
preocupao, s que do outro lado do balco.
A Empresabilidade o termo que explica todos os esforos que uma empresa deve tomar
para reter e atrair talentos. Em uma pesquisa feita em 1999 pela OI Partners - Outplacement
13
Internacional com 500 corporaes norte-americanas, essa inquietao est refletida e, de

acordo com o levantamento, 88% delas tm como preocupao, para os prximos trs anos,
manter seus melhores profissionais.
Para isso, esto dispostas a oferecer aconselhamento (80%) e gerenciamento de carreira
(75%), alm de retrein-los (80%). interessante notar a diferena entre treinar e retreinar.
Treinar dar ao funcionrio uma competncia que ele ainda no tem. Retreinar rever
essas competncias e a forma como o profissional exerce uma determinada funo.
Dar ao colaborador condies para que possa avaliar o prprio trabalho e desenvolver uma
carreira ascendente, com motivao, so sinais de empresabilidade. Tudo o que uma
empresa pode oferecer para que um profissional sinta-se feliz em trabalhar nela. Sem essas
condies, bem provvel que o executivo saia procura do concorrente mais prximo.
Dessa maneira, empresabilidade e competitividade no so, de forma alguma, as mesmas
coisas. A competitividade, normalmente analisa a empresa em relao s empresas do seu
setor, enquanto na empresabilidade, todo o mercado seu concorrente, onde qualquer outra
organizao que oferea melhores condies de trabalho para algum competir com as
outras. Ter os melhores profissionais com certeza implica ser mais competitivo.
Para a organizao, ter uma boa imagem fundamental na disputa por talentos. Quando a
organizao conhecida por no incentivar a carreira, no permitir crescimento profissional,
significa no ser o melhor lugar para se trabalhar, consequentemente o profissional vai
escolher qualquer outra proposta. Muitas empresas ento atentas para esse quadro.
Atualmente, a padronizao de recursos de tecnologia est muito forte. Hoje o diferencial do
profissional est mais focalizado no capital intelectual, sendo que quanto mais deter, maiores
sero os ganhos. Alm disso, reter talentos uma forma de construo de conhecimento
organizacional. O entra e sai de diretores impede que se crie uma cultura gerencial, que
sejam feitas coisas novas, que um plano v para frente e ainda, esta rotatividade
desestrutura a empresa.
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As empresas que mais tm despertado a ateno de profissionais so as empresas

relacionadas com a nova economia, que apesar dos altos e baixos da Nasdaq (Bolsa de
Valores do setor tecnolgico), as e-companies aparecem como de alta empresabilidade. A
maioria das e-companies, apresentam o desafio de criar uma cultura empresarial, com novas
ideias, permitindo maior participao nas decises estratgicas, onde o contato com a
tecnologia e a modernidade, tambm outro ponto forte, pois mesmo se a empresa no tiver
sucesso, tiver participado de um projeto de e-company eleva o nvel de empregabilidade.
Outro aspecto que aumenta a empresabilidade dessas empresas a possibilidade de ficar
rico do dia para a noite. Geralmente quem vai para a nova economia recebe um pacote de
aes (stock options). Se a empresa crescer, ele cresce junto, ou seja, uma compra de
risco, que sugere a imagem de quem arrisca na bolsa, muito embora sempre v existir o tipo
de profissional que vai continuar colocando o dinheiro na poupana. (que deseje trabalhar
em grandes corporaes).
Atentas s mudanas organizacionais no contexto globalizado, grandes corporaes vm
tentando mudar para acompanhar a revoluo imposta pela Internet; muitas empresas esto
se transformando em pontocom, o que pode contribuir para segurar o profissional
interessado nessa tecnologia, possibilitando a identificao do colaborador interno,
possibilitando a reinveno do negcio frente a novas tecnologias.
As empresas com percepo e-company, estaro alinhadas com o futuro, ou que desejarem
isso, sero aquelas orientadas para esse novo cenrio econmico, que permitirem aos
funcionrios o acesso a tecnologia e que incentivarem a criatividade em suas estruturas.
Enquanto no se tornam pontocom, muitas organizaes oferecem carreiras atraentes,
permitindo ao profissional atuar em mais de uma diviso, ou at em outro pas. Benefcios
flexveis, tambm, pode ser uma alternativa, mas preciso criar um ambiente positivo na
empresa, por meio de um conjunto de aes que envolvam o funcionrio, consolidando-o
como se fosse dono do negcio. Para que isso realmente ocorra, preciso ter uma
comunicao transparente e praticas gerenciais que respeitem as pessoas.
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Mas o empenho de cada um na performance da empresa reconhecido e recompensado por

intermdio do PAP (Performance and Partner). Trata-se de um programa que atrela o
desempenho financeiro da organizao performance individual. Por meio dele, calculado
um bnus pago a todos os empregados no final do ano.
16
NIDADE
O Novo Papel de Recursos Humanos no Contexto Atual

Objetivo: Esclarecer acerca do novo papel de RH diante das mudanas citadas na unidade
anterior.
Aquela antiga unidade de empresa que tomava as decises de selecionar, admitir, treinar,
promover, autorizar frias, enfim, monitorar e monopolizar todas as aes e informaes de
recursos humanos na empresa est, aos poucos, chegando ao fim. Chegou, de fato, a Era
da descentralizao das aes da unidade de recursos humanos. Todas essas atividades
esto sendo delegadas aos seus verdadeiros responsveis - os lderes das unidades da
empresa, ou at, em alguns casos, terceirizadas.
A influncia da vida e morte sobre as pessoas, que antes a unidade de administrao de
recursos humanos possua, abriu seu espao para a influncia nas estratgias da
organizao, com a adoo de programas inteligentes, que agreguem valor para a empresa.
Na realidade, as pessoas do setor de recursos humanos tornaram-se consultores internos,
quando se trata de: qualidade, produtividade, competitividade, desenvolvimento e resultados.
A Empresa nica
O conceito de Empresa nica pode ser visto como uma mudana de paradigma na relao
empresa x funcionrio. Cada pessoa uma empresa completa. Uma empresa com
presidente, diretor, funcionrios e com produtos a serem fornecidos. A habilidade para
administrador da Empresa nica tem que ser muito superior quela necessria para
administrar uma empresa normal. O motivo simples: O administrador da Empresa nica
administra uma VIDA.
17
O EMPREGO EST ACABANDO! So manchetes comuns nos dias de hoje. Mas no est
acabando s no Brasil. O fenmeno mundial. Tudo indica que, em curto e em mdio prazo,
o emprego, conhecido at hoje; com carteira assinada, legislaes trabalhistas e tudo mais,
ir acabar.
No entanto, no h motivo para alarme nem desespero. O TRABALHO no acabar nunca.
O que mudar a relao entre o trabalhador (Empresa nica) e a empresa. O que passar
a existir entre a empresa e a Empresa nica ser um sistema de parceria, onde os parceiros
jogaro o jogo do ganho-ganhas. Como toda parceria, certamente haver um contrato entre
as partes e que podero ser diferentes a cada caso. Deixaro de existir as figuras do patro
carrasco e do trabalhador coitado. Todos sero conscientes de seus direitos e deveres,
cumprindo o acordo estipulado entre as partes. No haver mais a necessidade de uma
justia trabalhista, que por muitas vezes extremamente paternalista. O mbito jurdico ser
restringido ao contrato entre a empresa e a Empresa nica.
Qualidade Global
A Qualidade Global, a exemplo da Qualidade Total, no mrito de ningum e ao mesmo
tempo mrito de todos. So utilizados conceitos e tcnicas to antigas quanto s de Incio
de Loyola, que desenvolveu tcnicas para oraes espirituais.
Conceitos j abordados por Stephen Covey, baseados em princpios. Tcnicas de meditao
e relaxamento, j utilizadas h sculos pela medicina chinesa e a medicina vdica. Tambm
so utilizados recursos mais modernos como os desenvolvidos por Richard Bandler em PNL
(Programao Neurolingustica) e DHE (Design Human Engineering). Conceitos como os de
Inteligncia Emocional e Lgica, os conceitos e ferramentas da Qualidade Total. Se existe
algum mrito nesse trabalho, ele fica restrito ao fato da percepo de que tcnicas, conceitos
e ferramentas, que aparentemente no tinham conexo, passam a integrar uma metodologia,
aberta por excelncia, multidimensionada e com um nico propsito. Utilizar todas as
ferramentas possveis para melhoramento e refinamento do Ser Humano. No para uma
Empresa, Municpio, Estado ou Pas, mas a caminho de uma melhoria da HUMANIDADE.
18
Os Programas de Gesto de Pessoal.

Com o passar dos tempos os programas de recursos humanos foram sendo sofisticados e,
com o seu tecnicismo exagerado, passaram a no mais serem compreendidos pelas
pessoas. Esses mesmos programas tornaram-se cada vez mais confidenciais, reforando o
distanciamento das pessoas.
Hoje, frente necessidade de se ter pessoas num processo de parceria dentro das
organizaes, a opo deve ser pela adoo de mtodos mais simples, porm eficazes, a fim
de facilitar o entendimento e a participao dos empregados nesse processo.
Os programas de gesto de pessoal valorizavam sobremaneira o trabalho individual. Os
programas de avaliao de desempenho, os de recompensa salarial, os de sugestes, todos
visavam contribuio e a valorizao individual. Numa era de competitividade, esses
programas no servem mais. Por outro lado, os programas de gesto de pessoal estavam
divorciados do planejamento estratgico da empresa. Por exemplo, as pessoas eram
avaliadas e recompensadas pelo seu desempenho individual.
No seriam incomuns avaliaes favorveis de profissionais com as respectivas
recompensas monetrias, quando, por outro lado, a empresa perdia mercado qualidade e
produtividade. Esses programas no mais condizem com as necessidades atuais das
empresas.
No de hoje que se diz que os recursos mais importantes de uma organizao so os
humanos. Portanto, as premissas devem ser a da real valorizao das pessoas. Mesmo
numa era de forte tendncia, principalmente nas indstrias, de mecanizao. Como
possvel o alcance de resultados sem a devida contribuio dos profissionais? As exigncias
sobre as pessoas so cada vez maiores; elas trabalham com equipamentos que custam
alguns milhes de reais e, portanto, os programas devem ser compatveis com esses novos
nveis de exigncias.
Se a cada dia novas exigncias de conhecimentos so requisitos essenciais para as pessoas
trabalharem, os programas devem estimular e facilitar a busca de novos conhecimentos.
19
Surgem novas necessidades de estabelecimento de programas de qualificao do

trabalhador, no de forma paternalista e sim de forma participativa. Surge a necessidade de
adoo de programas de desafios busca da qualificao e reviso, por completo, dos
programas de treinamento pessoal.
O repensar dos programas de gesto de recursos humanos deve estimular e criar o
ambiente favorvel para a realizao do trabalho em equipe. Deve levar as pessoas a
refletirem e atuarem nas necessidades das empresas.
Devem estar intimamente ligadas ao planejamento estratgico da empresa, para favorecer a
busca dos objetivos traados. Portanto, os programas de avaliao devem avaliar o trabalho
em equipe.
Os velhos programas de Administrao de Salrios devem passar por um reexame em seus
contedos e em suas formas de aplicao para que sejam estabelecidas polticas que
favoream recompensas de remunerao aos profissionais pelos resultados obtidos pela
empresa e pela equipe de trabalho.
O programa de Administrao de Salrios, antes isolado das estratgias empresariais, deve
estar hoje intimamente relacionado com a competitividade da empresa. Com a participao
dos empregados nos lucros ou resultados das empresas, a poltica de aumentos horizontais,
ou seja, por mrito, pode perfeitamente no mais ser adotada com grandes vantagens pelas
organizaes. Primeiro, porque com salrio nico para cada cargo, a empresa mais
facilmente segue a legislao de "igual salrio para igual funo".
Segundo, porque o aumento por mrito concedido em determinada poca, no garante a
continuao de desempenho positivo por parte do empregado no futuro, enquanto que,
atravs da remunerao varivel, se no houver desempenho positivo, no ser concedida a
participao nos lucros ou resultados. Em terceiro lugar, porque o aumento por mrito eleva
o custo fixo salarial, o que pode levar a empresa a no suportar esse agravo em poca de
crise, enquanto que a participao nos lucros, segundo a legislao vigente, no se
incorpora ao salrio.
20
As empresas precisam admitir e reter os talentos profissionais, mudando a prtica de

adoo de recompensas mrito, pela adoo de normas de participao das pessoas nos
resultados. Isso provoca o comprometimento das pessoas, a busca por essa conquista.
Assunto que ser explorado, com maior profundidade, mais adiante.
O velho lema "manda quem pode, obedece quem tem juzo" ou ainda "faa o que eu mando,
e no faa o que eu fao" devem ser abandonados. Os sistemas arcaicos do poder piramidal,
cujas decises so tomadas em seu topo, so incongruentes com processos participativos.
As organizaes necessitam da contribuio de todos os seus integrantes, para a busca e
manuteno da competitividade. Toda a contribuio vlida e importante nesse processo. A
rvore o melhor smbolo para exemplificar a nova estrutura organizacional emergente.
Numa Era em que se busca a harmonia do trabalho em equipe, a devida valorizao de
todas as pessoas essencial. Devem ser banido de vez o que ainda resta de segregaes
sociais dentro das empresas, cujo maior smbolo o restante diferenciado. Expresses como
"pees", "cho de fbrica", devem igualmente ser retiradas do vocabulrio empresarial.
O que emperra o processo de obteno de melhores resultados, de uma maneira geral, nas
empresas, que mesmo possuindo bons produtos e com equipamento de ltima gerao,
seus sistemas, estruturas, programas e aes de gesto de pessoal, impedem a obteno de
resultados mais significativos. Como existe lucro, programas e estruturas deficientes so
cultuados e perpetuados. Algumas vezes, no h mais tempo para adoo de novos
programas, porque a empresa sucumbiu.
21
Atividade Dissertativa 1
Reflita sobre a sentena abaixo e, a partir dela, elabore uma dissertao acerca da relao
entre os recursos humanos nas organizaes.
"Assim como uma rvore real extrai seu alimento tanto atravs das razes como das folhas,
tambm a energia numa rvore sistmica flui em ambas as direes, sem que haja uma
harmonia, interdependente, para sustentar o funcionamento de todo". A sinergia entre as
pessoas necessria para a busca do sucesso empresarial e as estruturas devem ser
coerentes com esse objetivo.
22
NIDADE
Aspectos Evolutivos da rea

Objetivo: Apresentar as caractersticas do profissional e da empresa, na rea de RH,
antigamente e nos dias atuais.
Com o aparecimento da globalizao, surgiu um mundo novo para a rea de recursos
humanos, onde as empresas tiveram que se adaptar a uma nova realidade; nessa nova
realidade a rea de recursos humanos tem papel fundamental. Passar a olhar o funcionrio
como ser humano.
De certa forma, as empresas no veem o funcionrio como parte humana do seu negcio e
sim, como um ser integrante, mecanizado e doutrinado para desenvolver algo determinado.
Frente a este enfoque, a rea de recursos humanos considerada um respeitvel centro de
custos, para a maioria das empresas.
Infelizmente para a maioria das empresas, deixar de investir em mquinas ou em recursos
para investir em pessoas no investimento e sim despesas. Esse procedimento tem que
ser mudado, uma vez que um investimento bem aplicado em pessoas resulta em retorno
garantido para a empresa.
A grande rotatividade e flexibilidade nas informaes esto sendo vitais precursores, na
mudana gradativa da rea de recursos humanos, que est sendo reestruturada, reduzida e
enxugada com aplicao permanente de programas de: melhoria, reengenharia e outras
tendncias da administrao moderna das empresas, que esto sendo acompanhadas por
mudanas paralelas e equivalentes na gesto de pessoas. Prevalecendo este enfoque, o
profissional da rea de recursos humanos passou a desempenhar um novo paradigma que
no passado no se atinha, conforme apresentado na tabela 1.1.
23
Por outro lado, de extrema importncia analisar o potencial de mudanas das empresas,
onde so facilmente identificveis atravs de suas caractersticas, conforme tabela 1.2
24
A administrao de Recursos Humanos est se ligando cada vez mais ao planejamento

estratgico da empresa e desenvolvendo meios para que as pessoas alcancem seus
objetivos, considerando que tudo pode ser melhorado e desenvolvido ainda mais; o que
reflete uma viso voltada para o cliente, comparando suas operaes e processos produtivos
com outras empresas que alcanaram o sucesso.
Atividade Optativa 2
Pesquise alguma empresa local, em sua regio de trabalho ou estudo. Liste, dentre as
caractersticas citadas no quadro 1, quais as que esto presentes na organizao por voc
escolhida. Classifique, desse modo, o modelo de gesto utilizado.
25
NIDADE
Anlise de Ambiente em Recursos Humanos

Objetivo: Definir o campo de atuao de RH no ciclo de anlise de ambiente, a fim de
minimizar ameaas e encontrar oportunidades de crescimento organizacional.
Politicamente falando, todo profissional de administrao de recursos humanos, com viso
empreendedora, tem que ser detentor do mecanicismo do negcio da empresa. Desta forma,
o profissional, tende a priorizar suas atividades analisando os ambientes: externo ou interno,
possibilitando adequar: as oportunidades, as ameaas, os pontos fortes e os pontos fracos,
conforme organograma abaixo.
26
A maioria das organizaes empresariais tem como foco principal a necessidade de domnio
de mercado, atravs do ramo de atuao, almejando o maior nmero de produtivo, decorrido
do marketing utilizado e veiculado.
Da mesma forma que o marketing estuda a medida ideal para atender s necessidades
demogrficas e geogrficas, a administrao de recursos humanos desenvolve um
planejamento estratgico, visando determinar as previses das necessidades de recursos
humanos requeridas pelo negcio. Em sua grande maioria as necessidades do negcio
equalizam conforme segue:
Aumento do "Headcount (Contagem de Cabea)
Mudanas organizacionais (Novos perfis gerenciais e outros)
Qualificao de mo de obra para atender a tecnologia.
Capacitao da rea de administrao de recursos humanos com enfoque
mercadolgico.
Como em toda organizao, o planejamento estratgico sofre desnveis decorrentes de
ambientes internos e ambientes externos, de extrema importncia o policiamento na
anlise de capacidade instalada versus metas estratgicas; objetivando a anlise quantitativa
atual, perfil profissional atual versus desejado, suprimento interno, nveis de satisfao e
motivao, custo de pessoal. Tudo isso deve ser visto pelo profissional de RH.
Verificando a anlise do ambiente e do mercado de trabalho, temos que ressaltar a
conjuntura econmica, a legislao, polticas salariais, mercados de trabalho e quadro
educacional. As metas estratgicas so decorrentes do confronto entre resultados da anlise
da capacidade instalada e do mercado de trabalho com as necessidades requeridas pelas
estratgias do negcio
27
NIDADE
Ambiente Geral e Operacional de Recursos Humanos: filosofia e misso

Objetivo: Apresentar a filosofia e a misso dos Recursos Humanos na empresa, entendida
como foco da gesto de pessoas.
A figura abaixo apresenta a gerncia de recursos humanos como aspecto principal seguido
pelos fornecedores de recursos humanos (ambiente interno) e os aspectos determinadores
(ambiente externo).
A empresa acredita que a excelncia empresarial e sua capacidade de reagir a desafios e

ameaas externas dependem do dinamismo, entusiasmo e empenho das pessoas que nela
trabalham.
28
Quando se est envolvido numa mudana no setor de administrao, tende-se a fazer a

estrutura hierrquica mais permevel, intensificando a comunicao e a interao, em todos
os sentidos. A poltica de "Portas Abertas" dever ser estimulada e espera-se, com isso,
melhorar o grau de entusiasmo e participao de todos.
Para que isso se concretize, devero ser preenchidas condies prvias: conhecimento
profissional aprimorado e atualizados. Identificados com os objetivos da empresa e
desempenho eficaz no respectivo cargo. Todas as exigncias profissionais estaro
amparadas por uma poltica de desenvolvimento.
A empresa sempre dar preferncia e oportunidade de progresso profissional, queles
funcionrios competentes, em relao: qualificao profissional, ao entusiasmo,
criatividade e engajados com os objetivos da empresa.
A finalidade principal desenvolver e aperfeioar programas que facilitem as relaes entre
as empresas e seus funcionrios e crie um clima propcio ao desenvolvimento, motivao e
produtividade.
A administrao dos recursos humanos de responsabilidade indelegvel de toda a chefia.
O Gerente, como responsvel direto pelos recursos, dever escolher manter, orientar e
auxiliar no desenvolvimento de sua equipe de trabalho, dentro das polticas da empresa.
O Gerente o responsvel pela conciliao entre os objetivos pessoais do funcionrio e os
da empresa. Assim, a empresa deposita no "Administrador de Recursos Humanos" a
responsabilidade de que o ambiente de trabalho seja realizador, produtivo e criativo.
Cabe, tambm, ao funcionrio, grande parcela de responsabilidade na administrao de RH.
responsabilidade de cada um, o desenvolvimento da qualificao individual, em funo de
sua vontade de se aprimorar e organizao, cabe proporcionar clima adequado e facilitador
do processo, assim como chefia, cabe compartilhar e estimular o desenvolvimento.
29
NIDADE
O Processo de Recrutamento
Objetivo: Definir o processo de recrutamento, no que se refere s fontes e meios utilizados
para tal.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O rgo de
recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a
devida tomada de deciso, por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o
recrutamento uma funo de "Staff", suas providncias dependem de uma deciso da
linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente
denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal, conforme pode ser
observado no quadro abaixo.
Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que
pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no
documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de Recursos Humanos.
Fontes e Meios de Recrutamento

As fontes de recrutamento constituem uma bateria completa de instrumentos ou uma
variedade de lugares que devem ser familiares ao recrutador. Uma das qualificaes do bom
recrutador consiste na versatilidade com que ele trata as vrias fontes. Essa versatilidade, de
trato com a comunidade, lembra que a funo mais prxima ao do recrutador a de
Relaes Pblicas.
O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser
diagnosticadas e localizadas pela Empresa que passa a influenci-las, atravs de uma
30
multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender s suas

necessidades.
O mercado de recursos humanos constitudo por um conjunto de candidatos, que podem
estar
aplicados
empregados
(trabalha
em
alguma
empresa)
ou
disponveis
(desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto
procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto
interessados em procurar emprego).
Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em
alguma empresa. Da, os dois meio de recrutamento interno e o recrutamento externo.
31
NIDADE
Recrutamento Interno e Externo

Objetivo: Diferenciar recrutamento interno e externo.
Recrutamento Interno
O primeiro passo na procura de pessoal o recrutamento dentro da Empresa, que no deve
ser confundido com o recrutamento atravs dos funcionrios. Esta poltica, se adotada
efetivamente, oferece diversas vantagens que mais frequentemente superam suas
limitaes.
o recurso mais lgico, porque a fonte de recrutamento mais prxima e com menor custo.
Pode-se obter informaes mais precisas sobre os candidatos, uma vez que se conhece
seu desempenho anterior atravs de uma avaliao sistemtica;
Estimula-se a preparao para a promoo, promovendo-se medidas especiais de
treinamento e criando-se um clima sadio de progresso profissional;
Melhora-se o moral interno;
Melhoram-se as relaes pblicas.
Recrutando dentro da empresa, a direo tem maior oportunidade de observar o
comportamento dos atuais membros da organizao, mediante adequao para a promoo.
vlido somente se a promoo for feita na base da habitualidade e do desempenho.
Promover funcionrios de dentro da empresa uma poltica que servir para atrair o pessoal
mais competente e capaz, que ainda no faz parte do quadro funcional propiciando uma
competitividade maior nos ambientes, interno e externo.
32
Apesar das limitaes da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor poltica de
administrao o olhar primeiro para dentro da organizao. Se essa fonte falhar, o
recrutamento externo estar na ordem do dia.
Recrutamento Externo
O recrutamento externo quando, havendo determinada vaga, a organizao procura
preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas
tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma, ou mais,
das seguintes tcnicas de recrutamento:
Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros
recrutamentos;
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
Sites de RH de divulgao Curricular;
Contatos com sindicatos e associaes de classe;
Contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos,
centros de integrao empresa/escola, etc.;
Conferncias e palestras em universidades e escolas;
Contatos com outras empresas, que atuam no mesmo mercado, permitindo a cooperao
mtua;
Anncios em jornais, revistas, agncia de empregos, etc.;
Viagens para recrutamento em outras localidades.
As tcnicas de recrutamento, citadas, so as mais adequadas para a organizao abordar e
divulgar, a existncia de uma oportunidade de trabalho, junto s fontes de recursos
33
humanos.
So,
tambm,
denominadas
veculos
de
recrutamento,
pois
so,
fundamentalmente, meios de comunicao.

Na maior parte, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente. Os fatores
custo e tempo so extremamente importantes na escolha da tcnica ou do veiculo mais
indicado para o recrutamento externo.
De modo geral, quanto maior a limitao de Tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se
recrutar um candidato, tanto maior ser o Custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a
organizao pode dispor de candidatos a um custo menor de processamento.
34
NIDADE
10
Recrutamento Misto diante das Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Recrutamento

Objetivo: Diferenciar os tipos de recrutamento existentes, em ternos de vantagens e
desvantagens..
Diante das vantagens e desvantagens de ambos os tipos de recrutamento, interno e externo,
muitas organizaes optam por fazer recrutamento misto. A seguir, sero analisados esses
fatores.
Vantagens do Recrutamento Interno

As principais vantagens que o recrutamento interno pode proporcionar so:
a fonte mais prxima;
a mais econmica e a mais rpida para a empresa;
J se conhece o candidato;
Apresenta maior ndice de validade e de segurana;
uma fonte poderosa de motivao para os empregados;
Aumenta a moral interna, melhorando as relaes pblicas internas;
Permite ampliar a competitividade interna, possibilitando uma elevao cultural e
profissional entre o grupo.
35
Desvantagens do Recrutamento Interno

Todavia, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens:
- Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para
poderem ser promovidos;
- Pode gerar conflitos de interesses;
- Quando efetuado continuamente, podem levar os empregados a uma progressiva limitao
s polticas e diretrizes da organizao;
- No pode ser feito em termos globais, dentro da empresa;
- Reduz a inovao de trabalho;
- Pode provocar o ressentimento dos funcionrios, que participaram do processo e no foram
aprovados;
- O pessoal interno tem seus defeitos conhecidos.
Vantagens do Recrutamento Externo

O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:
Permite a diversidade profissional na empresa, ou seja, "sangue novo", permitindo a
possibilidade de novas experincias para a organizao;
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao;
. Aproveita os investimentos de qualificao profissional do candidato externo, visando
diminuio no treinamento e ao mesmo tempo absorve processos diferenciados e tcnicas
inovadoras utilizadas pelo ambiente externo.
No entanto, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens:
36
Quanto maior o nvel de particularizao do perfil da vaga, maior ser a demora no

recrutamento.
mais caro e exige invenes e despesas imediatas com anncios, contatos externos, etc..
A segurana na recolocao externa menor, devido no ocorrer o conhecimento
generalizado do candidato.
Recrutamento Misto
Uma empresa no deve fazer um nico recrutamento (interno ou externo), pois um deve
complementar o outro. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da
organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a
menos que seja cancelada. Porm, sempre que se faz recrutamento externo, alguma
oportunidade, algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar
desafios e oportunidades em outras organizaes, que lhe parea melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo
ecltica tem sido preferida. O recrutamento misto aquele que aborde tanto fontes internas
como externas dos recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser abordado em trs alternativas de sistemas:
1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso quele no
apresente resultados desejveis. A empresa necessita de pessoal j qualificado em
curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos
externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, mas considerando, de incio, os
critrios acerca das qualificaes necessrias;
2. Inicialmente feito o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no
apresente resultados desejveis, a empresa d prioridade a seus empregados altura
e, em seguida, parte para o recrutamento externo;
37
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, o caso em que a

empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs
de Input ou atravs da transformao de recursos humanos. Geralmente uma boa
poltica de pessoal d igualdade de condies entre eles. Com isso, a empresa
assegura-se de no estar descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo
em que provoca condio profissional saudvel.
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
38
NIDADE
11
Etapas do Recrutamento de Pessoal

Objetivo: Conhecer as etapas de determinao de necessidades de pessoal, preparao da
requisio de pessoal, estudo do mercado de trabalho e execuo de recrutamento.
O xito de uma organizao depende, fundamentalmente, de seu acerto em escolher
pessoas certas.
No seria exagerado afirmar que uma empresa incapaz de selecionar,
desenvolver e promover seus prprios diretores e funcionrios; est condenada ao fracasso.

O acerto na contratao da pessoa qualificada para o trabalho fundamental para o xito de
qualquer instituio. Os erros so onerosos, seja pela baixa produtividade, pela qualidade
medocre ou pela falta de criatividade; isto , uma empresa cujos sistemas de direo para a
contratao e desenvolvimento de pessoal forem medocres, certamente, perder sua
capacidade competitiva.
O preenchimento de vagas deve ser tratado como um assunto estratgico, pois deve existir
congruncia entre a estratgia, a estrutura organizacional e o planejamento das carreiras
individuais.
Se a sintonia entre esses trs pontos no atingir condies timas, ser difcil a consecuo
tanto dos projetos institucionais quanto dos objetivos de qualidade da vida trabalhista. No se
pense que sacrificando esta ltima seja possvel conseguir que a estratgia chegue a bom
termo, pois somente em circunstncias favorveis, e em mdio prazo, que os resultados
podero se manter aparentemente bons, mas, na maioria dos casos, se mantm abaixo das
expectativas.
O recrutamento um processo de procurar empregados. Esta procura se faz com base nas
requisies de pessoal emitidas pelos supervisores, levando em conta os requisitos ou
critrios de seleo adotados pela empresa, e que constam das polticas de pessoal. Esta
39
procura de gente se faz num mercado de trabalho onde, de um lado competem os

empregadores e de outro competem os prprios profissionais.
Os empregadores competem em termos de salrio, condies de trabalho e benefcios
oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificao pessoal, o que inclui
habilidade, conhecimento, experincia, personalidade.
Etapas do Recrutamento
O recrutamento envolve muitas etapas preparatrias, pois se deve procurar olhar o que a
Companhia e o Mercado tm a oferecer e para os passos que sero dados a fim de
aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido.
1. Determinao de Necessidades de Pessoal
O primeiro passo do processo de recrutamento a previso de necessidades de
pessoal em curto prazo. A previso feita de acordo com os objetivos, os oramentos
ou as tendncias da empresa; permite tempo para o melhor e o mais qualitativo
recrutamento. A previso encaminhada por todos os supervisores ao recrutador,
para que o mesmo planeje seu trabalho.
2. Preparao da Requisio de Pessoal
Uma boa requisio, minuciosa e especifica, ajuda bastante; no s para determinar
as qualificaes do candidato ideal, como, tambm, para identificar as fontes de
recrutamento, indicando onde procurar.
3. Estudo do Mercado de Trabalho
Uma vez prevista a vaga, feita a requisio. O prximo passo consiste em examinar
as condies do mercado.
Existe uma interao entre o mercado de trabalho e a estrutura de cargos na
Empresa. Um pode at, de certa forma, modificar o outro.
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4. Execuo de Recrutamento
Chegando etapa final da preparao do recrutamento. Foi decidido que caminho
tomar, que fonte procurar com que tipo de apelo. Resta agora pr em execuo as
medidas propostas e depois medir os resultados.
Em algumas empresas, pode ocorrer que pessoas diferentes faam o planejamento e a
execuo do recrutamento.
41
NIDADE
12
Processo de Seleo de Pessoal

Objetivo: Apresentar o processo de seleo e as etapas de seu desenvolvimento..
Inicialmente preciso ponderar que a seleo faz parte de um processo que engloba vrias
etapas, sendo que essas etapas esto relacionadas entre si, numa interdependncia mtua,
o que de certa forma caracteriza a prpria organizao, do ponto de vista da empresa como
um todo. Ncleo que se une para o desenvolvimento de um objeto.
Sendo assim, seleo em Recursos Humanos se define pela tentativa da escolha certa, do
homem certo, para o cargo certo, ou genericamente, na escolha entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados para o cargo existente na organizao, visando manter
ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, e, tambm, a eficcia da organizao.
O processo de seleo passa por algumas etapas que esto baseadas nas informaes do
cargo pretendido que so: anlise, descrio, avaliao e classificao, isto no contexto de
anlise do cargo. Em outra dimenso o aspecto salarial, em administrao de salrios, e o
conjunto de tcnicas e procedimentos, utilizados para atrair o candidato, fazem parte do
recrutamento.
Nesse sentido, o selecionador deve buscar a maior gama de informaes possveis para que
a sua escolha possa realmente ter uma pequena margem de erro; para a funo; para o
requisitante e para o prprio candidato vaga. Todos esses aspectos devem ser utilizados
para que o processo de seleo se torne algo positivo para ambas as partes, selecionador e
selecionado. Esses aspectos, de certa forma, funcionam como um espelho da organizao,
no que se refere aos planejamentos e execues de suas atividades; para os candidatos que
esto interessados em ingressar na empresa.
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Desta forma, a seleo depende de algumas etapas que a antecedem. O recrutamento est
diretamente ligado a seleo e sua funo , basicamente, criar um sistema de informaes,
atravs do qual a empresa divulga e oferece ao mercado de RH a oportunidade de emprego
que pretende oferecer comunidade; que pode ser interna e externa empresa.
A funo do recrutamento visa ento, suprir a matria-prima bsica para seu funcionamento,
que a seleo de pessoal. O recrutamento interno tenta buscar no seu corpo de
funcionrios candidatos, reais ou potenciais, que sirvam vaga que est disponvel; esta
viso pode proporcionar maior confiabilidade nos empregados da organizao, valorizandoos e demonstrando o reconhecimento por seu trabalho. Essa possibilidade de recrutamento
interno, por fim, pode gerar melhor desempenho dos funcionrios. J o recrutamento externo,
busca suprir o seu quadro de matria-prima com candidatos disponveis no mercado e de
outras empresas, e como conseqncia, a entrada de recursos humanos novos na
organizao.
importante pensar que o recrutamento nunca ocorre de uma nica forma, ele normalmente
misto, ou seja, se o recrutamento for interno, o indivduo deslocado para a posio vaga
precisa ser substitudo, em sua posio atual, gerando uma vaga que precisa ser preenchida.
Em seguida ao recrutamento, preciso ter noo da descrio e anlise do cargo pretendido
(esses tpicos sero analisados adiante) e essas funes envolvem o posicionamento das
pessoas nos cargos e a avaliao do seu desempenho para determinada funo. O
selecionador deve ser informado sobre quais os tipos de atribulaes o candidato deve ter
para aquela vaga e quais qualificaes sero necessrias para um bom desempenho na
funo oferecida.
Tendo em vista todas essas etapas podemos colocar com certeza que a seleo bem
realizada um processo pelo qual a empresa passa, para a aquisio de pessoas
qualificadas para suprir seu quadro de funcionrios.
O processo de seleo deve resguardar a objetividade e a preciso de seu processamento;
deve ser realista e comparativo entre dias variveis; o requisito do cargo (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante) e o perfil das caractersticas dos candidatos que se
43
apresentam. Uma vez feita essa comparao o que pode acontecer ter vrios candidatos
em condies aproximadas e equivalentes para serem indicadas as vagas.
Nesses casos a seleo no pode impor, ao departamento que oferece a vaga, a aceitao
dos candidatos aprovados no processo de comparao, pode apenas prestar servios
especializados, como aplicar tcnicas de seleo e recomendar os candidatos que julgar
mais adequado ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de
responsabilidade do requisitante do cargo, assim o selecionador serve mais como um staff
para os departamentos.
Ao ter as informaes do cargo e as caractersticas que o ocupante dever possuir o prximo
passo do selecionador, a escolha de tcnicas de seleo mais adequada para a situao,
podendo ser: entrevista de seleo; provas de conhecimento ou capacidade; testes
psicomtricos; testes de personalidade e tcnica de simulao.
Dependendo da complexibilidade e necessidade de exatido, o processo seletivo poder ser
composto por at quatro passos:
1. Entrevista Preliminar: sero dirigidas (com roteiros) ou no dirigidas (livres).
2. Tcnicas de Conhecimento: Provas de Capacitao (gerais ou especficas) ou testes
psicomtricos (aptides gerais ou especficas).
3. Teste de Personalidade: Personalidade: Expressivos (PMK, Grafologia), Projetivos
(rvore, TAT Roschart), Inventrios (motivao, frustrao de interesses); Tcnicas de
Simulao: Psicodrama,
4. Dramatizao e Dinmica de Grupo.
44
NIDADE
13
Informaes Importantes para Uso em Seleo Profissional

Objetivo: Mostrar de que modo os recursos da dinmica de grupo e do marketing pessoal
podem ser utilizados, de forma positiva, na seleo profissional.
Dinmica de Grupo
Fazer desenhos, moldar bichos, montar, etc., quem diria que, sair-se bem em brincadeiras
como essas podem carimbar definitivamente o passaporte de entrada no mercado de
trabalho.
Aparentemente esquisitas essas tcnicas so cada vez mais utilizadas nas dinmicas de
grupo e chegam a eliminar 70% dos candidatos, porque funcionam como um funil na
seleo, a prova de fogo do processo porque precede entrevista final.
A dinmica de grupo geralmente tem trs etapas: o aquecimento, a apresentao individual e
a tcnica situacional. Na primeira etapa, so usadas tcnicas para integrar o grupo e fazer
com que os participantes deixem o nervosismo de lado. A apresentao a chance de expor
as qualidades do avaliado e analisar-se quo envolvente o discurso.
A tcnica situacional nada mais do que o reflexo de um dia no trabalho, onde se verifica
liderana, esprito de equipe e at a m vontade dos participantes.
O candidato que for para uma dinmica com o discurso pronto no ter sucesso, porque no
adianta querer adivinhar o que o avaliador est buscando, na verdade quem se destaca o
candidato que supera seus defeitos para se colocar perante o grupo, "no competir, mas
saber se vender".
Levando-se em conta os diferentes processos de seleo que se instalam hoje nas
empresas, onde a procura pela melhoria dos testes e tcnicas de entrevistas est cada vez
45
mais sofisticada, a pergunta que aparece com frequncia , por que a seleo e o
recrutamento sempre so alvos de crticas?
Talvez a resposta no esteja nos instrumentos utilizados, mas sim no enfoque ideolgico
dado pelo sistema de recrutamento e seleo.
As empresas normalmente tm seu prprio sistema de recrutamento e seleo, que est de
acordo com um conjunto de estratgias, procedimentos e uso de instrumentos da
organizao, justamente na estruturao desse sistema que passa pelas experincias
profissionais e formao terica das pessoas que atuam na rea.
De forma resumida, aprende-se que o processo de recrutamento e seleo a qualidade
que est diretamente relacionada ao planejamento que feito. Inicialmente preciso ter
certeza da necessidade de um novo funcionrio, ajudar o requisitante a refletir, fazendo o
mximo de perguntas possveis, como por exemplo, se no seria melhor uma reengenharia
para o preenchimento da vaga? No se poderia configurar melhor o cargo? E assim por
diante. necessrio se perguntar, tambm, qual retorno esperado desse profissional, se
ele trar lucro e satisfao para ambas as partes.
Feitas as investigaes convenientes parte-se para o processo de pesquisa de campo. Iniciase pelo arquivo de candidatos e segue-se em busca de fontes de recrutamento no
onerosos, como: palestras em Universidade, cadastro de empresas de recolocao,
pesquisas de currculos junto a entidades de RH, Cmara do Comercio, Sindicatos,
empresas congneres, associaes de classe e afins.
A indicao dos empregados no deve ser descartada. Frustradas essas possibilidade as
fontes de recrutamento onerosas sero necessrias. Jornais, publicaes especficas ou
empresas especializadas (headhunting).
O recrutamento deve se tornar um processo para atrair bons candidatos e a seleo o
processo de anlise, de comparao e de deciso. Uma vez no processo de seleo, a
forma de se faz-lo deve estar preparada de modo especifico. Pode-se eleger, nesta fase,
apenas entrevistas, acrescentar testes psicolgicos, provas prticas, dinmica de grupo.
46
Cabe ainda lembrar que a organizao tem uma cultura prpria, assim como subculturas que
devem ser respeitadas.
Marketing Pessoal
Embora seja uma ferramenta comprovadamente eficaz para conquistar novos clientes e
obter credibilidade no mercado, o marketing pessoal no deve ser usado para criar uma
imagem fantasiosa; como presenciado atualmente. Ele s atinge seu principal objetivo se for
um canal de divulgao das competncias tcnicas de um profissional.
No aconselhvel, portanto, utilizar-se dessa estratgia para uma exposio da vida
pessoal; mas sim para uma projeo social do profissional e do trabalho que oferece. O uso
inadequado pode acabar vulgarizando a pessoa e comprometendo seu reconhecimento
profissional.
Assim, antes de partir para a divulgao de seu trabalho, importante que alguns pontos
sejam alcanados:
Descobrir em que, realmente, se competente, para que se possa oferecer ao mercado

resultados concretos.
Estudar muito, em instituies credenciadas e por conta prpria, a fim de que possam ser
acrescentadas ao currculo novas informaes tcnicas, metodolgicas e processos do
meio de especializao.
Compartilhar as prprias competncias com colegas de classe, entidades, associaes

ou equipes de trabalho. Dessa forma, alm de aprender, o profissional conquista o
respeito e o reconhecimento dos colegas, no meio em que atua.
Identificar clientes que tenham valores pessoais e profissionais semelhantes aos seus.
Assim o trabalho flui com mais empatia, rapidez e consistncia, trazendo ganhos
imediatos e duradouros para ambos.
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Preparado tecnicamente e com os objetivos bem traados, o profissional pode e deve

utilizar as tcnicas do Marketing Pessoal, as quais ajudaro a se tornar conhecido e,
sobretudo, reconhecido pelo mercado. Algumas atitudes devem, entretanto, ser evitadas
ou observadas para ajudar na construo dessa estratgia.
A participao em eventos sociais no deve ser explorada para divulgar o profissional.

Essa estratgia pode acabar provocando o desgaste da imagem diante do mercado.
Essas exposies s traduzem em resultados positivos quando tm afinidade com a
atuao profissional da pessoa.
A atuao em seminrios, congressos e outros eventos devem ser bem reduzidos.

Algumas pessoas "exageram" na participao, interrompendo sempre os palestrantes
com perguntas pouco interessantes, apenas para marcar presena. Alm de inadequada,
a postura impede que o profissional adquira mais conhecimentos com o ponto de vista
dos outros participantes.
A publicao de textos tcnicos em jornais e revistas deve seguir critrios rgidos de

redao e de contedo. O ideal contratar uma assessoria de comunicao para orientar
a melhor forma de apresentao de seus estudos tcnicos e como lidar com a imprensa.
A apresentao pessoal fundamental. O vesturio usado deve ser adequado ao meio

em que trabalha ou ao ambiente social em que est inserido. muito deselegante
participar de encontros formais com roupas ousadas, assim como dispensvel
vestimentas muito sofisticadas em ocasies despojadas.
Muitas pessoas desejam resultados muito imediatos com o Marketing Pessoal. Mas o
profissional deve investir primeiro em casa, para que depois de consolidada, possa ento,
difundir sua imagem no mercado.
preciso saber que tudo contribui para formar a imagem do profissional; o que vai desde sua
postura tica at os valores que defende na sociedade. No se pode arriscar, quando no h
contedo tcnico para oferecer.
48
NIDADE
14
Descrio e Anlise de Cargos

Objetivo: Conceituar descrio e anlise de cargos.
A anlise do trabalho o conjunto de processo que leva ao conhecimento do cargo nas suas
partes integrantes. Ela culmina com a descrio do cargo, que lhe um autntico retrato
escrito.
Conhecido o cargo, isto , analisado e descrito, pode-se, em sequncia avaliar os cargos,
classific-los e ministrar uma poltica salarial; s pela descrio do cargo possvel saber as
qualidades humanas exigidas para o seu exerccio, com vistas ao recrutamento, ao
treinamento, avaliao do mrito, etc.
O cargo o ponto de toque entre o trabalhador e a empresa, j que sua inter-relao se
passa atravs do cargo e em razo do cargo. A pessoa constitui objeto da administrao
porque exerce um cargo na empresa. Em funo do cargo, a empresa: remunera; procura
um trabalhador para o cargo que est vago; treina-o para atender s exigncias do cargo;
avalia o desempenho do trabalhador e assim por diante.
Com efeito, como estabelecer a remunerao de um trabalho se no se sabe no que
consiste? Como treinar um trabalhador para um servio no especificado? De que maneira
selecionar um candidato sem saber para qual funo? O que e o que compe o cargo para
o qual a pessoa est sendo escolhida? Indagaes como essas cabem em todas as reas,
tornando indispensvel descrio do trabalho em qualquer atividade da administrao de
recursos humanos.
A anlise e a descrio tm a grande importncia de conceder o conhecimento ao contedo
do cargo de cada empregado, sem o que, a administrao de RH. seria impossvel. No se
tendo descrito os trabalhos, remuneram-se um cargo sem conhec-lo, recruta-se uma
49
pessoa para um cargo cujo contedo se desconhece; d-se treinamento sem saber se os
seus conhecimentos sero teis; como caar no escuro. Apenas alguns poucos caadores
acertam o tiro nessas condies.
E, em verdade, que lealdade se pode esperar de um empregado a que tratado como se
estivesse fazendo uma coisa quando, de fato, est prestando um servio completamente
diferente; o que se pode esperar de um trabalhador que remunerado por um servio
diferente do que exerce; deixando de considerar uma funo e no levando em conta uma
responsabilidade? A descrio , assim, uma atitude de honestidade. Tratar cada um por
aquilo que exatamente ele faz. Assim, a Administrao de RH encontra uma base sadia para
desenvolver-se.
A anlise de descrio do trabalho no constitui uma atividade fim. Descritos todos os
cargos, no se podem esperar reflexos sensveis na mo de obra, seno em casos isolados.
Mas a anlise do trabalho condio para que se possam exercer atividades fim com
segurana, ou seja, com base na realidade. Sem o conhecimento prvio dos cargos, com
efeito, a administrao de recursos humanos agiria abstratamente.
Para analisar um trabalho, o analista de remunerao observa trs momentos sucessivos:
Pesquisa; Estudo dos dados recolhidos na pesquisa; Descrio dos dados apurados no
estudo.
A pesquisa, em racionalizao, significa "observao informada por um mtodo". Observar
uma atitude normal; todos observam todas as coisas, a todo o momento. Mas s se est
pesquisando, quando a observao obedece a um mtodo. Este mtodo visa indicar "o que"
e "como" observar.
No primeiro momento, ele indicar todos os elementos sobre os quais deva recair a
observao, para que ela seja completa; imediatamente depois dar a dimenso do exato
significado dos elementos que observamos. Para tanto, duas perguntas se impem: uma visa
finalidade do elemento observado, e outra os meios de que se serve para atingi-la. Esta
existncia se amolda a circunstncias tais, que lhe permitem atingir esse algo.
50
O trabalho humano compreende dois componentes: atividade e responsabilidade onde, duas

pessoas podem ter atividades idnticas, mas responsabilidades diferentes. Assim,
encontram-se numa sala dois digitadores, trabalhando em mquinas da mesma natureza; as
mquinas so do mesmo tipo e marca, o mobilirio idntico; a atividade, pois,
rigorosamente igual. Entretanto, um chefe do outro. Ao que chefe, a empresa deu a
responsabilidade pela disciplina do trabalho, pela pontualidade na devoluo das matrias
digitadas; pela limpeza e ordem na sala de digitao. Ao outro digitador, obedecer a um
deles, o chefe do setor, em ateno diferena de responsabilidade.
Tem como atividade o analista de remunerao, a coleta das atividades e responsabilidades
atravs de entrevista. Na primeira entrevista limita-se a duas perguntas bsicas para a coleta
de dados.
"O que que voc faz?"
"O que mais voc faz?"
A primeira pergunta no necessria quando o analista, ao chegar ao local de trabalho para

a entrevista, compreende, pela simples viso, o que a pessoa faz; por exemplo, um
ascensorista - no preciso indagar o que ele faz, porque est evidente. Mas na segunda
pergunta justifica, por si s, a entrevista, porque possvel que ele tenha outras atividades,
alm de conduzir o elevador.
Por outro lado, a primeira pergunta precisa, s vezes, ser reforada, porque a resposta pode
no dar, ao analista, suficiente conhecimento da atividade a que se refere o entrevistador.
Por exemplo, no caso do esfarrador de pr, a resposta ser: "eu esfarreio". Como o analista
no sabe o que isso, usar, ento, de duas perguntas esclarecedoras:
"Como voc faz isso?"
"Para que fim voc faz isso?"
A pesquisa fornece ao analista de remunerao uma srie de dados, que lhe permitem uma
perfeita descrio analtica do cargo.
51
de extrema importncia estudar esses dados para no ficar apenas com aqueles que
individualizam o cargo, fazendo-o diverso dos outros. O estudo tem por finalidade a
depurao dos dados recolhidos na pesquisa, para que restem apenas os que individualizam
o cargo, de forma diversificada.
A entrevista sempre indispensvel porque o trabalhador, normalmente, tem outras funes
alm daquela que est executando no momento em que o analista chega ao local do
trabalho. Mesmo para os cargos mais simples, como o de faxineiro, indispensvel a
entrevista, porque atrs de uma designao, assim genrica, podem existir atividades no
abrangidas por esse termo.
O analista far esse estudo luz do conhecimento que tem do conceito do cargo, atravs do
conjunto de atividades e responsabilidades verificadas quando da anlise descritiva do
cargo.
52
NIDADE
15
A Classificao Brasileira de Ocupaes

Objetivo: Apresentar a Classificao Brasileira de Ocupaes e exemplificar seu uso nas
organizaes.
Adicionalmente, necessrio acoplar a essa definio de cargos o cdigo da CBO
Classificao Brasileira de Ocupaes.
pela CBO que se tem, em no pas, uma
padronizao dos cargos definidos.

A estrutura bsica da CBO foi elaborada em 1977, resultado do convnio firmado entre o
Brasil e a Organizao das Naes Unidas - ONU, por intermdio da Organizao
Internacional do Trabalho - OIT, no Projeto de Planejamento de Recursos Humanos (Projeto
BRA/70/550), tendo como base a Classificao Internacional Uniforme de Ocupaes - CIUO
de 1968.
A Classificao Brasileira de Ocupaes - CBO o documento normalizador do
reconhecimento, da nomeao e da codificao dos ttulos e contedos das ocupaes do
mercado de trabalho brasileiro. ao mesmo tempo uma classificao enumerativa e uma
classificao descritiva. A ficha de descrio da CBO2002, publicada na verso em papel,
est organizada em uma folha impressa por grupo de base ou famlia ocupacional. Ela traz
as seguintes informaes:
53
FICHA CBO
TTULO DA FAMLIA OCUPACIONAL (OU GRUPO DE BASE)
Ttulos
XXXX 05 TTULO DA OCUPAO A - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b
XXXX 10 TTULO DA OCUPAO B - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b
XXXX 15 TTULO DA OCUPAO C - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b
Descrio Sumria
Pargrafo que descreve as grandes reas de atividade da famlia ocupacional para facilitar a
codificao.
Exemplo:
Cuidam de bebs, crianas, jovens, adultos e idosos, a partir de objetivos estabelecidos por
instituies especializadas ou responsveis diretos, zelando pelo bem-estar, sade,
alimentao, higiene pessoal, educao, cultura, recreao e lazer da pessoa assistida.
Formao e experincia
Pargrafo que informa sobre a formao requerida para o exerccio das ocupaes.
Exemplo:
Para o exerccio dessas ocupaes requer-se dois anos de experincia em domiclios ou
instituies cuidadoras, pblicas, privadas ou ONG, em funes supervisionadas de pajem,
me substituta ou auxiliar de cuidador, cuidando de pessoas das mais variadas idades.
54
Condies gerais de exerccio

Pargrafo que apresenta informaes das atividades econmicas em que atuam os
trabalhadores da referida famlia ocupacional, condio da ocupao - assalariado com
carteira assinada, autnomo, empregador; local e horrio de trabalho e algumas condies
especiais.
Exemplo:
O trabalho exercido em domiclios ou instituies cuidadoras de crianas, jovens, adultos e
idosos. As atividades so exercidas com alguma forma de superviso, na condio de
trabalho autnomo ou assalariado. Os horrios de trabalho so variados: tempo integral
revezamento de turno ou perodos determinados...
Esta famlia no compreende:

Neste campo registram-se informaes que ajudam o leitor na busca da descrio que ele
est procurando, delimitando as atividades da famlia ocupacional consultada.
Exemplo:
3222 - Tcnicos e auxiliares de enfermagem que cuidam de pessoas de elevado grau de
dependncia.
Consulte:
Neste campo registram-se informaes de famlias afins que podem ser de interesse do
leitor.
Exemplo:
3714 - Recreacionistas
55
Cdigo Internacional: CIUO 88

Neste campo registra-se o cdigo correspondente da Classificao Internacional Uniforme
de Ocupaes CIUO 88, para comparao de estatsticas internacionais. A sigla da CIUO 88
em ingls ISCO 88 e em francs CITP 88.
Recursos de Trabalho
Neste campo so registrados alguns recursos de trabalho usados nas ocupaes descritas.
Exemplo:
Agenda, brinquedos pedaggicos, inalador/nebulizador, manual de instrues, primeiros
socorros, telefone (fixo e mvel), termmetro.
Notas
Campo destinado ao registro de normas regulamentadoras de exerccio ou relaes de
trabalho, bem como informao que possa orientar o leitor.
Participantes da Descrio - Especialistas

Neste campo so listados os trabalhadores da rea que atuaram como especialistas no
painel de descrio e de validao.
Instituies
Neste campo so listadas as instituies ou empresas que dispensaram os dias de trabalho
de seus trabalhadores para participao dos painis de descrio ou validao.
56
Instituio conveniada responsvel

Registro de uma das instituies conveniadas responsveis pela descrio.
Glossrio
Explicao de termos especficos e siglas usadas na descrio completa, incluindo ficha e a
descrio detalhada.
Um exemplo simplificado seria:
Desde a sua publicao, a CBO sofreu atualizaes pontuais, sem modificaes estruturais e
metodolgicas. Entretanto, uma nova metodologia internacional foi publicada em 1988.
Editada em espanhol CIUO 88, em ingls ISCO 88 e em francs CITP 88, sob os auspcios
57
da OIT, a nova classificao alterou os critrios de agregao. A listagem atual pode ser
encontrada no site do Ministrio do Trabalho.
Atividade de Trabalho
Pesquise a CBO e liste os cdigos de 5 cargos de trabalho relacionados ao que voc exerce
ou pretende exercer.
Atividade Optativa 3
Construa uma ficha dos cargos citados acima, mencionando:
Cdigo CBO
Ttulos
Descrio Sumria
Formao e experincia
Condies gerais de exerccio
Recursos de Trabalho
58
NIDADE
16
Avaliao de Cargos
Objetivo: Demonstrar de que forma as empresas tm se utilizado da avaliao de cargos.
A avaliao dos cargos procura objetivar o cargo, decompondo sua constituio atravs de
seus elementos. Ao estudar o relacionamento entre cargos de forma comparativa,
compreendem-se as atividades que levam a conhecer o valor do cargo em relao aos
outros existentes na empresa, ou no setor em que o cargo se situa. A classificao
atividade posterior e significa a reunio dos cargos em grupos (chamados categorias ou
classes), com base na avaliao.
A classificao dos cargos vai reuni-los, atravs da avaliao do seu valor relativo, em
grupos ou categorias de cargos de valor intrnseco aproximado de tal modo que, ao se
atriburem salrios, os cargos reunidos em um mesmo grupo venham a ter o mesmo
tratamento, isto , o mesmo nvel salarial.
Ento se entende por "avaliar", no sentido de indicar a diferena de um cargo em relao a
outro, e aos demais, tendo em vista o seu valor intrnseco, isto , o valor do conjunto de
atividades e responsabilidades que os compem: quando se diz, por exemplo, que o
engenheiro mais importante que o porteiro. uma avaliao, ou seja, houve uma
afirmao de que as atividades e as responsabilidades do cargo "engenheiro" tm um valor
intrnseco maior que as do cargo de "porteiro".
A avaliao se expressa, nas concluses, por uma lista de cargos dispostos em ordem de
importncia intrnseca, crescente ou decrescente.
Engenheiro
Auxiliar de Contabilidade
Telefonista
59
Faxineiro
Na realidade a classificao a formao do grupo de cargos de importncia
aproximadamente igual; ento, depois de avaliados os cargos e dispostos em ordem de
importncia, a classificao corresponde reunio dos cargos em grupos de valor intrnseco
relativamente igual.
A avaliao e a classificao se justificam por trs objetivos bsicos:
1. Simplificar a poltica salarial da empresa, reduzindo o nmero de tipos de salrio,
atravs da classificao, pois desta forma os cargos reunidos no mesmo grupo tm o
mesmo tratamento.
2. Estabelecer uma base para a atribuio de salrio a cargos, e que no tenham
similaridade na comunidade e ainda ofeream a possibilidade de confronto com o
nvel salarial adotado por outras empresas; isso quer dizer que para tais cargos no
funciona o sistema normal de pesquisa de salrios, porque no h o que pesquisar na
comunidade, to logo feita a pesquisa dos cargos que tm similaridade em outras
empresas. Calcula-se a faixa salarial do grupo e se estende ao cargo desprovido de
termo de comparao.
3. Corrigir distores provocadas pela lei da oferta e da procura, preservando uma
hierarquia de valores dentro da empresa. Assim, possvel que certos cargos,
considerados de valor diferente dentro da empresa, estejam sendo remunerados na
comunidade com igual salrio; a avaliao, indicando que um cargo mais importante
que o outro, faz com que se atribua um salrio superior quele, a despeito da
igualao observada na comunidade. Outro exemplo, no to comum, mas possvel,
um cargo que pelo excesso de mo de obra, pode desvalorizar-se na comunidade, a
ponto de ficar com uma remunerao inferior a outro cargo que, na empresa,
considerado de menor importncia, pela avaliao; ento se preserva a hierarquia de
valores interna, mantendo-se em nvel maior o cargo de valor maior, a despeito da
desvalorizao observada na comunidade.
60
Outra hiptese para a avaliao e classificao dos cargos quando um trabalhador, com
salrio acima do toro da faixa, e dispondo-se a empresa valoriz-lo profissionalmente, com a
adio de funes e responsabilidades de maior peso; a avaliao dir quantos pontos so
necessrios para que o cargo passe a uma categoria superior, compatvel com o salrio
pago, informado, outrossim, o valor em pontos das funes e responsabilidades que possam
ser adicionadas; o que facilita ao administrador de RH esse procedimento. Sem a avaliao e
classificao, entretanto, possvel obter-se idntico resultado, desde que a adio das
novas funes e responsabilidade transforme o cargo em outro de faixa salarial superior.
A avaliao e a classificao podem ainda ter outra finalidade, de categoria polticoadministrativa; como os supervisores de linha so chamados a efetivar a avaliao com base
no manual, passam a sentir-se responsveis pela situao salarial do cargo, defendendo-a
perante seus subordinados.
Os supervisores, assim, ao invs de criticarem a poltica salarial da empresa, passam a
defend-la. Esse resultado, entretanto, no se pode esperar quando a diferena em pontos
para mais, de um cargo em relao a outro, no confirmada pelos salrios resultantes da
pesquisa, isto , quando h conflito entre a posio do cargo, decorrente da avaliao e sua
posio salarial indicada pelo valor comunitrio do trabalho; nessa hiptese, indispensvel
esclarecer os supervisores mostrando-lhes as origens e os motivos do fato, que exemplifica a
diferena entre remunerao adequada e remunerao justa, como ser visto nos estudos
de administrao salarial. Esta ltima finalidade, como se percebe, consequente da
aplicao do sistema e, por si s, no justificaria sua implantao.
TEMA PARA FRUM 1
Ao se elaborar a listagem de cargos de uma organizao, muitos fazem uso do termo
cargos de importncia que, muitas vezes, parece soar discriminador; talvez houvesse uma
forma melhor de abordar o tema. Provavelmente a palavra importncia esteja causando
mal estar. De que forma isso pode ser mediado na organizao.
61
NIDADE
17
Pesquisa e Poltica Salarial

Objetivo: Apresentar a motivao organizacional para se elaborar uma pesquisa e poltica
salarial.
O objetivo da empresa, no que se refere ao plano salarial, :
Propiciar uma remunerao justa para cada empregado com base em sua
contribuio para a consecuo dos objetivos da empresa.
Motivar os empregados para que contribuam segundo o nvel de suas capacidades.
Remunerao equivalente para trabalhos similares.
Que o plano apie o desenvolvimento da empresa ou, pelo menos, que no seja um
peso.
Reduzir os custos unitrios ou evitar excessivos custos unitrios.
Justia relativa entre os diversos nveis salariais.
Plano estvel e maduro que proporcione aos empregados segurana de rendas,
adequada ao nvel de vida.
Que os empregados estejam convencidos da justia do plano.
Plano que se ajuste ao mercado de trabalho.
Condies de trabalho que atraiam e consigam continuidade dos empregados
competentes.
Garantir, pelo menos, algumas prestaes mnimas, em qualidade e quantidade.
62
Estimular desempenhos bem superiores ao mnimo, em qualidade e quantidade.
Estimular confiabilidade, responsabilidade, iniciativa e criatividade no pessoal.
O conceito de pesquisa esta embasada na observao informada por um mtodo e este

mtodo em dizer "o que" e "como" se deve observar.
Em primeiro lugar preciso delimitar a rea geoeconmica, da qual se vai extrair a
amostragem.
A delimitao da rea geogrfica a ser abrangida pela pesquisa depende da influncia de
fatores econmicos; elas vo, portanto, at onde os mesmos fatores se fazem sentir; se uma
empresa abrange zonas econmicas distintas, a cada uma delas deve corresponder uma
pesquisa salarial diversa. Assim como os fatores ideolgicos e legislativos, tambm os
econmicos esto implcitos no salrio corrente.
Algumas pesquisas tm-se frustrado porque no foi observado o requisito da delimitao da
rea. A amostragem colhida, em pontos geoeconmicos diversos, se apresentou to variada,
que a nenhuma concluso razovel se conseguiu chegar.
Delimitada a rea, passa-se a escolher, para serem pesquisadas, empresas que, dentro
dela, sejam concorrentes no mercado de trabalho, como a que ir efetuar a pesquisa.
Compreende-se como mercado de trabalho a fonte de onde possam surgir candidatos a
cargos vagos de uma empresa. Empresas concorrentes no mercado de trabalho so as que
tm cargos semelhantes, poucos ou muitos, so concorrentes porque entraram em disputa
com a busca de candidatos a esses cargos, se vagarem ao mesmo tempo, como podero
retirar para preench-los, empregados da empresa concorrente, e mesmo involuntariamente
eles so concorrentes, pois, as empresas cujos salrios podem influir no nimo dos
empregados uma da outra.
Existem ainda empresas que so constrangidas a devolver o material de coleta de dados
sem qualquer resposta, visto no possurem os cargos pesquisados. Isso representa perda
63
de esforo, de tempo, de dinheiro e pode conforme o caso degradar a pesquisa manchando

a imagem do Administrador de Recursos humanos.
A resposta pergunta sobre o que se deve observar se completa com a considerao de
que o mercado de trabalho ou "ocupado" ou "disponvel". Diz-se do mercado de trabalho
ocupado ao formado pelos eventuais candidatos ao preenchimento de vagas numa empresa,
mas que esto empregados, possveis candidatos ao exerccio de cargos que vagarem. Ao
mercado de trabalho ocupado correspondem os salrios que as empresas pesquisadas
esto pagando no momento aos seus empregados, sendo estes chamados salrios atuais.
A pesquisa salarial tem servido como veiculo de levantamento e estudo das condies gerais
de trabalho, reportando-se a todos os aspectos da Administrao de Recursos Humanos.
Tornou-se comum encontrarem-se nos cadernos de coleta de dados vrias folhas de
perguntas sobre durao do trabalho, sobre treinamento, sobre avaliao de mrito, sobre
classificao de cargos, enfim sobre todos os ngulos da funo social da empresa.
Essa pesquisa paralela de inegvel utilidade, correspondendo a uma troca de informao,
a uma intercomunicao de experincias entre empresas sobre assuntos de interesse geral.
Se a empresa pesquisadora permitir que as empresas convidadas formulem quesitos de
acordo com seu interesse particular, para serem introduzidos nessa pesquisa, haver mais
interesse destas em aceitar o convite e em efetivar a participao; por isso, ao fazer o
convite, importante solicitar que as empresas, ao aceitar participarem, j encaminhem
assuntos e problemas de interesse direto.
Distinguem-se cinco momentos sucessivos na pesquisa salarial: O lanamento, a coleta de
dados, isto , as informaes, o estudo desses dados para obteno dos nveis de salrio, a
discusso dos resultados e a exibio dos dados comunitrios s empresas participantes.
Consideram-se lanamento de pesquisa, os atos que a levam ao conhecimento das
empresas a serem pesquisadas e fazem com que estas aceitem de nela participar. So atos,
por conseguinte, de relevante importncia, porque depende dessa participao a validade da
amostragem que se vai obter e, portanto, a expressividade dos resultados da pesquisa.
64
NIDADE
18
Contedo do Plano de Cargos e Salrios

Objetivo: Apresentar os itens componentes do Plano de Cargos e Salrios.
Estipula normas que possibilitem empresa administrar adequadamente cargos e salrios,
estabelecendo limites de atratividade e risco para competir equilibradamente no mercado
externo, ajustada s suas limitaes organizacionais internas e s necessidades
motivacionais dos seus empregados, dentro dos limites oramentrios, abrangendo os
seguintes itens:
1. Das Estruturas de Cargos: Estipula os critrios e competncias para estruturar e
alterar o quadro de cargos da empresa, nas etapas de proposio, anlise e
aprovao.
2. Das Faixas Salariais: Determina os critrios para a elaborao e previso das faixas
salariais, estipulando a competncia de anlise e aprovao.
3. Das Admisses: Determina critrios salariais para admisso, estipulando sua
flexibilidadee competncia para aprovaes de excees.
4. Dos Enquadramentos e Reenquadramentos: Determina critrios para anlise e
reclassificao de cargos, estipulando a competncia para proposio e aprovao de
alteraes salariais decorrentes.
5. Dos Aumentos por Mrito: Determinam critrios para verificao e comprovao do
mrito, limites de valor e tempo e anlise de paradigmas, estipulando competncia
para proposio, anlise e aprovao.
65
6. Das Promoes: Determinam os critrios de promoo, estipulando os pr-requisitos

essenciais, os limites de tempo e valor e a competncia para proposio, anlise e
aprovao.
7. Das
Transferncias: Determinam
os
pr-requisitos
limites,
estipulando
competncia para proposio, anlise e aprovao.

8. Dos Aumentos Gerais: Determina os limites do tempo e valor, estipulando os critrios
de anlise e aprovao.
9. Do Oramento: Determinam os critrios e limites da poltica oramentria, estipulando
a competncia para proposio, anlise, aprovao e controle dos valores orados.
66
NIDADE
19
Exemplo de Elaborao de um Plano de Cargos e Salrios

Objetivo: Exemplificar, por meio de uma empresa em particular, a utilizao do Plano de
Cargos e Salrios.
Para exemplificar a elaborao de um Plano de Cargos e Salrios segue a descrio da
situao de uma empresa, aqui nomeada como Runyway. O salrio dos empregados da
Runyway est diretamente relacionado com a estrutura de cargos da Empresa, de forma que
nenhum empregado poder existir como tal, e ser remunerado, se o cargo no estiver
devidamente enquadrado na estrutura salarial.
Existe uma faixa salarial correspondente a cada grupo de cargos, com valores fixos para
admisso e variveis entre seus valores mnimos e mximos.
A Empresa estabelece trs objetivos fundamentais a serem atingidos atravs de sua poltica
salarial:
1. Equilbrio Salarial Interno: Consiste na remunerao de cada empregado segundo o
valor relativo e hierrquico do seu cargo dentro do contexto organizacional.
2. Equilbrio Salarial Externo: Consiste na compatibilidade dos nveis salariais da
empresa com os salrios pagos no mercado de mo de obra.
3. Equilbrio Salarial por Performance: Consiste em diversificar, proporcionalmente, os
salrios de funcionrios que ocupam cargos idnticos, em razo dos diversos nveis
de desempenho apresentado.
Como todo e bom planejamento necessitam de uma estratgia na administrao do sistema,
o Plano de Cargos e Salrios obedece mesma filosofia, conforme mostrado a seguir.
67
Todos os aumentos salariais da Empresa, exceto os aumentos por lei, devero ser propostos
e autorizados no formulrio de "Movimentao de Funcionrios".
O formulrio depois de preenchido e aprovado, pelo Gerente da rea e Diretoria, dever ser
encaminhado ao setor de salrios, na Administrao de Recursos Humanos.
Em qualquer ao salarial os valores propostos devero ser coincidentes com os constantes
na Tabela de Salrio, visando atender a padronizao estrutural dentro do Plano de Cargos e
Salrios.
As propostas para aumentos salariais no podero ocorrer nos meses de antecipaes
determinadas em leis, Dissdio Coletivo e no ms de concesso do 13 Salrio.
As alteraes salariais, por promoo ou mrito, no podero ultrapassar 1% da folha
mensal nominal de salrios. Considera-se promoo o deslocamento vertical do funcionrio,
de um cargo de grupo salarial inferior, para outro cargo, de grupo salarial superior,
observando-se a estrutura hierrquica e salarial da Empresa, onde o empregado poder ter o
Mximo de 3 steps por Faixa, e dever ter uma carncia de 03 meses ao aumento
concedido.
Por outro lado, entende-se por mrito, a ao salarial espontnea, concedida com base na
performance de tempo de casa, enquadramento de mercado e equiparao salarial. Dentro
do mesmo grupo salarial, dever respeitar os limites de amplitude em alterao do cargo, o
empregado poder ter o mximo de 02 steps por faixa e dever ter uma carncia mnima de
03 meses entre os aumentos concedidos.
A Tabela de Salrios um conjunto de valores, convenientemente hierarquizados, dentro
dos quais devero se situar todos os salrios existentes na Empresa. Sua composio
engloba 12 grupos e 03 graus que permitiro tanto a progresso vertical como a horizontal,
na escala de salrios.
A Tabela de Salrios ser reajustada ao longo do tempo em decorrncia dos aumentos de
lei, provenientes dos acordos coletivos de categoria. Para a admisso de novos empregados,
o salrio de admisso ser o de Grau 1 da Tabela de Salrios. A contratao de funcionrios
68
em posies salariais mais elevadas, acima do Grau 1, somente poder ocorrer em casos
excepcionais, respeitando-se at o salrio do ocupante, setor de pessoal, Gerncia
Administrativa e Diretoria.
O objetivo bsico deste procedimento manter a harmonia e o equilbrio interno da estrutura
salarial da empresa.
Analisando os formulrios de apoio ao sistema do Plano de Cargos e Salrios, v-se que
estes acabam por envolver obrigatoriamente as rotinas de recrutamento e seleo,
admisses de pessoal, alteraes e movimentao de pessoal e desligamento de pessoal.
69
NIDADE
20
BENEFCIOS: SALRIOS INDIRETOS

Objetivo: Mostrar os principais benefcios concedidos aos empregados e em quais situaes
os mesmos podem ser entendidos como salrios indiretos.
Entende-se por beneficio ou salrio indireto ou ainda, por remunerao indireta, as
vantagens oferecidas pela empresa aos seus empregados alm do salrio (direto).
Quando e como deve a empresa aplicar um plano de benefcios? E qual deve ser esse
plano? So perguntas que devem ser respondidas antes de se tomar qualquer medida para a
implantao de um plano qualquer.
A seguir, a demonstrao de que no se deve instituir um plano de benefcios antes de: fazer
um levantamento minucioso das necessidades da empresa e de seus empregados; de se ter
estabelecido claramente os objetivos do plano, e do mesmo ser compatvel com as
possibilidades da empresa; lembrando-se da importncia de ter em foco a realidade que a
cerca, principalmente a da competio no mercado.
Os benefcios podem ser gerais, quando todos os empregados tm acesso ao mesmo
beneficio e especiais quando destinados somente a certo nmero de colaboradores.
relevante citar Herzberg, que analisando a cultura diferente voltada para o
desenvolvimento industrial, homogeniza a diferenciao quando se trata de fatores higinicos
e os fatores motivacionais.
Para Herzberg, so fatores higinicos os relacionados s condies ambientais bsicas
(instalaes, higiene, e segurana, plano de remunerao, relaes humanas no trabalho,
assistncia social e outros).
Se estes fatores econmicos estiverem plenamente em vigor conduzem o empregado a
satisfao pelo trabalho (sua m aplicao conduz a insatisfao, gerando prejuzos).
70
J os fatores motivacionais que levam a automotivao e ao estado de satisfao so

aqueles que conduzem o empregado autorrealizao como pessoa humana. Entendemos
que o melhor ambiente de trabalho aquele que permite ao empregado o mximo de
participao, atravs da autodireo e do autocontrole, ensejando-lhe desenvolver
plenamente suas potencialidades.
Algumas empresas j eliminaram suas linhas de montagem, onde o homem s apertava um
parafuso, e em grupos montam o produto final, sentindo a motivao da realizao
(empresas europeias e americanas).
Outras se utilizam da tcnica japonesa dos CCQ, onde todos se sentem integrados, dando
seus pareceres ou sugestes.
Desta forma deve-se dar maior nfase aos fatores higinicos, pois os mesmos so ainda
necessrios para sanar as deficincias de nossa sociedade e perturbaes capazes de
obstar o seu desenvolvimento.
Benefcios Especiais para Executivos

Estes benefcios alcanam apenas uma minoria da empresa e, portanto no possui muita
importncia social. A maior vantagem destes planos de benefcios a elevao da
capacidade competitiva da empresa no mercado de trabalho dos executivos ou outras
categorias especializadas de alto nvel.
Recomenda-se extremo cuidado, pois podem se constituir em fator de desagregao do
grupo, porm, podem se transformar em fator de motivao para os que tero direito,
evitando a desmotivao dos demais. Deve-se deixar claro que amanh quem ocupar aquele
lugar, tambm, ter direito ao beneficio.
Os elementos de alto nvel, para escaparem do Imposto de Renda, preferem receber parte
de seus salrios de forma indireta como: Assistncia Medica de alto nvel, seguro de vida
pessoal, automvel (com ou sem motorista), computador pessoal, telefonia fixa e mvel (com
71
todas as despesas pagas); aluguel de residncia, auxlio educao para os filhos, ttulos de
clubes sociais e um bom profissional a seu dispor.
Muitas empresas adotam um ou mais desses benefcios especiais para seus executivos.
Benefcios Gerais
So de grande alcance social, pois atingem a maioria ou toda populao da empresa e
desde que adequadamente dosados e distribudos, podem oferecer inmeras vantagens
desde que no se caia no paternalismo ou no exagero de afetar o prprio lucro da empresa.
A parte de ao dos benefcios atinge o campo das necessidades humanas bsicas e ou o
campo das necessidades de integrao social do homem.
Como por exemplo:
Alimentao:
o Refeies grtis ou a preos inferiores ao custo; tickets;
Sade:
o Assistncia mdica, odontolgica, fornecimento de medicamentos, etc.
Educao:
o Bolsas de estudo, cursos internos ou externos, etc.
Transporte:
o Gratuito; reembolso de combustvel; vale-transporte.
Habitao:
o Pagamento de aluguel, construo de conjuntos habitacionais;
Segurana social:
o Complementao de auxlio-doena/ acidente de trabalho/ aposentadoria.
72
Lazer:
o Clubes recreativos, festas de confraternizao, etc.
Vesturio:
o Uniforme, material de campanha (bons, camisetas, bolsas, etc.)
Atualmente algumas empresas do certos benefcios dependendo do grau de merecimento

do beneficirio, avaliados atravs do seu sistema de Avaliao de Desempenho.
empresas, por exemplo, que pagam a complementao do auxilio doena/acidente de

trabalho, levando em conta o tempo de servio do empregado, o valor da reduo da renda e
a avaliao do desempenho e pelo prazo mximo de trs a seis meses. Voc acha esse
modo de aplicao dos benefcios justo? Por qu? Ou teria alguma outra sugesto?
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
73
NIDADE
21
Benefcios: a questo do empregado

Objetivo: Entender que a concesso de benefcios deve ser feita a partir de uma pesquisa
prvia das necessidades particulares dos empregados..
Participao do Empregado
De uma maneira geral o empregado repele a ideia de se transformar em alvo de caridade,
por isso, no bem recebido o beneficio que no vem de encontro a uma real necessidade
do mesmo.
Por outro lado benefcios gratuitos, tambm, so sempre mal recebidos. As reclamaes
sobre restaurante quando a refeio gratuita ("S porque de graa servem uma droga de
comida") so sempre maiores do que quando se cobra um preo simblico ou uma
porcentagem do custo da refeio.
Alem desse fator, existe o aspecto legal, ou seja, a remunerao indireta fornecida ao
empregado faz parte de seus salrios indiretos em casos de dispensa.
Para receber o beneficio, o empregado necessita ter bom desempenho, ser assduo, isso
um bom exemplo de beneficio positivo, sem conotao paternalista, bem como um plano de
sugestes que premia as sugestes aprovadas.
Deve-se levar em considerao que esses benefcios ajudam o empregado a se fixar na
empresa e ter um desempenho normal e eficiente, mas no se pode esperar que esses
benefcios possam motivar os empregados a terem um desempenho maior. Por outro lado,
se um benefcio institudo tiver que ser registrado, por qualquer razo, trar reflexos
negativos empresa, sendo, tambm, prejudicial s relaes com empregados.
74
Pesquisa de Necessidades e Anseios

As necessidades bsicas em matria de benefcios a empregados so, at certo ponto,
facilmente identificveis. Depende da localizao geogrfica da empresa, de sua vizinhana,
das maiores ou menores dificuldades de acesso, do nmero de empregados, das
necessidades de recrutamento de mo de obra no qualificada, ou especializada.
Por exemplo, uma empresa com 100 funcionrios, localizada no centro da cidade no vai
necessitar de restaurante ou de linha de nibus especial, pois o centro possui abundncia de
restaurantes e de conduo automotiva.
J uma empresa localizada fora de um grande centro, para poder funcionar adequadamente
e atrair bons profissionais, deve ter; restaurante, servio mdico local e servio de nibus
pelo menos.
Para uma empresa de construo civil, por exemplo, necessrio ter moradias para o
pessoal, pois sem as mesmas seria impossvel consegui-los. igualmente necessria, a
pesquisa sobre necessidades e anseios dos empregados em relao a determinados
benefcios, que j so mais difceis de serem utilizados, mas que se bem preparados podem
trazer bons resultados.
De um modo geral, as empresas estabelecem os seguintes benefcios em funo do anseio
dos empregados: grmio recreativo com festas peridicas; curso para empregados e filhos;
colnia de frias; emprstimo em dinheiro atravs de cooperativas de consumo; servios de
venda de produtos a funcionrios.
Se a pesquisa demonstrar que certo beneficio no aceito pela maioria, passa a ser perda
de tempo continuar com o mesmo ou impor contra a vontade da maioria. Depois de
verificada esta situao, passa a ser de vital importncia a observao de determinadas
regras na aplicao dos benefcios.
Todo benefcio oferecido pela empresa deve ter justificativa perante todos os empregados,
baseados nas necessidades de todo o grupo. Na medida do possvel, a empresa deve
proporcionar aos empregados, mecanismos para a adequao de atendimento aos anseios.
75
A empresa no obrigada a fornecer certos benefcios, mas uma vez concedido deve
manter a integridade do objetivo pelo qual foi criado. A interrupo do benefcio altamente
frustrante e contraproducente, do ponto de vista das relaes humanas.
Se a empresa fornece aos empregados meios de satisfazer os prprios anseios, preciso
que a empresa acompanhe a aplicao dos benefcios, fiscalizando e orientando, s
interferindo quando for necessrio.
Pouco ou nada deve ser dado de graa aos empregados. Todo o beneficio deve ter um
preo, pois o que gratuito, nunca bem interpretado e receptivo, mas sendo uma
necessidade para o funcionamento da empresa o empregado no deve arcar com o seu
custo total.
Uma pesquisa efetuada atravs de: um segmento do mercado; concorrentes diretos e,
empresas localizadas na mesma regio; possibilitar uma radiografia para analise do ponto
de equilbrio dos benefcios praticados pelo mercado, estando este associado objetividade
e misso da empresa.
Conforme pesquisa executada sem obteno de limitantes possvel constatar que, na
maioria das empresas, a aplicao da concesso de benefcios est ligada diretamente
cultura do segmento do negcio e at mesmo da empresa quando de sua fundao.
Dentro da mais variada constatao apresenta-se: Cooperativa ou posto de abastecimento,
Festa Natalina com distribuio de presentes aos filhos dos funcionrios, oficina mecnica
para quem possui automvel, Prmio casamento, Roupas de trabalho (gratuita ou parte
subvencionada), Complementao do Salrio doena, Cooperativa de Crdito, Fundos de
Poupana, Leite em p para filhos de funcionrios, Prmio nascimento de filho, Prmio para
os veteranos, Medicamentos gratuitos ou com descontos, Cesta de natal, Cinema no
intervalo do almoo ou no final do expediente, Bolsa de estudos para os empregados e filhos,
Auxilio funeral para dependentes, 14 salrio, Licena com remunerao, Biblioteca com
acesso a Internet, Subveno para colnia de frias, Lanche da manh, Refeies gratuitas
na execuo de horas extras, Assinatura de jornais e revistas para funcionrios autorizados,
76
Comunho Pascal com churrasco, Enxoval para recm nascidos e Premiao para
aniversariantes.
O lanamento da pesquisa se formaliza atravs de uma carta, geralmente entregue em
mos, convidando cada uma das pesquisas escolhidas a colaborar no empreendimento,
fornecendo as informaes.
Na carta, costuma-se, alm da solicitao em si, prometer s empresas solicitadas absoluto
sigilo, no que concerne s informaes que fornecerem. Compreende-se que muitas
empresas no se sentiriam vontade em ceder dados que, por qualquer motivo, poderiam
trazer-lhes prejuzos com a divulgao.
O resguardo quanto origem das respostas e a desindividualizao estatstica asseguram o
sigilo. Ao mesmo tempo, a empresa que requer a participao, se compromete em concluir a
pesquisa, dando o conhecer de suas informaes comunidade participante.
A pesquisa de condies gerais de trabalho; como visto anteriormente, pode ser fonte de
estmulo para que as empresas da comunidade venham a aceitar o convite de participar da
pesquisa de salrios. Ao ser feito o lanamento da pesquisa, as empresas convidadas
podero oferecer perguntas para serem inclusas na parte de condies gerais do trabalho,
que assim abranger todos os assuntos que interessam s empresas participantes; as que
tiverem necessidade de conhecer a tendncia da comunidade em certa matria bastam
confirmar a sua participao e dar suas perguntas.
Com essas cautelas, afastado o inconveniente que poderia haver na participao, de que
iro servir-se as empresas participantes, pelo simples fato de haverem fornecido dados.
77
NIDADE
22
Avaliao de Desempenho
Objetivo: Apresentar a avaliao de desempenho como recurso adicional poltica de
Recursos Humanos, bem como exemplificar sua utilizao por meio de um caso prtico e
real.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se
refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas, tambm, acontece um processo
semelhante.
Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negcio, as organizaes se
mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento,
surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliao de desempenho que corresponde
a uma apreciao sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que
a pessoa de realiza, das metas e dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliao de desempenho, tambm, pode ser
chamada de avaliao de mrito, avaliao pessoal, relatrios de progresso, avaliao de
eficincia individual ou grupal etc.
No entanto, o nome que essa ferramenta recebe no o mais importante, mas sim como a
mesma conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela
organizao. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um timo meio para se
identificar problemas de superviso e gerncia, de integrao entre as pessoas com a
organizao, de adequao do profissional ao cargo, de localizao de possveis carncias
de treinamento, entre outros.
Avaliao de desempenho uma ferramenta indispensvel na gesto de pessoas que
corresponde a uma anlise sistemtica e processual do desempenho do profissional em
78
funo das atividades que realiza, dos resultados alcanados a partir das metas
estabelecidas e seu potencial de desenvolvimento.
Ela parte do conceito de que o
desempenho e o funcionamento efetivo de uma organizao dependem, em grande parte, do

desempenho individual e da atuao de cada pessoa no grupo, ou equipe de trabalho.
Tambm conhecida por nomes como avaliao 360 graus, avaliao de eficincia, avaliao
de mrito, avaliao pessoal, gesto de competncia, mapeamento de competncia, dentre
tantos outros nomes, a avaliao de desempenho deve apontar para aes futuras do
profissional, avaliando seu passado e corrigindo desvios atuais.
O maior objetivo da avaliao de desempenho servir como uma ferramenta real de anlise
do desempenho profissional de cada profissional. O mais importante, durante o processo,
como ela ser aplicada e como os resultados obtidos sero otimizados pela organizao.
A seguir, a estrutura do modelo de avaliao de desempenho adotado pela USP.
Os
funcionrios foram divididos em trs grupos: bsico, tcnico e superior. Todos realizaram a
autoavaliao e a avaliao do chefe imediato. Os usurios, tambm, avaliaram os servios
por eles prestados:
Modelo de avaliao de Desempenho USP
Autoavaliao
Grupo Bsico
Chefe Imediato
Usurio
Autoavaliao
Grupo Tcnico
Chefe Imediato
Usurio
Autoavaliao
Grupo Superior
Chefe Imediato
Usurio
79
USP
AUTO AVALIAO - GRUPO SUPERIOR
N Funcional:
Nome do Avaliado:
Unidade:
Setor:
2005
Funo:
Tempo
na
atual Data da Avaliao:
Funo:
Data
de Formao:
Admisso:
/
Completo
( ) Graduao
( ) Incompleto
( ) Mdio ( ) Fundamental ( ) Outros ( )

Curso:
N Funcional:
Nome do Avaliador:
Funo:
A seguir, um conjunto de caractersticas desejveis. Analise cada uma delas e atribua uma
pontuao ao funcionrio, relacionando-a aos conceitos abaixo.
CONCEITOS
ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0
ATINGE PARCIALMENTE O ESPERADO = de 4,1 a

6,0
ATINGE O ESPERADO = de 6,1 a 8,0
ABAIXO DO ESPERADO = at 4,0
Pontuao
80
ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL
Empenha-se em manter organizado e em bom estado seu equipamento e local de
trabalho. Responsabilidade e cuidado no trato do patrimnio da USP. Envolvimento
do funcionrio com Programas e Comisses Institucionais.
UTILIZAO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
Cuidados com os equipamentos e materiais, na conservao, quantidades utilizadas
e aproveitamento total antes do descarte. Compartilha de bom grado o equipamento
com os colegas da equipe.
ORIENTAO PARA RESULTADOS
Concentra-se nos resultados assumidos. Contribui com ideias e sugestes para
obteno satisfatria dos mesmos.
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Habilidade que tem em contribuir para que sua rea atinja o nvel de eficcia
desejado. Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo
aos padres de qualidade esperados.
HABILIDADE TCNICA
Nvel de conhecimento terico e de procedimentos, normas e padres internos
necessrios para exercer suas atividades.
ENERGIA E DISPOSIO PARA O TRABALHO
Tem claras as tarefas que precisam ser feitas e demonstra interesse, entusiasmo e
determinao na execuo das mesmas.
81
PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE
Cumpre a jornada de trabalho preestabelecida tanto no aspecto horrio como em
frequncia. Preocupa-se em marcar os compromissos pessoais fora do horrio de
trabalho.
TRABALHO EM EQUIPE
Habilidade de interagir e manter o bom relacionamento com seus pares, superiores,
subordinados (se houver) e usurios. Busca alternativa e contribui para a atuao
positiva dos demais. Consegue lidar com as diferenas e est sempre disposto a
cooperar.
ATUALIZAO
Preocupado com seu desenvolvimento profissional. Toma para si a responsabilidade
de manter-se atualizado. Procura prover os meios de preencher as lacunas de
competncias tcnico-funcionais, solicitando, quando necessrio, apoio institucional.
FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE
Reage bem a mudana e procura adaptar-se a elas de forma produtiva. Tem atitudes
de cooperao que evidencia no trabalho em geral.
INICIATIVA / CRIATIVIDADE
Desembarao em tomada de decises em situaes no rotineiras e a capacidade
de buscar e propor ideias novas ou solues de problemas de forma assertiva a
partir dos recursos disponveis.
ADMINISTRAO DE CONDIES DE TRABALHO
Habilidade de administrar prazos e solicitaes apresentando resultados satisfatrios
mesmo diante de demandas excessivas.
82
Total de Pontos
Nota final
Obs.:
1. A Unidade/rgo poder, a seu critrio, substituir duas caractersticas, em cada uma das
dimenses: Funcional e Individual, totalizando assim, no mximo, duas alteraes.
2- Total de Pontos: dos pontos das Caractersticas do formulrio de AD
3- Nota Final: Mdia Aritmtica das Caractersticas do formulrio de AD.
A nota final (NF) ser calculada da seguinte forma: NF = n/12, sendo n: o total de
pontos obtidos pelo funcionrio
Para facilitar a classificao, a nota final ter 3 casas decimais. Ex. 9, 3217 = 9, 322
Considerando as caractersticas da Avaliao de Desempenho, pondere sobre os itens

acima e faa uma avaliao global e comparativa sobre a contribuio do (a) avaliado
(a) em questo, marcando um X no quadro abaixo, de acordo com a nota final
Acima
de 8,1
Excelente Contribuidor
Na maioria das vezes, supera o esperado. Seu desempenho
reconhecido por todos com destaque.
83
Entre
6,1
Em geral, alcana os objetivos de forma adequada contribuindo
8,0
(
para os resultados de sua rea.

Entre
4,1
At 4,0
Contribuidor Parcial
Em geral, contribui de forma parcial para os resultados de sua
6,0
(
Bom Contribuidor
rea.
Pouco Contribuidor
Na maioria das vezes, contribui pouco para os resultados de sua
rea.
Prioridades para melhoria de desempenho na funo atual
Utilize o espao abaixo para elaborar um plano de trabalho entre o Avaliador e o

Avaliado e/ou treinamento e desenvolvimento para o funcionrio.
No caso de treinamento e desenvolvimento, indique o curso ou modalidade de
treinamento necessrio para que o funcionrio desenvolva ou aperfeioe o
desempenho de suas atividades em sua funo atual.
Ex: Ingls Bsico, Ingls avanado, Portugus Bsico, Excel, Word Bsico etc.
Lembre-se: Voc ser o responsvel pela elaborao, acompanhamento e futura

avaliao deste plano junto ao (a) seu (sua) avaliado (a).
84
Comentrios (opcional)
Avaliado
Avaliador
85
Assinaturas:
Avaliado:
Data:
Avaliador:
Diretor:
Para possibilitar que um colaborador aperfeioe suas competncias por meio de um

processo avaliativo, fundamental que o avaliador seja especfico e mencione os fatos, ou
86
seja, que descreva tudo aquilo que o profissional no est acertando, comparando sua ao
com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse.
Uma avaliao do tipo "voc no tem esprito de equipe", por exemplo, no ajuda o
profissional a melhorar, uma vez que ele no ficar sabendo em que precisa mudar na sua
maneira de agir. " necessrio que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos
errados do profissional em termos de esprito de equipe e mencione qual era a conduta
esperada em cada situao", explica Flvio Farah, Mestre em Administrao de Empresas e
autor do livro "tica na Gesto de Pessoas - Uma Viso Prtica", Edies Inteligentes. Por
outro lado, o avaliador s poder citar esses exemplos, se tiver registrado os
comportamentos crticos do profissional.
Texto Complementar
Dicas Simples para Avaliao do Desempenho dos Colaboradores, por Henrique Montserrat
Fernandez.
Para que uma pessoa possa ser avaliada1 e cobrada por um desempenho satisfatrio, ela
deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dvidas, quais so suas atividades e o que
elas implicam para o dia a dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente
definidas por escrito2 e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitar a
clssica desculpa isso no faz parte de minhas atividades, muito comum quando no se
sabe o que cada um faz.
Em se tratando de avaliaes de desempenho, temos de levar em considerao um fato
muito importante: essas avaliaes so geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que
solues. Em geral, os dirigentes no sabem realiz-las.
Outro fator importante a resistncia humana s crticas, sejam positivas ou no. E mais,
como fazer uma boa avaliao de desempenho individual, se cada vez mais as atividades
87
tm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por
competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do
problema. E, alm disso, no h maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa
do que atravs de avaliaes imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre
ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar.
Em meus anos, como professor universitrio, uma das maiores dificuldades encontradas
dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia
duas provas por semestre, a fim de determinar a mdia final.
Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliaes intermedirias, atravs de testes ou
trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se no houvesse mais de sessenta
alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que dir da correo de
avaliaes contnuas. Como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me
lembrar do nome de dez deles, como fazer para avali-los correta e imparcialmente a
posterior?)
Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande
organizao tm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes tm
tempo para isso?
Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) no podem ficar sem conhecer o
resultado dessas avaliaes. uma ferramenta de motivao3 (quando mal utilizada,
entretanto, pode gerar a desmotivao do avaliado). Se algum vai mal, em uma avaliao,
deve saber o porqu e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado no est recebendo retorno satisfatrio dessas avaliaes,
interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. Importante: A avaliao de
desempenho no visa somente aumento de salrio, mas sim o aprimoramento profissional e
o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores.
88
Um exemplo de sistema de avaliao, baseado em mltiplas fontes, adotado para ajudar o

desenvolvimento do colaborador a denominada Avaliao 360 Graus4, fundamentada no
fato de que ningum melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte
do "crculo de atuao" dele.
Voc se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o
Jos? Voc capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum
problema, do qual voc j no se lembra mais?
Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu
ontem? Faa essa experincia: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrs. No
consegue?
Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem
rpido em minha vida profissional), vi-me nessa situao no me lembrava das atividades
importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, no possvel
passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de til!).
Um amigo me disse, ento, que fazia resumos das atividades dirias que realizava (em no
mximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.
Achei enfadonho a princpio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fcil
preencher relatrios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais
confiante por saber, a qualquer momento, em quais atividades gastava minhas preciosas
horas, caso fosse questionado.
No digo que voc faa o mesmo, se bem que o conselho bom. Mas no custa nada
despender quinze minutos dirios para preencher, numa planilha no computador ou mesmo
numa folha de almao quadriculada se o desempenho dirio de cada um dos membros de
sua equipe de trabalho foi satisfatrio ou no.
89
NIDADE
23
Competncias Bsicas
Objetivo: Mostrar quais as competncias necessrias ao profissional, no cenrio atual.
Em um cenrio cada vez mais acirrado, est se tornando comum, as empresas elaborarem o
mapeamento de competncias para identificar, com clareza e objetividade, suas
necessidades imediatas e as competncias necessrias aos seus colaboradores.
Em funo dela muita coisa est mudando nas organizaes. Com o aumento do nmero de
empresas disputando a mesma fatia do mercado. Quem no se adaptar aos novos tempos
est fadado ao desaparecimento. Mas, para que as empresas e os empregados sejam
realmente competitivos, tem que haver realmente um entendimento de quais so exatamente
as competncias necessrias, propiciando mecanismos de identificao.
Diante deste impasse de identificao, algumas empresas comearam a olhar-se com foco
direcionado, possibilitando a visualizao do todo, como se fosse um mapa de guerra, onde
o General tem uma viso estratgica para execuo de seus planos.
Com este enfoque, o mapeamento de competncia serve para que a empresa saiba,
exatamente, o que ela precisa para sobreviver no seu negcio; o processo agrega valor
direto para a empresa, levando em conta o planejamento estratgico da companhia.
ai, que a diferena entre os antigos mtodos de administrao e a gesto por
competncias ficam evidentes. certo que cada tipo de negcio precisa de pessoas com
caractersticas especficas, mas a gesto por competncias leva em considerao critrios
mais subjetivos e abrangentes do que aqueles que os analistas de O&M costumavam
trabalhar.
Alm disso, as competncias so adaptveis s novas realidades da organizao e podem
ser alteradas de acordo com as necessidades que forem surgindo. o modelo de gesto por
90
competncias que permite definir o tipo de profissional que ser necessrio para favorecer a
produtividade.
Por isso, o mapeamento de competncias necessrias organizao pode ser feito em toda
a empresa ou em reas especficas. Recentemente, por exemplo, a Sabesp, fez o
mapeamento de competncias apenas nos quadros gerenciais. Dependendo do tamanho da
empresa e do enfoque, o processo pode levar de dois a oito meses.
A gesto por competncias ainda um mtodo novo no Brasil e, por isso, as empresas
sentem necessidades de entend-lo melhor. Em outras pesquisas constatou-se que as
organizaes investem timidamente no desenvolvimento de competncias de suas equipes,
por motivos que variam, desde a inexistncia de uma estratgia sistematizada de verificao
do desempenho, at o desconhecimento da importncia da formao de um capital
intelectual como fator diferencial. A gesto por competncias pode, entretanto, suprir essas
lacunas.
O mapeamento um composto de quatro fases onde, no um primeiro estgio so feitas
entrevistas com diretores e alguns executivos da empresa. O objetivo entender a estratgia
da organizao e saber quais so seus objetivos em longo prazo. S ento, que a
organizao poder analisar quais so os desafios do mercado, cenrios e definio de
quais as competncias de negcios que aquela empresa precisa.
Na segunda etapa do processo, aps serem identificadas as competncias empresariais, os
colaboradores envolvidos respondero a um questionrio e sero entrevistados pelos
consultores. Com essas duas fases concludas, ser possvel ter uma viso macro da
organizao e uma viso especifica das operaes e de cada um dos departamentos.
H algumas competncias, como elaborao de estratgia, gesto de mudana, gesto de
resultado ou gerenciamento de informaes que se repetem em praticamente todas as
organizaes.
Ento
so
identificadas
quais
competncias
precisam
se
melhor
desenvolvidas ou trabalhadas, tanto pelo conjunto como por algum departamento especifico.
91
Na ltima fase que a organizao vai fazer o que for necessrio para que os nveis de
competncias exigidos se tornem reais. As companhias que fazem o mapeamento buscam
atrelar o processo a uma estratgia competitiva do departamento de RH, refletindo em um
modelo de gesto de resultados e numa poltica de remunerao estratgica.
A Gesto por Competncia uma opo para formar equipes motivadas, voltadas para
resultados fortalecidos e com alto desempenho. neste momento que as empresas
precisam maximizar seus resultados onde, necessidade da reestruturao nos modelos de
gesto, passa a ser de vital importncia necessidade da reestruturao nos modelos de
gesto.
Ao se trabalhar a Gesto por Competncias, possvel dimensionar algumas competncias
consideradas indispensveis para gerentes e pessoas que ocupam cargos de chefias.
Confira as principais caractersticas que as organizaes esperam encontrar em seus
colaboradores.
Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanas e situaes

ambguas, sendo capaz de pensar estrategicamente e tomar decises acertadas mediante
presso.
Fazer o que sabe: preservar e se concentrar mediante obstculos, assumir, saber o

que necessrio e seguir adiante, sendo capaz de trabalhar sozinho e tambm em grupo.
Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias.
Ter esprito de deciso: atuar com rapidez de forma aproximativa e com preciso.
Administrar equipes com eficcia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e

demonstrar justia ante seus feitos.
Manter equilbrio entre trabalho de vida pessoal: estabelecer prioridades na vida

profissional e pessoal de forma harmoniosa.
Atuar com flexibilidade: capacidade de adotar comportamentos que a principio, podem

parecer opostos. Exercer liderana e deixar-se liderar, opinar e aceitar opinies.
92
NIDADE
24
Mapeamento de Competncias. Caso Ilustrativo

Objetivo: Ilustrar o mapeamento de competncias de uma empresa real.
Para se ter uma amplitude analtica mais direcionada, ser usado como exemplo o estudo de
um grupo formado por diretores de diversas empresas que se reuniram para conhecer o
processo de implantao do RH por competncia no departamento de operaes da Editora
Abril.
A implantao da gesto por competncias, na rea de atendimento ao consumidor da
Editora Abril, virou objeto de estudo. Foi para ouvir a experincia da empresa que um grupo,
formado por: Diretores, Gerentes e Consultores de Recursos Humanos de vrias empresas,
se encontraram na CONARH de 1998.
No havia competncias organizacionais definidas para a rea, ento, o objetivo da
metodologia foi criar uma moldura, para iniciar o trabalho; o primeiro passo foi definir quais
eram as competncias necessrias para o setor e, para fazer isso, foi preciso ouvir o cliente
interno, ou seja, os funcionrios.
Surge ento a primeira surpresa desagradvel! Constatou-se que os funcionrios do
atendimento tinham muitas reclamaes em relao ao ambiente de trabalho. Limpeza,
ergonomia, ar condicionado e sistemas.
O Plano de Carreira no estava claro para eles e a autoestima l embaixo. Eles se
consideravam funcionrios de segunda categoria dentro da Editora Abril. Procurando
solucionar todos os problemas, foi feito um check-list, aproveitando que a editora estava
passando por uma reestruturao geral, a rea de atendimento ao consumidor foi
centralizada e com a mudana de prdio, muito das queixas foram sanadas. Aps esses
procedimentos, deu-se sequncia gesto por competncia
93
No caso dos atendentes, foram escolhidos os melhores da rea e a partir das caractersticas
mais relevantes, foram definidas 41 caractersticas (de relacionamento, pessoais e tcnicas)
que determinavam porque as pessoas escolhidas eram "boas". S ento foi criado um
quadro de competncias.
Depois dessas informaes, foi elaborado o quadro de competncia e operacionalizaram-se
cada uma delas. Mapeadas as competncias, constataram-se caractersticas muito
diferentes, e tudo isso passou a servir de subsdios para os processos de seleo e
treinamento.
Verificando o aspecto contingencial, atravs do processo de reestruturao feito a partir do
mapeamento de competncias, no ocasionou muitas demisses; mesmo as pessoas que
estavam muito distantes das competncias do cargo, a partir do momento que sabiam em
quais caractersticas tinham que melhorar, pode se adequar e desenvolver as competncias
que a empresa estava esperando dos colaboradores daquela rea.
Mas, mesmo depois das competncias definidas, possvel que haja uma mudana de
parmetros. Por isso, no caso da Editora Abril, foi importante que os gerentes e supervisores
pudessem mexer nos quadros de competncias, adaptando-os realidade.
As supervisoras do atendimento tiveram treinamento em liderana e aes para implantao
das competncias no dia a dia. Como so elas que precisam avaliar os operadores, elas
definiram que iriam eliminar trs competncias que foram definidas. De acordo com as novas
mudanas o resultado j pode ser sentido na prtica. Entre os novos contratados,
selecionados pelo mtodo de competncia, o nmero de turnover caiu bastante; desta forma
quem entrou j estava mais prximo das competncias do que alguns que j estavam na
empresa algum tempo.
94
NIDADE
25
Higiene e Segurana no Trabalho

Objetivo: Apresentar a importncia do investimento em segurana e higiene do trabalho, nas
organizaes.
De todos os marcos na histria do trabalho humano, talvez o mais significativo tenha sido a
Revoluo Industrial. O Homem levou muitos sculos para sair do isolamento da
autosuficincia para o trabalho organizado, passando por diversos estgios intermedirios.
No entanto, as transformaes provocadas nestes 200 anos de Revoluo superaram, em
muito, toda a evoluo at ento conhecida pelo homem.
Tudo comeou com uma simples mquina a vapor. Seguiram-se a mecanizao, aplicao
da fora motriz indstria e o desenvolvimento do sistema fabril. Vieram as padronizaes
dos produtos, a produo em srie, o desenvolvimento dos transportes e das comunicaes
e at mesmo o nascimento da Administrao, pois as formas at ento conhecidas de
gerenciamento no mais atendiam s necessidades das novas organizaes.
A Revoluo Industrial no trouxe apenas progresso e felicidade; com a industrializao e a
febre da produo em larga escala, to bem satirizada por Chaplin em "Tempos Modernos",
surgiu tambm uma srie de riscos que provocaram, nesses 260 anos, mais vitimas do que
todo o trabalho humano ao longo dos vrios sculos.
Ingenuidade ou fobia capitalista, a verdade que o homem demorou muito para conceber
mecanismos legais, educacionais, mdicos, tcnicos, etc., para prevenir acidentes ou prestar
socorros eficientes s vtimas.
No Brasil as consequncias da Revoluo Industrial se fizeram sentir, com mais intensidade,
no sculo passado, ganhando maior mpeto com a indstria automobilstica. As leis
comearam a proliferar a partir de 1930, com a criao do Ministrio do Trabalho. As
95
preocupaes com os acidentes, no entanto, so bem mais recentes, haja vista, que no inicio
da dcada de 70, o Brasil foi considerado o campeo mundial de acidente do trabalho.
Hoje no h qualquer dvida quanto importncia do investimento em segurana e higiene
do trabalho. H certo atraso a ser compensado pelos profissionais da rea, principalmente
em relao mudana de atitudes, tanto de empregados quanto de empregadores; onde o
acidente traz uma srie de problemas sociais, humanos, econmicos e legais. Tanto o
legislador quanto os rgos competentes editaram uma srie de normas orientadoras e
fiscalizadoras voltadas para empregados e empregadores.
Reportando-se aos empregadores o legislador determinou, alm do cumprimento das
normas, que o mesmo dever planejar e executar outras medidas subsidirias aplicveis em
casos especficos, pois, quando se trata de proteger a integridade do trabalhador, todo
cuidado insuficiente na preservao de um acidente. Toda a segurana perfeita at o dia
em que ocorrem falhas. Portanto, a preocupao deve ser constante.
Aspectos Jurdicos e Administrativos

Em 15 de Janeiro de 1919 surgiu a primeira Lei brasileira versando sobre acidentes do
trabalho (Lei 3724). Diversos diplomas se seguiram at que o Estado resolveu avocar7 para
si. Em 1967 (Decreto de Lei 293) o monoplio dos seguros de acidentes, at ento nas mos
de seguradoras privadas e a mais recente, a respeito a 6367/76 que instituiu a
obrigatoriedade dessa modalidade atravs do INSS (Instituto Nacional do Seguro Social).
Embora a competncia para legislar sobre o assunto seja da Unio, as empresas no se
desobrigam de cumprir determinaes legais ou administrativas das autoridades estaduais e
municipais, desde que no conflitem com os preceitos federais.
A fiscalizao das normas sobre acidentes do trabalho est a cargo do Ministrio do
Trabalho, atravs de dois rgos:
Secretaria de Segurana e Medicina do Trabalho (Braslia);
96
Delegacias Regionais do Trabalho (Uma em cada Estado).

H possibilidade da delegao dessa competncia atravs de convnios especficos, como
o caso do Estado de So Paulo. Dentre os poderes conferidos aos rgos fiscalizadores para
garantir o fiel cumprimento das normas, destacam-se trs poderes: Inspeo Prvia,
Embargo e Interdio. Convm ressaltar que as legislaes trabalhistas e providenciarias
no esgotam as responsabilidades das empresas no tocante a acidentes de trabalho, desta
forma, persistem tanto as responsabilidades Civis (danos, por exemplo) como at mesmo as
Penais (por exemplo: art. 132 do Cdigo Penal expor algum a perigo de vida).
97
NIDADE
26
Acidente de Trabalho
Objetivo: Conceituar legalmente o acidente de trabalho, determinar a frequncia e gravidade
de ocorrncia, custo dos acidentes, equipamentos de proteo individual e rgos de
segurana e medicina do trabalho nas empresas.
Conceituao Legal
Acidente de trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa,
provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte, perda e/ou reduo,
ainda que permanente e ou temporria, da capacidade para o trabalho conforme rege a Lei
6367/76 art. 2.
A definio legal no complementou toda a sorte de infortnios hoje considerados acidentes
do trabalho, a saber: doenas do trabalho, acidentes de trajeto, desabamentos, inundaes,
incndios, viagens a servio.
Pelo conceito legal depreende-se que deve haver uma relao de causalidade entre o
trabalho e o dano para que se configure o acidente de trabalho. No entanto, como visto
frequentemente, muitas outras situaes, no contidas no conceito legal, so equiparadas ao
acidente de trabalho para fins previdencirios.
O direito ao tratamento do acidentado vem garantido na prpria Constituio (art. 165). Os
benefcios previdencirios podem ser: auxlio doena do trabalho, aposentadoria por
invalidez, penso por morte, auxlio acidente, auxlio suplementar, peclio por invalidez,
peclio por morte e servios. Os recursos para a cobertura das despesas com acidentados
so oriundos de contribuies compulsrias das empresas, calculados sobre o valor dos
salrios de contribuio dos empregados, variando conforme o grau de risco: leve = 0,4%;
mdio = 1,2% e grave = 2,5%.
98
O prazo prescricional dos direitos dos segurados acidentados de 5 anos. Assim, desde que
requerido tempestivamente, para cada tipo de consequncia teremos um tipo de beneficio.
As consequncias basicamente so: acidente sem afastamento e acidente com afastamento.
Os atos inseguros so comportamentos ou atitudes do trabalhador que podem lev-lo a
sofrer ou provocar um acidente em decorrncia, normalmente, da recusa ou utilizao
inadequada de equipamentos de segurana, mal uso de ferramentas, mquinas, uniformes
especiais, bem como atos de imprudncia ou negligncia.
As condies de insegurana so: problemas, irregularidades ou defeitos nas instalaes, no
ambiente fsico, no maquinrio da empresa etc. que se constituem em riscos para a
integridade do trabalhador.
Tambm so consideradas condies inseguras o mau planejamento da produo, a
proteo ineficaz ou inexistente, o prolongamento excessivo das jornadas de trabalho, os
defeitos na matria prima, etc.
Estando em uma como em outra hiptese (ato ou condio), mais vale prevenir que
remediar. Para tanto, as empresas constituem, dependendo do porte e do risco envolvido,
rgos especficos encarregados da segurana e higiene do trabalho.
Segurana e higiene do trabalho, para ns, significam: "Um elenco de normas e medidas
tcnicas, educacionais ou mdicas, empregadas para prevenir acidentes, ou eliminando as
condies inseguras ou orientando as pessoas para a prtica de atos seguros".
A ao sobre as condies de trabalho implica em uma srie de estudos sobre layout,
ergonomia, iluminao, ventilao, proteo de mquinas, sinalizao, etc.
Quanto ao ato humano, o melhor remdio ainda o treinamento, visando atender as metas e
objetivos da organizao tanto no aspecto higinico (eliminando causas de doena
profissionais; reduzindo seus efeitos danosos; mantendo a sade e educando) quanto na
segurana (Prevenindo acidentes; eliminando condies inseguras; criando condies de
pronto socorro as vtimas).
99
Frequncia e Gravidade
Os acidentes diferem uns dos outros a frequncia com que ocorrem, bem como a gravidade
dos mesmos. Uma fratura, por exemplo, tem um afastamento muito maior do que o
tratamento dispensado ao trabalhador que teve um dedo amputado em acidente. No entanto,
as consequncias so totalmente diferentes em termos de gravidade, pois um retornar
praticamente livre de sequelas, enquanto que o outro ter adquirido uma leso permanente.
Do mesmo modo, cinco acidentes em um ms, em uma empresa com 15 empregados,
uma situao diferente de 15 acidentes em um ms, em uma empresa com 2500
empregados.
Assim, para que se possa estabelecer comparaes entre nmeros diferentes foram criados
ndices para o clculo da frequncia e da gravidade dos acidentes, a saber:
Coeficiente de Frequncia.
CF = ((N de acidentes com afastamento * 1.000.000) / n de Homens horas trabalhadas).
Coeficiente de Gravidade.
CG = (((Dias Perdidos + Dias Debitados)* 1.000.000) / n de Homens horas trabalhadas).
Observaes:
As formulas acima no so as nicas usadas nesses clculos.
A multiplicao por 1.000.000 serve para dar significncia ao resultado da frao.
Os dias debitados so encontrados em uma tabela na CLT (Consolidao das Leis
Trabalhistas) e visam agravar certos acidentes, tais como: perda de viso, de um dedo, de
um membro, morte, etc.
Custo dos Acidentes
Os custos dos acidentes de trabalho so usualmente classificados em direitos ou segurados
e indiretos ou no segurados, sendo os primeiros os que correspondem ao seguro de
100
acidentes propriamente dito e os segundos s perdas sofridas em termos de danos materiais

e interferncias no processo produtivo.
Um estudo de H.W. Heinrich demonstra que, na prtica, os custos indiretos so cerca de
quatro vezes maiores que os diretos. Como exemplos dos custos diretos destacam-se:
prmio de seguro acidentes, custos dos primeiros 15 dias parados e outros seguros
adicionais.
Exemplos de custos indiretos: Mquinas paradas ou danificadas, desperdcios de matria
prima, danos propriedade, queda do moral, recrutamento, seleo e treinamento de
substituto, readaptao de acidentado, etc..
Alm destes custos, facilmente contabilizveis, resta ainda o custo social, incalculvel, dos
transtornos que representam um indivduo mutilado, invlido para o convvio social pleno.
No se pode, obvio analisar o investimento em segurana e os custos dos acidentes
apenas sob a fria matemtica do custo. Convm sempre ressaltar que o objetivo maior
sempre a preservao da integridade do trabalhador.
Equipamentos de Proteo Individual

Conhecidos pelas iniciais EPI, tais equipamentos formam um cabedal de recursos
empregados para assegurar a integridade do trabalhador no exerccio de suas funes. Para
cada tipo de trabalho que envolva risco, h sempre um ou mais tipos de EPI utilizveis, tanto
de uso rotineiro como eventual.
Aos departamentos tcnicos especializados das empresas compete o estudo e a indicao
dos EPI mais apropriados para cada situao de risco. Aos rgos de segurana e higiene
cabe a tarefa de educar os trabalhadores para o uso correto do equipamento e a fiscalizao
desse uso.
101
Convm ressaltar que o uso do EPI uma medida praticamente extrema, ou seja, s
aplicada quando os recursos de ordem geral, ou no so aplicveis ou no se encontram
disponveis.
rgos de Segurana e Medicina do Trabalho nas Empresas.
SESMT - Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho. O SESMT
pode ser composto, dependendo do caso, de Engenheiros, Mdicos, Tcnicos e Enfermeiros

do trabalho.
Os conhecimentos de Engenharia e Medicina so aplicados, preferencialmente, para
eliminar o risco. Uma vez esgotados os meios, porm, recomenda a utilizao do EPI
adequado. o rgo responsvel (tecnicamente), pela orientao quanto ao cumprimento
das "NR's" (Normas Regulamentadoras) aplicveis s atividades executadas por sua
empresa. O SESMT deve ser registrado na DRT (Delegacia Regional do Trabalho) e, alm
das atribuies j faladas, deve manter estreito contato com a CIPA, ministrar treinamento
aos seus membros, enfim, assessorar a direo da empresa e esclarecer e conscientizar
todos os seus empregados quanto s normas de segurana no trabalho.
CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes. Partindo do princpio de que os
acidentes acontecem, via de regra, devido a situaes que podem ser eliminadas ou
atenuadas pelo empregador, pelo empregado ou pela ao conjunta de ambos. O Ministrio
do Trabalho editou a Norma Regulamentadora n 5 (NR-5) que estabelece as diretrizes
bsicas para a organizao e o funcionamento da CIPA (Portaria n 3214 de 08/06/1978 MTB), que composta de 28 normas.
102
NIDADE
27
Higiene do Trabalho
Objetivo: Definir os riscos qumicos, fsicos e biolgicos que devem ser avaliados e
controlados no ambiente de trabalho.
O objetivo pertinente Higiene do Trabalho reconhecer, avaliar e controlar fatores
ambientais ou tenses, oriundas do local de trabalho, que podem provocar doenas,
prejuzos sade ou bem-estar, bem como o desconforto significativo e ineficiente dos
trabalhadores ou at mesmo na comunidade, sendo estes classificados como riscos
ambientais (Qumicos Fsicos e Biolgicos).
Os Riscos Qumicos so substncias ou produtos que podem contaminar o ambiente
de trabalho oferecendo riscos sade, apresentados sob a forma de aero dispersides ou

gases e vapores.
Os Riscos Fsicos so normalmente representados por uma brusca mudana de
energia entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior capacidade do organismo

de suport-la; sendo estas: temperaturas extremas, rudos, vibraes, presses, radiaes,
etc..
J os Riscos Biolgicos so representados por organismos vivos, tais como vrus,
bactrias, fungos, parasitas, etc..

Vrios so os fatores que concorrem para que os riscos se concretizem. Dentre os principais
fatores, destacam-se: o tempo de exposio, a concentrao ou intensidade dos agentes e
as caractersticas dos mesmos, o que leva o responsvel pela avaliao dos riscos
ambientais a fazer, constantemente, minuciosos levantamentos qualitativos e quantitativos
dos agentes presentes no local de trabalho.
103
O levantamento quantitativo dever considerar aspectos como nmero de trabalhadores,

turnos de trabalho, matrias-primas, processos, equipamentos de controle, EPI, etc.;
enquanto o qualitativo preocupa-se com a intensidade ou concentrao dos agentes
existentes no local analisado.
Os riscos mais comuns s empresas so os Fsicos e os Qumicos.
A seguir, alguns casos de riscos Fsicos.
Rudo e Barulho:
A frequncia e a intensidade incomodam o ser humano, podendo at causar doenas,
quando fora da faixa normal de audio.
Iluminao
A iluminao inadequada (excessiva ou insuficiente) traz danos sade do trabalhador.
Deve-se, pois, avaliar os nveis de iluminao, de acordo com o disposto na NR 57. As
medidas de carter geral abrangem desde a quantidade de luminrias at a distribuio,
manuteno e identificao de cores adequadas (teto, paredes, pisos, etc.), de modo a evitar
a falta e excesso de luz, bem como as variaes bruscas de intensidades.
Temperaturas Extremas
Tanto para altas como baixas temperaturas, h necessidade de proteo especial para o
trabalhador, pois as consequncias danosas no se limitam ao suor, tremor ou fadiga.
Provocam, no raramente, a exausto, desidratao, cimbras e at choques trmicos
pondo em risco alguns tecidos vitais. Convm observar que ocorrem fatores como
temperatura do ar, umidade, velocidade, calor radiante e tipo de atividade.
104
Presses Anormais
Baixa presso (altitude elevada) coisa rara no Brasil. No entanto, h muitas possibilidades
de riscos devido a altas presses (trabalhos em tubulaes de ar comprimido, caixes
pneumticos, etc.).
Os principais danos que a alta presso oferece ao trabalhador so: ruptura de tmpano,
irritao nos pulmes, perda de conscincia.
Em caso de descompresso brusca, pode haver excessiva expanso de ar nos pulmes,
ruptura de alvolo, tonturas, paralisias e deficincia na comunicao.
Os mergulhadores esto sujeitos a riscos especficos devido variao de presso, tais
como: embolia, intoxicao pelo gs carbnico, pelo oxignio e exausto.
Trabalhadores sujeitos as presses anormais devem realizar exames peridicos, usar EPI
especifica, alm de plaquetas de identidade (Portaria n 3214), para o caso de mal sbito.
Riscos Qumicos mais Comuns

So muitos os agentes poluidores no ambiente de trabalho que ingressam no organismo
atravs de inalao, absoro cutnea e ingesto. As consequncias mais comuns so:
intoxicao, irritaes cutneas, aes generalizadas, vmitos, diarria, cncer.
Os gases e vapores classificam-se em: irritante, anestsicos, e asfixiantes. Atuam sobre os
olhos, vias respiratrias, com efeitos sobre as vsceras, sangue, sistema nervoso, etc.
A contaminao do ar nem sempre sentida pelo homem Existe a necessidade de medio
por instrumentos para a avaliao dos riscos. Os aerodispersides so partculas slidas ou
lquidas no ar, de tamanho reduzidssimo. So poeiras, fumaas, nvoas, etc.
Uma das doenas mais tpicas causadas por aerodispersides a pneumonicose, conhecida
como silicose, que pode levar fibrose e ao cncer pulmonar. Outras doenas seriam as:
alergias, asmas e dermatoses.
105
Esto normalmente sujeitos ao risco de aerodispersides os trabalhadores com atuao em:

minerao, construo civil, metalrgica, cermica, vidraaria e tinturaria.
Dentre as principais medidas de controle de agentes qumicos, destacam-se: o
clausuramento de operao, ventilao diluidora ou exaustora, alteraes no processo, alm
do uso de EPI, controle mdico e limitao da exposio.
J o saneamento do meio ambiente so medidas de carter geral, que visam evitar doenas
ocupacionais atravs do tratamento da gua, esgotos, resduos, alm do controle sobre
ratos, insetos, etc..
106
NIDADE
28
Sindicalismo e Negociao
Objetivo: Apresentar um contexto histrico evolutivo do sindicalismo no pas e o conceito de
negociao.
A histria do Sindicalismo Brasileiro teve como princpio de sua existncia a troca do trabalho
escravo para o assalariado; que devido escassez de mo de obra interna despertou
enorme interesse de imigrantes estrangeiros procura de grandes riquezas nesta terra
prometida. A partir deste momento imigra para o Brasil grande nmero de Italianos,
Espanhis e Portugueses. A seguir, um pouco da Histria do Sindicalismo, exposta em
forma de tpicos ascendentes, seguindo a linha do tempo:
No inicio da Industrializao Brasileira, grande era a movimentao de negcios no
Porto de Santos, estas decorrentes de especiarias, maquinrios, roupas, alimentos e at

passageiros. Sendo o Porto de Santos de gesto monopolista de origem familiar (muito
comum naquela poca), d-se incio a um grande volume de negcios, ocorrendo uma
enorme distoro econmica decorrente da explorao de mo de obra no qualificada, que
obviamente gerou o descontentamento e manipulao no prejuzo financeiro e moral da
classe operria.
Diante do fato sazonado atravs de ao emotiva, caracterizou-se o primeiro
movimento oposicionista conduzido por um grupo de pessoas que mais tarde com o
processo de reunies internas em locais desconhecidos, e objetivando o traado estratgico
em defesa da classe operria deu-se incio a uma das maiores entidades assistencial, com
determinado repdio contra a classe patronal. Desde ento, denominada como Sindicato,
sendo a forma de maior concentrao de protesto contra discordncias sociais, conforme
segue.
Aparecimento das primeiras fbricas por volta de 1850.

107
Presena do operrio assalariado aps a abolio da escravatura e o incio da
imigrao europeia, cujos trabalhadores eram mais aptos para trabalhar na indstria.
Em 1921 a estimativa da fora de trabalho industrial, realizada em So Paulo, indicou
que ela era composta de 90% de estrangeiros, com predominncia de italianos.
Em 1920, 40% da mo de obra paulista era composta de estrangeiros. Essa
predominncia de estrangeiros teve decisiva influncia sobre o movimento operrio. No setor

txtil as mulheres ocupam um total de 67% do contingente empregado. A porcentagem de
menores de 16 anos superior a 30% no Estado de So Paulo, onde quase a metade dos
trabalhadores era analfabeta.
Em 1919 o setor txtil empregava 46% da fora de trabalho industrial, concentrado
principalmente em So Paulo e Rio de Janeiro.
Na metade do sculo XIX surgiram as primeiras organizaes operrias: as
associaes mutualistas ou de socorro mtuo, criadas com base nos modelos europeus. As
mtuas no eram organizaes segundo suas profisses, e por isso, no eram muito fortes.
Apesar disso contriburam para a emergncia no movimento operrio.
Primeiras mutualistas: Sociedade de Auxlio Mtuo dos Empregados da Marinha
(1833); Sociedade de Auxlio Mtuo dos Empregados da Alfndega (1838).
Nas ltimas dcadas do sculo XIX surgiram as primeiras associaes operrias de
natureza sindical, com o propsito de organizar os trabalhadores contra os patres. A funo

de prestar socorro mtuo passa para o plano secundrio.
No incio do sculo XX o conflito trabalhista foi se intensificando junto com o processo
de industrializao. No perodo de 1917-1920 registraram-se 196 greves em So Paulo e 84

no Rio Janeiro.
Em 1917 ocorreu a mais importante greve na Histria do Sindicalismo Brasileiro
iniciada pelos operrios do Cotonifcio Crespi que se estendeu por toda So Paulo.
108
Participao do Partido Comunista no desenvolvimento do Sindicalismo Brasileiro,

procurando politizar o movimento.
Fundao em 1929 da Confederao Geral dos Trabalhadores, ou simplesmente
CGT. Nesse perodo (at 1930) as atividades sindicais eram vistas pela oligarquia dominante
como um elemento de perturbao do "status quo" existente e, portanto, a represso do
movimento operrio visava manuteno da ordem pblica. Segundo o Presidente
Washington Lus a agitao operria era uma questo que interessava mais ordem pblica
do que ordem social.
Em 1930 ocorreu uma Revoluo Social, em benefcio da classe operria, com a
criao do Ministrio do Trabalho.
Em 1931 surge a Lei de Sindicalizao, criada como objetivo bsico de integrar
esforos corporativos, onde os sindicatos deveriam colaborar com o Poder Pblico, que
estabelecia:
o
Distino entre os sindicatos de empregados e patronais;
Prerrogativa outorgada aos sindicatos para assinatura de convenes coletivas
de trabalho;
Direito de fundar e administrar caixas de beneficncias, cooperativas, servios
hospitalares, escolas, etc.;

Estmulo nacionalizao do sindicato que deveria ser constitudo de 2/3 de
o
brasileiros;
o
Proibio de filiao a entidades internacionais;
Proibio de propaganda de ideologias polticas, religio, etc.;
Exigncia de 30 associados, como nmero mnimo.
O Estado Novo. O processo de "atrelagem" do Sindicato ao Estado se consumou com
o golpe de 1937 que instaurou o Estado Novo.

109
De acordo com a nova Constituio (de 1937) somente o sindicato reconhecido pelo
Estado tinha o direito de representao legal.
Foi instituda a Unidade Sindical, o Imposto Sindical e a organizao da Justia do
Trabalho em 1939.
A Consolidao das Leis do Trabalho em 1943 reuniu, de forma sistemtica toda a
legislao existente sobre organizao sindical, previdncia social, proteo do trabalho e

justia do trabalho, produzidos desde 1930.
A estrutura sindical corporativa sobreviveu e foi til aos governantes nos perodos de
vivncia democrtica compreendida entre 1945 e 1964.
Perodo de 1964 a1978: Novamente a estrutura corporativista til aos detentores do
poder, sendo utilizada para desmantelar o esquema populista, realizando inmeras

intervenes nos sindicatos.
O governo militar impe novas medidas de controle aos movimentos sindicais, como a
Lei de Greve (n 4330 de 01/06/1964) a criao do FGTS e a poltica de reajustes salariais

baseada em ndices oficiais. Em 1968 as greves de Contagem e Osasco, apesar de
reprimidas, prenunciavam o surgimento de um novo movimento sindical.
Perodo aps 1978: A greve na Saab-Scnia em So Bernardo do Campo foi eclodida
em 12/05/1978 alastrando-se por todas as empresas automobilsticas da regio ABC. Apesar

da declarao de ilegalidade os empregadores negociaram diretamente com os metalrgicos
uma elevao dos salrios em 10% a 15% dos ndices oficiais.
A tenso permaneceu ao longo de 1978 e ao longo 1979 e estendeu-se para outros
estados e para outros setores e grupos profissionais. E desde ento, esta prtica tornou-se
comum a todo e qualquer ato ou movimento contraditrio, visando benefcios de movimentos
particularizados.
110
Os conflitos sindicais so comuns na atualidade. intil tentar suprimir os conflitos, eles so

inerentes condio humana. O homem conflita consigo prprio, ao tentar superar-se em
perfeio.
O conflito, quando bem administrado, resulta em inovaes, oportunidades, enriquecimento
pessoal e organizacional. Cria um clima de estmulo criatividade e produtividade. Voc
acredita nessa afirmao? Justifique.
No passado, o conflito era um elemento indesejvel, suprimido fora ou simplesmente
ignorado. A superao do conflito exige habilidade ao negociar e o uso correto das
tcnicas de negociao.
Negociao
o princpio que assegura aos grupos sociais o direito de elaborar normas jurdicas que o
Estado reconhece. expresso do pluralismo jurdico e da coexistncia do direito estatal e
no estatal. Este o direito positivo autoelaborado pelos prprios interlocutores sociais para
fixar normas e condies de trabalho aplicveis ao seu respectivo mbito de representaes.
A autonomia privada coletiva exercida pelos sindicatos de trabalhadores, patronais e
empresas, atravs de negociaes coletivas, que so um procedimento de desenvolvimento
entre os interessados, atravs do qual discutem os seus interesses visando encontrar uma
forma de composio destes.
As negociaes coletivas desenvolvem-se em mais de um nvel. No Brasil o principal o
nvel de categoria econmica e profissional, pelo conjunto de empregadores que a integram
numa base territorial e o sindicato dos trabalhadores dessa categoria. Um segundo nvel o
da empresa, mediante entendimentos que so mantidos entre o sindicato dos trabalhadores
111
e, diretamente, uma ou algumas empresas e no todas as empresas da categoria. Ampliase, agora, a negociao coletiva no Brasil, para nveis mais amplos, acima das categorias,
portanto em um setor ou, at mesmo, diversos setores da economia.
112
NIDADE
29
Relaes Trabalhistas
Objetivo: Definir a importncia dos aspectos jurdicos e polticos das relaes trabalhistas
presentes na dinmica dos recursos humanos.
O direito do trabalho nasce com a sociedade industrial e o trabalho assalariado. As razes
que determinaram o seu aparecimento so econmicas, polticas e jurdicas. A principal
causa econmica foi a Revoluo Industrial do sculo XVIII.
Com a expanso da indstria e do comrcio, houve a substituio do trabalho escravo, servil
e corporativo pelo trabalho assalariado em larga escala, do mesmo modo que a manufatura
cedeu lugar fbrica e, mais tarde, linha de produo.
Dentre os aspectos polticos o mais importante foi a transformao do Estado Liberal da
plena liberdade contratual em Estado Neoliberalista. Naquele, o capitalista livremente podia
impor, sem interferncia do Estado, as suas condies ao trabalhador. Neste, o Estado
intervm na ordem econmica e social limitando a liberdade plena das partes da relao de
trabalho. Formas de interveno foram o Corporativismo e o Socialismo, caracterizando-se
por uma presena fortemente autoritria do Estado, que transfere a ordem trabalhista para a
esfera das relaes de natureza pblica, diversamente do Neoliberalismo, que, embora
restritivo da liberdade contratual, mantm as relaes de trabalho no mbito das relaes de
direito privado.
Nos aspectos jurdicos, os trabalhadores reivindicaram, atravs dos sindicatos que os
representaram e na medida em que o direito de associao passa a ser tolerado pelo
Estado, um direito que os protegesse, em especial o reconhecimento do direito de unio, do
qual resultou o sindicalismo; o direito de contratao, que se desenvolveu em dois mbitos, o
coletivo, com as convenes coletivas de trabalho, e o individual, com a ideia do contrato de
trabalho; o direito de uma legislao em condies de coibir os abusos do empregador e
113
preservar a dignidade do homem no trabalho, ao contrrio do que ocorria com o proletariado

exposto a jornadas dirias excessivas, salrios infames, explorao dos menores e mulheres
e desproteo total diante de acidentes no trabalho e riscos sociais como a doena, o
desemprego, etc.
Para essas modificaes contribuiu decisivamente a ideia de justia social, cada vez mais
difundida como reao contra a questo social. Dentre as fontes do pensamento que mais
amplamente defenderam a ideia de justia social est Doutrina Social da Igreja Catlica,
atravs dos seus documentos denominados Encclicas, como a Rerum Novarum (1891), que
iniciou uma linha desenvolvida at os nossos dias com a Laborem Exercens (1981).
Acrescente-se o papel desempenhado pelo marxismo, que pregou a unio dos trabalhadores
para a construo de uma ditadura do proletariado, supressiva do capital, com a passagem
prvia pela apropriao, pelo Estado, dos bens de produo, visando uma futura sociedade
comunista, no confirmada pela Histria.
mbito Pessoal
Verificar o mbito pessoal de aplicao consiste em determinar a que tipo de pessoas a lei
aplicada. A CLT aplicvel a trabalhadores. No a todos os trabalhadores (art.1), apenas
queles por ela mencionados e que so os empregados (art.3). No entanto, no h
discriminao de empregados. Todos os trabalhadores que se enquadrem como tal sero
alcanados pela CLT.
Empregador: Observa-se, no entanto, que h mais de um tipo de empregado, sendo estes
classificados como Urbanos e Rurais. Os rurais no so regidos pela CLT. Aplica-se a estes,
lei especial (Lei 5.889/73). A Constituio Federal (art. 7) iguala os seus direitos aos do
trabalho urbano.
Domsticos: Os empregados domsticos so includos a CLT, no entanto, as relaes de
emprego domstico so regidas por lei especial. A Constituio Federal (art. 7, pargrafo
114
nico) ampliou os direitos do empregado domstico, estendendo-lhes algumas vantagens

atribudas ao empregado em geral.
Aprendizes: So menores que recebem ensinamento metdico de uma profisso (CLT,
art.80, pargrafo nico). Como os aprendizes so considerados empregados, a CLT
aplicvel aos seus contratos que so contratos de aprendizagem, com algumas restries de
natureza salarial (CLT art. 80).
Trabalhador Temporrio: O trabalhador temporrio regido pela lei n 6.019, de 1974, na
qual esto enumerados os seus direitos trabalhistas. Trabalhador temporrio aquele que
presta servios a uma empresa de trabalho temporrio, que o coloca, pelo prazo mximo de
03 meses (180 dias), a servio de um tomador ou cliente.
115
NIDADE
30
Evitando Conflitos Trabalhistas

Objetivo: Apresentar dicas de como lidar com conflitos trabalhistas mais comuns; frequentes
no dia a dia do profissional que lida com Recursos Humanos.
Santino (2008) afirma que as aes trabalhistas so, atualmente, um dos principais
problemas financeiros das empresas brasileiras. Segundo levantamento do Tribunal Superior
do Trabalho, cerca de 2 milhes de processos trabalhistas do entrada no Judicirio a cada
ano. Existe um mito de que s o empregado ganha na Justia do Trabalho. Embora esse
fato no seja uma verdade absoluta, certo que na grande maioria das vezes o empregador
poder ser condenado. Porm, essas condenaes podem ser evitadas se a empresa
realizar um planejamento de recursos humanos e jurdico, que siga as normas e leis
vigentes.
Muitos empresrios se questionam acerca da existncia de algum meio para evitar o
ajuizamento de aes trabalhistas por seus ex-empregados. Na verdade, no existe uma
frmula mgica ou alguma maneira de impedir que ex-empregados acionem seus exempregadores na Justia Trabalhista. Isso porque o direito de ajuizar aes garantido pela
Constituio Federal e essencial manuteno do Estado Democrtico de Direito.
Entretanto, o empregador pode adotar medidas para ser vitorioso nesses processos evitando
perdas e desestimulando os conflitos judiciais. O primeiro passo que deve ser tomado pelo
empregador o estrito cumprimento das leis trabalhistas e previdencirias.
Quando se fala em leis, no estamos querendo dizer nica e exclusivamente a CLT, mas
todas as demais que regulamentam profisses decretos, portarias, normas regulamentares,
convenes, acordos coletivos etc.
O empregador deve evitar todo tipo de sonegao de direitos trabalhistas, ou seja, quem tem
empregado deve pag-lo corretamente, sem fazer economia de impostos, contribuies ou
116
verbas salariais. Para tanto, se recomenda o estabelecimento de um bom departamento de

recursos humanos ou a contratao de servios terceirizados de qualidade, sem esquecer do
adequado apoio jurdico.
Esses so cuidados importantes que devem ser tomados pelos empregadores, pois a
verificao pela Justia trabalhista de que algum direito foi concedido menor ou suprimido
propositalmente, pode ensejar o reconhecimento de fraude na relao de trabalho e at a
aplicao de penalidades mais graves, com a expedio de ofcios ao Ministrio Pblico do
Trabalho, Delegacias Regionais do Trabalho ou INSS, por exemplo.
importante notar que, embora a legislao trabalhista seja rgida, ela permite algumas
flexibilidades, desde que o empregador cumpra as formalidades indispensveis. A empresa
que cumpre rigorosamente suas obrigaes no deve transigir; sob pena de se tornar alvo
fcil para oportunistas, acabando por estimular a propositura de aes aventureiras e sem
fundamento.
Se o empregador for acionado judicialmente, o ideal que busque, imediatamente, um
auxlio jurdico especializado, que se encarregar da elaborao da defesa. O
comparecimento do empregador primeira audincia imprescindvel. Se o empregador no
comparecer, sero presumidos verdadeiros todos os fatos relatados pelo empregado, o que
significa uma condenao praticamente certa.
No caso de a empresa ter realmente alguma verba pendente de pagamento ao exempregado, um acordo realizado logo na primeira audincia ou extrajudicialmente uma
atitude inteligente, porque proporciona a possibilidade de negociao dos direitos trabalhistas
do empregado.
importante lembrar que, numa ao trabalhista, os juros e correo monetria, em
especial quando so devidas contribuies previdencirias, podem ser; muitas vezes,
maiores que o dobro do crdito trabalhista do empregado.
Assim, a opo do empregador em prolongar uma ao trabalhista pode no ser a melhor
escolha, principalmente em aes trabalhistas mais complexas, como aquelas em que h
117
necessidade de produo de prova pericial (questes que envolvem estabilidade acidentria,

insalubridade e periculosidade, por exemplo) e que podem levar mais tempo.
Sempre que houver uma condenao definitiva, importante o pagamento ou o
parcelamento do dbito a fim de evitar transtornos com uma execuo trabalhista que pode
chegar ao bloqueio judicial de contas. O fato de existir sentena judicial no impede que as
partes negociem valores, mas a contribuio previdenciria ser devida sobre as verbas que
foram reconhecidas na sentena.
Desenvolva um texto, a partir do trecho a seguir:

No existem segredos para se evitar as aes trabalhistas, mas sim um conjunto de aes e
cuidados que deve ser observados habitualmente pela empresa, levando em conta sua
situao administrativa, financeira, seu corpo de funcionrios, seu passivo trabalhista e suas
obrigaes financeiras. A estrita observncia das leis e uma boa orientao jurdica so
capazes de reduzir o nmero de aes; ou de reduzir o valor das condenaes.
Antes de dar incio sua Prova on-line fundamental que voc acesse sua SALA
DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
118
LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossrio, em sua
sala de aula, no site da ESAB.
119
IBLIOGRAFIA
BUENO, J.H. Manual do Selecionador. So Paulo: Ed. LTr, 1997.

CARVALHO, Antonio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz. Administrao de Recursos Humanos.
So Paulo: Vol.1, Ed. Pioneira, 1998.
CARVALHO, Antonio Vieira de e SERAFIM, Ozelia C. Gomes. Administrao de Recursos
Humanos. So Paulo: Vol.2, Ed. Pioneira, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Ed. Makron Books,
1995.
FROST, J. Peter e GRICES, Jacques. Administrao de Recursos Humanos em Contexto
Bancrio. So Paulo: Ed. IBCB, 1992.
GOMES, Maria T. O velho feudo abre suas portas. Exame, So Paulo, Editora Abril, jan.
1995.
LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Ed. Atlas,
1995.
NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Iniciao ao Direito do Trabalho. So Paulo: Ed. LTr, 1998.
SANTINO, D. Como evitar conflitos trabalhistas. [online]. Disponvel em: http://www.paranaonline.com.br/canal/direito-e-justica/news/22684/ Acesso em julho de 2008.
SERSON, Jos. Curso Bsico de Administrao do Pessoal. So Paulo: Ed. LTr, 1998.
VOLPIANO e SILVA. Desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo: Sebrae, 1995.
ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de Salrios. So Paulo; Ed. Atlas, 1992.
120

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RECURSOS HUMANOS, AVALIAO E DESEMPENHO

SAMIRA BISSOLI SALEME

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Mdulo de: RECURSOS HUMANOS, AVALIAO E DESEMPENHO

Primeira edio: 2008

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Todos os direitos desta edio reservados

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Prezado (a) aluno (a), seja muito bem vindo (a)!

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Fornecer subsdios para a gesto de Recursos Humanos, considerando as recentes

Mudanas organizacionais no mundo globalizado; O novo papel de recursos humanos no

Especialista em Gesto de Recursos Humanos, com Aperfeioamento em Sade Mental

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Mudanas Organizacionais no Mundo Globalizado........................ 13

O Novo Papel de Recursos Humanos no Contexto Atual .............. 17

Aspectos Evolutivos da rea .......................................................... 23

Anlise de Ambiente em Recursos Humanos ................................ 26

Ambiente Geral e Operacional de Recursos Humanos: filosofia e

O Processo de Recrutamento ......................................................... 30

Recrutamento Interno e Externo ..................................................... 32

Recrutamento Misto diante das Vantagens e Desvantagens dos

Etapas do Recrutamento de Pessoal ............................................. 39

Processo de Seleo de Pessoal ................................................... 42

Informaes Importantes para Uso em Seleo Profissional ......... 45

Descrio e Anlise de Cargos....................................................... 49

A Classificao Brasileira de Ocupaes ....................................... 53

Avaliao de Cargos ....................................................................... 59

Pesquisa e Poltica Salarial ............................................................ 62

Contedo do Plano de Cargos e Salrios....................................... 65

Exemplo de Elaborao de um Plano de Cargos e Salrios .......... 67

BENEFCIOS: SALRIOS INDIRETOS.......................................... 70

Benefcios: a questo do empregado ............................................. 74

Avaliao de Desempenho ............................................................. 78

Texto Complementar ...................................................................... 87

Competncias Bsicas ................................................................... 90

Mapeamento de Competncias. Caso Ilustrativo ........................... 93

Higiene e Segurana no Trabalho .................................................. 95

Acidente de Trabalho ...................................................................... 98

Higiene do Trabalho...................................................................... 103

Sindicalismo e Negociao ........................................................... 107

Relaes Trabalhistas .................................................................. 113

Evitando Conflitos Trabalhistas .................................................... 116

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Dessa forma, o esperado que haja maiores probabilidades de se atingir um tipo de

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As habilidades so cruciais no mercado de trabalho atual, e as pessoas que querem

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