Aprender

a liderar
en Toyota
Steven J. Spear

24

HANK OSUNA

El famoso sistema
de produccin
de Toyota produce
magnficos coches
y no menos magnficos
directivos.
A continuacin
exponemos de qu
manera un brillante
directivo
estadounidense
aprendi a reproducir
el ADN de Toyota.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

OYOTA ES UNA DE LAS EMPRESAS sobre las que ms se ha

escrito en todo el mundo. La empresa ha captado la
atencin de periodistas, investigadores y directivos que
tratan de utilizar su famoso sistema de produccin como referencia para la evaluacin. Este inters est sobradamente justificado: Toyota ha superado reiteradamente a sus competidores en cuanto a calidad, fiabilidad, productividad, reduccin de costes, ventas y crecimiento de cuota de mercado, y
capitalizacin de mercado. A finales de 2003 estaba a punto de superar a DaimlerChrysler como tercera empresa
automovilstica de Estados Unidos en produccin, no slo en
ventas. Desde el punto de vista de la cuota de mercado global, ha superado recientemente a Ford y se ha convertido, en
tamao, en el segundo fabricante mundial de automviles.
Sus ingresos netos y su capitalizacin de mercado a finales
de 2003 superaban a los de todos sus competidores. Sin
embargo, la propia magnitud de estos logros plantea una pregunta: por qu es tan reducido el nmero de empresas que
han sido capaces de igualar sus resultados?

SEPTIEMBRE 2004

En nuestro artculo publicado en Harvard Business Review

en 1999, Decoding the DNA of the Toyota Production System, H. Kent Bowen y yo afirmbamos que parte del problema consista en que la mayora de las personas ajenas a
la empresa se ha centrado en las tcticas y herramientas de
Toyota sistemas kanban de traccin de la demanda, alarmas
que detienen la lnea de produccin cuando se detectan problemas, clulas de produccin, etc., y no en su conjunto de
principios bsicos operativos. En nuestro artculo, identificbamos cuatro de esos principios bsicos o reglas que en
conjunto permitan garantizar que el trabajo ordinario estuviera estrechamente conectado con la forma de aprender a
trabajar mejor. Estos principios bsicos conducen a una mejora constante de la fiabilidad, la flexibilidad, la seguridad y la
eficiencia, y, por tanto, a una mejora constante de la cuota
de mercado y de la rentabilidad.
Como explicbamos en el artculo, el verdadero logro de
Toyota no radica meramente en la creacin y la utilizacin
de los instrumentos en s mismos; la clave se encuentra en
25

A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

conseguir que todo su trabajo

sea una serie de experimentos
constantes, anidados, con independencia de que se trate de un
trabajo tan rutinario como la
instalacin de asientos en los
automviles o tan complejo,
idiosincrsico y de gran escala
como el diseo y lanzamiento de
un nuevo modelo o una nueva
factora. Afirmbamos que el
tan comentado compromiso de
Toyota con la normalizacin no
tiene la finalidad de conseguir el
control, ni tan siquiera de captar
las mejores prcticas. Por el contrario, la normalizacin o, por
decirlo de manera ms precisa,
la especificacin explcita de la
forma en la que se va a hacer el
trabajo antes de llevarlo a cabo, se combina con la comprobacin del trabajo tal como se est llevando a cabo. El resultado final es que las disparidades entre lo que se espera y lo
que realmente sucede salen a la luz inmediatamente. De esta
forma, no slo se consigue limitar los problemas y evitar que
se propaguen y pongan en peligro el trabajo de otra persona, sino que adems las disparidades entre las expectativas
y la realidad se investigan; se obtiene un conocimiento ms
profundo del producto, el proceso y el personal; y ese conocimiento se incorpora a la nueva especificacin, que se convierte en una mejor prctica temporal hasta que se descubre
un nuevo problema (vase el recuadro El poder de los
principios bsicos).
Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Produccin de Toyota (TPS) es un sistema de experimentos anidados a travs del cual se mejoran constantemente las operaciones. Otra cosa muy distinta es disponer de una organizacin en la cual los profesionales y los directivos de todos
los niveles y de todas las funciones sean capaces de poner en
prctica esos principios y de ensear a los dems cmo se
aplican. Descubrir la estructura gentica de Toyota no es lo
mismo que ser capaz de imitarla.
Cmo puede una empresa reproducir esa estructura
gentica? En las pginas siguientes tratar de responder a esa
pregunta describiendo cmo un joven y brillante profesional estadounidense, contratado para desempear un cargo
de nivel superior en una de las plantas estadounidenses de
Toyota, recibi su formacin inicial sobre el TPS. Su formacin no fue en absoluto lo que nuestro protagonista
podra haber esperado, teniendo en cuenta sus logros anteSteven J. Spear es profesor en la Harvard Business School. Es
autor, junto con H. Kent Bowen, de Decoding the DNA of the
Toyota Production System, publicado en el nmero de septiembre-octubre de 1999 de Harvard Business Review.
26

El poder de los principios bsicos

El hecho de que Toyota aplique unos principios bsicos
subyacentes en lugar de utilizar herramientas y procesos
especficos explica los motivos por los que la empresa
ha obtenido de manera sostenida mejores resultados
que sus competidores. Muchas empresas han tratado
de imitar las herramientas de Toyota en lugar de sus
principios; como consecuencia de ello, muchas han
terminado con sistemas de produccin rgidos e
inflexibles, que dan buenos resultados a corto plazo,
pero no resisten la prueba del tiempo.
Darse cuenta de que el TPS consiste en la aplicacin
de unos principios bsicos, no de unas herramientas,
permite a las empresas que no se parecen en lo ms
mnimo a Toyota aprovechar su fuente de xito. Alcoa,
una empresa cuyos procesos a gran escala refinado,
fundicin, etc. guardan escaso parecido con las
operaciones de fabricacin y montaje de piezas sueltas de
Toyota, ha basado su Sistema de Negocio Alcoa (ABS) en
las reglas del TPS. Alcoa afirma que el ABS ha permitido a
la empresa ahorrar 1.100 millones de dlares entre 1998 y
2000, al tiempo que ha hecho posible la mejora de la
seguridad, la productividad y la calidad.
En otro ejemplo, los proyectos piloto que aplican las
reglas en el University of Pittsburgh Medical Center y en
otros organismos de atencin sanitaria han dado lugar a
grandes mejoras en la administracin de las medicinas,
asistencia y otros procesos esenciales, con lo que se
presta una asistencia de mejor calidad a los pacientes,
se ha liberado a los trabajadores de la carga de trabajo
improductivo y se han conseguido ahorros de costes y
eficacias operativas.

riores. Con varias licenciaturas de universidades de primera categora, ya haba dirigido grandes plantas de uno de los
competidores estadounidenses de Toyota. Sin embargo, en
lugar de someterse a una serie de breves visitas rutinarias,
exposiciones e introducciones de orientacin, que era lo que
cabra esperar para un directivo en rpida promocin, tuvo
que aprender el TPS siguiendo un proceso prolongado que
le exigi una gran dedicacin y tuvo que aplicar el sistema
en la prctica, ya que sa es la forma en la que Toyota prepara a cualquier nuevo empleado, independientemente de
su categora o su funcin. Pasaron ms de tres meses del proceso de aprendizaje antes incluso de que llegara a la planta
de la que iba a ser director.
Nuestro directivo estadounidense, al que llamaremos
Bob Dallis, lleg a la empresa pensando que ya conoca los
aspectos bsicos del TPS ya que en su anterior trabajo haba
tomado ideas de Toyota para mejorar las operaciones y que
simplemente tendra que ajustar su conocimiento para
mejorar las operaciones en su nuevo destino. Cuando acab la formacin, se dio cuenta de que mejorar las operacioHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

Hacer hincapi en el exceso de carga

destacaba la repercusin que tena el diseo del trabajo
sobre la persona; por el contrario, destacar el desaprovechamiento sugera
que el problema estaba en la persona
nes que se llevaban a cabo en el mundo real no era su trabajo; era el trabajo de los propios trabajadores. Su funcin
consista en ayudarles a comprender esa responsabilidad y
en ponerles en condiciones de poder llevarla a cabo. Su formacin le ense a interpretar el trabajo como una serie de
experimentos que generan un aprendizaje continuo y una
serie continua de mejoras, y a ensear a los dems a interpretarlo tambin de esa manera.

El programa
Dallis lleg a la sede central de Toyota en Kentucky a primera
hora de una fra maana de enero de 2002. All le dio la bienvenida Mike Takahashi (no es su verdadero nombre), un alto
directivo del Centro de Apoyo al Proveedor de Toyota (TSSC),
un grupo responsable del desarrollo de las competencias y
las capacidades en el sistema TPS de las plantas de Toyota
y de los proveedores. Como parte de sus funciones, Takahashi
era responsable de la orientacin de Dallis durante su
perodo de integracin en la empresa. Despus de las formalidades de la presentacin, Takahashi acompa a Dallis
a su automvil y no le llev a la instalacin en la que acabara
trabajando, sino a otra planta de motores de Toyota, en la que
iba a comenzar su integracin en la empresa. Esta integracin abarc doce semanas de trabajo intensivo en la planta
de motores de Estados Unidos y diez das de trabajo y de realizacin de observaciones en las plantas de Toyota y de los
proveedores de Toyota en Japn. El contenido de la formacin de Dallis, al igual que en el caso de cualquier otro directivo de Toyota, dependera de lo que, en opinin de Takahashi, ms necesitara Dallis.
Repasar lo bsico. La primera tarea de Bob Dallis en la
planta de motores estadounidense consisti en ayudar a un
pequeo grupo de 19 trabajadores de montaje de motores a
mejorar la productividad del trabajo, la disponibilidad operativa de las mquinas y el equipamiento y la seguridad ergonmica1. Durante las seis primeras semanas, Takahashi
hizo que Dallis participara en ciclos de observacin y modificacin de los procesos de trabajo y de las personas, con lo

que su trabajo se centr en la productividad y la seguridad.

En colaboracin con los lderes del grupo, los jefes de los equipos y los miembros de los equipos, Dallis tena que documentar, por ejemplo, cmo se llevaban a cabo las diferentes
tareas, quin era la persona que se encargaba de hacer cada
tarea especfica y cules eran las circunstancias concretas en
las que se desarrollaba esa tarea, y de qu manera se comunicaba la informacin, el material y los servicios. Tena que
introducir cambios para tratar de resolver los problemas que
hubiera observado y despus tena que evaluar esos cambios.
No se permiti a Dallis operar por su cuenta, a pesar de
la experiencia que acumulaba y de los logros que haba obtenido durante su carrera profesional. Su semana laboral
estaba delimitada por las reuniones con Takahashi. Los
lunes, tena que explicar los siguientes aspectos: de qu
manera pensaba que funcionaba el proceso de montaje, a partir de las observaciones y experiencias de la semana anterior;
cules pensaba que eran los problemas de la lnea; qu cambios haban puesto en prctica l y los dems o qu cambios
tenan previstos para resolver esos problemas; y qu repercusiones esperaba que tuvieran sus recomendaciones. Los
viernes, Takahashi revisaba lo que haba hecho Dallis y
comparaba los resultados que se haban materializado con
los planes y expectativas de los que haban hablado el lunes.
Durante las seis primeras semanas se pusieron en prctica 25 cambios para tareas individuales. Por ejemplo, se haban reconfigurado unas cuantas estanteras de componentes para que los materiales estuvieran a disposicin de los
operadores de una manera ms cmoda y se haba modificado la posicin de una manivela en una mquina para reducir la tensin de la mueca y mejorar la seguridad ergonmica. Dallis y el resto del grupo tambin haban hecho 75
recomendaciones para modificar la distribucin de su trabajo.
Se trataba de cambios de mayor entidad que necesitaban una
modificacin de la configuracin del rea de trabajo; por
ejemplo, para modificar el lugar en el que se instalaba un
componente especfico haca falta modificar el lugar de
almacenamiento del material y trasladar las cortinas de luz,
junto con los correspondientes cableados y la codificacin

1 La disponibilidad operativa es igual al tiempo de funcionamiento de la mquina entre el tiempo de uso de la mquina. Por ejemplo, si una mquina necesita ocho minutos de tiempo de proceso para mecanizar una superficie, pero, a causa de bloqueos y de
otras interrupciones, en la prctica transcurren diez minutos desde el inicio hasta el final, la disponibilidad operativa ser del 80%.
En un mundo perfecto, la disponibilidad operativa sera del 100%, es decir, la mquina siempre estara en funcionamiento cuando se necesitara.
SEPTIEMBRE 2004

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A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

casos o no molestara a ninguna otra persona. Sin embargo,

con los cambios de Dallis, el grupo poda operar con 15 empleados en lugar de con 19 para llevar a cabo la misma cantidad de trabajo. Tambin pudo reducir el tiempo necesario
para cada tarea y mejorar el equilibrio de la carga de trabajo. Con un sistema mucho ms ajustado, los problemas de
la maquinaria que anteriormente no tenan repercusiones
ahora s tenan una incidencia sustancial.
Despus de que Dallis hubiera mejorado las tareas humanas en la lnea de montaje, Takahashi hizo que se centrara
en el estudio del funcionamiento de las mquinas. Esta tarea
requiri otras seis semanas, durante las cuales Takahashi y
Dallis tambin se reunieron los lunes y los viernes. Takahashi
hizo que Dallis, que tena dos msters en ingeniera, observara las mquinas concretas hasta que se produca el fallo,
para que pudiera investigar directamente las causas. Hizo falta cierto tiempo. Aunque se producan fallos de mtodo de
trabajo prcticamente dos veces por minuto, los fallos de las
mquinas eran mucho menos habituales y frecuentemente
quedaban ocultos dentro de la mquina.
Sin embargo, mientras Dallis observaba las
mquinas y a las personas que trabajaban alrededor de ellas, comenz a detectar una serie de fallos
La lnea de montaje de la planta
que aparentemente estaban causados por las intede motores de Estados Unidos:
racciones del personal y las mquinas. Por ejemplo, se dio cuenta de que, cuando un trabajador
antes y despus
cargaba engranajes en una gua que despus coloLa siguiente tabla describe la repercusin de los cambios que
caba en la mquina, frecuentemente activaba
llev a cabo Dallis en la lnea de montaje de la planta de motores
involuntariamente el interruptor antes de que la
de Estados Unidos durante las primeras seis semanas que pas
gua estuviera completamente alineada, lo que
all. Obtuvo notables mejoras de la productividad: redujo el
haca que el aparato fallara. Para resolver el pronmero de trabajadores y la duracin de los ciclos. Su grupo y l
blema, Dallis hizo que el departamento de manintrodujeron tambin importantes mejoras en seguridad
tenimiento modificara la ubicacin del interrup(eliminaron cuatro procesos y mejoraron el resto). No obstante,
tor. Tambin observ a otro operador mientras carla disponibilidad de las mquinas realmente disminuy durante
gaba un pal en una mquina. Despus de invesese perodo: del 90% al 80%. En las segundas seis semanas de
tigar varios fallos mecnicos, se dio cuenta de que
Dallis, su equipo y l consiguieron restablecer la disponibilidad
el pal tropezaba de vez en cuando en un paranuevamente al 90%, pero esta cifra segua estando por debajo
choques de la mquina. Este fallo especfico se elidel objetivo del 95%.
min mediante la sustitucin del parachoques de
la mquina por otro con un perfil transversal
Antes
Despus
diferente. La observacin directa de los aparatos,
Productividad
el anlisis de la causa raz de cada fallo y la reconNmero de operarios
19
15
figuracin inmediata para eliminar las presuntas
Duracin del ciclo
34 segundos
33 segundos
causas incrementaron la disponibilidad operativa
Tiempo de trabajo total por motor 661 segundos 495 segundos
hasta el 90%, una mejora sustancial que, no obstante, segua por debajo del objetivo del 95% que
*
Ergonoma
Takahashi haba establecido para Dallis.
Procesos rojos
7
1
El curso avanzado. Despus de doce semanas
Procesos amarillos
2
2
en
la planta de motores de Estados Unidos, TakaProcesos verdes
10
12
hashi consider que Dallis haba progresado en su
Disponibilidad operativa
90%
80%
observacin del personal y las mquinas, y en su
capacidad para estructurar las medidas correctivas
* Se calificaron los procesos desde el punto de vista de su ergonoma, de peor
en forma de experimentos que tenan que poner(rojo) a mejor (verde), teniendo en cuenta el peso levantado, la forma de acceder
se en prctica. De todas formas, Takahashi contia los elementos, la torsin y otros factores de riesgo.
nuaba preocupado por el hecho de que Dallis se-

informtica. Estos cambios se llevaron a cabo con la ayuda

de los especialistas tcnicos y de los departamentos de mantenimiento e ingeniera durante el perodo de cierre de la
fbrica a lo largo del fin de semana, despus de la quinta
semana de Dallis.
Dallis y Takahashi pasaron la sexta semana estudiando la
lnea de montaje del grupo para comprobar si los 75 cambios
haban tenido los efectos deseados. Descubrieron que la productividad de los trabajadores y la seguridad ergonmica haban mejorado sustancialmente, tal como se indica en el
recuadro La lnea de montaje de la planta de motores de
Estados Unidos: antes y despus. Por desgracia, los cambios
tambin haban reducido la disponibilidad operativa de las
mquinas. Esto no quiere decir que los cambios que haban
servido para mejorar la productividad y la ergonoma hubieran sido la causa de que las mquinas funcionaran mal con
mayor frecuencia. Ms bien lo que sucedi fue que antes de
introducir los cambios haba suficiente capacidad no utilizada
en el proceso para que, en caso de que una mquina se estropeara, la avera no tuviera repercusiones en la mayora de los

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A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

gua asumiendo personalmente una parte excesiva de la carga de trabajo que entraaba la realizacin de los cambios y
por el hecho de que la velocidad a la que era capaz de poner
a prueba y refinar las mejoras era demasiado reducida.
Decidi que haba llegado el momento de mostrar a Dallis
cmo pona en prctica Toyota las mejoras en su pas de origen. Viajaron a Japn, donde Dallis pas sus tres primeros
das trabajando en la famosa planta de motores de Toyota en
Kamigo, en la que Taiichi Ohno, uno de los principales arquitectos del TPS, haba desarrollado muchas de sus principales innovaciones. Ya en su primera maana en el pas,
Takahashi desvel la primera de las diversas sorpresas que
esperaban a Dallis: ste tena que trabajar junto con un
empleado en una clula de produccin y tena que realizar
50 mejoras cambios materiales en la forma de realizar el
trabajo durante el tiempo que pasara all. Result que
tena que realizar un cambio cada 22 minutos, en lugar de
un cambio al da, que era la media que haba alcanzado
durante sus cinco primeras semanas de formacin.
El objetivo inicial que se estableci para Dallis era el de
reducir el exceso de carga sobre el trabajador, es decir, los
desplazamientos, movimientos para alcanzar piezas y otros
esfuerzos que no aadan valor al producto y que cansaban
o ralentizaban por otras causas al trabajador y prolongaban
la duracin de los ciclos. El compaero de trabajo de Dallis
no saba ingls y no se les facilit un traductor, por lo que
los dos tuvieron que aprender a comunicarse mediante el
entorno fsico y mediante modelos, dibujos y gestos. Poste-

riormente, Dallis especul acerca de que el motivo de

comenzar con el exceso de carga era el de conseguir la aceptacin del trabajador al que se le estaba pidiendo que llevara a cabo su trabajo habitual al tiempo que era interrumpido por un extrao que no saba hablar japons. Adems,
haba una trascendencia semntica en la definicin de la
tarea: hacer hincapi en el exceso de carga destacaba la
repercusin que tena el diseo del trabajo sobre la persona.
Por el contrario, destacar el desaprovechamiento sugera
que el problema estaba en la persona.
Dallis aplic el mtodo que haba aprendido en la planta
de motores de Estados Unidos. El primer da dedic las tres
primeras horas a observar a su nuevo compaero de trabajo y, al final del turno, anunci con orgullo que tena siete
ideas, cuatro de las cuales haban puesto en prctica su compaero de trabajo y l. En aquel momento, Takahashi lanz
su siguiente sorpresa: le dijo a Dallis que los dos lderes de
equipo japoneses que estaban recibiendo la misma formacin, personas con cargos de mucha menos importancia
jerrquica que el de Dallis, haban generado 28 y 31 ideas de
cambio, respectivamente, en el mismo perodo de tiempo.
Despus de esta cura de humildad, Dallis aceler el ritmo y
trat de identificar ms oportunidades de hacer mejoras y de
poner en prctica ms mtodos rpidos e improvisados
para poner a prueba las ideas: unir piezas con tornillos en
lugar de soldaduras, con cinta adhesiva en lugar de tornillos
o con grapas en lugar de cinta adhesiva, cualquier cosa que
permitiera reducir el tiempo de comprobacin. A las once de

La ficha de informe de Kamigo

Durante sus tres das en el taller de mecanizado de Kamigo, Dallis document las repercusiones de los 50
cambios que haba efectuado en el movimiento del trabajo (los movimientos fsicos de los trabajadores de
la lnea de montaje) y la disposicin de los elementos. Los cambios se clasificaron segn la naturaleza de la
actividad: andar, acceder u otros movimientos. Redujeron ms de 500 metros la distancia recorrida en cada
turno por cada operario y, adems, redujeron los riesgos ergonmicos y de seguridad.

Comprobaciones de calidad*

Cambios de herramienta

Andar

Acceder

Otros

Andar

Acceder

Otros

Nmero
de cambios

13

Repercusin
de los
cambios

Reduccin
de 20
metros
(50%)por
comprobacin.

Reduccin
de 2 metros
en el
acceso.

Eliminacin
del riesgo
de tropezar;
organizacin
de las
herramientas
para reducir
el riesgo de
confusin.

Reduccin
de 50
metros
por
cambio de
herramienta.

Reduccin
de 180
centmetros
en el
acceso.

Mejora de la
ergonoma;
organizacin
para reducir
el riesgo de
confusin.

Eliminacin del
riesgo de tropezar;
simplificacin
del cambio
de aceite.

Otras tareas

* Las comprobaciones de calidad se llevaban a cabo entre dos y tres veces cada hora, y los cambios de herramienta se producan una vez cada hora.

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A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

No se pidi a Dallis que se imaginara los

motivos por los que una mquina haba fallado,
sino que se sentara y esperara hasta que pudiera observar directamente el fallo,
que esperara hasta que la mquina
le dijera lo que necesitaba saber
la maana del segundo da, haba elaborado junto con su
compaero una lista de 25 ideas. Takahashi visitaba el taller
mientas trabajaban, se interesaba por las tareas en las que
se concentraba Dallis y despus haca consultas muy concretas sobre la idea de cambio. Antes de que pudiera darle
una respuesta especulativa, recuerda Dallis, me indicaba
que lo comprobara o que lo hiciera personalmente.
Dallis descubri que su capacidad para identificar y resolver los problemas aumentaba con la prctica; en la maana de
su tercer da haba dejado de analizar los detalles de las mecnicas del trabajo individual para fijarse en los problemas
relacionados con el modo de organizacin de la clula de produccin en su conjunto y las repercusiones que tenan sobre
los desplazamientos fsicos de los trabajadores: Haba dos
mquinas, con calibres y estanteras para piezas. Para realizar
un cambio de herramienta, se necesitaban ocho pasos en una
y 24 en otra. Exista una disposicin mejor que permitiera
reducir el nmero de pasos y el tiempo? Imaginamos la forma de simular el cambio antes de emplear gras pesadas para
trasladar realmente la maquinaria, deca Dallis. Al final de los
tres das, haba identificado 50 problemas relativos a las comprobaciones de calidad, los cambios de herramienta y otros trabajos en su taller mecnico, 35 de los cuales se haban resuelto de inmediato (las repercusiones de esos cambios aparecen
resumidas en el recuadro La ficha de informe de Kamigo).
Takahashi hizo que Dallis concluyera su formacin de
taller presentando su trabajo ante el director de la fbrica, el
director del taller mecnico y los lderes de los grupos de
taller. Durante todo el tiempo, haba llevado un riguroso registro de los cambios y de sus consecuencias. En el registro figuraban las operaciones del taller, los problemas individuales
que haba observado, la medida correctiva para cada problema, la repercusin del cambio y las reacciones de los trabajadores del primer y segundo turno ante la medida correctiva (si le interesa observar una instantnea del registro, consulte el recuadro Extractos del registro de Dallis). Las descripciones se complementaban con fotografas y diagramas. Durante las presentaciones, relataba Dallis, el director general de la fbrica, el director del taller mecnico y sus
lderes de grupo tomaron parte en lo que los otros humildes lderes de equipo y yo decamos. Dos terceras partes de
la audiencia tomaron notas activamente durante las presentaciones de los lderes de equipo y formulaban constantemente preguntas muy agudas.
30

Una vez que Dallis realiz su presentacin, Takahashi

dedic la semana que quedaba a ensearle cmo los lderes
de grupo de Toyota personas responsables de unos cuantos equipos de montaje o mecanizado, cada uno de los cuales tena entre tres y siete miembros gestionaban y presentaban sus proyectos de mejora. En un caso, un lder de
grupo estaba buscando maneras de reducir los tiempos de
cambio de mquina y crear un ritmo de produccin ms equilibrado para un proceso de fundicin inyectada. En otro, un
lder de grupo estaba buscando formas de reducir el tiempo de inactividad en una operacin de mecanizado. En
todas las presentaciones, los lderes de grupo explicaban los
problemas que estaban abordando, los procesos que haban
utilizado para elaborar las medidas correctivas y la repercusin que dichas medidas correctivas haban tenido sobre el
rendimiento. Dallis no tard en darse cuenta de que se esperaba que las personas de todos los niveles jerrquicos,
incluidos los de rango inferior a aqul para el que se le estaba preparando, estructuraran el trabajo y las mejoras en forma de experimentos.

Lecciones aprendidas
A pesar de que Takahashi en ningn momento dijo a Dallis
exactamente lo que se supona que deba aprender con esta
experiencia, la metodologa de formacin que acabamos de
describir es tan coherente y especfica que pone de manifiesto, por lo menos, cuatro principios bsicos fundamentales
que subyacen tras el sistema. Si las unimos a las reglas que
describimos en nuestro artculo de 1999, las siguientes
lecciones pueden servir para explicar los motivos por los cuaHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

les Toyota ha seguido siendo el fabricante ms destacado del

mundo.
Leccin 1

No hay nada que sustituya

a la observacin directa
Durante la formacin de Dallis, se le pidi que observara el
trabajo de los empleados y el funcionamiento de las mquinas. No se le pidi que se imaginara los motivos por los
que una mquina haba fallado, como si fuera un detective
que est resolviendo un crimen que ya se ha cometido, sino
que se le pidi que se sentara y esperara hasta que pudiera
observar directamente el fallo, que esperara hasta que la
mquina le dijera lo que necesitaba saber.
Una de las presentaciones de los lderes de grupo en Kamigo describa este principio bsico en la prctica. En un proyecto para mejorar el mantenimiento de las mquinas, qued claro para el grupo que los problemas de la mquina slo
se apreciaban de manera evidente en el momento en el que
se produca el fallo. Como respuesta, los lderes de grupo del
taller haban retirado las cubiertas opacas de varias mquinas para que los operarios y los lderes de equipo pudieran
or y ver el funcionamiento interno de los aparatos, con lo
que mejoraron de esta forma su capacidad para evaluar y prever los problemas de las mquinas. Se trata de un mtodo
muy diferente al de observacin indirecta que utiliza la
mayora de las empresas: informes, entrevistas, encuestas,
relatos, datos agregados y estadsticas. No es que estos
mtodos indirectos sean errneos o intiles. Tienen su propio valor, y adems, si recurrimos nicamente a la observacin directa, podemos perder la perspectiva (la imagen de
conjunto). No obstante, la observacin directa es esencial y
no existe combinacin alguna de mtodos indirectos, por tiles que sean, que pueda llegar a sustituirla.
Es posible que la anterior experiencia de Dallis en la gestin de fbricas le hubiera preparado para analizar las operaciones a gran escala y alcance; no obstante, si Takahashi
le hubiera encomendado un proyecto de mayor alcance, posiblemente no habra aprendido a observar con tanta precisin.
Las primeras seis semanas que pas en la planta de motores de Estados Unidos se tradujeron en 23.824 oportunidades de observar ciclos de trabajo completos. Como su trabajo
se limit a una lnea de 19 personas, pudo ver ms de mil
ciclos de trabajo por persona. Eso le proporcion un exhaustivo conocimiento de la productividad y seguridad de la lnea.
Leccin 2

Las propuestas de cambio siempre deben

estructurarse como experimentos
En el mtodo cientfico, los experimentos se utilizan para
poner a prueba la hiptesis y los resultados se utilizan para
refinar o rechazar dicha hiptesis. La resolucin de problemas de Dallis se estructur de manera que incorporara
hiptesis explcitas y comprobables a su anlisis del trabajo. Por tanto, a lo largo de todo el proceso de formacin haba
SEPTIEMBRE 2004

tenido que explicar las disparidades existentes entre las

previsiones y los resultados reales. Por ejemplo, en sus
reuniones con Takahashi en la planta de motores de Estados
Unidos, se le haba pedido que propusiera las hiptesis el
lunes y los resultados de sus experimentos el viernes. En
Japn, haba tenido que estructurar los cambios como comprobaciones de las relaciones causales, indicando el problema que haba detectado, la causa que pensaba que lo originaba, el cambio que haba llevado a cabo y la repercusin real
sobre el rendimiento que haba tenido la medida correctiva.
Evidentemente, muchas personas que tratan de mejorar
un proceso tienen alguna idea sobre cules son los problemas y la forma de resolverlos. La diferencia con el TPS y
ah est la clave es que este sistema trata de entender perfectamente tanto el problema como la solucin. Por ejemplo,
un directivo podra decir lo siguiente: Es posible que la estantera de las piezas debiera estar ms cerca del montador. Si
la trasladramos hasta aqu, seguramente recortaramos
unos cuantos segundos al ciclo. Si lo intentara y descubriera
que se ahorraban seis segundos, posiblemente quedara
bastante complacido y considerara que se haba resuelto el
problema.
Sin embargo, a los ojos de un directivo de Toyota como
Takahashi, este resultado indicara que el directivo no entenda perfectamente el trabajo que estaba tratando de mejorar.
Por qu no haba sido ms concreto con respecto a cunto
se iba a desplazar la estantera? Cuntos segundos se prevea que se iban a ahorrar? Cuatro? Si el ahorro real era de
seis segundos, eso sera un motivo de alegra, pero tambin
de una pregunta adicional: por qu exista esa diferencia de
dos segundos? Con la precisin explcita fomentada por Takahashi, la discrepancia habra dado lugar a un anlisis ms pormenorizado del funcionamiento del proceso y, lo que posiblemente sea ms importante, del modo en el que una persona examinaba y mejoraba el proceso.
Leccin 3

Los trabajadores y los directivos deben

experimentar con la mxima frecuencia
posible
En Toyota se hace hincapi en la realizacin de numerosos
experimentos rpidos y sencillos, en lugar de hacerlo en una
cantidad reducida de experimentos prolongados y complejos. Esto qued especialmente de manifiesto cuando Dallis
fue a Japn. Mientras que en Estados Unidos haba realizado 25 cambios en seis semanas (antes de la campaa relmpago del fin de semana durante la cual se llevaron a cabo 75
cambios), en Japn haba tenido que efectuar 50 cambios en
25 turnos, lo cual significaba una media de un cambio cada
22 minutos. Esto le anim a aprender de la realizacin de
pequeos cambios progresivos, en lugar de las grandes
transformaciones del diseo del sistema. Observaba el modo
en el que se realizaba realmente el trabajo, detectaba inmediatamente dnde se estaban produciendo los problemas, despus contrastaba rpidamente su percepcin poniendo en
31

A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

Extractos del registro de Dallis

A lo largo de toda su formacin, Dallis llev un detallado registro de los problemas identificados, las
soluciones propuestas, los resultados previstos y los resultados reales. Este tipo de registros, como el
que se muestra a continuacin, es fundamental para el Sistema de Produccin de Toyota, ya que
ayuda a fomentar la precisin que se necesita para la verdadera experimentacin.
El siguiente extracto muestra dos de los problemas que identific Dallis. Obsrvese que obtuvo la
aprobacin para sus cambios de las personas que realmente realizaban el trabajo. La razn es que, al
final de la jornada, las personas que realizan el trabajo deben aceptar la solucin. Este tipo de
inversin jerrquica es una caracterstica comn en las operaciones de Toyota.

Problema
4

58

Ubicacin

Descripcin

Medida correctiva

Resultado

Estacin 6R. Los miembros del equipo

andan cuatro metros para
llegar y despus
volver al calibre
de comprobacin
de primera pieza
durante los cambios
de herramientas.

Trasladar el calibre
de comprobacin
de primera pieza
a la estantera
que est entre
las estaciones 5 y 6.

rea de
calibrado
de piezas.

Eliminar el poste
de iluminacin
(obstruccin) y
mover el calibre
de piezas 45 grados.

Los miembros del equipo

caminan cinco pasos
hasta las levas de retorno
y la rampa de retorno,
rodeando el poste
de iluminacin.

prctica una medida correctiva y de esa forma aceleraba el

ritmo al que descubra las contingencias o interferencias
del proceso. As es exactamente como los trabajadores de
Toyota practican la mejora de procesos. No pueden practicar realizando un cambio, dado que un cambio slo se puede llevar a cabo una vez. Sin embargo, pueden practicar varias
veces el proceso de observar y poner a prueba.
Con el fin de asegurarse de que Dallis reciba la prctica
que necesitaba e interiorizaba su conocimiento, Takahashi
estructur la formacin de Dallis para que la complejidad de
sus experimentos aumentara poco a poco. Cuando Dallis
comenz en la planta de motores de Estados Unidos, llev
a cabo experimentos de factor nico, modificando pequeos elementos del trabajo individual, en lugar de adoptar una
perspectiva de sistema. Lo que es ms, sus esfuerzos empezaron con mtodos de trabajo individual y fueron progresando hacia problemas ms complejos y sutiles de mquinas una vez que fue desarrollando sus capacidades de observacin y resolucin de problemas a lo largo de las seis se-

Fecha

Aprobacin
del turno 1

Aprobacin
del turno 2

Reduccin
8 de mayo.
de 4 metros
de desplazamiento por
cada cambio de
herramienta.

S.

S.

Reduce
No se ha
en dos pasos realizado.
el desplazamiento.

S.

S.

(Pendiente de la ayuda
del rea de mantenimiento).

manas. Por tanto, pas de unos problemas que eran ms sencillos de observar a unos problemas de ms difcil observacin. Si cada ciclo de aprendizaje se mantiene reducido y limitado, el alumno puede cometer errores sin que las consecuencias sean graves. Este sistema aumenta la disposicin
del alumno a asumir riesgos y a aprender de la prctica. La
formacin de Dallis en Kamigo reflej esta progresin:
comenz, nuevamente, con problemas de exceso de carga
del mtodo de trabajo antes de pasar a ocuparse de los problemas mecnicos2.
Leccin 4

Los directivos deben actuar como

coaches, no resolver los problemas
La formacin de Dallis no slo le permiti adentrarse en el
mtodo que emplea Toyota para conseguir la mejora continua, sino que adems le ayud a entender las singulares relaciones entre los directivos y los trabajadores de Toyota. El propio Dallis haba sido recompensado en su anterior empre-

2 El mtodo progresivo tambin fue de utilidad para Takahashi, que lo emple para ensear a Dallis. Observ directamente el trabajo de Dallis creando breves ciclos de aprendizaje con rpido feedback y de este modo estuvo en todo momento en condiciones
de reevaluar el conocimiento y las capacidades de Dallis, tanto para ofrecerle feedback que le permitiera aprender como para disear la siguiente progresin de aprendizaje.
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A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

que tena
capacidad para construir 90 tipos diferentes
de motores

En Kamigo vi una lnea de 15 aos de antigedad,

sa por ser una persona capaz de resolver problemas, aunque

sus mtodos fueran ms participativos e inclusivos que los
de la mayora. Por el contrario, lo que observ en Toyota fue
que los trabajadores y los directivos de baja categora resolvan constantemente los problemas. De hecho, cuanto mayor
era la categora del directivo, menor era la probabilidad de
que fuera l quien se encargara de resolver los problemas.
Los directivos de Toyota actuaban como facilitadores.
Durante la formacin de Dallis, Takahashi uno de los
directivos de operaciones de mayor categora de Toyota
desempe un papel de profesor y coach, no de especialista tecnolgico. l someta a Dallis a experiencias sin manifestar de forma explcita lo que iba a aprender o la manera
en la que lo iba a aprender. Incluso cuando se comunicaban
capacidades especficas, su nica finalidad era facilitar la
observacin y experimentacin de Dallis. Por ejemplo, Takahashi ense a Dallis a observar a un trabajador individual
para detectar casos de estrs, de esfuerzo intil, etc. y asesor explcitamente a Dallis sobre la manera de desarrollar
prototipos. No obstante, en ningn momento le sugiri mejoras de procesos reales. Orient a Dallis sobre el modo de
hallar oportunidades de lograr esas mejoras (como, por
ejemplo, estudie usted a esa persona o a esa mquina, buscando diversos tipos de estrs, tensin o fallos) y sobre el
modo de desarrollar y poner a prueba las posibles medidas
correctivas.
Adems, Takahashi proporcion a Dallis los recursos que
necesitaba para actuar con rapidez. Por ejemplo, en Kamigo, Dallis contaba con la ayuda de un trabajador de mantenimiento para trasladar el equipo, crear accesorios, reubicar
los cables y conductos, y facilitarle otros trabajos especializados para que l pudiera poner a prueba la mayor cantidad
posible de ideas. Asimismo, Takahashi y el director de taller
acudan a la clula de operacin de mecanizado para examinar las ideas de Dallis; le ofrecan consejos sobre la realizacin de pruebas piloto de sus cambios antes de pedir a
los trabajadores de apoyo que fabricaran las piezas o reubicaran los equipos. Cuando Dallis quiso rotar algunos calibres
que comprobaban piezas, el director del taller le mostr la
manera rpida y econmica de fabricar prototipos de cartn
para poner a prueba la ubicacin, orientacin, tamao, etc.
El resultado de esta inusual relacin entre directivo y trabajador es un elevado grado de resolucin de problemas com-

plejos en todos los niveles de la organizacin. Como persona que anteriormente haba trabajado en una planta de
motores, en Kamigo vi una lnea de 15 aos de antigedad,
que tena capacidad para construir 90 tipos diferentes de
motores. Era asombroso que resolvieran tantos problemas
con un equipo tan simple. Tras los cambios haba una
gran reflexin en profundidad, afirmaba Dallis. La filosofa bsica de la empresa es que cualquier sistema operativo
puede mejorarse si existe una cantidad suficiente de personas
en todos los niveles que estn buscando y experimentado con
una proximidad suficiente (al fin y al cabo, si se pensara que
nicamente los peces gordos pueden llevar a cabo los cambios, todas esas pequeeces se pasaran por alto). El
hecho de que Dallis, tras slo tres meses en la planta de motores de Estados Unidos, fuera capaz de conceder autonoma a los dems para implantar 50 mejoras en Kamigo, una
de las mejores fbricas de Toyota, nos da una idea de los
motivos por los cuales Toyota se mantiene a la cabeza de sus
competidores3.

De vuelta a Amrica
Para comprobar si Dallis haba aprendido las lecciones adecuadas de su formacin, Takahashi lo envi de nuevo a la
planta de motores de Estados Unidos en la que haba comenzado su instruccin. Como hemos visto, Dallis ya haba colaborado en la realizacin de mejoras sustanciales en la productividad de la mano de obra y la seguridad ergonmica de
la lnea de montaje antes de ir a Japn. No obstante, no haba
sido capaz de elevar la disponibilidad operativa hasta el 95%.
En ese momento, tras su regreso a esa fbrica, Takahashi hizo
que volviera a tratar de conseguir ese objetivo. Ahora, sin
embargo, exista una notable diferencia con respecto al
enfoque anterior de Dallis, en el que su funcin era la de una
persona que resolva problemas.
Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabaj con el lder del
grupo de lnea y el ayudante del director con el fin de desarrollar las capacidades de resolucin de problemas de los
miembros del equipo y los lderes de equipo. El objetivo del
equipo consista en aprender a resolver pequeos problemas
de forma simultnea, de manera que la lnea pudiera recuperarse rpidamente cuando se producan los problemas. Por
ejemplo, el equipo se dio cuenta de que tena dificultades para

3 Segn Takahashi, la expectativa era que los lderes de grupo de Kamigo, directivos que supervisaban varios talleres operativos o
clulas, dedicaran el 70% de su tiempo a tareas de mejora de los procesos. En muchas ocasiones habra tres o cuatro equipos
que compartiran este tiempo, lo que supone que se esperaba que los lderes de equipo, las personas que gestionaban un taller
o una clula, dedicaran un mnimo del 20% de su tiempo a tareas de mejora.
SEPTIEMBRE 2004

33

A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

llevar el seguimiento del trabajo que se deba realizar y para

identificar los problemas cuando se producan. Por tanto,
tena que mejorar su gestin visual del trabajo: qu estaba funcionando bien, qu estaba funcionando mal y qu
haba que hacer. Dallis se sent con el lder del grupo y el
ayudante del director, y juntos establecieron un calendario
para la identificacin de problemas concretos y la asignacin
de la responsabilidad en cada caso entre los miembros del
equipo. Mientras stos observaban y desarrollaban las medidas correctivas, Dallis se presentaba en sus reuniones, como
haba hecho Takahashi, y les formulaba preguntas concretas que les obligaran a observar los problemas asignados de
forma ms detenida mientras tenan lugar. Para su deleite,
el grupo alcanz su objetivo antes de las fechas previstas y
elev la disponibilidad operativa hasta el 99%.
Dallis haba regresado a Amrica con otra perspectiva. Se
haba dado cuenta, por la forma en la que Takahashi haba
gestionado su formacin y por lo que haba observado de la
formacin de otras personas, de que los esfuerzos de un alto
directivo como l no deban dirigirse a la realizacin de mejoras directas, sino a la obtencin de una plantilla de lderes
de grupo excelentes que aprendieran a travs de la constante
experimentacin. El objetivo de la disponibilidad operativa
del 95% en la planta de motores de Estados Unidos haba sido
el mismo, pero a su regreso Dallis saba quin era realmente
el responsable de ese objetivo, y esa persona no era l. Una
vez llegado ese momento, Takahashi liber finalmente a
Dallis de su formacin para que se hiciera cargo de sus responsabilidades de gestin a jornada completa.

Para alguien que trate de entender cmo funciona realmente el Sistema de Produccin de Toyota, probablemente
no haya nada mejor que la especie de inmersin total a la que

34

fue sometido Dallis. El TPS es un sistema que hay que vivir

para entenderlo completamente, y no digamos nada para
mejorarlo. Adems, cualquiera que como Dallis se introduzca
en Toyota desde el exterior, con independencia de cul sea su
experiencia, llega a una organizacin con una prolongada trayectoria de realizacin de mejoras y modificaciones a un ritmo al cual muy pocas empresas se han acercado siquiera. No
se puede esperar que nadie asimile y mucho menos que
recree una cultura tan slida y diferente en unas cuantas
semanas o en unos cuantos meses. No obstante, cualquier
empresa que desarrolle e implante un programa de formacin parecido al que sigui Dallis podr dar por seguro que
va a obtener interesantes dividendos. La organizacin que aplique estas reglas al diseo de sus operaciones y que proporcione formacin a sus directivos para que apliquen dichas
reglas habr puesto unos buenos cimientos para reproducir
el ADN del Sistema de Produccin de Toyota.
Aprender a liderar en Toyota. 2004 Harvard Business School Publishing
Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo
Learning to Lead at Toyota. Referencia n. 2334.

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