‘ANO 2,N°2 OCTUBRE 2000 Hacia una Nueva Era... “ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS fERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAEL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV): UNA HERRAMIENTA PARA EL MANEJO DE LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL 1. La Ley de Ashby y la Complejidad Organizacional La Ley de Ashby conocida tam- bién como la ley de la Variedad Requeri- da, tiene como objetivo el planteamiento de que la variedad existente en el entor- no solo puede ser atenuada, si la varie- dad del sistema es igual o mayor que ésta. Esta ley aparentemente simple y podrfa decirse hasta elementalmente 16- gica, toma su real dimensi6n cuando, en nuestra actividad rutinaria como seres humanos tenemos que interactuar con los fenémenos del mundo real El pensamiento Sistémico nos en- sefia que el mundo que nos rodea es una caja negra, que el ser humano desde la Antigiiedad ha tratado de escudrifiarla, para entender su funcionamiento de la mejor manera posible. Sin embargo, como se ha visto, los diversos paradigmas que han ido surgiendo a lo largo de la historia chocaron con el problema de la complejidad extrema existente en él, que dificultaba este entendimiento. La tes- puesta de los diversos paradigmas ante esta complejidad fue obviarla y “supo- ner” de que el mundo no es complejo sino més bien simple. Estos paradigmas y formas de interpretar el mundo nos han venido acompafiado con mayor énfasis yefectos colaterales, los tiltimos 4 siglos. El mundo artificial que el ser humano ha disefiado es un mundo producto de esta vision reduccionista, es decir un mundo que se supone no es complejo. Esto, en otras palabras quiere decir “obviemos” la Ley de Ashby. Sin embargo, algo no previsto por los enfoques reduccionistas es que la acumulacién de fenémenos van generan- do un proceso de retroalimentaci6n po- sitiva en muchos casos, complicando de ‘manera exponencial la situaci6n inicial y también la manera c6mo solucionamos el problema creado. Por ejemplo un au- tomévil no contamina significativamente elmedio ambiente, pero el efecto conta- minante que se produce en la ciudad de Ricardo A. Rodriguez Ulloa Presidente & Investigador Principal Instituto Andino de Sistemas - /AS mnennian 7Lima por efecto de que 500,000 autos circulen ala vez, si surgen aqut dos problemas que van de la ‘mano: magnitud del problema y manejo de la com- plejidad creada. %, aporte dela Cibernética y de otros enfoques sistémicos La Ley de Ashby noes otra cosa que el plan- teamiento de qué es lo que debemos hacer para manejar la complejidad extrema-que surgen en los fendmenos del mundo real. Aprendiendo a apreciar las leyes que gobiernan la complejidad, podremos estar en capacidad para comprender diversos fenémenos que se suscitan en diversos ambientes y categorias que se dan frente a noso- tos y de eso trata la Ley de Ashby. Diversos marcos te6ricos y planteamientos sistémicos tratan de enfrentar intelectualmente en entendimiento y la administracién de la comple- jidad. Surge asi por ejemplo la Dindmica de Sis- tema, la Cibernética, el Analisis de Decisiones, Soft Sytems Methodology, Chaos Theory, Total Systems Intervention, Interactive Management, entre otros enfoques para tratar de administrar y manejarla complejidad. De todos estos enfoques, trataremos aqui de visualizar aquél que por su propia idiosinerasia ha surgido para la préctica directa de lo que dice la Ley de Ashby. Nos referimos a la Cibernética y a Jas diversas variantes que de ella surgen, El enfoque es por excelencia un enfoque orientado al manejo de la complejidad, a través del estudio y manejo de la variedad del sistema en re- acién arménica con la variedad del entorno al sis- tema, La idea, en la practica de la cibernética es gue contando con una “caja negra”, sobre la cual no se sabe c6mo opera, solamente a partir de la manipulacién de las entradas y considerando el fee- back o retroalimentacién que se recibe de las sali- das, se logre administrar la complejidad existente enel interior del sistema, modificando y adaptan- do el comportamiento del mismo, de manera tal que responda adecuadamente a las diversas varia- ciones (imputs) que provienen del entorno y se obtengan las salidas esperadas ante tales imputs. Laidea planteada por Norbert Wiener fue precisa- mente esa, surgiendo algo miltiples aplicaciones que llevaron a la cibernética a ser considerada como uno de los aportes principales de estos dltimos de- cenios para el disefio y creacién de nuevas tecno- logias “inteligentes”. El Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer Una Herramienta para el Manejo dela Complejidad en Ja Direecién Estratégica ‘Organizacional. EL Prof, Stafford Beer fue quién viendo el plan aporte de la cibernética en diversos campos, inici6 su aplicacién para el estudio de los proble- mas de relaciones entre grupos humanos y orga- nizaciones, creando lo que hoy se conoce como elModelo de Sistema Viable (MSY) en el cual de lo que trata es aplicar la denominada “management cybemetics”. La idea central del MSV es el disefio de un sistema, lo més perfecto posible, capaz de manejar la variedad existente en el entorno. Tal sistema debe estar organizado internamente de manera que sea posible generar como propiedades emergentes de dicho sistema, un conjunto de capacidades que le permita, cual sistema vivo, ser viable en el tiem- po. Bajo esta perspectiva, toda organizacién (club, sindicato, equipo, ministerio, negocio, fami- empresa, etc), puede ser vista como una orga- nizacién que estd en biisqueda dé su viabilidad. Una organizaci6n es viable en tanto y en cuanto tiene capacidad para administrar adecuadamente la Ley de Ashby. En tal sentido, desde la Cibernéti- cay desde el MSY, un sistema no sera viable sino est capacitado para manejar adecuadamente la mencionada ley. La propuesta de Beer, observando las diver ‘sas méquinas cibernéticas existentes en el mundo real, es que reconozcamos aquella maquina mas, periecta y elaborada que conocemos como seres humanos y que a la luz de su conocimiento, exa- minemos c6mo esa maquina enfrenta y maneja la variedad existente en el mundo real. La forma c6mo interactéa con el entorno, implica en con- secuencia el planteamiento de dos conceptos de suma importancia para la administracién de la va- riedad; la Atenuaci6n y la Amplificacién y la mé- quina més perfecta que el ser humano conoce, es ni mAs ni menos el propio ser humano, 3.1 Atenuacién Para poder enfrentarse con algo que est en el entorno y que genera mayor variedad de res- puestas que el sistema y salir airoso, lo que se 1 SisteMAS 7) requiere es precisamente atenuar la variedad que trae ese algo. En consecuencia, la idea es ,c6mo inventar algin procedimiento o proceso que per- mita que ello sea posible?. Si se lograse, enton- ces estarfamos reduciendo la variedad del entor- no sobre el sistema y de esta manera el problema de interaccién entre ambos serfa manejable para el sistema, lograndose su viabilidad. 3.2 Amplificacién Por otro lado, una de las cosas que tendrfa que hacerse para que la variedad del sistema pue- da responder adecuadamente a las condiciones del entomno ¢ influenciarlo, es amplificando la varie- dad de respuestas, de manera que el entorno sienta el efecto multiplicado varias veces, consiguiéndo- se de esta manera la posibilidad de poder influen- ciar sobre el entorno, a partir de una variedad de respuestas igual o mayor que aquellas que son po- sibles de recibir del medio ambiente Tanto la atenuaci6n como la amplificacién son usadas por el ser humano en, su biisqueda de viabilidad en el tiempo, implicando ello, su posi- bilidad de vivir, aun cuando diversas amenazas (variedades) provenientes del entorno estén per- manentemente acechando al sistema, y ademas Iohhacen con diversa intensidad. Colapsa el siste- ma, desde esta perspectiva, cuando precisamente no puede copar y responder pertinentemente a dicha variedad existente en el entorno. 3.3 El Modelo de Sistema Viable: Visién General El Modelo de Sistema Viable, propuesto por Beer, es un enfoque que estudiando la estruc- tura interna del sistema, permite generar formas de interaccién que posibilitan el incremento de la variedad de respuestas del sistema entre sus ele- mentos y hacia el entorno, con la finalidad de interactuar esperanzadoramente con el entorno, entérminos de viabilidad. Esta compuesto por 5 sis- temas: Sistema Uno, Sistema Dos, Sistema Tres, Sistema Cuatro y Sistema Cinco, Cada uno de ellos tiene caracterfsticas especiales, que manejan- do el concepto de variedad requerida de Ashby, permiten su integracién y su interaccién permanente através de la recursividad y del desarrollo de pro- cesos autopoiéticos en busca precisamente de su viabilidad como sistema. 3.4 Cémo el MSV mide laviabilidaddeun Sistema Organizacional Una de las diferencias en el enfoque de Beer con el enfoque tradicional de evaluar la viabili- dad de las organizaciones, es que este dltimo tra- ta de medir la viabilidad de la organizacién me- diante indices relacionados con la eficacia, eficien- cia y la efectividad, indices mas bien relacionados con el grado de cumplimiento de objetivos previa- mente establecidos a través del empleo de recur- sos. Stafford Beer no esté de acuerdo con ello. Segiin Beer, lo que debe interesar a las organiza ciones no es ver qué tan eficiente es tal o cual decisiGn estratégica, ahora, o si se han cumplido ono los objetivos (eficacia); sino més bien la pre- gunta que habria que hacer es qué tanta viabili- dad como organizacién y en el tiempo, brinda tal o cual decisién, es decir, hasta qué punto la orga- nizaci6n puede tener continuidad, de tomar tal 0 cual decision. La viabilidad es posible de medir a través de tres tipos de variables, a saber: Actualidad.- Que mide los logros que ha conseguido la organizacién con los recursos que ahora cuenta. Capacidad.- Que mide los posibles logros que podrfa tener la organizacién con los recursos existentes y considerando las restricciones existen- tes. Potencialidad.- Que mide lo que la organi- zaci6n podria conseguir si es que se brindan y de- sarrollan los recursos y se sobrepasan las limita- ciones existentes. Existen diversos softwares que se han desa- rrollado para poder medir estas variables y sus ten- dencias, de manera que se puedan tomar las me- didas del caso, con una actitud proactiva en vez. de una préctica reactiva, muy comin en nuestras, realidades. 4. Aplicaciones del MSV Existen diversas aplicaciones que se han ve- nido desarrollando siguiendo el planteamiento de Stafford Beer. Ademds tendrfamos que decir que su esquema no es nuevo, sino més bien, resulta ser uno de los clésicos del pensamiento de sistemas. El trabajo hecho por Beer y sus discfpulos es sig- nificativo en el campo del pensamiento de siste- mas y existe bibliografia que detalla los diversos Jogros desarrollados en los cerca de treinta aiios en que este enfoque fue planteado como una posibili- dad de estudio organizacional El caso més conocido de su aplicacién ha sido el Proyecto Cybersyn en Chile, el mismo que fue desarrollado por el Prof. Stafford Beer y un ‘grupo de investigadores chilenos entre 1972y 1974, es decir, hace unos 26 afios atrds. El proyecto con- sistia en “manejar cibernéticamente” la economia cchilena y es muy conocido en el ambiente sistémico mundial. Es de suponer que mucho de lo hecho en este proyecto haya servido a los gobiernos y em- presas chilenas al planteamiento de esquemas innovadores y competitivos que hoy en dfa vienen practicando en la busqueda de legar al nivel de pafses competitivos. Otras experiencias de la aplicacién del MSV se han visto en Uruguay, México, Canada, Colom-bia Ultimamente y en algunos paises europeos. Sus aplicaciones han sido tanto a nivel de gobierno como a nivel de apoyo a organizaciones empresa- riales privadas. En el Pert, su difusién se hace desde hace algsin tiempo a través de la Maestrfa en Adminis- traci6n de la Escuela de Administracién de Nego- cios para Graduados (ESAN), se ensefla también en el Doctorado en Ingenieria de Sistemas de la Universidad Federico Villarreal. El Instituto Andino de Sistemas — IAS, dicta regularmente un seminario y un taller sobre e] Modelo de Sistema Viable - MSV de Beer, a través de su plana do- cente nacional y de profesores invitados de Chile y México. Tgualmente, desde 1999, el IAS ha iniciado un proceso de investigaci6n y aplicacién del MSV en diversos contextos de la realidad nacional, en- contréndose actualmente en desarrollo un proyec- to de cambio organizacional estratégico para una entidad edueativa nacional. Sistema Uno: El Sistema Uno viene a ser aquel sistema que esté en el frente de batalla, el que tiene que lidiar con todo aquello que se relaciona con lo de ahora, ny enel instante, con lo operativo. Esta conformado por dos componentes: El componente directivo y el componente ejecutor. El Componente Directivo (CD) es aquél que establece los procedimientos, reglas, formas de ope- rar, ineamientos operativos, politicas, normas, fun- ciones concretas que se deben ejecutar en el que- hacer rutinario. El Componente Ejecutor (CE) es aquel que, como su nombre lo indica, esté orientado para eje- cutar todo lo planteado por el CD del Sistema Uno. Es también aquél que interactiia con el entorno, pero un entorno que esta a la altura de su nivel operativo. Esto quiere decir que el Sistema Uno, si bien estd en contacto con el exterior, habria que mencionar que el exterior tiene también niveles con, loscuales se interactéa. El nivel con el cual el Sis- tema Uno interactiia es aquel que desarrolla los as- pectos detallistas de su influencia sobre el sistema Adicionalmente a las consideraciones de am- plificacién y atenuacién en la cadena entorno- CE —CD y viceversa, a fin de poder construir una si- tuacién viable, dos aspectos que también influencian en estas interacciones de amplificacién © atenuacién y sus patologias, son aquellas rela- cionadas con el concepto de canal emisor, receptor y transductor. Podrfan existir proble- ‘mas en la amplificacién o ate- nuaci6n, si por ejemplo el ca- nal de emisin es muy peque- fio para poder transmitir Ia amplificacién lo cual podria hacer por ejemplo que el mensaje que amplifica la ac- cién Megue tarde o legue distorsionado; 0 podria ser que el canal sea muy amplio para el mensaje que se quieredar, lo cual introduce ruido en el proceso de ate- nuaci6n, generdndose confusi6n aquf también en el mensaje. Otro problema puede suscitarse no solamen- te por el canal, sino también por el cédigo utiliza- do para el proceso de comunicacién, lo cual puede hacer que el emisor y el receptor no se entiendan. La falla puede haber sido ocasionada porque el transductor, que supuestamente deberia adecuar el mensaje del emisor al receptor, no funciona bien. Habrfa que mencionar también que puede existir tantos Sistemas Unos, como sean necesa- rios, para describir, epistemolégicamente hablan- do, las diversas actividades que una organizacién podria estar haciendo. Sistema Dos: El Sistema Dos es aquel sistema que permite recopilar informacién y comunicarla al Sistema ‘Tres, del cual se hablard seguidamente, para que sea posible establecer alguna accién de control so- bre el Sistema Uno. Laresponsabilidad que tiene el Sistema Dos es amplia, puesto que de no funcionar adecuada- mente este sistema, sera imposible establecer un control permanente en el Sistema Uno. Este as- pecto es importante, porque la informacién que debe procesar y comunicar el Sistema Dos debe ser una informacién que tenga las cardcteristicas de describir los fenémenos que ocurren en el Sis- tema Uno, desde perspectivas ontolégicas y epistemolégicas de la cadena entorno - CE- CD alo largo del tiempo y del espacio. Ello implica que la informacién puede ser cualitativa o cuanti- tativa, formal e informal acerca de las caracteristi- cas de los elementos involuerados en la situaci6n, asf como también informacién de las acciones 0 actos que dichos elementos ejecutan en el espacio y tiempo. Otro aspecto importante del tipo de informa- cién que debe brindar el Sistema Dos, es que di- cha informaci6n deberfa ser manejada en tiempo real, afin de poder establecer la pertinente retroali- mentaci6n al Sistema Tres, con la finalidad de que se tome las acciones pertinentes en el Sistema Uno, a fin de que su interaccién con el entorno (en su nivel respectivo) sea lo mas adecuado po- sible. Sistema Tres: EI Sistema Tres est conformado, en una organizaci6n usual, por aquellas éreas de linea (Gerencias de Area, Jefaturas, Di- visiones, etc) que tienen por objetivo diri- girla parte operativa de la organizacién a través del establecimiento de objetivos, po- Iiticas, ineamientos, normas, procedimien- tos de mayor generalidad que aquellos uti- lizados por el CD del Sistema Uno. Latarea del sistema tres, podrfa de- finirsela como aquella relacionada con ve-Jar porque internamente las “cosas marchen bien” dentro de la organizaci6n vista como un organis- mo. Haciendo un simil, el Sistema Tres, podria ser visto como aquel sistema que esté en permanente estado de alerta para verificar en tiempo real de (que todas las partes internas del cuerpo humano estin funcionando sin novedad y estén desplegan- do todas sus capacidades para las cuales han sido disefiadas, considerando adems que de acuerdo a la informaci6n de control recibida (Sistema Dos) se hardin los cambios y ajustes necesarios en el Sis tema Uno, Existen tres tipos de actividades que el Sis- tema Tres desarrolla: Al: Planteamiento de Normas, Procedimientos, Politicas Negociacién de Pedidos y Demandas del Sistema Uno Asignacién de Recursos para el logro de los objetivos, desafios y metas, a través de los procedimientos, lineamientos, normas y po- Iiticas establecidas. A2; A3: Adicionalmente, el Sistema Tres para el buen logro de su accién de control sobre el Siste- ma Uno, tiene ademés una interaccién del tipo auditoria, la misma que tiene por finalidad esta- blecer las comprobaciones del caso a fin de que se logren los objetivos, desafios y metas estable- cidos, asi como también se cumplan los procedi: mientos, normas, politicas y lineamientos consi- derados como parte de Ia forma cémo la organi- zaci6n deberd interactuar con el entorno. ‘Todo esto sers posible de cumplir, siel Siste- ma Tres brinda los recursos necesarios al Sistema Uno, de acuerdo a la complejidad que el Sistema Uno enfrenta, Sistema Cuatro: EI Sistema Cuatro es aquel que tiene que ver con el manejo estratégico de la organizacién. En este nivel, Ia organizaci6n interactéa con el entor- no, pero con aquel que tiene que ver con las implicancias de caracter estratégico para la organi- zaciGn, a diferencia del entorno con el que el Siste- ma Uno interactiia, el cual es uno pero més opera- tivo. Elentorno con el cual interactéa el Sistema Cuatro es aquel concerniente al mediano - largo plazo, el mismo que viéndolo inhermenéutica y epistemoldgicamente, nos indica las grandes ten- dencias que se creen van a tener mayor impacto y relevancia en el accionar de la organizacién como untodo. El Sistema Cuatro tiene que cumplir una mi- siGn bastante delicada, pues tiene que saber “leer” Jo que acontece en el entorno, debe ademas, con- siderar los diversos aspectos de orden principista, filos6fico, de valores y cultura existentes de los “dueiios de la situaci6n” en la organizacién (Sis- tema Cinco), los mismos que tienen que ser con- siderados como aspectos sin los cuales, la viabili- dad del sistema se verfa mermada. Se verfa mer- ‘mada, pues irfan contra la identidad misma de la organizacién, la misma que esta expresada en el Sistema Cinco, que contiene los valores, la mi- si6n, visi6n, filosofia, principios en los que se basa el accionar de la organizacién. Adicionalmente a tener que considerar los principios y Ia identidad (Ia consciencia) de la organizacién y los aspectos del entorno estratégico, el Sistema Cuatro debe considerar toda la informacién y demandas que le hace el Sistema Tres, de acuerdo a cémo las co- sas se vienen desenvolviendo a nivel interno. De manera gue el Sistema Cuatro debe nuevamente hacer empleo de los conceptos de atenuuacién y am- plificacién, a fin de lograr su viabilidad y por endela viabilidad de 1a organizacién como un todo. ‘Nuevamente, en este nivel , también pueden pre- sentarse problemas de comunicacién y enten miento entre los elementos considerados, los cua- les dependerdn del canal, el emisor, el receptor y los transductores. Sistema Cinco: El Sistema Cinco es la consciencia de la Or- ganizaci6n. Alli residen los valores, lo que la or- ganizacién considera éticamente bueno o malo. Alli también estan los paradigmas, las ilusiones, las expectativas, esperanzas, suefios y deseos de laorganizacién . Enel Sistema Cinco reside cons- ciente o inconscientemente la raz6n de ser de la organizacién, ‘Todo ello se va formando en el tiempo, ade- més va evolucionando, conforme la organizacién aprende de su experiencia con el entorno. La via por lacual aprende y recibe informacién es el Sis- tema Cuatro, el mismo que filtra informaci6n tanto del entorno, como del Sistema Tres, que a su vez recoge informacién de los diversos Sistemas Uno. Todo ello va conformando la experiencia de Ja Organizacin, 1a misma que la aplicaré cuan- do se trata de evaluar su viabilidad en circuns- tancias concretas. El Sistema Cinco por un lado condiciona al accionar de los Sistemas Cuatro, Tres, Dos y Uno, pero a su vez, este es influenciado, modificado, reactualizado e inclusive replanteado, a partir de la informaci6n que recibe de los sistemas menciona- dos. 4 mean La Fig. 1 muestra el esquema general del MSV: | TOTAL | ENVIROMENTae [EgsisTEMASIG| REFERENCIAS Beer, S. VSM, Wiley, Chichester Espejo, R.1990. Complexity and Change: Beer, S. 1973. Designing Freedom, Canadian Reflections upon the Cyber- Broadcasting Company, netic Intervention in Chile, Toronto Revista Sistémica, Vol 1 N° 2 Beer, S. 1981. Brain of the Firm, 2sd. Edition, Versién Inglesa (pp. 102-12), Wiley, Chichester. Instituto Andino de Sistemas — Clemson, B.1984Cybernetics: A New Manage- IAS, Lima. mente Tool, Abacus Press, Ritchie, D. Quispe J.: 1990. Aplicaciém del Mo- Tunbridge Wells delo de Beer en una empresa Espejo, R. And Harnden, R. (eds). 1989. 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