Ing., M.Sc., M. Eng.

Antonio Attias Rodis

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LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
Y EXCELENCIA

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MATERIAL DE APOYO

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Los guilas no vuelan en grupo tienes que encontrarlas de uno

en uno. -- H. Ross Perot
Hay algo que es mucho ms escaso y raro que habilidad. Es la
habilidad de reconocer habilidad. -- Robert Half
La auto-disciplina es el fuego refinador que convierte el talento
en habilidad. -- Roy L. Smith
Una palmadita en la espalda est separado por unos
centmetros de una patada en las nalgas, pero los resultados
estn separados por kilmetros. -- Ella Wheeler Wilcox
Trata con un hombre de acuerdo a su apariencia, y l terminar
peor. Pero trata a un hombre de acuerdo a su potencial, y le
conviertes en lo que debera ser. -- Johann Wolfgang Goethe
Si deseas enriquecer los das, siembra flores; si deseas
enriquecer los aos, siembra rboles; si deseas enriquecer la
Eternidad, siembra ideas en la vida de los dems. -- S. Truett
Cathy
Las personas que ms cerca rodean al lder determinarn o su
nivel de xito o su nivel de fracaso. Al encontrar y adiestrar a
lderes posibles asegura que tanto el lder como su organizacin
alcancen su potencial. -- John Maxwell
El trabajo de un entrenador de ftbol americano es el de hacer
que los hombres hagan lo que no desean hacer, con el fin de que
logren lo que siempre hayan deseado. -- Tom Landry
Es difcil volar con los guilas cuando ests rodeado por
gallinas. -- Annimo
Considera a su gente no como ellos son, sino como podran ser.
-- John Maxwell

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LIDERAZGO
CONCEPTO DE LIDERAZGO: SU EVOLUCION
El Liderazgo y su estudio han sido tratados desde los albores de la humanidad
por sinnmero de filsofos, pero es solo en el Siglo XX cuando comienza a ser
tratado como una ciencia social, sin embargo, su estudio como ciencia
presenta ciertos problemas porque la propia definicin de LIDERAZGO no es
muy clara ni es exacta.
A comienzos del Siglo XX, se pensaba que los lderes nacan con esas
caractersticas y que no haba oportunidad para quienes no nacan con ese
DON. En los aos 30, comienza a destacarse el liderazgo en pequeos grupos,
especialmente en el mbito militar. Ya para los aos 40 y 50, se comienza a
pensar que los lderes poseen caractersticas o rasgos que le son comunes a
todos ellos y se estudia cuales son esas cualidades.
En los aos 60 y 70, ya se piensa que no solo es una serie de rasgos en el ser
humano lo que lo hacen ser aceptado como lder, sino que hay un
comportamiento que es tpico para los lderes y se comienza a estudiar cuales
son esos comportamientos que los hacen ser aceptados por todos y se va aun
mas lejos al intentar descifrar cuales acciones y conductas de los lderes son
mas exitosas en situaciones especficas. Mas adelante, en los aos 80, se
mezcla toda esta serie de ideas y teoras en una sola que busca entender
como todas ellas se resumen en actitudes que son clave para lograr entender
la aceptacin del lder por la gente.
En la actualidad, esto se ha arraigado aun mas y han nacido teoras muy
interesantes la mayora de ellas basadas en la fuerza moral, los valores ticos,
los principios de vida y la bsqueda constante de la excelencia como factor
primordial y comn a todos los lderes. Esto ltimo es sumamente importante,
ya que muchos personajes etiquetados como lderes, dejaran de serlo al
momento que aceptemos que la tica y la moral son una condicin bsica
para un lder.
LIDERAZGO
Muchos intentos se han hecho para definir y trabajar sobre lo que significa el
LIDERAZGO y la real magnitud de su importancia en la empresa moderna.
Para algunos, ser un Lder es una faceta ms de las diferentes tareas de un
Gerente dentro de las corporaciones, mientras que para otros, la Gerencia es
solo una de las mltiples tareas de los Lderes modernos.
Definamos en primer lugar lo que significa Liderazgo. La mayora de los
autores coinciden en una definicin como la siguiente: LIDERAZGO: ES LA
HABILIDAD PARA INFLUIR SOBRE UN GRUPO DE PERSONAS PARA
LOGRAR QUE SE ALCANCE UN OBJETIVO COMUN.

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La definicin que tenemos sobre Liderazgo debe ser analizada para

comprenderla y entender su significado. Este anlisis no pretende ser un
tratado de filosofa pero intenta establecer algunos puntos de inters para
entender la magnitud y el sentido de esta aparentemente sencilla definicin.
Cuando decimos que es una habilidad para influir sobre un grupo de
personas comienza la discusin: Es esta habilidad aprendida o se nace
con ella?, en otras palabras, LOS LIDERES NACEN O SE HACEN? Algunas
personas insisten en que se nace con esta habilidad y que es en vano tratar de
desarrollarla en quien no la tiene. Eso nos lleva a otra pregunta: Si se nace
con esta habilidad, entonces quienes no nacen con ella, no podrn aprenderla?
O es que acaso podemos adquirir y aprender esa habilidad y hacer uso de
ella tal cual como si se hubiera nacido con ella?
Es nuestra creencia y opinin, que TODAS las personas nacen con la semilla
de un lder dentro de su estructura mental y fsica. Es mas, nacemos con esa
habilidad latente a lo cual llamo capacidad y est inserta en nuestro ADN. La
mayora de nosotros, si no todos, podemos llegar a despertar esa habilidad que
para algunos permanece dormida dentro de su ser. Quiere decir esto que
tendremos personas que desde muy corta edad demuestran poseer
caractersticas de lder mientras que otras no demuestran tenerlas, sin
embargo, estn all, dentro de ellos.
Es solo cuestin de proponrselo y trabajar para lograr alcanzar un estado de
dominio de esa habilidad que nos convierta en verdaderos lderes, en todas las
circunstancias de nuestra vida, especialmente en el mbito laboral. Despertar
esa habilidad latente o Capacidad en las personas, es una de las tareas de
un lder, quizs la mas fundamental.
Continuando con el anlisis de la definicin de liderazgo, nos topamos con otra
discusin interesante. En la definicin decimos que liderazgo es la habilidad
para influir sobre un grupo de personas, entonces sera interesante analizar
lo que significa eso de INFLUIR.
Influir significa, si buscamos en el diccionario, Ejercer una persona, fuerza
moral sobre otra. Preguntas interesantes salen a colacin ante esta definicin:
Quien puede ejercer fuerza moral sobre nosotros?, Puede mencionar al
menos una persona que ejerza fuerza moral sobre usted?, Esta fuerza moral
es igual a cualquier otro tipo de fuerza, por ejemplo, fuerza fsica o fuerza
legal? Para discutir este punto de una manera sencilla y entendible, tendremos
que recurrir a un hombre que fue crucial en la historia de la humanidad:
Jesucristo. Es de hacer notar que esto se hace sin nimo de discutir sobre
aspectos religiosos y slo con la intencin de analizar la influencia de un
hombre, cuyo pensamiento, luego de mas de dos mil aos, mantiene una fuerte
influencia sobre millones de personas en el mundo entero, como ejemplo de
fuerza moral.
Jesucristo es el mejor ejemplo de alguien que pudo influir sobre muchos de
nosotros, aun sin conocerlo y habiendo fallecido hace tantos aos. Ahora bien,

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de donde nace esa fuerza de Jesucristo?, El mero hecho de ser Hijo de Dios
es aval suficiente? Pareciera que no, porque en su poca, muchos no crean
que fuese hijo de Dios pero su fuerza moral influa sobre todos, incluyndolos a
ellos. Lo mismo podemos decir de Mahoma quien en el Siglo VII se erige en
lder religioso y poltico tan fuerte que an hoy tiene millones de seguidores, o
Sidarta Gotama (mejor conocido como Buda que significa el Iluminado) quien
en el Siglo VI AC logra incluir a las mujeres a una enorme corriente filosfica
como lo es el Budismo a pesar de la oposicin de muchas personas de la
poca. Estos tres grandes seres humanos tenan en comn esa Fuerza Moral
que les haca y hace influir sobre la gente.
Otros ejemplos ms cercanos en tiempo son los de Mahatma Gandhi, quien a
travs de la resistencia pacfica (no-violencia), logr mover masas de mas de
300 millones de personas para estremecer al primer poder militar y poltico de
la poca, el imperio britnico, la Madre Teresa de Calcuta, quien dio su vida por
los pobres y alcanz el estatus de una santa, Martin Luther King, quien dio la
vida por lograr los derechos civiles de los negros americanos, y el Papa Juan
Pablo II, un Lder actual que logra resaltar los valores humanitarios del hombre
al perdonar a quien trat de asesinarlo y una influencia tan grande, que aun
hoy, a un ao de su fallecimiento, sigue siendo recordado como si aun
estuviera vivo.
Qu tienen en comn todos estos seres humanos? Todos, sin excepcin,
ejercieron una enorme e impresionante fuerza sobre el mundo, hacindolo
cambiar sin emplear en ningn momento la fuerza fsica, solamente la fuerza
tica y moral.
Continuemos ahora con el anlisis de la definicin de liderazgo que venimos
haciendo. Al decir que se influye sobre un grupo de personas quiere decir que
es una influencia colectiva. Y ese grupo de personas se renen a trabajar
porque tienen un objetivo comn, y luchan para alcanzarlo siguiendo a un lder
quien ejerce la influencia sobre los miembros del grupo. En pocas palabras,
queremos decir que un grupo de personas se convierte en un equipo de trabajo
exitoso cuando una persona que funge de lder tiene la fuerza tica y moral
suficiente como para influir sobre el equipo y hacer que trabajen juntos en la
consecucin de un objetivo comn.
Otro anlisis que vale la pena hacer dentro de la definicin de liderazgo es
cuando decimos que se influye sobre un grupo de personas para lograr un
objetivo comn. Esto nos induce a pensar que ese grupo de personas debe
conocer y entender, claramente, cual es el objetivo comn. Debe tener un
objetivo suficientemente discutido, analizado y compartido por todos para lograr
que sea comn a todo el equipo de trabajo. Algunos lo establecen en las
corporaciones como la Misin de la empresa. Lo importante, al establecer la
Misin de la empresa, es que sea entendida y compartida por todos para que
sea una Misin comn. ESTO ES VITAL en el caso que nos atae ya que
muchos de los accidentes e incidentes ocurren cuando no hay claridad en los
objetivos del TRABAJO a ejecutar.

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Luego de habernos paseado por toda esta discusin sobre el punto, veamos lo
que dicen algunos de los autores que tienen reconocimiento acadmico en el
mundo:
Peter DrucKer, en su libro The Leader of the Future, concluye que La nica
definicin de Lder es la de alguien que tiene seguidores y para ganar
seguidores, el lder debe ejercer una influencia sobre ellos.
John Maxwell, en su interesante libro Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo
establece que El Liderazgo es influencia, nada mas ni nada menos. Esto nos
dice que se debe estudiar entonces cuales son esas habilidades del lder que lo
hacen capaz de influenciar o influir sobre el comportamiento de los seguidores.
Otra definicin interesante nos la da Warren Bennis en su libro On Leadership
donde expresa que Liderazgo es una funcin de conocerse a si mismo, tener
una visin que es bien comunicada, generar confianza entre los colegas y
tomar accin para lograr conciencia de su propio potencial como lder.
Hay teoras como la de MacGregor Burns, quien dice que hay dos tipos de
liderazgo: Transaccional (cuando una persona toma la iniciativa en influir sobre
otras) y Transformacional (cuando un grupo de personas acepta a otras para
seguirlos o liderarlos segn sea el caso). Warren Bennis, por su parte,
mantiene la teora que los lderes logran liderar por el ejemplo, halando y no
empujando, inspirando y no ordenando, creando expectativas en los
seguidores.
Esta ltima, es la que compartimos en cada uno de sus puntos, y por ello, se
ha preparado este curso con un nfasis en los aspectos del desarrollo y
crecimiento personal que nos lleven a alcanzar el conocimiento de quines
somos para lograr desarrollar al mximo nuestro potencial como lderes.

L
I
D
E
R

Grupo
De
Trabajo

Objetivo
Comn

Antes de concluir con este punto, es importante entonces definir el liderazgo.

LIDERAZGO: ES LA HABILIDAD QUE TIENE UNA PERSONA PARA
INFLUIR (CON SU FUERZA MORAL Y TICA) SOBRE OTRO GRUPO DE
PERSONAS PARA LOGRAR QUE SE ALCANCE UN OBJETIVO COMN.

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AMBITO DEL LIDERAZGO

Ahora veamos cual es el mbito del liderazgo, o sea, en qu ambiente y bajo
qu circunstancias se ejerce o se aplica el liderazgo. En pri mer trmino,
debemos tener un lder que ejerza el liderazgo, luego el objetivo comn que se
desea alcanzar, despus los colaboradores o grupo de personas que influyen o
son influidas, y por ltimo, el sistema donde se opera para lograr el objetivo.

AMBITO DEL LIDERAZGO

SISTEMA

GRUPO

OBJETIVO

LIDER

A este respecto, debemos destacar lo siguiente:

El Objetivo Comn: Se trata de algo ms que un objetivo compartido. Tiene las
caractersticas de un SUEO COMPARTIDO. Es la VISIN del lder, la cual la
vemos en muchas empresas como la Visin Corporativa. Por ello, para que se
COMN es importante que sea conocida y compartida por todos quienes
trabajan en una empresa o estn supervisados por ese lder, directa o
indirectamente (esto es importante porque la influencia del lder va mas all de
sus supervisados directos, llega hasta otras organizaciones e inclusive, llega
hasta las comunidades e instituciones.
El Equipo: En este punto, es necesario comprender que el lder logra influir
sobre una o mas personas, o sea, requiere de un equipo de trabajo sobre el
cual ejercer esa influencia. Por ello, para un lder, el TRABAJO EN EQUIPO es
la base sobre la cual se sustenta el alcance del objetivo. El equipo es esencial
y la lucha por alcanzar el sueo se hace a travs de este equipo. Su nivel de
influencia se medir sobre los logros del equipo.
El Sistema: El lder le da a todo un enfoque sistmico. Sabe que su influencia
va mas all de las paredes donde se ejerce, y lo que es mas, sabe que la
influencia de otros factores sobre el sistema puede interferir e interfiere sobre
su propia habilidad. Lo defino como un pedazo de cuero seco, el cual, al
pisarlo por un lado, vemos como se levanta otro lado y as sucesivamente. La
importancia de esta realidad es la que mide la habilidad del lder de darle un
enfoque sistmico y holstico a su influencia y al trabajo de su equipo.

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HABILIDADES BASICAS DEL LIDERAZGO

Adems de la habilidad primordial de INFLUIR sobre las personas, los lderes
deben tener unas habilidades bsicas que lo ayudan a ejercer esa influencia
sobre los dems.
Todas estas habilidades no nos sirven si no acometemos una accin para que
los equipos de trabajo logren alcanzar el objetivo deseado, y esta accin se
encamina si el lder est seguro y entiende que posee estas habilidades y que
su rol es ponerlas al servicio del equipo.
John W. Gardner, quien en 1964 fue condecorado con la Medalla Presidencial
de la Libertad por su trabajo en los sectores pblico y privado, nos da un
ejemplo de esto en su libro Sobre Liderazgo, donde l dice que: El primer
paso hacia un Liderazgo Efectivo, no es la accin, es el entendimiento
Esto quiere decir que debemos entender que somos lderes y que hay otros
lderes. Que nacemos para liderar y ser liderados. Depender siempre de las
situaciones y de nuestras habilidades. Es lo que llaman VER LA LUZ! Es
cuestin de entendimiento y despus de eso, viene la accin.
Quiere decir que el lder debe desarrollar sus habilidades para lograr influir.
Esas habilidades son muchas, pero las cuatro habilidades que se consideran
bsicas para un lder, son: El Pensamiento Estratgico, el Pensamiento
Sistmico, el Trabajo en Equipo, y el Conocimiento del YO.
A continuacin, una breve explicacin de estos conceptos:
PENSAMIENTO ESTRATGICO
El lder comprende y entiende muy bien que para alcanzar los objetivos debe
desarrollar una estrategia junto a su equipo. Esa estrategia es la que les
asegura, al lder y a su equipo, que el objetivo (por ejemplo, la Visin de la
Empresa) se alcanzar con eficacia y eficiencia.
PENSAMIENTO SISTMICO:
En este punto, el lder debe desarrollar la habilidad del pensamiento global,
holstico, integral e integrado, sistmico y armnico. Todo est relacionado y
todo est ntimamente conectado, y eso lo tiene muy claro el lder. El
conocimiento de esas integraciones y relaciones es vital para el lder y por ello,
se esfuerza por comprender estas relaciones y desarrollar esta habilidad.
TRABAJO EN EQUIPO:
El lder sabe que su xito est en el xito de su equipo y que debe desarrollar
la habilidad para trabajar en equipo y lograr alcanzar los objetivos de manera
coordinada y consensuada con su equipo. Esa GENTE que conforma su
EQUIPO es su base slida para lograr los objetivos. El equipo es SU EQUIPO.
Sin un equipo capaz de interpretar el sueo o visin del lder, de entenderla y
hacerla SUYA, el lder estara perdido.

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CONOCIMIENTO DEL YO:

Por ltimo y quizs la habilidad mas importante y la que debe desarrollar en
primer lugar, est la del conocimiento y dominio de s mismo. El lder debe
entender sus emociones, sus mapas mentales, sus percepciones, etc y
comprender como stas le influyen en su pensamiento, accin e iterrelacin
consigo mismo y con su equipo. El desarrollo de esta habilidad es crucial para
el lder y a nuestra manera de ver, es la que muchos gerentes requieren con
urgencia.
Es importante destacar que las dos primeras habilidades (El Pensamiento
Estratgico y el Pensamiento Sistmico) se pueden aprender y desarrollar
en una universidad o estudindolas de manera personal. Sin embargo, las
otras dos: El Trabajo en Equipo y el Conocimiento del YO, no se pueden
desarrollar sino de una sola manera: Practicndolas. Estas dos habilidades
no se ensean en un curso. Ellas se desarrollan de manera prctica. Un lder
debe RELACIONARSE con la gente para aprender a relacionarse con otros y
debe BUSCAR LA VERDAD DENTRO DE SI para llegar a comprenderse y
tener dominio de s mismo. NO HAY OTRA FORMA.

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LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO John Maxwell

1. LA LEY DEL TOPE
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona
2. LA LEY DE LA INFLUENCIA
La verdadera medida del liderazgo es la influencia nada ms, nada menos
3. LA LEY DEL PROCESO
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da
4. LA LEY DE LA NAVEGACION
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un lder planee la ruta
5. LA LEY DE E. F. HUTTON
Cuando un verdadero lder habla, la gente escucha
6. LA LEY DEL TERRENO FIRME
La confianza es el fundamento del liderazgo
7. LA LEY DEL RESPETO
Por naturaleza, la gente sigue a lderes que son ms fuertes que ellos mismos
8. LA LEY DE LA INTUICION
Los lderes evalan todas las cosas con pasin de liderazgo
9. LA LEY DEL MAGNETISMO
Quien es usted es a quien atrae
10. LA LEY DE LA CONEXION
Los lderes tocan el corazn antes de pedir una mano
11. LA LEY DEL CIRCULO INTIMO
El potencial de un lder es determinado por quienes estn ms cerca de l
12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES
Slo los lderes seguros otorgan poder a otros
13. LA LEY DE LA REPRODUCCION
Se necesita un lder para levantar otro lder
14. LA LEY DEL APOYO
La gente apoya al lder, luego la visin
15. LA LEY DE LA VICTORIA
Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane

16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO

El impulso es el mejor amigo de un lder
17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES

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Los lderes entienden que actividad no es necesariamente realizacin

18. LA LEY DEL SACRIFICIO
Un lder debe ceder para subir
19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO
Cundo ser un lder es tan importante como qu hacer y dnde ir
20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO
Para aadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija lderes
21. LA LEY DEL LEGADO
El valor duradero del lder se mide por la sucesin

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LA GENTE
Hemos mencionado a la GENTE como algo especial para el lder y su liderazgo.
Dicho esto, es importante que destaquemos tres puntos importantes con
respecto a la gente:
a) Toda persona es como todas las dems personas. Esto se debe a que todos
tenemos las mismas necesidades bsicas (Alimentacin, techo, agua, etc) y
por ello, en general, somos iguales.
b) Toda persona es como algunas otras personas. Esto quiere decir que
tenemos semejanzas con otras personas en cuanto a rasgos de carcter y de
personalidad.
c) Toda persona es diferente a las dems personas. Nadie es igual a nadie.
Cada persona es nica en sus caractersticas individuales que le son propios,
como sus rasgos genticos, su experiencia, su visin del mundo.
Por todas estas cosas es que se hace importante y vital que conozcamos a la
GENTE de tal forma que logremos comprender y conocer esas diferencias y
semejanzas con los dems humanos, para despertar las motivaciones de cada
uno y alcanzar niveles de desempeo ptimo.
Para influir sobre la GENTE, es necesario tambin desarrollar un estilo de
liderazgo que permita la libre expresin de ideas y el crecimiento y seguridad
de los miembros del equipo de trabajo, y que la gente logre encender su
motivacin interna como efecto de un liderazgo efectivo.
Adems, la mejor manera de conocer a los dems es a travs del conocimiento
de nosotros mismos.
CONOCERSE A S MISMO
Tal cual la mayora de los expertos en el rea de Liderazgo expresan en cada
uno de sus libros y artculos, para comenzar a Liderar, es imprescindible que el
Lder se conozca a si mismo, de una manera profunda y sincera. John W.
Gardner, quien fue condecorado en 1964 con la Medalla Presidencial de la
Libertad por su trabajo en los sectores pblico y privado, dice, en su libro On
Leadership, que el primer paso hacia un liderazgo efectivo no es la accin,
sino el entendimiento. Uno de los mas reconocidos investigadores sobre
liderazgo, Warren Bennis, dice que para ser un lder, lo mas importante es
conocerse a s mismo.
Conocerse profundamente se logra solamente si podemos (conscientemente y
con intencionalidad) escuchar nuestra voz interior, aprendiendo y aceptando
nuestras propias experiencias como lecciones de vida. De esta forma, el ser
humano comienza a caminar por un sendero de crecimiento personal continuo
que lo lleva hacia su evolucin squica y espiritual.

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En ese crecimiento, el ser humano debe estar consciente de que conocer su

propia personalidad es vital para su desarrollo pleno. Esa personalidad se
manifiesta de tres maneras:
Zona externa consciente. Es una zona claramente identificada por la persona y
tambin por cuantos la rodean. Ah podramos incluir la actividad que
desarrollamos, los propsitos que tenemos, cmo nos organizamos para
llevarlos a cabo, etc.
Zona externa inconsciente. Esta zona es visible para los dems pero la
mayora de las veces la propia persona no es capaz de reparar en ella. Es
donde se refleja el modo personal de hacer las cosas, cmo nos movemos,
dnde nos colocamos, a qu le damos prioridad en nuestra actividad cotidiana...
Zona interna. Ni los dems ni la misma persona suelen verla. Es donde estara
reflejada la filosofa profunda que alienta nuestro comportamiento.
HORMONAS Y EMOCIONES
Las Hormonas que genera nuestro cuerpo son mensajeros qumicos que son
secretados en la sangre por el llamado Sistema Endocrino. Dos de las
hormonas mas importantes que afectan nuestra vida son la Adrenalina y la
Endorfina. La primera, la Adrenalina, es generada por las glndulas
suprarrenales, las cuales estn ubicadas encima de los riones. La Adrenalina
prepara al ser humano para aquellos casos donde debe correr o debe luchar,
en otras palabras, es una hormona que nos ayuda a sobrevivir ante situaciones
peligrosas. Es importante en la vida cotidiana porque en muchos casos donde
sentimos agresin en el trabajo y no podemos ni luchar ni huir, el cuerpo se
carga negativamente generando que estas altas dosis de adrenalina afecten
nuestro cuerpo. Esta situacin desencadena en lo que conocemos como estrs.
La otra hormona que se considera sumamente importante para nuestro
crecimiento personal, es la Endorfina. Esta hormona fue descubierta en 1975
por John Hughes y Hans Kosterlitz en el cerebro de un cerdo de
experimentacin. Es una hormona interesante ya que es un opiceo muy
similar a la morfina y que es generada por nuestro organismo para eliminar o
combatir el dolor. Es un analgsico natural. Por ello su nombre, Endorfina que
significa, Morfina Endgena.
Estas endorfinas se generan en grandes cantidades cuando estamos contentos
y mucho mas cuando estamos enamorados y nos generan un sentimiento de
felicidad y en los casos extremos, de xtasis.
La coordinacin del funcionamiento del Sistema Endocrino es responsabilidad
del hipotlamo el cual recibe informacin de la corteza cerebral y del sistema
nervioso autnomo e interpreta estmulos ambientales como la temperatura y la
iluminacin. En respuesta a estos estmulos el hipotlamo regula las
actividades de ciertas glndulas como la tiroides, suprarrenales y gnadas, as
como la funciones de crecimiento, produccin de leche, y equilibrio hdrico.

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PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA (PNL)

La Programacin Neurolingstica o PNL (NLP NeuroLinguistic Programming)
es un interesante modelo de cmo funciona la mente humana, cmo procesa la
informacin y su relacin con el crecimiento y xito personal.
Este modelo se puede estudiar y analizar, enj los casos de personas que han
obtenido xito, y asi se pueden identificar las estrategias internas que utilizan
estas personas, aprenderlas y aplicarlas para repetir el modelo de xito.
La Programacin Neurolingstica (PNL) se fundamenta en el estudio de tres
aspectos:
La neurologa del sistema nervioso
El aspecto lingstico de nuestra comunicacin
La Programacin Mental
Su utilidad es reconocida en el mbito empresarial ya que es una excelente
herramienta para mejorar las relaciones en trabajo en equipo, solucin de
conflictos y liderazgo.
De acuerdo al PNL, las personas pueden ser Visuales, Auditivas, Olfativas y/o
kinestsicas.

ANALISIS TRANSACCIONAL
Esta es una sencilla y til Teora Sicolgica Humanstica creada por el Siquiatra
Eric Berne en los aos 60, la cual plantea un modelo de interaccin de las
personas que se puede resumir as:
El Padre: Corresponde a aquella parte de la psiquis que almacena y utiliza las
expresiones de conducta y los diversos patrones aprendidos de nuestros

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padres y otras figuras de autoridad, en otras palabras, es el gerente general y

Autoridad Mxima de nuestra psiquis
El Adulto: Comprende el pensamiento lgico, racional, procesa informacin y
toma decisiones, es la computadora mental que todo lo analiza y saca
conclusiones.
El Nio: Involucra lo espontneo, lo vital, lo visceral, las sensaciones y
emociones, el pensamiento mgico, las ilusiones, la creatividad, la intuicin y
todo lo que se pueda asemejar al comportamiento de un nio sin limites.
Es de suma importancia esta teora porque a travs de ella podemos analizar y
comprender como el ser humano se interrelaciona y realiza transacciones con
otros humanos utilizando para ello los aspectos mas relevantes de su
experiencia emocional y de all utilizar en mayor o menor medida su Padre o
su Adulto o su Nio internos.
Para Sigmund Freud, estos eran los denominados: Superyo, Yo
respectivamente.

y Ello,

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CEREBRO TRIUNO
Utilizando las investigaciones de Roger Sperry (Premio Nbel de Medicina
1981 por su trabajo sobre la importancia del Cerebro Derecho) y Paul MacLean
(especialista en Evolucin Cerebral), la Dra. Elaine de Beauport desarrolla un
concepto sobre el cerebro y las mltiples inteligencias con un modelo que
denomin el Cerebro Triuno, el cual representa al cerebro como una unidad
dividida a su vez en tres entidades que han ido evolucionando con el hombre y
que se diferencian fsica y qumicamente, aunque interconectados como un
todo, aunque pueden operar independientemente:
La Neocorteza o Sistema Neocortical, el cual est estructurado por el
Hemisferio Izquierdo y el Hemisferio Derecho y es el de mas reciente formacin
en la evolucin humana, all radica el pensamiento analtico y racional, y es
exclusivo de los seres humanos.
El Cerebro o Sistema Lmbico, ubicado debajo de la Neocorteza y asociado a
la capacidad de sentir y desear, donde radican las emociones y el cual
compartimos con los dems mamferos. De all nuestra afinidad con los perros
y el uso de los delfines en terapias.
Cerebro Reptil o Sistema-R, el primero en formarse durante la evolucin del
ser humano, compartido con los reptiles (de all su nombre) y en el se
encuentra lo relacionado con los patrones de conducta, rutinas, costumbres y
sentido de supervivencia. All estn los instintos bsicos y primarios.

EVOLUCION DEL CEREBRO

Perdn, piedad,
razn, lgica,
memoria

Neocorteza
Cerebro Lmbico
Cerebro Reptil
Pelear, huir,
Emociones bsicas

Amor, ternura,
sociabilidad

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La Dra. Beauport propone que cada uno de los sistemas cerebrales est
asociado a mltiples inteligencias.
Neocorteza: Asociada a las inteligencias:
espacial-visual-auditiva,
racional,
asociativa o intuitiva.
El Cerebro Lmbico: Asociado a las inteligencias:
afectiva,
Motivacional
estados de nimo.
El Cerebro Reptil: Asociado a las inteligencias:
bsica,
De los parmetros
De los patrones.
INTELIGENCIAS MULTIPLES
Esta es una interesante y actual hiptesis, desarrollada por el doctor Howard
Gardner, quien define la inteligencia como LA CAPACIDAD DE RESOLVER
PROBLEMAS O ELABORAR PRODUCTOS QUE SEAN VALIOSOS EN UNA
O MAS CULTURAS.
La importancia de la definicin de Gardner es doble:
Primero, ampla el campo de lo que es la inteligencia y reconoce lo que todos
sabamos intuitivamente, y es que la brillantez acadmica no lo es todo. A la
hora de desenvolvernos en esta vida no basta con tener un gran expediente
acadmico. Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de, por
ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario, hay gente menos brillante
en el colegio que triunfa en el mundo de los negocios o en su vida personal.
Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero en
cada campo utilizamos un tipo de inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero si
distinto. Dicho de otro modo, Einstein no es ms inteligente que Michel Jordan,
o Michael Jackson. pero sus inteligencias pertenecen a campos diferentes.
Segundo y no menos importante, Gardner define la inteligencia como una
capacidad. Hasta hace muy poco tiempo la inteligencia se consideraba algo
innato e inamovible. Se naca inteligente o no, y la educacin no poda cambiar
ese hecho. Actualmente sabemos que esa capacidad se desarrolla y se
convierte en una habilidad. Al definir la inteligencia como una capacidad
Gardner la convierte en una destreza que se puede desarrollar. Gardner no
niega el componente gentico. Todos nacemos con unas potencialidades
marcadas por la gentica. Pero esas potencialidades se van a desarrollar de
una manera o de otra dependiendo del medio ambiente, nuestras experiencias,
la educacin recibida, etc.

Ing., M.Sc., M. Eng. Antonio Attias Rodis

Liderazgo y Excelencia
aattias@esan.edu.pe

Gardner entonces, define ocho (08) inteligencias, las cuales se explican en el

siguiente esquema:
.
Inteligencias
Descripcin
Aprender a travs de las palabras habladas y escritas
Verbal-Lingstica La
Habilidad de aprender a travs de en muchas diferentes formas. Se lee, se comprende,
palabras y de la lgica gramatical se interpreta y se resume la informacin
efectivamente
Lgica-Matemtica La
Habilidad de razonar y pensar de
manera deductiva e inductiva,
adems del uso de los nmeros y
el reconocimiento de patrones
abstractos.
Visual-Espacial La Habilidad
de visualizar objetos y
dimensiones espaciales y crear
imgenes y representaciones
mentales.
Cuerpo-Cenestsico La
Habilidad de comprender y
controlar el cuerpo y su
movimiento

Aprender a travs del uso de objetos, de su

movimiento, cantidad, tiempo, causa efecto, usar el
enfoque lgico para resolver problemas , comprender
patrones y relaciones, interpretar y razonar
lgicamente, manejar variadas pericias tales como
matemtica avanzada, representaciones grficas, usar
modelos, construir argumentos bien soportados.
Aprender viendo y observando formas, colores,
espacio, caras, ubicaciones, ver detalles en imgenes
visuales, aprender a travs del medio visual y
disfrutar dibujando, hacer objetos tridimensionales,
ver formas en donde otros no las ven, disfrutar
abstracciones y patrones sutiles.
Aprender a travs de tocar y moverse, desarrollar
Buena coordinacin de movimientos, participar e
involucrarse, Jugar, armar objetos, Sensible al
ambiente y al entorno, destreza y balance.

Musical-Rtmico La Habilidad Aprender a travs del sonido, avidez por entender y

de reconocer patrones tonales y discutir sobre sonidos y msica, cantar, silbar, tocar
sonidos, adems de sensibilidad a instrumentos, improvisar e interpretar
ritmos y pulsos.
Naturalista La habilidad para
reconocer patrones de la
naturaleza.

Aprender a travs de los hechos, disfrutar de

coleccionar y organizar formas y objetos,
comprender patrones en las cosas, respetar y disfrutar
el ambiente, sensible a los hechos de la naturaleza.

Interpersonal La Habilidad
para comunicarse y relacionarse
con las dems personas de
manera adecuada.

Aprender a travs de las interacciones con los dems

personas, Socializacin, relacionarse, percibir
sentimientos, pensamientos, motivaciones,
emociones de otros, colaborar, influir en opiniones,
comprender mensajes verbales y no verbales,
Mediar, organizar y desarrollar nuevas maneras de
socializar y relacionarse.

Intrapersonal La Habilidad de
comprender su ser y su yo
interno, su espiritualidad,
reflexivo.

Aprender a travs de sus propias emociones y

sentimientos, encontrar maneras de expresar sus
emociones y sentimientos, identifica y lucha por sus
metas personales, buscar respuesta a cuestiones
internas, curioso sobre filosofa. Motiva otros.

Ing., M.Sc., M. Eng. Antonio Attias Rodis

Liderazgo y Excelencia
aattias@esan.edu.pe

SISTEMAS HUMANOS

SISTEMAS HUMANOS

Ing., M.Sc., M. Eng. Antonio Attias Rodis

Liderazgo y Excelencia
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COACHING
Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva
a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y
profesional para el posterior impacto en la organizacin.
OBJETIVOS PRINCIPALES:
1. Que el Directivo se desarrolle tanto profesional
como
personalmente para
lograr
un
funcionamiento ptimo como gestor o
ejecutivo.
2. Que este desarrollo personalizado tenga un
impacto a todos los niveles en la empresa.
Segn Cathy Joy, coach y diseadora de productos, Coaching
significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un
plazo especfico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde
superar un problema de interaccin personal, hasta alcanzar objetivos
profesionales.
Por otra parte y esto para reflexin del lector: James Waldroop, director
del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School
y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline,
Massachusetts. El secreto de manejar gente es conseguir que algo se
haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misin de la
organizacin, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones
tcticas especficas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro,
desde atrs, el trabajo que est haciendo una persona, y despus miro
a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona En
esta afirmacin se emplea el verbo MANEJAR cuando es una
traduccin de MANAGE que no significa manejar, sino Liderar! Sin
embargo, en castellano, hemos adoptado MANEJAR y la utilizamos
frecuentemente. Se recomienda entonces utilizar Liderar en lugar de
manejar.
Ahora bien, algunos creen que un mentor y un coach representan lo
mismo. No es as. Segn este mismo autor, James Waldroop, el
mentor tiene una tarea de largo plazo mientras que el coach se enfoca
en obtener resultados especficos. El trabajo como coach tiene una
duracin determinada y trata cuestiones especficas, cuyos resultados
son medibles en cada tramo del camino. Mientras que Cathy Joy, de
Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un
bagaje emocional mayor. El concepto de mentor se asocia con el de
una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de
coach no tiene esa connotacin, aade.

Ing., M.Sc., M. Eng. Antonio Attias Rodis

Liderazgo y Excelencia
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Ahora bien, algunos supervisores piensan que el coaching es lo mismo

que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. No
es as -dice Timothy Butler, socio de Waldroop, todo proceso de
coaching empieza con un anlisis real de las debilidades y fortalezas
de una persona. Joy tambin coincide en que un coach no es alguien
que se limita a alentar. El coaching est muy orientado a la accin.
Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que
encararlo les exigir ser una suerte de psiclogos. Imaginan que
tendrn que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo
cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicologa para
entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario
tener un ttulo en esa especialidad para ser un buen coach. Slo hay
que estar psicolgicamente dispuesto a manejar cuestiones personales
y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin
ella no se podra hacer negocios. Joy agrega: La terapia se concentra
en un problema que debe ser resuelto, y la metodologa es adentrarse
en la psicologa y la historia emocional de la persona. El coaching, por
el contrario, indaga en el presente y est orientado al futuro
El coaching produce resultados ms consistentes que muchos otros
enfoques de gestin. Para empezar, desarrolla la creatividad de la
gente. La alienta a ser ms flexible, a adaptarse a situaciones nuevas.
Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto
sustancial en los ingresos de una empresa. Sin embargo, es necesario
economizar los recursos de coaching.
El coaching es una inversin en una persona y dar resultados reales,
pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando
usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del
prximo mes, no est brindndole coaching; eso es gerenciamiento,
aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de
ventas con alto potencial, y usted est convencido de que al cabo de
dos trimestres tomar la delantera, eso es coaching

Ing., M.Sc., M. Eng. Antonio Attias Rodis

Liderazgo y Excelencia
aattias@esan.edu.pe

BIBLIOGRAFIA
Bennis, Warren. On Becoming a Leader. Perseus Press, Agosto 1994. Beauport de, Elaine, Las
tres caras de la Mente , Editorial Galac, 1994
Gardner, Howard, Inteligencias Mltiples, 2001
Goleman, Daniel, Inteligencia Emocional Javier Vergara Editor, 1996
Maxwell, John C. The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and people Will Follow
You. Thomas Nelson, Septiembre 1998.
Robbins, Anthony. Unlimited Power. Fawcett Columbine, 1986.
Los Diez mitos del Coaching
www.arearh.com coaching 10mitos2.htm

Para descargar los libros:

http://ebookbrowse.com/las-21-leyes-irrefutables-del-liderazgo-pdf-d490265819
http://ebookbrowse.com/coaching-evoking-excellence-2010-pdf-d98215585

Ing., M.Sc., M. Eng. Antonio Attias Rodis

Liderazgo y Excelencia
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ANTONIO ATTIAS RODIS (BREVE RESEA CURRICULAR)

Antonio Attias es Ingeniero Civil graduado en la Universidad Central de Venezuela
(UCV) en 1979. Luego realiza una Maestra en Ingeniera y Planificacin en la Universidad
Simn Bolvar (USB) en 1984 y otra Maestra en Ingeniera Civil, con nfasis en Ingeniera
Ambiental e ingeniera Nuclear en 1998 en Texas A&M University.
Comienza desde muy temprano (1977) a trabajar como Preparador Docente y luego
como profesor de la Facultad de Ingeniera de la UCV por el lapso de 15 aos, destacndose
en las reas de Estadstica, Hidrologa, Investigacin de Operaciones, Sistemas de
Planificacin, Gestin y Gerencia. Igualmente ha sido profesor de Postgrado de universidades
nacionales como la Universidad de los Andes (ULA-Merida, Postgrado en Proteccion Integral) y
la Universidad Metropolitana (Postgrado en Gerencia). Paralelamente a su trabajo docente, se
ha desempeado como Ingeniero en la Administracin Pblica llegando a ocupar el cargo de
Director de Mantenimiento en el Instituto Nacional de Obras Sanitarias, empresa para la cual
trabaj hasta 1987 cuando es contratado por Lagoven S.A., empresa petrolera donde se
desempe por mas de doce aos en cargos de Gerencia en el rea de Ambiente, Higiene y
Seguridad y como facilitador e Instructor Interno, pasando luego a ser asesor de empresas en
el rea de Liderazgo y Organizacin, y Seguridad, Higiene y Ambiente.
Toda esa experiencia le ha enseado que el xito de los Sistemas de Gestin y de
Administracin de las empresas, est en la gente, tanto en aquellos que lideran los cambios
como aquellos que llevan a cabo las tareas del da a da en la corporacin. Por ello, se ha
dedicado por mas de 20 aos a investigar y estudiar sobre las mejores maneras y formas de
potenciar esa fuerza interna de cada una de las personas que conforman la corporacin. Ha
llegado a presentar trabajos y ponencias y ha dictado talleres en Venezuela y en los Estados
Unidos en Congresos y Eventos dedicados al desarrollo del Recurso Humano, en las reas de
Liderazgo, Desarrollo Personal y Excelencia.
El ao 2003 dict talleres a grupos de hasta 800 personas y en Septiembre, dict un
taller sobre Liderazgo en el National Safety Council celebrado en Chicago. En el 2004, ha
dictado un taller sobre Liderazgo (nico aceptado en espaol) de 8 horas de duracin en el
American Industrial Hygiene Conference (Mayo 2004) en Atlanta, al cual asisten mas de 3.000
profesionales de todo el mundo. En ese mismo Congreso present un trabajo sobre Planes de
Negocio el cual lo hizo acreedor al Premio a la Excelencia. Luego, realiz una ponencia sobre
Sistemas de Gerencia en el National Safety Council celebrado en New Orleans en Septiembre
del 2004, y en Chicago en Septiembre del 2007. Debido a su proyeccin internacional, fue
designado para formar parte del Comit Internacional de la American Industrial Hygiene
Association, organizacin de la cual es miembro activo y es invitado cada ao a dictar
conferencias y cursos en otros pases como Colombia, Brasil, Mxico, Per, y Estados Unidos,
donde ha tenido auditorios de hasta 1.500 personas y clientes tan importantes como SURATEP
(Colombia), Rae Systems (EEUU), ISEM , OSINERGMIN y COPERSA (Per) e HYLSAMEX
(Mxico).
Actualmente es Director Acadmico de Qualicon-Latam (Filial de Qualicon Suiza) y
Director de DS&T en Venezuela. Es Asesor y Consultor de em presa s en Lat i noam ri ca
dond e de st aca n RI MAC Segur o s, T ASA y AESA en Per, SURA-ARP en Colombia.
Es miembro fundador de la directiva de las empresas: Attias Karaha Consultores
Organizacionales (ATKA), Desarrollo, Servicios y Tecnologa (DS&T) y de Consultores para la
Formacin del Talento Humano (COFTAH) y se dedica a la formacin de la gente, de todos los
niveles jerrquicos, en corporaciones del rea de Consultora, Procesos, Ingeniera, Ventas y
Servicios en varios pases de Centro y Suramrica. Adems, es profesor de Estadstica y
Teora de la Organizacin en el postgrado de Gerencia de la Universidad Metropolitana y
profesor de postgrado en el ESAN (Escuela Superior de Administracin de Negocios) de Lima,
Per.