2015

Docente: Dra. Diana Jacqueline Salinas

Gamboa
Editora: Msc. Carmen Cecilia Chang
Chvez
Coordinadora de Materiales y Guas para EnseanzaAprendizaje para Educacin

Taller de Liderazgo
Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin

Programa de Educacin a
distancia
www.upao.edu.pe

Taller de Liderazgo y Trabajo en

equipo Dra. Diana Jacqueline Salinas
Gamboa UNIVERSIDAD PRIVADA
ANTENOR ORREGO Diagramacin
y diseo
CARRERAS PARA GENTE QUE TRABAJA
Segunda
edicin
www.upao.edu.
pe
Av. Amrica Sur N 3145
1

Trujillo-Per
Octubre , 2015

NDICE

UNIDAD 01: LIDERAZGO

3-39

-Caractersticas claves del

liderazgo
-Del liderazgo personal al liderazgo organizacional
-Estilos de liderazgo
-Comunicacin y liderazgo
-Inteligencia emocional y liderazgo

UNIDAD 02: TRABAJO EN EQUIPO Y SU IMPORTANCIA EN EL D.O 39-50

-Componentes y principios del trabajo en equipo

-El equipo en situacin de crisis y conflicto
-Manejo de competencias intergrupales

UNIDAD I:
LIDERAZGO
Semana 1
En esta parte trataremos el Liderazgo.

Esquema de
contenidos
Durante esta segunda semana realizaremos varias actividades
significativas, para ello te recomendamos seguir la siguiente ruta de
aprendizaje:

Definicin de
Liderazgo

Caractersticas claves del

liderazgo

Del liderazgo personal al liderazgo

organizacional

Estilos de
liderazgo

Comunicacin y
liderazgo

Inteligencia emocional y
liderazgo

Desarrollo de los
contenidos
LIDERAZ
GO
1.
Definicin de
Liderazgo
Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades.
Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar
decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas
hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de
la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre

individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A

estos individuos se les ha califcado con el ttulo de lderes:
Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen
retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos
griegos hasta hoy, pasando por Shakespeare-, pocos temas han
resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la
personalidad de los grandes lderes. Qu los hace destacar?
Qu explica esa electricidad peculiar, indefinible, que corre de los
conductores de pueblos a los pueblos guiados por ellos? (NIXON, 1984)
Este comentario de RICHARD NIXON, ex-presidente de los
Estados Unidos de
Amrica, refleja uno de los aspectos de mayor estudio en el tema
del liderazgo: la

personalidad de los lderes. Pero, qu es liderazgo? Qu es esta

cualidad que ha dado tanto que hablar a escritores, historiadores,
sociolgos, politlogos, psiclogos y otros profesionales?
Se han dado decenas de definiciones al trmino y ha sido estudiado
desde diversos puntos de vista. He aqu algunos: segn el Diccionario
de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad. El diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la gua y el control de otros individuos.
Otras definiciones hacen
hincapi en los procesos
comunicacionales y la
interaccin entre el lder
y el grupo. As, tenemos
la de Gibson y otros: el
liderazgo es un (1990,
pg. 192). Hay otros
autores
que
definen
simplemente
al
lder
como la persona
que
ocupa
un puesto de
liderazgo
(Cartwright
1971; Kotler 1990).
Liderazgo Organizacional

2.
Teoras acerca del
Liderazgo
Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las
distintas posiciones tericas que se han propuesto para tratar de
explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas definiciones que
enfatizan ms las variables internas del individuo que ejerce el
liderazgo; ste es el punto de vista de la teora de las
caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son las conductas que
llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque conductual o teora
de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar
aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el

individuo requiere para desempearse

situacin: el enfoque situacional.

exitosamente

en

cada

TEORA
ACERCA
DE
CARACTERSTICAS DEL LDER

LAS

La teora de las caractersticas del lder se basa en el supuesto, de

que es posible encontrar un nmero definible de cualidades
individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo
(Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades
pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales,
aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especfico de cada
estudio (Dessler
1979
).
Entre otros investigadores que se abocaron de la tarea de encontrar
un patrn regular de caractersticas en los lderes, se encuentran:
Ghiselli, quin hall que: inteligencia, habilidad de supervisin,
iniciativa, seguridad en s mismo y nivel socioeconmico
autopercibido, eran atributos comunes a los diferentes evaluados
(Ghiselli 1963 c.p. Dessler 1979); y Stodgill, cuya revisin de las
investigaciones en el rea, desde 1940, hasta 1970, dio resultados
bastante concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos
asociados al liderazgo, como son: juicio, toma de decisiones,
originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad,
sociabilidad, vigor, adems de otros. (Stogdill 1948, 1874 c.p. Bass
1983).
TEORA DE LOS ESTILOS DE
LIDERAZGOS
Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen
los llamados estilos de liderazgo. Mientras que la teora de las
caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que
es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el
lder hace. De esta forma estas teoras insisten en analizar los
comportamientos del
lder
en
el
desempeo
de
sus
funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1. Hacia la
tarea y 2. Hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo.
En este sentido, los autores distinguen entre lderes estructurados y
considerados (Stogdill y Coons 1957; Fleischman y Harris 1962 c.p.
Dessler 1979); entre lderes que se concentran en la produccin y en
los empleados (Lickert 1961 c.p. Dessler 1979; Blake y Mouton 1966
c.p. Gibson y otros 1990); entre lderes rigurosos y generales (Katz y

Kahn 1960 c.p. Dessler 1979); entre lderes autoritarios

democrticos (Lewin y otros 1940 c.p. por Dessler 1979).

TEORAS SITUACIONALES ACERCA DEL

LIDERAZGO
Por ltimo estn las teoras situacionales. Este enfoque pretende
definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo per
se. Esta teora tiene un corte ms

pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las

capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente
una situacin determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la
teora de dependencia (Fieldler 1951 c.p. Dessler 1979), la cual
propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del
liderazgo: relacin lder-miembro, estructura de la tarea y poder de
la posicin. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973) c.p.
Vroom y Jago (1990), que sugiere que la medida de la eficacia del
liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los
subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard
(Hersey y Blanchard 1982 c.o. Vroom y Jago 1990), que distingue
cuatro estilos de liderazgo: el que dirige, el que persuade, el
que
participa
y
el
que
delega,
siendo cada
uno
de
ellos
apropiado en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes
teoras acerca del liderazgo, no existe un enfoque universalmente
aceptado. Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una
con sus propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo
una explicacin incompleta. (BENNIS Y NANAS, 1985)
TEORA DE LAS CARACTERSTICAS
DEL LDER
En la presente se trabajar con la teora de las caractersticas del
lder; entendiendo como lder aquella persona que ocupa una posicin
de liderazgo.
Sorrentino y Field (1986) y Singer (1989) , citados por Kotter (1990),
reportan que al contrastar el poder predictivo de los factores
situacionales en oposicin a los factores internos y motivacionales
(como variables influyentes en el proceso de durabilidad temporal de
la prediccin. Siguiendo esta lnea de pensamiento, se pretende
indagar en las caractersticas del lder, el cual no es, en todos los
casos, un lder efectivo (Cartwright y Zander 1971).
Muchos autores que han investigado el fenmeno del liderazgo bajo
este enfoque, se han preguntado por qu ciertos individuos surgen
como gua o dirigentes de un grupo, cuando otros bajo condiciones
similares no lo hacen? La pregunta por qu ha conducido a la
respuesta quin. Por ejemplo, Por qu un individuo x es capaz de
conducir un grupo?, porqu x tiene ciertas cualidades internas que le

permiten hacerlo. Este modelo comprensivo puede ser identifcado en

cualquier investigacin que trate de describir los rasgos que
diferencian a un lder de un no lder.
Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de
rasgos y caractersticas, que las disposiciones internas tienen una
influencia en el comportamiento del individuo. Esta idea se origina
en la teora de rasgos de la

personalidad, cuyos principales exponentes, Allport y Catell, se

referen al rasgo como:
posibilidades, disposiciones o
tendencias para la
accin,
relativamente duraderos o permanentes (). Esta concepcin implica
que, en algn sentido, los rasgos () son determinantes de la
conducta o antecedentes de ella (Allport 1937, 1963, 1966; Catell
1959, 1965 c.p. Fierro 1986
pg. 117).
En estas investigaciones se asume que los lderes poseen un tipo
particular de personalidad, un estado ms o menos fijo de existencia.
Se parte de la idea de que poseen un patrn particular,
susceptible de ser encontrado y descrito. El objetivo de muchas
investigaciones basadas en este enfoque, ha sido enumerar un juego
de caractersticas, destinadas a describir a las personas que ejercen
el liderazgo en diferentes ambientes organizacionales.
As, Catell, Giba y Lawson, utilizando el cuestionario de los 16 factores
de personalidad de Catell (16 PF), reportan que los lderes tendan a
obtener puntajes ms elevados en los siguientes rasgos: inteligencia,
entusiasmo, control y autoconcepto (Catell 1964, Giba 1961, Lawsson
1962 c.p. Clark y Clark 1990).
Es importante mencionar que Stodgill (1948, 1974 c.p. Bass 1983), al
analizar una recopilacin de 163 investigaciones que intentaban
identificar las caractersticas de los lderes, revela que, entre otros
rasgos es posible identifcar los siguientes como adecuados
descriptores
de
aquellas
personas
que
ejercen
el
liderazgo:
- Velocidad de decisin Originalidad Adaptabilidad
Ascendencia.
- Responsabilidad Seguridad en s mismo Sociabilidad.
Gordon, partiendo de la concepcin de Catell, elabor un instrumento
psicomtrico que mide 7 rasgos de personalidad, definidos a
continuacin (Gordon 1972, pg. 10):
Ascendencia: aquellas personas que son verbalmente predominantes,
que adaptan un papel activo en el grupo, que estn seguras de s
mismas y que tienden a tomar decisiones independientes.

Responsabilidad: las personas que pueden persistir en cualquier

trabajo que les es asignado, que son perseverantes y decididos y en
quienes se puede confiar.
Sociabilidad: los individuos que son sumamente cautelosos, que
consideran muy cuidadosamente los asuntos antes de tomar
decisiones, y a quienes nos gusta probar oportunidades o correr
riesgos.

Originalidad: las personas () que gustan de trabajar en problemas

difciles son intelectualmente curiosos, gozan en las cuestiones y
discusiones que hacen pensar y gustan pensar nuevas ideas.
Relaciones personales: personas que tienen mucha fe y confianza en
la gente, y que son tolerantes, pacientes y comprensivas.
Vigor: caracteriza a personas que son vigorosas y energticas, a
quines gusta trabajar y moverse rpidamente, y que pueden lograr
hacer ms que la persona media.
A fines de este estudio, se tomarn en cuenta slo los aspectos:
Responsabilidad, Sociabilidad, Originalidad y Vigor.
Retomando la idea de las diferentes posiciones tericas que tratan de
explicar el fenmeno del liderazgo, a travs del estudio de las
variables que determinan quin es un lder, y al analizar las
afrmaciones citadas por los diferentes autores, acerca de la
importancia de los rasgos de personalidad y de las conductas emitidas
por los individuos que ejercen el liderazgo, cabe plantearse el
siguiente dilema: son las caractersticas de las personas las que
determinan su capacidad de conducir a un grupo? o son sus
comportamientos? O yendo ms all, existen otras variables, como
por ejemplo, la situacin en la que este individuo es y se comporta
lo que determina tal capacidad.
En este orden terico hay clara asimetra entre la psicologa de
rasgos y la situacionista. Mientras la primera no niega que tambin la
situacin sea una causa o un determinante, el situacionismo s
deniega que los rasgos sean causas o determinantes de la conducta.
De todos modos tambin para esta la nocin de situacin puede ser lo
bastante compleja y lo es, sobre todo, desde el momento que
incluyen las situaciones pasadas que forman la historia de la gente
como para que en ellos queden incorporados muchos aspectos
habitualmente recogidos en la nocin de rasgos. (FIERRO, 1986)
La afrmacin de FIERRO, aplicada al fenmeno del liderazgo, se
puede entender en el sentido de que los rasgos de personalidad son
un requisito necesario, ms no suficiente para predecir la efectividad
de un lder; es decir, que un individuo con las cualidades descritas,
slo tendr mayores probabilidades de ejercer su gua de forma
efectiva, que aquel que no las posee. Finalmente, como expresa
ADAIR:

Las cualidades le dan color a lo que de otro modo sera una

serie sin vida de destrezas interpersonales: uno puede instruir al
equipo clidamente, con entusiasmo, o hacerlo de una manera fra,
sin lustre en la voz; uno puedo controlar

con firmeza, calmadamente y con sensibilidad, o puede hacerlo a lo

bruto, y sucesivamente. (ADAIR, 1990)

DESARROLLO
LIDERAZGO

DE

1.
Cmo sacar provecho de los cinco pasos del
desarrollo de liderazgo
Conciencia. Arregle entrevistas con los ejecutivos clave sobre el
desarrollo de liderazgo. Lleve un registro de lo que averigua, para
poder utilizarlo en las iniciativas de planifcacin de la sucesin y de
desarrollo de recursos humanos (DHR). Insista en que el jefe de DRH
o el encargado de capacitacin le enven como mnimo, una vez al
ao el resumen de alguna conferencia que refleje el pensamiento
ms novedoso sobre desarrollo de liderazgo. Pida a los otros
miembros clave de DRH que preparen breves resmenes de los
eventos a los que concurren enviados por la organizacin.
Anticipacin. Empiece sus reuniones con gerentes (de todos los
niveles) preguntndoles cul es la tendencia o el pronstico que,
segn ellos, podra afectar ms
decisivamente
a
su
negocio.
Pdales que resuman el artculo, libro o presentacin ms
orientados hacia el futuro, para ayudarlo a aprender y a lograr que
sus colegas piensen en trminos anticipatorios. Asegrese de que los
desafos actuales no le impidan poner el foco en el futuro de su
compaa. Defina posibles escenarios futuros y piense cmo
respondera.
Accin. Pregntele a su equipo de DRH cules son los resultados,
en trminos del negocio, originados por los programas de
capacitacin de la compaa. Analice las iniciativas estratgicas que
requieren la asistencia del equipo para su implementacin. Explore la
forma de utilizar el aprendizaje de los ejecutivos de modo que
estas iniciativas surjan ms rpida y eficazmente.
Alineamiento. Examine su sistema de evaluacin del desempeo,
sus perfiles de planificacin de la sucesin, sus principales temarios de
educacin y desarrollo y, de ser posible, su
modelo de
capacidades. Observe la compatibilidad y el alineamiento existente
entre esos elementos. Asegrese de que reflejen un conjunto

coherente de trminos, valores y modelos. De no ser as, trabaje para

alinearlos ms rigurosamente.

Evaluacin. Evale si sus actividades de desarrollo de liderazgo han

resultado exitosas. Cuando autorice un presupuesto, compruebe si los
programas reflejan los estndares de xito (Shell, por ejemplo, no
considera que un programa sea valioso a menos que el entorno sea 25
veces mayor que su costo. Jonson Et Jonson utiliz un feedback de 360
grados para evaluar los
cambios observables
en
el
desempeo
de sus lderes
clave).
En general, pregntese cul es la
mejor manera de lograr que el
desarrollo de recursos humanos, y
la capacitacin, en particular,
respalden
sus
esfuerzos
estratgicos. Qu debe modificar
en sus perfiles
de
recursos
humanos para que su compaa
se convierta en lo que usted
quiere que sea?

Liderazgo Organizacional
2.
Resumen
Los lderes que ejercen una conduccin de efectos positivos para la
empresa se reconocen para la calidad de su equipo ejecutivo, y porque
se preparan para el momento del traspaso de mando. Los mediocres,
en cambio, tratan de perpetuarse en el cargo.
Cuando la compaa est al servicio de sus clientes, accionistas,
empleados y de la comunidad, al lder no le resulta difcil integrar
los valores morales como la libertad, la honestidad y la justicia
en la distribucin de la riqueza al manejo del negocio.
Un lder debe estar dotado de cuatro inteligencias: lgicomatemtica (el razonamiento riguroso), lingstica (la capacidad de
expresarse), interpersonal (el manejo de grupos), e intrapersonal (el
conocimiento de las propias fortalezas y debilidades.

El verdadero lder no es el que resuelve los problemas de sus

colaboradores, sino el que los incita a tomar las riendas de su propio
desarrollo profesional y personal.

SEMILLERO DE
LDERES
1.
Introduccin
Como lo demuestran algunos casos muy exitosos, el desarrollo de
liderazgo, contemplados y manejado como una necesidad estratgica,
puede constituir la principal fuente de ventaja competitiva.
Una investigacin sobre desarrollo de liderazgo identific a seis
organizaciones ARTHUR ANDERSEN, General Electric, HewlettPackard, Johnson Et Johnson. Shell Internacional y el Banco Mundial
como exponentes de las mejores prcticas en la materia.
El estudio descubri que asignaban a sus procesos de formacin de
lderes una importancia estratgica, y que, indefectiblemente, se
concentraban en cinco pasos cruciales: creacin de conciencia,
anticipacin, accin, alineamiento y evaluacin.
En todos los casos, el presidente de la compaa estaba
comprometido con el proceso y personalmente involucrado en algunas
de sus etapas, como expresin de su confianza en el impacto
favorable que tendra sobre la marcha del negocio.
2.
Semillero de
lderes
De dnde provienen los lderes de GEP? No brotan de la tierra, ni
surgen de la noche a la maana. Durante muchos aos, la compaa
trabaj arduamente para desarrollar en forma gradual y escalonada
fuentes de talento para el liderazgo, y no slo lo hizo con el objetivo
de preparar el retiro de Welch, sino tambin para enriquecer cada
nivel de la organizacin con lderes fuertes. Cuando Ronald Reagan
era el vocero de GE, el eslogan era: El progreso es nuestro producto
ms importante. Hoy, el mantra podra definirse as: Los
lderes son nuestro producto ms importante.
Los lderes que aprenden permanentemente pueden constituir la
principal fuente de una ventaja competitiva sostenible. Es por eso que
muchas compaas invierten grandes sumas en programas de
desarrollo orientados a lograr que los principales ejecutivos adquieran
las capacidades necesarias para el liderazgo. Unos aos atrs, en
1993, Business Week estim que se invertan anualmente unos US$
17.00 millones para conseguir que los gerentes aprendieran a pensar

como en GE y a desarrollar las habilidades especficas requeridas por

la compaa para ascender y liderar en sus respectivas reas de
negocios. Ms recientemente, la revista Training estim que, en
1998, las firmas estadounidenses gastaron US$ 60.700 millones en
capacitacin. Pero la inversin de dinero no es el nico compromiso.
Hay ejecutivos de estatura

internacional que estn invirtiendo mucho de su tiempo en la

orientacin y el asesoramiento de futuros lderes. Sucede que, para
ellos el desarrollo de liderazgo no es un lujo, sino una necesidad
estratgica.
Qu procesos transforman a los gerentes en lderes fuertes,
preparados para la accin estratgica? Cmo disean, gestionan e
imparten programas de nivel internacional las organizaciones que
exhiben el mejor desarrollo de liderazgo?
En enero de 1998, el American Productivity and Quality Center un
grupo de investigacin sin fines de lucro, con sede en Houston -,
junto a la American Society for Training and Development, con sede
en Alexandra, Virginia, y uno de los autores de este artculo, Robert
Fulmer, se propusieron responder estos interrogantes. Para ello,
investigadron las mejores prcticas en desarrollo de liderazgo
y luego ampliaron este estudio, durante 1999, para explotar el
desafo que plantea desarrollar lderes en todos los niveles de una
organizacin.
La investigacin fue respaldada por 35 organizaciones, que enviaron
representantes a una sesin de planificacin, recopilaron datos, y
asistieron a entrevistas o las organizaron en sus propias oficinas. El
consorcio de empresas identifc fuertes o innovadores: Arthur
Andersen, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson Et Johnson, Shell
International y el Banco Mundial. Las seis aceptaron tomar parte en el
estudio en el carcter de socios con mejores prcticas. Fueron
elegidas por el grado de compromiso que evidenciaban con el
desarrollo de sus lderes, si bien haba entre ellas visibles diferencias
en cuanto al enfoque del tema, los aspectos destacados por sus
respectivos programas, y la cultura de la organizacin.
3.
La perspectiva
estratgica
Lo ms importante era que las seis vinculaban estrechamente el
desarrollo de liderazgo con la estrategia de negocios, e invertan
recursos financieros en ello. Los CEOs no apoyaban los programas
como una muestra de respeto a la formacin de su gente, sino
porque estaban convencidos de que podan contribuir a alinear las
reas funcionales con la estrategia corporativa.
Cada vez ms, los programas de desarrollo de futuros lderes se
consideran una fuente de ventaja competitiva. Jack Welch, el CEO
saliente de GE (en noviembre de

2000 se design a Jefrey R. Immelt como su futuro sucesor en

la presidencia, cuando Welch la abandone a fines de este ao),
describi al Instituto para el Desarrollo de Liderazgo de la compaa,
ubicado en Crotonville, Nueva York, como un campo de pruebas para
las revoluciones corporativas. De hecho, las ideas innovadoras
como el programa Six Sigma, de mejora de la calidad, y la expansin
de Ge hacia las economas emergentes surgieron de presentaciones
realizadas en

encuentros de desarrollo de liderazgo. En los aos 80 y 90, un

crecimiento extraordinario, combinado con una reduccin del personal
de GE a escala mundial y con una signifcativa disminucin del nmero
de niveles en la jerarqua del management, se tradujo en un enorme
cambio cultural. Con pocas categoras de gerentes, los individuos
obtuvieron menos promociones verticales y, por ende, escasas
oportunidades de adquirir prctica en liderazgo. Lo que se
necesitaba era un nuevo enfoque.
Hoy, en las llamadas Sesiones C del departamento de recursos
humanos, los ejecutivos senior evalan a los miembros clave del
personal.
Despus de una reunin inicial que se realiza en marzo, se efectan
dos o tres encuentros adicionales, y una sesin final en junio o julio
para seleccionar a los empleados que asistirn a los cursos de
desarrollo de ejecutivos, en Crotonville. A fin de ao, el desarrollo de
liderazgo se evala como se hace con todas las funciones
corporativas por el apoyo que brinda a las iniciativas de GE. Steve
Kerr, el responsable de capacitacin de la compaa, dice en broma:
Crotonville es el nico centro de GE sin presupuesto ni contabilizacin
de costos. Y agrega, esta vez en serio: Si no aportramos valor
estratgico, todos lo sabran.
Ralph Larsen, CEO de Johnson et Johnson, respalda la Conferencia
Ejecutiva de su compaa.
Fiel
a
los
principios
de
descentralizacin,
delega
los
detalles
del programa en sus
subordinados de todo el mundo, pero se reserva para s la tarea de
proponer los temas que se abordarn.
En Arthur Andersen, el Programa para el Desarrollo de Asociados
(PDP, su sigla en ingls) intenta ayudar a los asociados (ejecutivos)
de la firma en todo el mundo a adquirir y generar los conocimientos,
las habilidades y las conductas que necesitan para convertirse en
asesores de negocios valiosos y confables, en un mercado en
permanente transformacin. Para satisfacer las necesidades de un
sector que cesa de diversificarse y globalizarse, los gerentes procuran
que el programa se mantenga estrechamente ligado a la estrategia de
negocios de la compaa.
Bajo la conduccin de la CEO Carly Fiorina, Hewlett-Packard (HP)
pretende alcanzar reconocimiento como una de las compaas ms
innovadoras en alta tecnologa. Florina debe convencer al pblico y
a sus empleados de que, sin abandonar su clsico compromiso con

la calidad y la integridad, HP es la nueva compaa ms exitosa de la

era de Internet. Con la mira puesta en la gloria pasada, muchos
excelentes ingenieros se concentraban en analizar lo que haba
sido importante para el xito de la compaa, en vez de orientar sus
preocupaciones hacia el futuro.

Pero, desde el momento en que empez a mejorar el desarrollo de

liderazgo, la empresa pudo tomar mejores decisiones de negocios.
Ahora, los ejecutivos senior de HP participan activamente en el
proceso. Fiorina aprovecha las reuniones de directivos e impulsa la
realizacin de programas especiales. Intenta que la compaa
representa la prxima dcada, en lugar de la pasada. Su
predecesor, Lewis E. Platt, demostr su respaldo a la actual poltica de
desarrollo de liderazgo, presentndose personalmente en la apertura y
el cierre de todos los Programas de Desarrollo Acelerado de HP. Por su
parte, Bob Wayman, el director de fnanzas, fue el coordinador de un
panel de debate sobre el
tema Desafiar la barrera del
crecimiento, que se emiti por circuito cerrado a toda la
corporacin. Los ejecutivos senior de HP formaron parte del cuerpo
docente en los principales cursos. Todo indica que Fiorina seguir
recurriendo al desarrollo de liderazgo como una oportunidad de
promover el cambio estratgico.
En cierta ocasin, Cor Herkstroker, ex presidente del Royal Dutch /
Shell Group (una compaa cuyas oficinas centrales estn repartidas
entre Holanda y el Reino Unido), pidi a sus 50 principales lderes que
le sugirieran la forma de mejorar los resultados financieros. El comit
ejecutivo decidi que un nuevo proceso de desarrollo de liderazgo
poda ser el catalizador del cambio organizacional, y as se
cre
el programa de Liderazgo y Desempeo (LEAP) de Shell.
Cuando el LEAP exhibi un retorno cuantificable en los Estados Unidos
y en otros pases donde se haba puesto en prctica, Shell lo extendi
a toda la corporacin.
Al asumir, en 1995, la presidencia del Banco Mundial, James
Wolfensohn estableci la misin de mantener el compromiso, hasta
entonces asumido por el banco, de difundir conocimientos y distribuir
recursos financieros, pero encomend que se pusiera mayor nfasis
en el objetivo de reducir la pobreza en el mundo. Al reconocer
que este nuevo abordaje exiga un cambio, el banco cre el Programa
de Desarrollo Ejecutivo (EDP) para gerentes, un indito trabajo
conjunto entre la Harvard Business School, la Kennedy School of
Gobernment, la Universidad de Stanford, el INSEAD y el IESE (la
escuela de post-grados de negocios de la Universidad de
Navarra), que ofreca cinco semanas de capacitacin en las aulas
inclua un proyecto para impulsar que el banco asumiera un
mayor liderazgo mundial.

Los cinco
cruciales

pasos

Para generar un cambio o vincular el desarrollo de liderazgo con los

objetivos de una organizacin, no alcanza con exponer una visin
estratgica). Los programas de liderazgo corporativo de las seis
compaas de referencia nos ofrecen ejemplos d cada uno de esos
pasos.

Concien
cia
Al comenzar a disear un proceso durante el cual se deberan
desarrollar las habilidades necesarias para el ejercicio del liderazgo,
las compaas que hoy exhiben las mejores prcticas buscaron, tanto
dentro como fuera de sus organizaciones, los abordajes ms eficaces.
La base sobre la cual todas ellas construyen liderazgo es la creacin
de conciencia. Conciencia sobre los desafos externos, conciencia
sobre las oportunidades vinculadas con los negocios emergentes y
la
estrategia necesaria para encararlas, conciencia sobre las
necesidades internas de desarrollo y la forma en que otras
organizaciones lderes manejan el tema.
Arthur Andersen procesa informaciones tanto internas como externas
para determinar las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los
ejecutivos de la firma. Los datos propios provienen de encuestas
orientadas a detectar niveles de satisfaccin en los clientes y
empleados; de la comunicacin de abajo hacia arriba, y del anlisis de
lo que la empresa denomina feedback de 450 grados (es decir, un
feedback de 360 grados evaluacin de cada empleado a travs de
las opiniones de sus jefes, subordinados y pares al que se aade la
opinin de los clientes).
Arthur Andersen trata de saber cmo se percibe a sus ejecutivos, en
funcin de sus capacidades tcnicas y sus respuestas al cliente.
Las investigaciones de mercado, las tendencias que se van
descubriendo en los negocios y los anlisis tericos ms agudos
proporcionan informacin externa acerca de nuevas herramientas
financieras y de gestin, o sobre los desafos que se plantean en el
ambiente del negocio. El programa de desarrollo de asociados
tambin aprovecha las investigaciones que realiza Arthur Andersen
mientras trabaja para sus clientes, y las conversaciones sobre
tendencias emergentes que mantienen habitualmente los ejecutivos
con especialistas y directivos de negocios. Adems, el PDP utiliza
bibliografa relativa a nuevos conceptos en el desarrollo de liderazgo.
Para asegurarse de que su programa de liderazgo y desempeo no se
circunscriba a las urgencias del negocio, ni se limite a acercarles
elementos que les sirvan para reaccionar ante esos casos, el
equipo LEAP de Shell mantiene un dilogo permanente con el
comit ejecutivo (que representa a todas las reas geogrfcas y
funcionales de la empresa) sobre el perfil de la transformacin

corporativa. Los miembros de LEAP negocian acuerdos con los

ejecutivos a cargo de cada unidad de negocios, as como con los
jugadores clave que participarn del programa. Entre todos, disean
los presupuestos, y establecen plazos y objetivos.
Para conocer los puntos de vista externos, Shell se uni al
Consorcio de
Investigacin Global, un grupo de empresas transnacionales que
patrocinan la

investigacin y brinda a sus miembros la oportunidad de escuchar y

debatir las ideas ms novedosas sobre el liderazgo y aprendizaje. Tal
como lo hacen algunas otras compaas, Shell trabaja con consultores
y acadmicos para seguir de cerca las investigaciones de avanzada
sobre el tema.
Estas organizaciones demuestran en la actualidad mayor conciencia
acerca de que la funcin desarrollo de liderazgo corporativo es
algo que se vincula especficamente con cuestiones estratgicas.
En cambio, todo lo referido a las capacidades gerenciales ms
tcitas y a los desafos puntuales queda en manos de las unidades
de negocios.
Estas ltimas estn mejor equipadas para manejar su propia
capacitacin en gestin, mientras que los programas de liderazgo
corporativo ayudan a quienes toman las decisiones a usar ms
eficazmente esas capacidades. As, el desarrollo de liderazgo no
compite con el aprendizaje que se genera en el
marco de las
unidades de negocios; por el contrario, lo complementa.
En Arthur Andersen, Johnson Et Johnson y Shell, los encargados del
proceso de desarrollo de liderazgo tienen una experiencia de negocios
de nivel senior. Las empresas creen que la participacin de estos
programas, e impedir que pierdan su carcter eminentemente
prctico.
GE y Shell International incorporan individuos de gran potencial, en
tareas rotativas de dos aos, para supervisar el desarrollo de
liderazgo. HP recluta a gente clave proveniente de los puestos de
lnea. Esto les permite, adems, a las empresas aprovechar
la
experiencia de esta gente en educacin corporativa, recursos
humanos y en el campo acadmico. Por ejemplo, el director
del centro de Crotonville, de GE, proviene del mbito universitario, y
el jefe del EDP, en el Banco Mundial, tiene antecedentes en educacin
corporativa.
Anticipaci
n
Mientras los casos de negocios ponen, por lo general, el foco en el
pasado, y las revisiones de mejores prcticas observan el presente, los
buenos programas de desarrollo de liderazgo apuntan al futuro. Las
compaas que ms se destacan en el desarrollo de liderazgo
utilizan herramientas de aprendizaje anticipatorio, entre ellas, focus

groups (grupos que permiten realizar investigacin cualitativa) que

exploran los potenciales desafos y el posible impacto de tecnologas
emergentes; planificacin estratgica descentralizada (basada en lo
que imaginan acerca del futuro los distintos niveles organizaciones);
anlisis de posibles escenarios futuros, y el mtodo Delfos (rondas
sucesivas de predicciones que, una vez combinadas, se usan para
desarrollar conciencia y consenso).

Gary Hamel, el gur de la estrategia, recomienda la planifcacin

descentralizada porque, segn dice, las revoluciones son beneficiosas
y raras veces empiezan con la monarqua. El Proceso Merln,
participativo y focalizado en el futuro, es un ejemplo de planificacin
descentralizada. Los gerentes imaginan cmo ser la organizacin
dentro de 10 aos, y describen cmo se vera si el xito fuera total. A
diferencia de la planifcacin estratgica convencional, de arriba
hacia abajo, en el Proceso Merln los grupos que describen su ideal
estn en todos los niveles de la organizacin.
Johnson Et Johnson sigui este modelo entre 1993 y 1996. Durante su
segunda serie de Conferencias Ejecutivas, gerentes de todo el mundo
trabajaron durante una semana con consultores externos, con la meta
de generar una visin para la dcada siguiente. Los participantes
desafiaron el saber convencional sobre la evolucin de la industria del
cuidado de la salud, y se concentraron en las acciones que sus
respectivas divisiones podran llevar a cabo para edifcar su futuro.
Johnson et Johnson 2002 una descripcin ampliada de acciones o
escenarios futuros que se desarroll a partir de entrevistas con ms
de 100 ejecutivos de seis pases, y el anlisis de pronsticos sobre
el porvenir de la industria proyect mltiples tendencias y cambios.
Mediante un enfoque Delfos modificado, los participantes evaluaron la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de 14 desarrollos hipotticos.
Un ejercicio integrador, conocido como Ejercicio Merln, sirvi para
vincular los diversos aspectos del programa. Los grupos hicieron sus
presentaciones formales sobre el futuro deseado, ante el CEO o el
vicepresidente del directorio. En algunas organizaciones la
anticipacin involucra el desarrollo de una lista de competencias que
requerir la compaa.
Acci
n
Los mejores procesos de desarrollo de liderazgo no tienen como
objetivo el conocimiento, sino la accin. Por eso, llevan el mundo al
aula, ajustndose en tiempo real a los problemas de negocios. Las
respuestas a las preguntas difciles no estn en la cabeza del
instructor; los asistentes deben descubrirlas en el lugar de los hechos.
Y, cuando implementan sus propias recomendaciones, el aprendizaje
los beneficia tanto a ellos como a la organizacin. Sin embargo, este
aprendizaje activo puede resultar complicado y costoso. Es por eso
que Arthur Andersen utiliza un enfoque modificando, que abarca un
trabajo previo y otro posterior. Antes de iniciar el curso, la firma brinda

a los participantes criterios para identificar a un cliente con un

determinado problema de negocios, y una gua para que lo
entrevisten. En equipo, se elaboran recomendaciones para resolver
esos problemas, y despus del curso se efecta una presentacin
ante el cliente real o el patrocinador del programa.

En GE, Welch en persona eligi los tpicos de este aprendizaje

vinculado con la accin, y lo hizo antes de cada uno de los tres cursos
de gestin de negocios y del curso anual de desarrollo de ejecutivos.
Un elemento muy motivador para los participantes es la importancia
que estos proyectos asumen para la direccin de la compaa.
Especialmente cuando perciben que las recomendaciones de los
equipos suelen ser efectivamente implementadas.
Por ejemplo, los asistentes a un curso de management viajaron a
Rusia y elaboraron propuestas para las operaciones de GE en ese pas.
Otro caso: un informe sobre calidad elaborado por una persona de otro
curso llev a que se adoptara, en toda la corporacin, la iniciativa Six
Sigma (un programa de control de calidad destinado a eliminar
defectos en todos los productos).
GE tambin apela a lo que denomina Proceso de Aceleracin del
Cambio (CAP), un intenso sistemtico por convertir a los gerentes
en agentes profesionales del cambio, a travs de la difusin de los
conocimientos acumulados por la compaa sobre cmo se inicia,
acelera y asegura la transformacin.
En Johnson Et Johnson, el tercer grupo de Conferencias Ejecutivas se
propuso, en
1997, poner el acento en los Estndares de Liderazgo de Johnson Et
Johnson (Un modelo desarrollado por ejecutivos clave, que trabajaron
con consultores de McKinsey), y vincularlos con cuestiones especficas
de negocios, a travs del aprendizaje. La actividad principal dur
cinco das, y comprendi trabajos previos y un seguimiento destinado
a ampliar la experiencia.
Cada conferencia es patrocinada por ejecutivos de Johnson Et
Johnson de diversas unidades de negocios. A los encargados de
elegir el tema se les pide que encuentren uno cuyo impacto sea
signifcativo, o capaz de conducir a una transformacin. Una vez
definido el tema, el ejecutivo patrocinador selecciona a no menos
de 50 y no ms de 130 participantes del programa, quienes realizan
una preparacin adicional, como recopilar datos y entrevistar a
personas de la compaa que puedan tener ideas relevantes al
respecto.
Los participantes complementan el programa, y ms tarde regresan
por un da para informar sobre los resultados de la implementacin. El
proceso demanda, por lo general, entre seis y nueve meses.

Cuando la Conferencia Ejecutiva de Johnson Et Johnson aborda un

tema, se invita a tomar parte a equipos de trabajo del rea de
negocios que experimenta el problema estudiado. En el nivel de la
gerencia media, el aprendizaje vinculado con la accin rene a
individuos con gran potencial, de toda la compaa, y lo que se encara
son temas que implican una problemtica ms amplia. Mientras
en la Conferencia

Ejecutiva se pone habitualmente el acento en el desarrollo

organizacional, en el nivel de la gerencia media la actividad se
concentra en el desarrollo de capacidades individuales.
Alineamie
nto
Dado que las organizaciones con mejores prcticas reconocen la
importancia de alinear el desarrollo de liderazgo con otras funciones
corporativas, muchas veces relacionan la capacitacin con la
planifcacin formal de la sucesin. En algunas de las compaas
estudiadas, un mismo ejecutivo est a cargo de las funciones de
desarrollo de liderazgo y de planifcacin de la sucesin; en otras,
solamente se subraya el hecho de que existe un vnculo natural.
En Johnson Et Johnson, como parte del desarrollo de liderazgo, todas
las funciones de desarrollo utilizan evaluaciones de feedback de 360
grados. Los coordinadores evalan un cuestionario del tipo
multiple-choice centrado en la conducta, en el cual los
participantes han califcado su propio desempeo en diversas reas y
han obtenido calificaciones de sus supervisores, sus pares y sus
subordinados. Esto permite planifcar su capacitacin posterior, o las
actividades que fortalecern sus puntos dbiles. Pero, por lo general,
estas evaluaciones no desembocan directamente en la planificacin de
la sucesin.
No obstante, y si bien los datos no fueron concluyentes, creemos
que las mejores compaas empiezan a integrar y a alinear la
evaluacin, el desarrollo, el feedback, la capacitacin y la planificacin
de la sucesin. En el modelo integrado, el desarrollo de liderazgo se
convierte en un factor importante para mantener un flujo estable
informacin en toda la organizacin, y para asegurar el seguimiento de
la gente ms talentosa, de modo de garantizar su crecimiento.
En GE, el desarrollo de liderazgo est abiertamente vinculado con la
planificacin de la sucesin. Todos los empleados son evaluados para
la revisin anual, denominada Sesin G, que analiza el desempeo
de la gente y su adhesin a los principios expresados en la declaracin
de valores de la compaa. El sistema utiliza un grfco de dos ejes: en
uno, se califca el desempeo de un empleado en trminos de
resultados netos y, en el otro, su adhesin a los valores de CE. A
quienes no tienen un buen desempeo, pero adhieren a los valores, se
les da la posibilidad de mejorar los nmeros del primer eje. Los que
cumplen con sus objetivos pero no muestran apego por los valores de

la compaa, reciben una nota baja, que incide en la posibilidad de

una promocin. Los que obtienen una puntuacin deficiente en los
dos ejes reciben la calificacin inferior.

Los gerentes senior invierten la mayor parte de sus recursos en el

desarrollo de los empleados mejores y ms promisorios. Consideran
que ste es el enfoque ms productivo, porque ofrece modelos que los
dems pueden seguir, y crea, al mismo tiempo, alineamiento con lo
que se valora. Las ofertas de desarrollo de liderazgo de Crotenville se
orientan a los individuos de alto potencial, es decir, a los que la
organizacin denomina sus jugadores A. El instituto capacita,
anualmente, a cerca de 10.000 de los aproximadamente 300.000
empleados de CE.
En la compaa se suele decir que las oficinas corporativas
centrales son las dueas de las 500 personas ms talentosas de la
organizacin, y que slo las alquilan a sus distintas unidades de
negocios. Para alentar que se comparta el talento para los negocios,
CE incluye una variable negativa en sus evaluaciones de desempeo,
destinada a los gerentes que retienen a sus empleados valiosos. El
desempeo sobresaliente en los negocios y el desarrollo de lderes
van, as, de la mano.
Hewlett-Packard proporciona mltiples oportunidades a los nuevos
lderes para que se desarrollen y crezcan. Platt, el ex CEO,
comprendi que mucha de la gente se haba formado junto con los
fundadores se estaba retirando, y no not que sus sucesores
inmediatos se parecan demasiado entre s. Concluy que, a medida
que la compaa se haca ms global, iba necesitando mayor
diversidad, tanto tnica como de gnero. Hoy, el hecho de tener una
mujer CEO puede contribuir a cambiar la percepcin acerca de
quines son buenos candidatos para el liderazgo.
Las empresas que se distinguen por las mejores prcticas asignan los
cursos que le correspondern a cada candidato, guindose por las
metas de sus programas de desarrollo de liderazgo. El objetivo
desprograma LEAP de Shell es crear lderes en todos los niveles, de
modo que estas actividades son accesibles para cualquier integrante
de la organizacin (salvo las que estn destinadas a las personas con
mayor potencial). GE y HP son ms selectivas, porque slo las
orientan a los individuos con capacidad para ascender rpidamente.
Evaluaci
n
Las organizaciones que mejor lo hacen, evalan sistemticamente el
impacto de los procesos de desarrollo de liderazgo. Emplean una serie
de herramientas y tcnicas para recopilar informacin acerca del

valor percibido. Las evaluaciones son realizadas por los propios

participantes, la gente del equipo de desarrollo de recursos
humanos, los consultores y, en ciertos casos, el equipo de finanzas,
que considera el retorno sobre la inversin tomando en cuenta la
ltima evaluacin de gastos del programa (ver recuadro Cmo sacar
el mximo provecho de los cinco pasos del desarrollo de liderazgo).

Una herramienta tpica es el Modelo Kirkpatrick (reaccin del

participante, conocimiento adquirido, cambio en el comportamiento,
resultados de negocios). Este mtodo sirve para cuantifcar el
impacto de los programas de liderazgo sobre los resultados, en
trminos del negocio. Pero, tanto las empresas estudiadas como los
investigadores, utilizan tambin otros sistemas de medicin, que
incluyen el desempeo corporativo, y los niveles de satisfaccin del
cliente y de los empleados.
Entre las organizaciones observadas, Arthur Andersen es,
probablemente, la que en mayor medida se dedica a la evaluacin.
Los datos que recopila no slo demuestran la correlacin entre el
programa de desarrollo de ejecutivos y un mejor resultado en los
negocios, sino que tambin indican hacia dnde debe orientarse la
organizacin.
Si bien la medicin es cara y muchas veces complicada, tiene
sus beneficios. ARTHUR ANDERSEN combina la investigacin del
efecto alcanzado por los cursos con las evaluaciones que realizan los
participantes formularios de evaluacin que los asistentes completan
antes de tomar el curso, cuando concluye, y tres meses ms tarde).
La investigacin del impacto compara, curso por curso, a los
asociados que asistieron al PDP con los que no lo hicieron. Los
resultados
muestran
que
la asistencia incrementa tanto la
satisfaccin del cliente como la facturacin por hora.
Al usar ambas mediciones la satisfaccin de los participantes y la
investigacin del impacto se genera un conjunto equilibrado de
resultados. En Arthur Andersen descubrieron que uno de los
programas no generaba una alta satisfaccin, pero el anlisis del
impacto mostraba que tena un mayor efecto que los otros.
Sin embargo, como el personal del PDP prefiere ver ambas cosas
reunidos alta satisfaccin y alto impacto-, el hecho de que los
asistentes no se muestren tan satisfechos puede hacer que el curso no
sea recomendado para futuros programas.
El anlisis retrospectivo demuestra que la duracin del curso es un
factor de gran incidencia en la satisfaccin de los participantes. La
percepcin de que un curso es demasiado largo, por ejemplo, tiene un
efecto negativo. Lo mismo sucede cuando el nivel de conocimientos
de los asistentes es disparejo. En este ltimo caso, la gente de Arthur
Andersen cree que los cursos basados en problemas concretos, y no
en conceptos, dan mejor resultado.

Para el equipo que trabaja en el LEAP, de Shell, un programa slo

agrega valor si genera ingresos como mnimo 25 veces mayores que
el costo del proyecto (un ROI, o retorno sobre la inversin, de 25:1).
Durante el proceso de contratacin inicial, un miembro del LEAP y
el lder de la unidad de negocios determinan los resultados que
esperaban obtener con el

proyecto, incluyendo los objetivos financieros; y a partir de all

se decide el programa a aplicar, as como el problema que se
abordar. Las compaas con mejores prcticas consideran los costos,
pero le dan prioridad al valor que el programa puede generar. Cuando
se les pide que jerarquicen los diversos criterios que emplean para
seleccionar a un proveedor externo, ponen a los gastos casi al final
de la lista. Arthur Andersen invierte en educacin alrededor del 6 por
ciento de sus ingresos totales (ms de US$ 30 millones). Si las ofertas
de cursos cumplen con su objetivo de mejorar los resultados del
negocio, probablemente la empresa contine respaldndolas.
En el programa de desarrollo de ejecutivos del Banco Mundial, el costo
por participante que incluye viaje, alojamiento, matrcula de la
escuela de negocios por tres mdulos, y un programa de inmersin
por el cual los gerentes pasan una semana en una ciudad o
asentamiento urbano de algn pas en vas de desarrollo- es de US$
22.00. El costo se financia centralmente, a travs del presupuesto
anual para educacin ejecutiva, de US$ 12 millones.
La
nueva
estratgica

realidad

La globalizacin, la desregulacin, el comercio electrnico y el rpido

cambio tecnolgico estn obligando a las compaas a revaluar su
manera de operar. Los abordajes que funcionaron bien durante aos
ya no resultan eficaces. Cada vez ms, el desarrollo de lderes
capaces de pensar como estrategas constituye una fuente de ventaja
competitiva sostenible.
El desarrollo de liderazgo se volvi demasiado especializado como
para relegarlo a los departamentos de recursos humanos. En las
compaas estudiadas, el ms alto nivel directivo se involucra en
estos procesos que, sin su apoyo, naufragaran. Por supuesto, es ms
probable que los lderes corporativos ofrezcan su respaldo si los
programas estn produciendo resultados en trminos del negocio. Al
monitorear la eficacia de los procesos de desarrollo de liderazgo,
capacitalizarlos rpidamente y comunicar los xitos a toda la
organizacin, estas compaas alimentan un crculo virtuoso.
Los grupos de desarrollo, como el PDP de Arthur Andersen y el que
tiene GE en Contronville,
ponen
nfasis
en
la
elaboracin
minuciosa de los programas, la escucha atenta, el monitoreo
constante de los procesos y la comunicacin frecuente. Esto
ayuda a los ejecutivos senior a comprender de qu manera un proceso

de desarrollo de liderazgo puede dar forma a la cultura de una

organizacin y difundirla, superar la resistencia al cambio y alcanzar
los objetivos estratgicos.

En GE, el grupo corporativo de desarrollo de liderazgo se esfuerza por

mantener el nivel de aceptacin de estos programas. Gente de
ese grupo entrevista regularmente a lderes de la compaa en todo
el mundo, para estimar las futuras necesidades del negocio y
anticipar las caractersticas que debern tener los lderes que
vendrn.
Gracias a la participacin del CEO y de la alta gerencia en sus
programas, Hewlett- Packard consigui el respaldo necesario para su
proceso de desarrollo de liderazgo, a lo largo del cual los ejecutivos
actan como mentores, docentes y patrocinadores.
En las conferencias ejecutivas de Johnson Et Johnson, el apoyo del
nivel directivo se evidencia por el hecho de que el presidente, o algn
miembro del comit ejecutivo de la compaa, participan en todas las
sesiones, articulando el credo y los valores de la organizacin con
el programa, y asegurando su vnculo con el xito del negocio.
Si bien las firmas que exhiben las mejores prcticas en la materia
difieren en cuanto a los aspectos que les interesa subrayar para
lograr que el desarrollo de liderazgo sea un arma estratgica, todos
estos programas incluyen elementos correspondientes a cada uno de
los cinco pasos cruciales.
Crear conciencia sobre los desafos externos, las estrategias
emergentes,
las necesidades organizacionales y lo que hacen las
compaas lderes para enfrentar esas necesidades.
Emplear herramientas de aprendizaje anticipatorios, para reconocer
posibles acontecimientos externos, visualizar el futuro y concentrarse
en las acciones que la organizacin podra encarar para crear su
propio porvenir.
Pasar a la accin, vinculando los programas de desarrollo de liderazgo
con la resolucin de importantes y desafiantes cuestiones relacionadas
con el negocio.
Alinear el desarrollo de liderazgo con la evaluacin de desempeo, el
feedback, la capacitacin, el coaching y la planifcacin de la sucesin.
Evaluar el impacto del proceso de desarrollo de liderazgo sobre las
conductas individuales (los cambios que genera) y sobre el xito
organizacional.
La mayor parte de la gente, si bien ha odo sobre las prcticas
especficas de desarrollo de liderazgo de Johnson Et Johnson o GE, no

sabe que debe manejarse un conjunto integrado de variables que

permitirn alcanzar la excelencia en el desarrollo de ejecutivos.
Aumentar el presupuesto destinado a educacin o llamar
universidad corporativa al departamento de capacitacin no
garantiza mejoras en el desempeo. Nuestro estudio muestra que, a
pesar de la diversidad de enfoques a

travs de los cuales las compaas con mejores prcticas abordan el

desarrollo de liderazgo, todas comparten objetivos comunes. Estos
son: anticipar, respaldar y alinear las iniciativas estratgicas de la
organizacin
en
el
desarrollo,
ventajas
competitivas. Y, cada
vez
ms
conscientemente,
estas
compaas
eligen
un proceso de
aprendizaje continuado,
vinculado con la accin y
estrechamente
relacionado
con
las
necesidades estratgicas
del negocio.

as

como

obtener

sostener

Liderazgo Estratgico

EL DESARROLLO DE LIDERAZGO COMO UNA CUESTIN

ESTRATGICA Proceso de cinco pasos de los programas
de las empresas con mejores prcticas
Evaluaci
n

Arthur Andersen: busca medidas

cuantifcables.
Shell: Busca un ROI (Retorno sobre la Inversin) de 25: 1 en sus
proyectos de aprendizaje vinculado con la accin.
Banco Mundial: Utiliza evaluacin interna y
externa.
Alineamie
nto
Johnson Et Johnson: Vincula su feedback de 360 grados con sus
Estndares de
Liderazgo y su programa de planifcacin de la sucesin.
General Electric: Utiliza un sistema de nueve bloques y Sesiones
C (reuniones en las que los gerentes senior evalan a los
candidatos a la capacitacin).


Hewlett-Packard: Toma en consideracin las necesidades
estratgicas de
diversidad y los nuevos modelos de liderazgo.
Acci
n
General Electric: Utiliza los programas denominados Work-Out
y Proceso de
Aceleracin del Cambio (CAP):

Johnson Et Johnson : Introduce, en el aprendizaje vinculado

con la accin, problemas de negocios en tiempo real.

Anticipaci
n
Shell: Usa una mirada hacia delante y escenarios
hipotticos.

Johnson Et Johnson: Utiliza un programa denominado Crear

Nuestro Futuro.
Concien
cia
Arthur Andersen: Recopila datos, utiliza feedback y
encuestas.
Shell: Hace participar al comit ejecutivo y al grupo de empresas
transnacionales que patrocinan la investigacin.
LECTUR
A
UNA FUERZA
IRRESISTIBLE *
Qu condiciones bsicas deben reunir los candidatos a un alto cargo
en una organizacin? Se los busca tcnicamente competentes, hbiles
para tratar con la gente, con capacidad conceptual, criterio y
personalidad.
Sin
embargo,
el
liderazgo
eficaz
deriva,
fundamentalmente, de uno solo de esos factores: la personalidad. El
criterio resulta secundario, si bien importa.
Cuando se les pregunta a los subordinados qu quieren encontrar en
un lder, generalmente mencionan tres cosas: rumbo o visin,
confabilidad y optimismo. Al igual que los buenos padres, amantes,
maestros y terapeutas, los lderes efcaces logran que la gente tenga
esperanzas. A principios de los 80 dediqu cinco aos a la
investigacin del liderazgo, para escribir un libro sobre el tema.
Durante ese periodo recorr los Estados Unidos, y entrevist a 90 de
los lderes ms eficaces y exitosos:
60 de ellos en corporaciones y 30 en el
sector pblico.
Mi objetivo era averiguar qu rasgos tenan en comn, la tarea que
requiri ms investigacin de la que esperaba.
25

Durante un tiempo, percib mucha ms diversidad que semejanzas. El

grupo comprenda a gente que pensaba con el hemisferio cerebral
izquierdo y a otros que lo hacan con el derecho; a personas que
buscaban primordialmente el xito y a quienes no lo hacan; a lderes
corteses y con buena retrica, y a otros lacnicos y poco expresivos.
Lo interesante es que haba slo unos pocos encuadrados en el
estereotipo de lder carismtico.
A pesar de la diversidad, que era marcada y que no deba
subestimar,
logr identificar algn tipo de capacidades que
compartan todos ellos. Pero, antes de

26

exponer mis descubrimientos, es importante que ubique este

estudio
en
su contexto, y analice el estado de nimo y los
acontecimientos que tuvieron lugar en los Estados Unidos,
inmediatamente antes y durante la investigacin.
Decadencia
desazn

A fines de 1977, cuando dej mi cargo de rector de la Universidad de

Cincinnati, los Estados Unidos transitaban por lo que el presidente
Carter defini como desesperanza o desazn. Entre 1960 y 1980,
la credibilidad en nuestras instituciones se haba ido erosionando
gradualmente. En un artculo titulado A dnde fueron los lderes?,
sostuve que, dada la complejidad de la poca, los lderes se sentan
impotentes. El asesinato de varios de ellos, la Guerra de Vietnam, el
escndalo de Watergate, la crisis de los rehenes en Irn y algunos
otros acontecimientos derivaron en una prdida de confanza en
nuestras instituciones y en nuestros lderes.
Junto al vaco de liderazgo, se registraba en los Estados Unidos una
cada de la productividad: en la dcada de los 60, el crecimiento
anual promedio del PBI (Producto Bruto Interno) haba sido del 4,1
por ciento; en la del 70, del 2,9 por ciento; y , en 1982, fue
negativo. En 1960, tras la reconstruccin de las economas de Europa
y Japn, los Estados Unidos tenan el 25 por ciento de las
exportaciones manufactureras de los pases industrializados y
abastecan al 98 por ciento de sus mercados. En los 80, su
participacin era inferior al 20 por ciento del mercado mundial.
Adems de un vaco de liderazgo y una cada de la productividad,
haba un vaco de compromiso, es decir, una cierta reticencia a
comprometerse con el trabajo o con el empleador. Por ese entonces,
una encuesta realizada por Public Agenda a trabajadores
norteamericanos revelaba lo siguiente: menos de uno de cada cuatro
empleados (23 por ciento) deca que trabajaba al mximo de su
potencial; casi la mitad declaraba no estar haciendo, en su trabajo,
ms esfuerzo del requerido; la abrumadora mayora (75 por ciento)
afrmaba que poda ser considerablemente ms eficiente de lo que
actualmente era. Y casi seis de cada 10 trabajadores consideraban
que la mayora de la gente no trabaja tan duramente como sola
hacerlo. Esta eficiente falta de compromiso me llev a la pregunta
central: cmo hacer para
transferir
mayor responsabilidad y
autonoma a la fuerza laboral, de modo de cosechar los frutos del
esfuerzo humano?

Si hay algo que aprend en mi trabajo de investigacin es lo siguiente:

el factor que otorga mayor autonoma a la fuerza laboral y determina,
en definitiva, qu organizaciones triunfan y cules fracasan, es el
liderazgo. Cuando las estrategias, los procesos o las culturas cambian,
el liderazgo sigue siendo la llave del progreso.

Lderes
versus
administradores
Me haba propuesto encontrar a 90 lderes eficaces, con probados
antecedentes. El grupo final incluy a 60 ejecutivos pertenecientes
la mayora de ellos, a grandes compaas que figuraban entre las
Fortune 500 -, y a 30 directivos que actuaban en el sector pblico. Mi
objetivo era encontrar a gente con capacidad de liderazgo; autnticos
lderes, no slo buenos administradores, que influyeran en la
cultura, que fueran arquitectos sociales de sus organizaciones y
crearan y mantuvieran valores.
En tanto los lderes hacen lo correcto, los administradores hacen las
cosas correctamente. Las dos funciones son cruciales y la diferencia
entre ambas es profunda. Suelo ver a gente que, desde posiciones de
alto nivel, hace bien las cosas que no habra que hacer.
Partiendo de esta definicin, uno de los problemas centrales que
enfrentan las organizaciones norteamericanas (y probablemente las de
gran parte del mundo industrializado) es que estn sublideradas y
sobreadministradas. No dedican esfuerzos suficientes a hacer lo
correcto, y ponen todo el empeo en hacer las cosas
correctamente. Parte de la falla est en nuestras escuelas de
management. Les enseamos a ser buenos tcnicos o buenos
empleados, pero no los capacitamos para el liderazgo.
Los 60 lderes corporativos no tenan un perfil particularmente
diferente del de cualquier otro grupo de alto liderazgo en el pas. La
edad promedio era 56 aos. El grupo, integrado en su mayora por
hombres blancos, inclua a seis negros y seis mujeres. El nico
descubrimiento sorprendente fue que todos los presidentes ejecutivos
no slo seguan casados con su primera esposa, sino que
tambin parecan entusiasmados con la institucin del matrimonio.
Ejemplos de estos CEOs: Hill Kieschnick, de Arco, y el fallecido Ray
CROC, de McDonalds.
El grupo de lderes del sector pblico inclua a Harold Williams,
entonces presidentes de la Comisin Nacional de Valores de los
Estados Unidos (SEC); el ex astronauta Neil Armstrong, un autntico
hroe norteamericano que trabajaba en la Universidad de Cincinnati;
tres funcionarios electos, dos directores de orquesta y dos
entrenadores deportivos.

Despus de varios aos de observaciones y conversaciones, defin

cuatro capacidades que, de algn modo, eran notorias en todos los
miembros del grupo: la de atraer la atencin, la de darles signifcado a
las cosas, la de inspirar confanza y la de dominarse a s mismos.

Atraer
atencin

la

Uno de los rasgos ms evidentes de estos lderes es su capacidad de

atraer a los dems; porque tienen una visin, un sueo, un conjunto
de intenciones, una agenda de temas o un marco de referencia. Su
extraordinaria concentracin en el compromiso, atrae a los otros. De
uno de estos lderes se dijo que lograba que la gente deseara
trabajar con l y sumarse a su visin.
Es decir, que los lderes capturan la atencin a travs de una visin
irresistible, que conduce a los dems a un lugar en el que nunca
estuvieron antes. Llegu a esta conclusin por un camino indirecto,
tal como ilustra la siguiente ancdota. Una de las personas que ms
deseaba entrevistar result ser una de las pocas a las que me cost
llegar: no contestaba mis cartas ni mis llamadas. Su nombre es Len
Fleischer, un famoso nio prodigio que termin convirtindose en un
destacado pianista, director y musiclogo.
Como, al cabo de un tiempo, Fleischer era el nico que segua
negndose a darme una entrevista, termin abandonando el
intento. Un par de veranos ms tarde, estuve en Aspen, Colorado,
justo cuando Fleischer diriga el Festival de Msica de esa ciudad.
Intent acercarme una vez ms, no me respondi.
Un da, en el centro de Aspen, vi a dos jvenes violoncelistas que
cargaban con difcultad sus instrumentos, y me ofrec a llevarlos. En
el camino, les pregunt por Fleischer. Voy a explicarle por qu es tan
grande dijo uno de ellos -. No nos hacer perder tiempo.
Finalmente, Fleischer no slo acept la entrevista sino que me
permiti observarlo mientras ensayaba y dictaba sus clases de
msica. Relacion la forma en que lo vi trabajar con esa frase simple:
No nos hace perder tiempo. Cuando estaba delante de la orquesta,
no perda tiempo, porque saba exactamente qu sonidos buscaba. Y,
como a los otros msicos, le importaban dos cosas: la intencin y el
resultado.
Al reflexionar sobre mi propia experiencia, me di cuenta de que
haba sido ms eficaz cuando saba exactamente lo que quera. Por
lo tanto, la primera capacidad para el liderazgo es la de atraer la
atencin, a travs de un conjunto de intenciones o de una visin, no
mstica, sino vinculada con el resultado, el objetivo o el rumbo
estratgico.

Darles significado
las cosas

Para que sus sueos se manifesten, y los dems puedan alinearse tras
ellos, los lderes deben comunicar su visin. La comunicacin y el
alineamiento funcionan juntos.

Consideramos, por ejemplo, los estilos contrastantes

presidentes estadounidenses REAGAN CARTER.

de

los

De RONALD REAGAN se dice que era el gran comunicador. Una de

las personas que le escriba sus discursos cuenta que Reagan era
capaz de leer la gua telefnica y hacer que fuera interesante. Esto se
debe a que utilizaba metforas con las que la gente poda
identificarse. Por ejemplo, en su primer mensaje sobre el presupuesto,
describi un billn de dlares diciendo que era como apilar un
dlar sobre otro hasta alcanzar la altura del Empire State. Para utilizar
una de las frases acuadas por ALEXANDER HAIG, dir que REAGAN
tangilizaba la idea. Los lderes hacen que las ideas sean tangibles y
reales, para que los dems pueda apoyarlas. No importa la
maravillosa que sea una visin, el lder eficaz debe utilizar una
metfora, una palabra o un modelo que la haga clara para los dems.
En cambio, CARTER era aburrido. Fue uno de los presidentes
norteamericanos mejor informados y estuvo al tanto de los
acontecimientos ms que cualquier otro. Pero nunca logr transmitir el
signifcado de esos hechos. El objetivo de un lder no es solamente
explicar o clarifcar algo, sino crear signifcado. Cuanto ms grande y
compleja es la organizacin, ms crtica resulta esta capacidad. Los
lderes efcaces pueden comunicar sus ideas a travs de los distintos
niveles organizacionales, y de grandes distancias, y logran incluso
traspasar las interferencias de grupos de inters y opositores.
Cuando era rector de la universidad, solamos tramar, con un grupo de
administradores, algo que considerbamos una gran idea. Despus,
hacamos lo que debamos: delegar, delegar y delegar. Pero, cuando
el producto o la poltica finalmente vena la luz, apenas se parecan a
nuestra idea original. Este proceso ocurra con tanta frecuencia que le
di un nombre: el Efecto Pinocho (estoy seguro de que GEPETTO no
tena ni idea de cmo se vera Pinocho cuando terminara de
tallarlo). El Efecto Pinocho nos deja perplejos. Debido a una
comunicacin inadecuada, muy pocas veces los resultados se parecen
a nuestras expectativas. Leemos y escuchamos tanto sobre la
informacin, que solemos pasar por alto la importancia del signifcado.
En realidad, cuanto mayor es el bombardeo que recibe una sociedad o
una organizacin, cuanto ms inundada est de acontecimientos de
imgenes, mayor es su necesidad de encontrarles sentido. Los lderes
se distinguen por integrar hechos, conceptos y ancdotas, dndoles
sentido para el pblico.
29

No todos los lderes de mi grupo son maestros de la palabra. Pero

logran, de diferentes formas, que la gente comprenda y apoye sus
objetivos. La capacidad de concitar la atencin y de dar signifcado
proviene de la totalidad de la persona. No alcanza con usar la
palabrita de moda o una linda tcnica, ni sirve contratar a un
especialista en relaciones pblicas para que escriba los discursos.

30

Frank Dale, editor de un peridico vespertino de Los ngeles, el

Herald Examiner, quera recortar la participacin de mercado de
matutino con el que competa, Los ngeles Times. Pocos aos antes,
al ingresar al Herald, haba creado una campaa grfca que
mostraba a su diario detrs y levemente por encima de Times. Toda
la campaa estuvo basada en este poderoso mensaje: el Herald
Examiner poda alcanzar al Times.
Entrevist a Dale en su oficina. Cuando se acomod en el silln de su
escritorio y se ajust un cinturn de seguridad como si estuviera en un
avin, no pude ocultar una sonrisa. Su objetivo? Recordarme a m, y a
todos los dems, los riesgos que supone trabajar en un diario.
Toda su persona contribua al
mensaje.
Es fcil imaginar los comentarios que recorran los pasillos del
edifcio del diario. Pero nadie olvidaba el mensaje. Y eso es darle
signifcado a algo.
Inspirar
confianza
La confianza resulta esencial para las organizaciones. El principal
determinante de la confianza es la integridad, a la que yo llamo
invariabilidad. Al hablar con miembros del directorio o con
empleados, escuch frases como stas: Es de una sola pieza; Nos
guste o no, siempre sabemos qu defiende.
Cuando el Papa Juan Pablo II visit los Estados Unidos, dio una
conferencia de prensa. Un periodista le pregunt cmo explicaba la
asignacin de fondos para construir una pileta de natacin en el
palacio papal de verano. El Papa respondi rpidamente: Me gusta
nadar. Prxima pregunta. No aleg razones de salud, ni sostuvo que
el dinero provena de una fuente especial.
Un estudio demostr que la gente prefiere individuos con los que
pueda contar, aun cuando tengan puntos de vista diferentes. Nunca
dejar de argumentar a favor de la integridad y la constancia. La
reeleccin de Margaret Thatcher en Gran Bretaa es otro ejemplo
excelente.
Cuando lleg al poder, en 1979, los observadores predijeron que
rpidamente volvera a implementar las viejas polticas del Partido
Laborista. Pero no lo hizo. Mantuvo su rumbo y fue constante e ntegra
todo el tiempo.

Dominarse
mismos

El cuarto atributo del liderazgo es el dominio de s mismos: el

conocimiento de las propias capacidades y cmo desplegarlas
eficazmente. Este factor es crucial; sin l, los lderes y los managers
pueden hacer ms dao que bien. Al igual que los mdicos

incompetentes, los gerentes incompetentes pueden hacer que la

gente se enferme y pierda vitalidad (a propsito, el trmino
iatrognico designa a las enfermedades provocadas por los mdicos
y los hospitales). Algunos gerentes le provocan, inconscientemente,
ataques cardacos o colapsos nerviosos. Peor an, muchos de ellos
son portadores, que les causan esas enfermedades a sus empleados.
Los lderes se conocen a s mismos; saben cules son sus fortalezas y
las alimentan. Y tienen otra aptitud: la capacidad de aceptar riesgos,
que yo llamo el Factor Wallenda por el equilibrista Kart Wallenda,
que muri al caer de la cuerda por la que caminaba).
La presidenta de una empresa me dijo que si ella tena algn
talento para el liderazgo, ste era su capacidad para cometer tantos
errores como pudiera, lo antes posible, de manera de sacarlos de su
camino. Otro sostuvo que el error es sencillamente otra forma de
hacer las cosas.
Cuando algo no funciona, estos lderes aprenden de ello y lo
utilizan; no lo consideran un fracaso sino, sencillamente, un paso
hacia la prxima etapa.
Cuando le ped a Harold Williams, presidente de la Fundacin Getty,
que me contara la experiencia que ms haba contribuido a
formarlo como lder, mencion la eleccin de otra persona como
presidente de Norton Simon. Me dijo que en ese momento, se
enfureci y pidi explicaciones que luego consider idiotas.
Finalmente, un amigo le seal que algunas de esas razones eran
vlidas, y que era l quien deba cambiar. Lo hizo y, alrededor de un
ao y medio despus, pas a ocupar la presidencia.
Veamos el caso de entrenador Ray Meyer, de la Universidad de Paul,
cuyo equipo finalmente perdi como local despus de haber ganado
29 partidos consecutivos. Le ped que me contara cmo se senta.
Me dijo: Muy bien. Ahora podemos empezar a concentrarnos en
ganar, y no en no perder,
O el caso del productor de Broadway Harold Prince, que
convocaba a una conferencia de prensa a la maana siguiente del
debut, antes de leer las crticas, para anunciar su prxima obra. O
el de Fletcher Byrum, a quien, cuando llevaba 22 aos como
presidente de Coopers, le preguntaron cul haba sido la decisin
ms difcil que hubo de tomar. Respondi que no saba lo que era
una decisin difcil, que nunca se preocupaba y que aceptaba la
31

posibilidad de equivocarse.
impedan pensar con claridad.

agreg

que

las

preocupaciones

De nuevo, el Factor Wallenda es una forma de ver la vida que va

ms all del liderazgo y del poder.

32

Los
efectos
liderazgo

del

El liderazgo se siente en toda la organizacin. Le da ritmo y energa al

trabajo, y transfiere poder y autonoma a la fuerza laboral. En las
organizaciones con lderes eficaces, este efecto colectivo del
liderazgo se evidencia en especial en los siguientes cuatro
aspectos:
Los empleados se sienten importantes. Todos tienen la sensacin de
que estn haciendo un aporte significativo para el xito de la
organizacin. Ese aporte puede ser pequeo, como el desarrollo de
una pieza diminuta pero esencial de un avin. Pero, donde hay
transferencia de poder y responsabilidad, la gente siente que lo que
hace tiene sentido e importancia.
El aprendizaje y la capacidad importan. Los lderes, y quienes trabajan
para ellos, se interesan por el aprendizaje y la especializacin. Y
dejan en claro que no hay fracasos, sino errores que nos
brindan el feedback necesario para saber cmo seguir.
La gente es parte de una comunidad. Donde hay liderazgo, hay un
equipo, una familia, una unidad. Incluso la gente que no siente
particular estima por sus compaeros percibe esa sensacin de
comunidad.
El trabajo es excitante. Donde hay lderes, el trabajo es estimulante,
provocador, fascinante y divertido. Un ingrediente esencial del
liderazgo organizacional consiste en atraer; ms que en empujar, a
la gente hacia una meta. El ejercicio de la influencia basada en la
atraccin, conquista y vigoriza a la gente. Todos se suman
voluntariamente una visin apasionante del futuro y se motivan a
travs de la identificacin, no como resultado de un sistema de
premios y castigos. Los lderes articulan y corporizan los ideales por
los que lucha la organizacin.
Pero no se debe esperar que la gente se involucre con
cualquier visin emocionante. Algunos conceptos y visiones tienen un
poder ms duradero y estn ms profundamente enraizados que otros
en nuestras necesidades como seres humanos. La alienacin y el
vaco de sentido que muchos experimentan en su vida laboral
se
deben, en buena medida, a la falta de dos conceptos en
las organizaciones modernas.

Uno es el de calidad. La sociedad industrial moderna est

enfocada hacia la cantidad, hacia la idea de brindar ms bienes y
servicios para todos. La cantidad se mide en dinero (al que, de hecho,
nuestra sociedad est orientada). Generalmente, la calidad ni siquiera
se mide, pero se la aprecia intuitivamente. Nuestra respuesta a la
calidad es una sensacin que deriva de nuestra experiencia con la
belleza, el valor o el sentido de la vida.

Estrechamente vinculado con el concepto de calidad est el de

la dedicacin, incluso el del amor, a nuestro trabajo. Esta dedicacin
es evocada por la calidad, y es la fuerza que vigoriza los sistemas de
alto desempeo. Cuando amamos nuestro trabajo, no nos movemos
por la expectativa de la recompensa o el temor al castigo. Podemos
crear sistemas que faciliten nuestra tarea, en lugar de preocuparnos
por chequeos y controles para detener a los que quieren acabar con
el sistema. Y esto es lo que los profesionales de recursos humanos
ms deberan cuidar.
El
lugar
de
colaboradores

los

Aunque se expongan por ello a pagar institucionalmente las

consecuencias, los subordinados no estn libres de la obligacin de
decirle al lder lo que tal vez ste no quiera escuchar.
Es lgico que una sociedad como la nuestra, tan fascinada por la fama,
se concentre en los lderes al analizar por qu una organizacin triunfa
o fracasa. Yo tambin tenda a mirar a los hombres y mujeres de
mxima jerarqua en busca de las claves para alcanzar y mantener la
salud institucional de una organizacin. Pero, cuanto ms estudio a
los lderes eficaces, ms me convenzo de que se subestima la
importancia de los colaboradores eficaces.
Qu hace falta para ser un buen colaborador? Es probable que el
nico requisito realmente importante sea la voluntad de decir la
verdad. Para obtener buena informacin en un mundo cada da ms
complejo, los lderes dependen, lo quieran o no, de sus subordinados.
Los colaboradores que dicen la verdad,
y los lderes capaces de
escucharla, conforman una combinacin invencible.
Samuel Goldwyn, el magnate de la industria cinematogrfca
norteamericana, pareca tener una conciencia intuitiva de la
importancia de lo que yo denomino una respuesta impertinente
efcaz de los subordinados. Tras una serie de fracasos de taquilla,
Goldwyn de los subordinados. Tras una serie de fracasos de
taquilla, Godwyn convoc a sus empleados y les pidi: Quiero que me
digan exactamente cules son mis errores y los de M.G.M., aunque eso
signifique perder sus trabajos,
Si bien Goldwyn no estaba personalmente preparado para resignar
los masajes a su ego, supo reconocer, a su manera, a
necesidad de contar con empleados capaces de decir la verdad.

Como las carteras de inversiones, las organizaciones se benefician con

la diversidad. Los lderes eficaces se resisten a la tentacin de poblar
sus empresas slo con personas que hablan y piensan como ellos.
Buscan gente buena que responda a distintos moldes, y luego la
alientan a hablar honestamente, e incluso a disentir.

Conscientemente de las difcultades que crea la unanimidad

institucional, algunos lderes, sabiamente, incorporan el disenso al
proceso de toma de decisiones.
En un estudio reciente, REBECCA A. HENRY, profesora de
psicologa de
la Universidad Purdue, descubri que los grupos
resultaban, por lo general, ms eficaces que los individuos para
realizar proyecciones de ventas y de otros datos financieros. Y cuanto
mayor es la discrepancia inicial entre los miembros del grupo, ms
precisos son los resultados. Cuando el desacuerdo es grande, la
gente se ve obligada a considerar un mayor espectro de
posibilidades, explica Henry.
Al igual que los buenos lderes, los buenos colaboradores comprenden
que es importante hablar francamente. Adems, lo ponen en prctica.
Hace muchos, Niita Kruschev visit los Estados Unidos y dio una
conferencia de prensa. La primera pregunta escrita que recibi fue
la siguiente: Hoy usted se refiri al terrible gobierno de su
predecesor, Stalin. Pero usted fue uno de sus colegas y
colaboradores ms cercanos. Quin pregunt eso?, rugi. Nadie
contest. Quin pregunt eso?, insisti. Otra vez, silencio. Eso es
lo que estaba haciendo, respondi Kruschev.
Incluso en las democracias, donde el nico GULAG es la amenaza de
despido, es difcil discrepar con el jefe. Hace unos aos, el periodista
John Chancellor les pregunt a los colaboradores de varios ex
presidentes cmo se actuaba cuando la persona ms poderosa del
mudo apareca con una idea tonta. Varios admitieron que no se haca
nada. Ted Sorenson, colaborador y redactor de los discursos de John F.
Kennedy, revel que Kennedy volva a sus cabales cuando le decan:
Suena como el tipo de ideas que podra tener Nixon.
El quietismo nombre que le dio una era ms piadosa al pecado del
silencio suele costarles caro a las organizaciones y a sus lderes. La
obligacin de un buen colaborador es compartir su mejor consejo
con la persona que est a cargo. El silencio no el diseo es la
nica respuesta que los lderes deberan negarse a aceptar. Los lderes
eficaces alientan el desacuerdo y lo recompensan. Comprenden que
esa incomunidad momentnea que experimentan cuando alguien les
dice que estn equivocados, se compensa por el simple hecho de que
una respuesta impertinente bien argumentada mejora la capacidad del
lder para tomar decisiones correctas.

Esto debera compensar el dolor del ego herido del lder cuyos
colaboradores le dicen lo que piensan. Entonces, cul es la
compensacin para el buen colaborador? Si se decide a hablar con
franqueza, probablemente arriesgue su trabajo. Pero, consideremos el
precio que pagara por su silencio. Qu trabajo vale el enorme costo
psicolgico de seguir a un lder que valora ese tipo de lealtad?
Quizs lo

irnico sea que un colaborador dispuesto a hablar con franqueza

muestra, precisamente, una clase de iniciativa propia del liderazgo.
LECTURA
ESTIMULAR EL
TALENTO *
1.
Introduccin
En su ltima edicin de 2000, la revista Time public la lista de los
20 lderes ms destacados del siglo XX; entre ellos figuran Gandhi,
Luther King, Hitler y el aratollah Khomeine. Si bien nadie cuestiona la
potencia de su conduccin, incluir en la misma categora a personajes
moralmente opuestos desata la polmica entre los especialistas en
liderazgo. Uno de ellos Santiago lvarez de Mon, profesor del IESE, se
resiste a poner el rtulo de lder tanto a destacados pacifstas como
criminales de lesa humanidad, a gobernantes que estimulan el
desarrollo de los ciudadanos como a caudillos carismticos que
fomentan la dependencia. A su juicio, conquistar el apoyo entusiastas
de seguidores no es sinnimo de liderazgo, por cuanto su verdadera
esencia es la calidad de la meta perseguida.
A partir de esta definicin, lvarez de Mon analiza los distintos tipos
de lderes, las relaciones que establecen con sus subordinados y las
repercusiones del mbito de las organizaciones de negocios, y explica
cmo reconocer a quienes impulsan el crecimiento de las compaas
para las que trabajan, de los mediocres que slo tratan de
perpetuarse en el cargo de presidente o directores.
2.
Entrevista
Usted hace hincapi en los valores morales del liderazgo: libertad,
honradez y solidaridad, entre otros. Pero, en el mundo de los
negocios, el principio clave es ganar dinero. Y, a menudo, ese
principio entra en conflicto con los valores. Cmo se resuelve?
Conozca varias empresas que, obsesionadas con el objetivo de
maximizar las ganancias para los accionistas, se estn olvidando
de desarrollar productos y servicios de calidad. Tarde o temprano,
el mercado las penalizar. Nada tengo en contra de la rentabilidad;
de hecho, sin ganancias, una compaa no crecera ni creara
empleo. Pero el beneficio econmico no puede generarse a costa de

otros objetivos. Para verlo con ms claridad basta incorporar la

dimensin temporal:
beneficios a qu plazo? Ganar dinero en lo inmediato es
relativamente sencillo:
hago un ajuste espectacular de costos y, en breve, aumentar la
rentabilidad. Pero las empresas tienen que apostar a largo plazo, y
entonces es imprescindible comprometer
al
capital
humano:
empleados y profesionales. Paralelamente,

tambin debe hacer una oferta atrayente a la tercera pieza en juego:

los clientes y consumidores, cada vez ms informados. Y, por ltimo,
tienen la responsabilidad de contribuir al desarrollo de la sociedad,
habida cuenta de que son un factor importante para el bienestar de
los pueblos. Claro que, si pensamos que una empresa es un
negocio para que ganen dinero cuatro o cinco personas, entonces
estamos hablando de otra cosa. En cambio, cuando su proyecto est
al servicio de los accionistas, los empleados, los clientes y la
sociedad, al lder ya no le resulta difcil fundar su conduccin en
valores como la libertad, la honestidad comercial, la apuesta por el
talento y la excelencia, la justicia a la hora de distribuir la riqueza.
Si quiere ejercer un liderazgo de signo positivo, qu planteos debe
hacerse un individuo que acaba de asumir la direccin de una
empresa?
Debe preguntarse si su proyecto responde a los fines ms nobles, o
si slo quiere ganar dinero. Pero que no se engae, que responda con
sinceridad, y no a partir de lo que dice cierto libro o al gur de moda.
Tambin debe preguntarse qu tipo de relacin quiere establecer con
sus colaboradores y qu productos fabricar. Porque no es lo mismo
vender armas que educar; ni producir medicamentos que vender
drogas. Los productos o servicios que se ofrecen influyen sobre los
clientes, la sociedad y los empleados. Todo est entrelazado.
Adems, le aconsejara que leyera y que asistiera a seminarios, pero
que despus sacara
sus
propias
conclusiones.
Slo
as
encontrar el camino; porque las preguntas son universales, pero
las respuestas han de ser necesariamente, personales. No tiene que
olvidarse de que la moda gobierna muchas teoras del management, y
que la moda siempre es superficial y pasajera.
Qu puede hacer un lder para estimular un comportamiento
honesto y eficaz de sus subordinados?
Hablar con franqueza, sentar las bases del juego, explicar lo que
puede esperarse de l, lo que espera de los dems, y ser muy
exigente y justo. Personalmente, cada vez desconfo ms de los jefes
que no exigen, porque eso significa que no creen en el talento de
quienes estn a su cargo. Por otra parte, para que la vida tenga
sentido hay que encontrar estmulos en el trabajo: la mayor parte de
nosotros queremos proyectos que nos pongan a prueba, y que nos
permitan crecer como personas y como profesionales. En

consecuencia, una de las tareas crticas del lder es embarcar a la

gente en proyectos que desafen su talento.
Cmo se complementa el liderazgo del conductor de la
compaa con el que ejercen los gerentes y jefes de divisiones o
departamentos?

Unos y otros se dan la mano. Quien dirige la empresa debe brindarles

posibilidades de crecimiento a los lderes intermedios: ah descansa el
futuro de la compaa. He visto empresas en las que un gerente no
puede ascender, a menos que haya preparado sucesores para su
cargo en su propio departamento. Entonces, no slo por razones
morales, sino de conveniencia profesional, buscan talento e intentan
desarrollarlo. El gran reto es permitir que la gente tome
decisiones, y ser comprensivo cuando se equivoca. Primero hay que
darle la capacitacin e informacin necesarias para que decida, y
luego corregir sus eventuales errores.
Innumerables empresas han atravesado crisis de liderazgo que
las
obligaron a buscar, fuera sus filas, a un nuevo presidente ejecutivo con
fuertes dotes de conductor. Qu cualidades debe tener en cuenta el
directorio de una compaa al encarar una bsqueda semejante?
En principio, sus miembros tienen que preguntarse, con preocupacin,
por qu no han encontrado a esa persona dentro de la empresa, y
reconsiderar sus prcticas de desarrollo de lderes. Luego, dada la
realidad que enfrentan, evaluar el perfil profesional y humano de los
candidatos. En mi opinin, tiene que ser un conocedor de la industria
o el sector en que acta la empresa. Al analizar la trayectoria de los
ejecutivos exitosos, se comprueba que la may0ra conoce a la
perfeccin las claves de su negocio. Tambin es importante evaluar
la calidad humana, su compromiso con la compaa, adnde quieren
llevarla, qu proyecto tienen en mente.
Usted describe a ciertas empresas como ambientes en los que
hay escasa capacidad personal de maniobra, contadas posibilidades
para poner de manifesto la inteligencia, y es ms aparente que real
la delegacin de responsabilidades Qu indica un escenario de este
tipo?
Que son empresas con liderazgo negativo, y se caracterizan por
tener un discurso que no ponen en prctica.
Dicen, por ejemplo,
que el capital humano es el activo ms importante, pero tal
afrmacin no se refleja en los hechos. En consecuencia, el
escepticismo y el tedio aumentan da a da. En esas compaas, con
slo reparar en la expresin de los empleados se advierte que slo
trabajan all porque necesitan el dinero para vivir.
Un nuevo lder puede revertir
esa situacin?

S, pero es ms fcil ensear a jugar al tenis a un nio de cinco aos,

que nunca tuvo una raqueta en sus manos, que a una persona de 30,
que jug mal los ltimos 20. El proceso de aprendizaje de los
adultos empieza, muchas veces, con el desaprendizaje de vicios y
errores. El lder debe explicar muy bien las razones del cambio,
demostrar cmo evolucionan el mercado y la competencia, y dejar en
claro

que no se trata de un capricho, sino que se necesitan esfuerzos y

actitudes diferentes. Despus, hay que estimular y apoyar a los que
estn a favor y dispuestos a colaborar. En cambio, recomiendo tomar
el bistur y optar por tratamientos quirrgicos en los casos de quienes
insisten en conductas negativas. Pero, muchas veces, las personas se
resisten al cambio porque no se lo explica bien, o no se lo maneja
con transparencia.
En El mito del lder usted cita a autores e investigadores que
clasificaron
las
inteligencias
del
hombre:
lgicomatemtica, lingstica, espacial, entre otras. En funcin de
esa clasificacin, podra definir las inteligencias que se
ponen al servicio del liderazgo?
Un lder debe estar bien dotado de inteligencia lgico-matemtica, a
fin de razonar de manera rigurosa y ser solvente en el manejo de los
nmeros y las finanzas. Tambin es importante la inteligencia
lingstica; es decir, la capacidad de expresar el
pensamiento en
forma oral y escrita. Tradicionalmente, esta inteligencia era
caracterstica de los polticos, profesores, abogados y parlamentarios,
pero hoy tambin est presente entre los lderes de empresas. En
tercer lugar, debe contar con inteligencia interpersonal: saber
manejar un equipo, interpretar los gestos y los silencios; darla la
palabra a una persona con buenas ideas, pero tmida; hacer callar a un
prepotente que habla sin cesar. Pero, para dominar la inteligencia
interpersonal, es imprescindible dominar la intrapersonal, que
implica conocer las propias fortalezas y debilidades. Adems, los
lderes creativos tienen inteligencia artstica, en tanto que los
visionarios estn dotados de inteligencia espacial, pues anticipan
futuros escenarios como si ya los hubiera transitado.
Y muchos gozan de la que Howard Gardner, en su libro Frames of
Minds, lama inteligencia fsica, que consiste en armonizar el
cuerpo y la mente, a fin de superar el estrs. A m me tranquilizan
los lderes ecunimes, calmos y en paz, y desconfo de los
hiperactivos, histricos y adictos al trabajo.
Cmo se aplica el mbito empresario su premisa de que cada
individuo debe aprender a liderar su propia vida, sin esperar la
llegada de un lder salvado?
Dndose cuenta de que uno es el responsable de su propia carrera, y
peleando por su plan de desarrollo, sin esperar la motivacin de los
superiores. No hay que estar pendiente del aplauso o de la palmadita

del jefe; las motivaciones son internas y, tarde o temprano, el

reconocimiento de la organizacin llegar. Y si no llega, siempre
habr otra compaa en la cual trabajar.
Qu consejos le dara a quien quiera liderar
su propia carrera?

Que no tenga miedo, que sea humilde. Que pregunte, escuche, tome
decisiones, asuma sus errores y aprenda de ellos. Y que
mantenga bien abiertos los ojos, porque el cambio es constante.
Que tome al toro por las astas y asuma el liderazgo de su propia
formacin, haciendo propuestas sobre seminarios y cursos a los que le
interesara asistir. Y si trabaja en una empresa que le fija techos
artificialmente bajos, que recuerde una sola cosa: no est casado con
la compaa.

UNIDAD II: TRABAJO EN EQUIPO Y SU

IMPORTANCIA EN EL D.O
Seman
a2
En esta parte trataremos el Trabajo en Equipo y su
importancia en el D.O.

Esquema de
contenidos
Durante esta tercera semana realizaremos varias actividades significativas,
para ello te recomendamos seguir la siguiente ruta de aprendizaje:
1. Componentes y principios del trabajo en equipo
2. El equipo en situacin de crisis y conflicto
3. Manejo de competencias intergrupales

Desarrollo de los
contenidos

TRABAJO EN
EQUIPO
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan
de una forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta
definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en
equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados

por personas, que
aportan
a
los
mismos
una
serie
de
caractersticas diferenciales (experiencia,
formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir
decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.
Organizacin: existen
diversas
formas
en
las
que un equipo se puede organizar para el logro de una
determinada meta u

objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta

organizacin implica algn tipo de divisin de tareas.
Esto supone que cada miembro del equipo realiza una
serie
de
tareas
de
modo
independiente,
pero
es
responsable del total de los resultados del equipo.
Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen
un conjunto
de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los
mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves
del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las
metas personales sean compatibles con los objetivos del
equipo.

En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la

accin
individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos
compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la
cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho
de que cada miembro del equipo aporte a ste todos sus
recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn.
Esto
se
observa cuando los componentes del equipo realizan
actividades como las siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades
del equipo
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados

Intentar coordinar las actividades de
los
miembros
clarifcar las aportaciones de stos.
Evaluar los resultados del equipo

Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y

las del equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la
cooperacin (no se esfuerzan, ocultan informacin, etc.).
Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que
cada
miembro del equipo siente hacia
ste.
Los
equipos
cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y
cuando stos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva,
la comunicacin es ms fluida y todos los integrantes sienten que
tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el
equipo. Esto refuerza la motivacin.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y
se esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de
otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo,
que satisface sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros
desarrollan
una
serie de actividades importantes para el
mantenimiento
del
mismo.
Se
trata
de
una
serie
de
comportamientos que
mantienen
el equipo como
un sistema
social
que funciona,
y
que
evita
los
antagonismos
emocionales
y
los
conflictos.
En un equipo efectivo, cada
miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta sus
habilidades
para trabajar juntos
a
lo
largo
del
tiempo.
Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los
dems, mostrando solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando
diferencias
Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo
o ha de usar en la evaluacin del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas
de los otros
Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos

LECTUR
A
EL TRABAJO EN EQUIPO UNA NECESIDAD EN LAS
EMPRESAS
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por
sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico
que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o
sea, el de formar un equipo de trabajo.
Aqu se tratan dos conceptos que son muy diferentes que
ser necesario aclarar:
Equipo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas o auto
asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias especfcas, para
cumplir
una determinada meta bajo la conduccin de un
coordinador.
Trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias,
procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para
lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de
trabajo en equipo que han dado diversos autores, referenciamos
las siguientes:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
(Katzenbach y K. Smith)
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para
alcanzar resultados". (Fainstein Hctor.)
Es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un
conjunto de valores y un espritu que anima un nuevo modelo de
relaciones entre las personas, as como un modelo de participacin
plena en el trabajo basado en la confianza, la comunicacin, la
sinceridad y el apoyo mutuo. Se privilegia la interdependencia
activa, consciente y responsable de sus miembros, lo cual les
integra en asumir la misin del equipo como propia(Ros Guasch)
El trabajo en equipo es una integracin armnica de funciones y
actividades desarrolladas por diferentes personas que para su
implementacin requiere que
las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros. Es necesario que las actividades

desarrolladas se realicen en forma coordinada y que los programas

que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar como equipo de forma efectiva requiere
tiempo
para adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico
de
su
labor.

Existen aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,

entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo: contar con un proceso de creacin de una
visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo
de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e
incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner
en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin (formales e informales):
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y
fomentando adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico: facilita y
promueve la participacin de los integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeo.
Grupo y equipo son conceptos diferentes. Segn seala la
especialista Susan Ledlow un grupo es un conjunto de personas
que se unen porque comparten algo en comn; sin embargo, un
equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una
misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de
expectativas en comn".
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos
relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de
un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser
miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se
sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada
una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se
refere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los
miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el
modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan
para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la
formacin de grupos con un componente de diversin o juego
que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin
social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de
identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros
trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en
comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las
tareas, resulta til realizar actividades que permitan
a
los

miembros del grupo

fortalezas y debilidades.

evaluar

sus

respectivas

habilidades,

 Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a

sus integrantes y establecen normas aunque no se discuta
explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de
modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en
muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su
funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo,
puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se
discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar
su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido,
muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin".
Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos
identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante
un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del
equipo.

Comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal

es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos
pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que
obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en
donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren
realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
dems y dar y recibir informacin.
Definicin de objetivos: Es muy importante que los integrantes
del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo
del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son
sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los
grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son
una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
Interdependencia: El aprendizaje colaborativo se caracteriza
por la interdependencia
positiva
entre
las
personas
participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de
su propio aprendizaje como del aprendizaje del
equipo
en
general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada
estudiante aprende de los dems compaeros con los que
interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que signifca la interdependencia, algunos
docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado
"Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo
deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para
sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben
realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking

grupales
suelen
ser
ms
precisos
que
la
mayora
de
los
individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para
pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo
en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las
partes".

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un
grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la
nocin del equipo. Para ello, deben reunir las siguientes
caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes
del
equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los
dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica
constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los
objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa
y tenacidad.
6.
Tener
inquietud
de
perfeccionamiento,
para
la
superacin. El trabajo en equipo es el alma misma de una
empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos
es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos
los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el
equipo por una razn en particular y que su contribucin es
vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser
convencida para participar.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o
anciano) que piensa que l es la persona ms inteligente en el
equipo. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que
tienen una mejor forma). Aqu es cuando el administrador tiene
que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se
supone
que
debe
hacerse
en
el
proyecto. Para mover a un equipo, debemos lograr que
los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear
el producto final. Luego reunir a todos para discutir sus ideas y
llegar a un plan comn.
Una vez que el plan est establecido, se debe mantener en un
continuo flujo de informacin a todos los involucrados.
Caractersticas generales de
los equipos
En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y
objetivos comunes, xitos y fracasos, cooperan y colaboran,
establecen tareas especficas para cada miembro, toman
decisiones colectivas y desempean diferentes funciones de
acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por

ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de

compromiso y
tomar
decisiones
por
consenso
y
no
por
imposiciones.
En los equipos eficientes, debe
existir:
Ambiente
apoyo.

de

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los

integrantes se ayudan entre ellos para su propia creacin, para
definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de
colaboracin, confanza y compatibilidad.
Claridad
papel.

del

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta

despus que sus integrantes
conocen
las
funciones
de
aquellos con quienes interactan.

Metas
superiores.
Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos
de trabajo orientados a la tarea global. Las polticas de control y
los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y
desalientan el trabajo en equipo.

Liderazgo
adecuado
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo
similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir
estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la
relacin adecuada lder equipo de trabajo.
Estrategias
que
trabajo en equipo

fomentan

el

Entregar
toda
la
informacin
para
que
el
equipo
funcione: Debe brindarse toda la informacin
requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La
informacin debe ser siempre fdedigna y til.
Generar un clima de trabajo
agradable:
Incluye
tanto
aspectos
fsicos
como
psicolgicos. en los fsicos es importante que el lugar en donde se
funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que
cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los
equipos se renan para compartir los avances individuales, es
importante que exista una pizarra o una cartulina donde las

personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa

manera, la discusin grupal en lo psicolgico, se deben emplear
las habilidades de comunicacin interpersonal , es decir, atencin,
respeto y comprensin del otro, as como una buena planifcacin
de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances,
tanto individuales como grupales, expresando verbal y
corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos
avanzando ms rpido de lo que supona".

 Definir claramente los tiempos para lograr

la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de
darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara
definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a
tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos,
as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de
tales reuniones.
Requisitos para el trabajo
en equipo
Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los
socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso
a
equipos
de
trabajo
sea
acogedor
y
estimulante.
1.
Buenas
comunicaciones
interpersonales.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es
generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se
escuche a los otros y se manifesten los desacuerdos, que exista
respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real
comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los
integrantes.
2. Equipo concentrado
en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre
en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo,
en funcin de lo programado.
3. Definir la organizacin
del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar
a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la
direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de
reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de
cada uno de los miembros.
4. Establecer la situacin,
problema a trabajar.

tema

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema

en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con
una clara y precisa definicin de objetivos y con metas
alcanzables.

5. Inters por alcanzar el

objetivo.
Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de
acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro
del grupo.
6. Crear un clima
democrtico
.
Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada
persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus
compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto
el rechazar una idea no signifca rechazar a la persona.
7. Ejercitar el consenso en la toma
de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene
el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se
convencen con argumentos ms que con votaciones.
8. Disposicin a colaborar
conocimientos y destrezas.

intercambiar

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo

en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a
intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con
tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los
otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos
que posee para que los dems tambin lo aprendan.
Cmo prevenir los problemas en
el equipo?
No sacarle la vuelta a los problemas, siempre se debe enfrentar
hablando con el equipo.
Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy
importante la unin
del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una
vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos
creativamente.
El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de
todos los que lo conforman!
Por
lo
tanto:

Reunirse en equipo es el
principio. Mantenerse en equipo
es el progreso. Trabajar en
equipo asegura el xito Henry
Ford.

La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible

realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que
debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del
tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la
autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y
llevarlas a cabo.
La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena
administracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar
nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada
aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de
una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes
negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el
tiempo.

Aspectos que debemos valorar en el trabajo en equipo:

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su
tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de
participar en las actividades del
equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y
comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.
Qu beneficios tiene trabajar
en equipo?
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo
funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr,
reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del
equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus
miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo
de
trabajo. Beneficios:
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems
tambin colaboran.
Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen
mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a
los dems.
Te permite organizarte de una mejor
manera.

 Mejora la calidad de tu
tarea.

Trabajo en
equipo

Referencias
bibliogrficas