Curso

Planejamento Estratgico
Fbio Zimmermann
Sonia Goulart

APRESENTAO
Viso sem ao no passa de um sonho.
Ao sem viso s um passatempo.
Viso com ao pode mudar o mundo.
Joel A Barker

Num mundo caracterizado pela turbulncia e pela incerteza ainda possvel construir,
a partir do presente, o futuro? Ou seja, possvel planejar? As organizaes bem sucedidas
acreditam que sim, desde que a gesto seja norteada por um novo tipo de pensamento: o
pensamento estratgico, que busca identificar, num contexto marcado pelas mudanas e pelo
conflito entre inmeros atores, os caminhos capazes de potencializar oportunidades e reduzir
riscos, para o alcance da misso desejada.
O curso de Planejamento Estratgico Institucional que a ENAP Escola de
Administrao Pblica oferece para dirigentes e tcnicos das organizaes pblicas, tem por
objetivo responder a esse desafio, fornecendo aos participantes conhecimentos tericos e
instrumentais que os auxiliem na tarefa de construir e gerir o futuro de suas instituies.
Adota uma metodologia terica aplicada, que alterna a transmisso de conceitos e
instrumentos com a prtica, atravs de exerccios realizados pelos participantes, tendo por
base a construo de um planejamento estratgico institucional.
A estrutura de contedo do curso est composta por quatro blocos temticos: Contexto
Histrico do Planejamento Estratgico, Fundamentos do Planejamento Estratgico, Etapas do
Planejamento Estratgico e Gesto Estratgica do Plano.
Acreditamos que a compreenso e utilizao das concepes e instrumentos de
planejamento estratgico capacitaro gestores e tcnicos a garantirem, no longo prazo, a
sobrevivncia de suas instituies, em um ambiente de constante transformao.

SUMARIO
Apresentao
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2

Contexto Histrico do Planejamento Estratgico

Evoluo no Planejamento das Organizaes
Planejamento de Longo Prazo
Planejamento Estratgico Clssico
Gesto e Planejamento em um Contexto de Mudanas

2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

Fundamentos do Planejamento Estratgico

Por que planejar?
Pensamento Estratgico
A Gesto Estratgica como Princpio
O que Planejamento?
O que Estratgia?
Como ocorre um Planejamento
O Plano Estratgico
PPA Plano Plurianual

10
10
11
12
13
16
16
18
20

3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5

Etapas do Planejamento Estratgico

Construo das Premissas ou Fundamentos
Definio do Perfil Organizacional
Definio da Misso e dos Objetivos Permanentes da Organizao
Anlise do Ambiente Externo
Anlise do Ambiente Interno
Avaliao Estratgica
Definio dos Grandes Rumos
Viso de Futuro
Objetivos Estratgicos Institucionais
Estratgias Institucionais
Detalhamentos Estratgicos
reas Estratgicas de Negcios
Plano Estratgico de Negcios
Plano Estratgico Funcional
Projetos Estratgicos
Alocao Estratgica de Recursos

23
23
24
24
26
29
30
32
32
34
35
36
38
39
40
41
42

4
4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2

Gesto Estratgica do Plano

Detalhamento dos Projetos Estratgicos
Planejamento das Unidades Operacionais
Estrutura de Gerenciamento do Plano
Capacitao das Equipes dos Projetos
Implementao das Estratgias de Marketing e Endomarketing

43
44
45
46
46
46

5
5
7
8
9

4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7

Negociao
Seleo dos Indicadores de Avaliao do Plano
Implementao do Comit de Gesto Estratgica
Monitoramento do Plano
Avaliao e Atualizao do Plano

47
47
48
48
49

Referncias

52

Contexto Histrico do Planejamento Estratgico

1.1

Evoluo do Planejamento nas Organizaes

Segundo PORTO&BELFORT(2001), antes da Segunda Guerra Mundial o

planejamento que ocorria na maioria das organizaes estava voltado basicamente para as
operaes fsicas de fabricao. Tratava-se essencialmente de um processo bastante
fragmentado e desarticulado, desenvolvido em segmentos isolados da instituio.
O planejamento verdadeiramente institucional comeou, de fato , com a introduo de
previses gerais das condies econmicas e a preparao do oramento de capital e despesa.
Seu principal propsito, contudo, no era ampliar a capacidade gerencial para promover o
sucesso futuro da organizao, mas sim o controle das despesas. O horizonte de planejamento
raramente era maior que um ano.
At a dcada de 50 o ritmo de transformaes, tanto na sociedade em geral como no
mundo de negcios, era relativamente lento e uniforme. A partir desse perodo, porm, os
critrios de administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superam, em
importncia uma viso emprica e romntica de gesto. (LOBATO, 2000).
Depois da Segunda Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a transformar
as organizaes e a maneira de gerenci-las, segundo PORTO&BELFORT(2001):
O Marketing comeava a surgir como um elemento cada vez mais importante na
conquista dos mercados;
O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada
especialmente nos domnios da eletrnica, informao e comunicao e materiais;
Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expanso e
diversificao dos negcios, mercados e produtos.

Nesse contexto o planejamento oramentrio comeou a dar demonstrao de

insuficincia como instrumento para enfrentar os novos desafios e tendncias.
LOBATO (2001) apresenta graficamente as fases da Evoluo do Planejamento
Estratgico, em um modelo adaptado do de Gluck, Kaufmann e Walleck, exposto na Harvard
Business Press (jan-fev 1986):
EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Predominncia

Fase

Anos 50

Anos 60

Anos 70

Anos 80

Anos 90

Planejamento
Financeiro

Planejamento a
Longo Prazo

Planejamento
Estratgico

Administrao
Estratgica

Administrao
Estratgica/
Competitiva
Misso

Oramento
anual

Projeo de
Tendncias

Pensamento
Estratgico

Anlise de
Lacunas

Anlise das
mudanas do
ambiente
Anlise dos
nossos recursos
e competncias
Alocao de
recursos

Caractersticas

Coordenao de
todos os recursos
para o objetivo
Integrao de
planejamento e
controle
Sistemas de
apoio

Alinhamento
com misso

Motivao/
Globalizao
Compensao
Desenvolvimento TI fator de
Organizacional
oportunidade
Informaes e
comunicao

Sistemas de
Valores
Problemas

Viso

Cumprir o
oramento

Projetar o futuro

Definir a
estratgia

Determinar o
futuro

Promove a
miopia

No prev
mudanas

Frmulas
simplistas

Motivao e
controle

Mudanas
fator de
oportunidade
Abordagem
sinrgica
Definir a misso
Viso holstica

Quadro 1 Cinco fases de evoluo dos sistemas formais de planejamento estratgico.- Fonte LOBATO
(2001) Adaptado de Gluck, Kaufmann e Walleck

1.1.1 Planejamento de Longo Prazo

Segundo PORTO e BELFORT(2001), a primeira grande transformao do processo de
planejamento oramentrio consistiu na ampliao do horizonte temporal at ento adotado,
que passou a abranger geralmente um perodo de 4 a 5 anos da a denominao de
planejamento de longo prazo.
Os autores afirmam ainda que o planejamento de longo prazo estava assentado em
duas bases:
Primeiro, assumia-se a hiptese de que o sucesso da atuao de uma organizao
decorria basicamente de seus aspectos internos, em termos de superao de suas
fraquezas e capitalizao de suas potencialidades.
Segundo, o planejamento de longo prazo partia da hiptese de que o futuro pode
ser adequadamente previsto a partir da extrapolao do comportamento observado
no passado.
Enquanto as oportunidades externas de mercado continuaram a crescer e o ambiente
permanecia estvel ou razoavelmente previsvel, esta abordagem funcionou de forma bastante
adequada.
Ainda segundo PORTO e BELFORT, no decorrer do tempo, principalmente a partir da
dcada de 70, tornou-se cada vez mais evidente que o mundo externo da organizao estava
se tornando crescentemente complexo e incerto e que as mudanas, em todas as frentes,
estavam ocorrendo com velocidades sem precedentes. Fortes mudanas ocorreram tambm
nas organizaes.
O planejamento estratgico surge ento para dar respostas aos desafios das fortes
mudanas externas e internas.

1.1.2 O Planejamento Estratgico Clssico

Diferentemente do Planejamento a Longo Prazo o Planejamento Estratgico toma o
ambiente externo como ponto de partida. Difere ainda por no aceitar que o futuro represente
necessariamente uma evoluo do passado, podendo apresentar descontinuidades e rupturas
significativas.
Por essa razo o planejamento estratgico desenvolve inicialmente uma anlise
prospectiva do ambiente, com base em cenrios alternativos ou outras tcnicas de prospeco,
procurando antecipar mudanas relevantes e novas ameaas de oportunidades. (PORTO e
BELFORT, 2001).
medida que aumentava a complexidade e a imprevisibilidade do ambiente o
planejamento estratgico clssico tornou-se insuficiente para as organizaes. Atualmente, o
ambiente de negcios altamente voltil, enquanto gerimos nossas organizaes, novas
tecnologias esto sendo testadas nos mercados, com baixo custo, visando obter ou manter
vantagem competitiva em mercados de maior valor.
A partir das crticas ao planejamento estratgico clssico surgiram novos modelos que
complementaram sua viso. Segundo LOBATO (2000), a partir da dcada de 70, a expresso
estratgica passou a ser colocada em evidncia dentro do vocabulrio utilizado pelos
executivos. Procurou-se criar um foco estratgico nas decises empresariais, voltado para a
eficincia na produo, a atratividade de mercado e a posio competitiva.

1.2

Gesto e Planejamento em um Contexto de Mudanas

Um dos fatores que caracterizam o mundo atual a velocidade e a intensidade das

mudanas, que ocorrem nos mais variados campos de nossa vida, transformando de forma
contnua nossa realidade.
De modo bastante sinttico, podemos afirmar que esse processo se desenvolveu, nos
ltimos tempos, em torno de quatro principais eixos de mudana, segundo DOWBOR (1994):
O progresso tecnolgico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos
meios para a comunicao, e novos materiais, provocando mudanas que se
distinguem, no apenas por sua natureza, mas principalmente pelo ritmo em que
ocorrem.
A globalizao, que mundializou a economia e seus impactos, criando um novo
conjunto de referncia espacial, onde no mais possvel pensar em processos
culturais e econmicos isolados.
A urbanizao e democratizao que tornou predominante a concentrao das
populaes em espaos urbanos, abrindo novas possibilidades de organizao da
sociedade e fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigncias de
participao.
A polarizao entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inditos, que torna
indispensvel a atuao do Estado, nico ente com responsabilidade e poder para
defender o interesse coletivo e garantir a equidade.
Esse processo de aceleradas transformaes afeta, de forma significativa, as
organizaes e seus modelos gerenciais, exigindo delas novas capacidades para se adaptarem
ao novo contexto. No que diz respeito ao planejamento, a grande questo que se coloca se
nesse mundo em rpida e permanente mutao, com exigncias de flexibilidade e de ajustes
contnuos por parte das organizaes, ainda existe espao e necessidade da prtica do
planejamento.

10

Fundamentos do Planejamento Estratgico

2.1

Por que planejar?

Ao contrrio do que se pensa, nos momentos de grandes mudanas que o

planejamento se torna ainda mais relevante. As demandas por um Estado mais eficiente, mais
flexvel, mais democrtico e efetivo nas suas aes no podem ser respondidas com a
improvisao e transformam o planejamento e a gesto em disciplinas bsicas com exigncia
de ferramentas potentes.
O Estado tambm est mudando, segundo MARINI:
Abandona gradativamente suas funes de execuo e interveno direta (via
produo) e assume um papel cada vez mais de articulador e promotor, com nfase na
regulao.
Foco no cidado e mudana na relao Estado Sociedade, estimulando parcerias,
principalmente com o terceiro setor.
Maior flexibilidade e autonomia com responsabilizao por resultados e controle
social
Tendncia de fortalecimento do nvel estratgico do Estado na sua dimenso
formuladora e avaliadora de polticas pblicas.
Tendncia a dar extrema prioridade gesto da informao e do conhecimento para
que o Estado possa cumprir seus novos papis.
Para ser efetivo, entretanto, nesse novo contexto de mudanas, o planejamento e a
gesto tm que ser construdo sobre novas bases.
Do ponto de vista da gesto, um mundo como o de hoje exige, das organizaes e de
seus gestores, uma postura que se assente em um novo paradigma da gesto, que se
fundamenta em um tipo de pensamento de natureza especial o pensamento estratgico.

11

pergunta por que planejar, responde MINTZBERG(1994):

A organizao necessita coordenar suas atividades de modo integrado;
A organizao necessita considerar o futuro:
Preparar-se para o inevitvel;
Ter opes frente ao indesejvel;
Controlar o controlvel.
A organizao precisa de racionalidade atravs da adoo de procedimentos
formalizados, padronizados e sistemticos;
A organizao necessita exercer controle.
2.2

Pensamento Estratgico
O Pensamento Estratgico geralmente associado idia de antecipao das aes

de outros atores envolvidos com uma questo e avaliao dos efeitos de cada deciso,
riscos, custos e benefcios. Segundo ZAJDSNAJDER (1989), esta noo embora correta,
ainda parcial.
Para este autor o pensamento estratgico aquele que trabalha com contornos pouco
ntidos, incertezas, e riscos difceis de serem calculados e uma maneira de ver globalmente
as situaes, segundo determinadas categorias.
O pensamento estratgico d aos gestores a fundamentao necessria para a
construo de um modelo e de ferramentas gerenciais que sejam suficientemente potentes
para garantir maior efetividade na gesto das organizaes pblicas e privadas.
Logo, em uma poca de grandes transformaes, com uma sensvel ampliao das
variveis e das possibilidades de mudanas, fundamental que as organizaes adotem o
pensamento estratgico para orientar seu modelo de gesto de planejamento.

12

2.3

A Gesto Estratgica como Princpio

Gesto Estratgica uma nova forma de se pensar a gesto das organizaes num

mundo dominado pela turbulncia e incerteza.

Orienta-se tambm pela lgica do pensamento estratgico e se caracteriza como um
processo de ao gerencial que pretende assegurar organizao senso de direo,
continuidade a mdio e longo prazos, sem prejuzo de sua flexibilidade e agilidade nas aes
cotidianas.
importante notar que a opo por um modelo de gesto com essa proposta vai
produzir efeitos sobre todas as funes gerenciais da organizao, e em especial, sobre o
planejamento. O planejamento estratgico ento, deve ser compreendido como uma parte do
todo chamado gesto estratgica e que junto com a avaliao

formam uma unidade

indissocivel.
Para as organizaes, a Gesto Estratgica tende a possibilitar, entre outras coisas:
uma administrao orientada por resultados; o foco no bom atendimento; maior flexibilidade
e agilidade na tomada de deciso nos diversos nveis da organizao; e uma organizao
capacitada para enfrentar os novos desafios.
O Pensamento Estratgico e a Gesto Estratgica tm sido as respostas que se
mostraram mais adequadas para o novo perfil de gesto pblica que a sociedade demanda
atualmente. Segundo MATUS (1993) a ao do Estado tem que ser uma ao que sabe para
onde vai, tem que ser uma ao precedida e presidida pelo pensamento, mas um pensamento
sistemtico e com mtodo.

13

2.4

O que Planejamento?
Segundo MATUS (1988) planejar est associado idia de preparao e controle do

futuro a partir do presente atravs da reflexo sistemtica sobre a realidade a enfrentar e os

objetivos a atingir.
LOBATO (2000) afirma que planejamento estratgico a funo que determina um
meio sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa, em seu
ambiente atual e futuro.

Com relao tomada de decises Peter Drucker ressalta que o planejamento no diz
respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes. Um dos
problemas enfrentados pelo executivo que toma decises no o que a sua empresa deve
fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para sua empresa estar preparada para as
incertezas do futuro.
Ainda LOBATO nos traz o conceito de planejamento estratgico como o processo
dinmico atravs do qual so definidos caminhos que a empresa dever trilhar por meio de
um comportamento proativo, levando em conta a anlise de seu ambiente e em consonncia
com a sua razo de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.
importante salientar que:
O Planejamento um processo sistemtico e constante de tomada de decises;
O Planejamento um processo de aes inter-relacionadas e interdependentes que
visam ao alcance de objetivos estabelecidos;
O processo de Planejamento muito mais importante que seu produto final.
O planejamento estratgico reconhece que o planejador e a organizao a que ele
pertence participa de um processo de interao com outros atores, que tm interesse e
vontades prprios, que esto mudando ou pretendendo mudar e, conseqentemente, esto
fazendo seus prprios planos e tentando interferir na realidade.
O planejamento estratgico est orientado pelos seguintes princpios metodolgicos:

14

Tem como foco o problema e no o objetivo. Pressupe uma anlise exaustiva do

problema, em suas vrias dimenses, causas, conseqncias e uma anlise dos
atores envolvidos, direta ou indiretamente, com o problema.
Fixa objetivos como apostas ou propostas e no como rgidos preceitos
normativos.
Articula planejamento e ao, considerando que o planejamento s se completa na
ao e constitui uma atividade em permanente processo de elaborao. O
monitoramento e a avaliao constituem, nesse contexto, instrumentos
indispensveis para dar viabilidade ao plano.
Considera o planejamento como um processo composto de momentos (estratgico,
ttico e operacional) que interagem entre si e se repetem continuamente e no
como um conjunto de fases que se sucedem cronologicamente.
Assim o planejamento pode ser:
Estratgico
Estabelece o rumo a ser seguido pela organizao, visando otimizar sua relao
com o ambiente
Ttico
Desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informtica, RH, etc.).
Operacional
Detalhamento, no nvel de operao, das aes e atividades necessrias para atingir
os objetivos e metas fixadas pelos nveis hierarquicamente superiores.

15

A figura abaixo mostra o planejamento em suas trs dimenses:

MISSO
NVEL
ESTRATGICO

VISO DE
FUTURO
OBJETIVOS
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ESTRATGICOS
-----------------------

NVEL
TTICO

FUNES
AES

------------------------------------------------NVEL
OPERACIONAL

DETALHAMENTO DAS
ATIVIDADES E PROJETOS
EXECUO DAS
ATIVIDADES E PROJETOS

Figura 1 Dimenses do Planejamento Fbio Zimmermman

O planejamento estratgico, atividade fundamental para a gesto estratgica das

organizaes, orienta-se por um conjunto de princpios metodolgicos que determinam as
atividades dos gestores e tcnicos envolvidos nesta tarefa.

16

2.5

O que Estratgia?
Estratgia poderia ser definida como sendo o caminho mais adequado a ser percorrido

para alcanar o objetivo ou superar um desafio. Logo, a estratgia , antes de tudo, uma
escolha que a organizao deve fazer, a partir da anlise dos caminhos provveis a seguir no
rumo dos objetivos propostos.
A Estratgia, por ser uma escolha maior, tambm serve como referencial para que, nos
nveis tticos e operacionais da organizao sejam feitas escolhas menores, de modo que
uma das mais importantes funes de uma estratgia explcita e bem divulgada guiar os
empregados para fazerem escolhas que surjam em suas atividades individuais e decises no
dia a dia.
A Estratgia expressa como uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos
(existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e
ameaas do meio ambiente. definida por George Day como um conjunto de aes
integradas, com a finalidade de obter vantagem competitiva duradoura.

2.6

Como ocorre um planejamento

Segundo MARINI, ao longo das ltimas dcadas foram desenvolvidas diversas

abordagens metodolgicas visando a implantao da gesto estratgica nas organizaes.

Cada uma delas com suas particularidades, que refletem o contexto sobre o qual foram
desenvolvidas. A questo central, entretanto, no se limita ao enfoque metodolgico a ser
adotado.
Existem abordagens metodolgicas diferentes para realizar esse processo. Questes do
tipo: seqncia de anlise, seleo de variveis relevantes, quem participa de cada etapa,
como se organizar para realizar as atividades, como avaliar resultados, variam dependendo da
opo metodolgica.

17

A questo metodolgica pode ser resumida da seguinte maneira:

Onde estamos?
necessrio saber onde
est a organizao, o que
significa realizar uma
anlise de sua situao
atual, com base nas
variveis explicativas mais
importantes.

Para onde vamos?

Em seguida,
identificado o futuro
desejado, em termos
dessas mesmas
variveis.

Como vamos chegar l?

Finalmente, indica-se as aes
necessrias para proceder
transformao na direo
pretendida.

Por princpio, o modo de se planejar estrategicamente precisa ser compreendido como

um processo que serve para orientar a gesto estratgica das organizaes e o processo de
tomada de decises de seus gestores.
Seu produto o Plano Estratgico para um horizonte de tempo especfico. A
qualidade do processo, no que se refere seleo, motivao e envolvimento dos
participantes, constitui, entretanto, varivel fundamental para o xito da implementao do
Plano e para a gesto estratgica como um todo.
Por isso se diz que no Planejamento Estratgico a qualidade do processo to
importante quanto a qualidade do Plano.
A gesto estratgica ter maior chance de sucesso se adaptarmos a metodologia
de formulao do Plano s condies e realidades da organizao a ser considerada.

18

2.7

O Plano Estratgico
O Plano Estratgico o produto obtido com o processo de planejamento. Um PE pode

ser considerado como um conjunto coerente de grandes prioridades e de decises que

orientam o desenvolvimento e a construo do futuro de uma organizao no prazo
estabelecido (PORTO,1998). Neste sentido converte-se em ferramenta gerencial bsica para
se assegurar racionalidade ao processo decisrio, fazendo convergir os esforos e as aes de
uma determinada organizao. o caminho que uma organizao pretende percorrer para sair
de uma situao presente e chegar, em um perodo previamente determinado, a uma situao
futura que represente sua evoluo.
Segundo PORTO (2001), o Plano Estratgico , em ltima instncia, a materializao
de todo o esforo do processo de planejamento estratgico empreendido pela organizao. Sua
transformao em documento escrito importante, tanto no que se refere difuso das idias
propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio gesto estratgica da
organizao, funcionando como uma agenda para os dirigentes.
PORTO (2001) define o Plano Estratgico como:
um modelo de decises coerente, unificador e integrador;
um meio de estabelecer o propsito da organizao em termos de seus objetivos de
longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos;
uma definio dos domnios competitivos da organizao;
uma resposta consistente a oportunidades e ameaas externas e foras e fraquezas
internas, com a finalidade de alcanar e manter um alto desempenho (competitivo);
um critrio para diferenciar as tarefas gerenciais dos nveis corporativo, de negcios e
funcionais.
Nesse sentido , o Plano Estratgico ferramenta fundamental para garantir
organizao sua continuidade, dando meios para que ela possa se adaptar s mudanas no
ambiente externo, superando suas dificuldades e maximizando o aproveitamento das
oportunidades identificadas.

19

Antes de maior detalhamento sobre a elaborao do Plano importante uma viso

global do processo de planejamento. Os autores sobre o tema subdividem o processo em
etapas ou momentos. Essa subdiviso diverge, conforme a perspectiva do autor.
Nesse curso ser utilizado um modelo adaptado da MACROPLAN ( 2001), no qual o
processo de planejamento estratgico subdivide-se em trs etapas:
Etapa 1 Construo de Premissas ou Fundamentos
Etapa 2 Grandes Escolhas
Etapa 3 Elaborao e Implementao do Plano
importante observar que as etapas distinguem-se pela natureza de suas aes, mas
no constituem rgidas etapas seqenciais. Ao contrrio, constituem momentos que interagem
e se repetem continuamente. Por isso se diz que o processo de planejamento estratgico um
processo interativo.
O processo de planejamento estratgico est identificado na figura abaixo:

Figura 2 Processo de Planejamento Estratgico

20

2.8

PPA Plano Plurianual

O processo de elaborao do Plano Plurianual 2004-2007 inaugura uma nova fase no

planejamento governamental. A construo e a gesto do plano a partir de um amplo debate

busca a implantao de um novo padro de relao entre Estado e sociedade, marcado pela
transparncia, solidariedade e co-responsabilidade. A implementao de mecanismos que
ampliem a participao da sociedade nas escolhas de polticas pblicas um trao distintivo
deste Plano.
Cabe ressaltar os princpios que norteiam a elaborao e implementao do PPA 20042007:
Planejamento tendo como orientao uma estratgica de desenvolvimento de longo
prazo;
O Plano como instrumento para orientao estratgica e a gesto da ao de governo;
Planejamento participativo;
Fortalecimento do conceito de reviso peridica do Plano com participao;
Desenvolvimento regional e local associado ao planejamento nacional e territorial; e
Valorizao da Gesto
Os oramentos anuais integrados ao Plano;
O Programa como Unidade de Gesto para resultados na Sociedade.
Conceito de PPA
O PPA-Plano Plurianual o instrumento de planejamento de mdio prazo que
estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica
federal. Os princpios bsicos que norteiam o plano so: identificao clara dos objetivos e
prioridades do governo, integrao do planejamento e do oramento, promoo da gesto
empreendedora, garantia da transparncia, estmulo s parcerias, gesto orientada para
resultados e organizao das aes de governo em programas.

21

Sucessivos aperfeioamentos no processo de planejamento e oramento do setor

pblico conferiram nova dimenso gerencial figura do programa, que desde ento passou a
constituir o instrumento de integrao entre plano, oramento e gesto.
O reordenamento das aes do Governo sob a forma de programas visa proporcionar
maior racionalidade e eficincia na administrao pblica e ampliar a visibilidade dos
resultados e benefcios gerados para a sociedade, bem como elevar a transparncia na
aplicao dos recursos pblicos.
Conceituao de Programas no PPA
O programa resulta do reconhecimento de carncias, demandas sociais e econmicas e
de oportunidades inscritas nas prioridades e diretrizes polticas expressas nas Orientaes
Estratgicas do Governo.
O programa o instrumento de organizao da ao governamental com vistas ao
enfrentamento de um problema. Articula um conjunto coerente de aes (oramentrias e nooramentrias), necessrias e suficientes para enfrentar o problema, de modo a superar ou
evitar as causas identificadas, como tambm aproveitar as oportunidades existentes.
Os programas institudos pelo Plano Plurianual so os elementos integradores do
planejamento, do oramento e da gesto e se expressam nos seguintes instrumentos legais:
a) Plano Plurianual PPA;
b) Lei de Diretrizes Oramentrias LDO;
c) Lei Oramentria Anual LOA.

22

A denominao de programa, no mbito da Administrao Pblica, como instrumento

de organizao das aes do Governo, est restrita aos programas integrantes do Plano
Plurianual. A consolidao do planejamento e da gesto por programas repousa no
desenvolvimento de competncia gerencial de conduo dos programas nos rgos setoriais.
O gerenciamento fundamental e tem por objetivo viabilizar os compromissos assumidos
com a sociedade por meio de uma ao decididamente voltada para resultados.
Nesse modelo de planejamento e gesto, todas as aes executadas pelo Governo so
estruturadas em programas voltados para o atendimento das demandas da sociedade.
A figura abaixo ilustra o modelo de planejamento do PPA governamental:

Estratgia
de
desenvolvimento
Orientao
Estratgica de
Governo

Dimenses
Desafios

Orientao Estratgica
dos Ministrios

Aes do Governo

Objetivos Setoriais
Programas
Figura 3 Modelo do PPA

23

Etapas do Planejamento Estratgico

3.1

Construo das Premissas ou Fundamentos

As iniciativas de planejamento, para manterem-se fiis ao princpio da racionalidade,

devem comear com a construo de um determinado conjunto de premissas explcitas, ou

seja, um conjunto coerente de hipteses, informaes e decises bsicas que orientaro a
formulao ou a atualizao do plano estratgico( PORTO, 1998).
Em geral, as hipteses construdas se referem s expectativas da organizao com
relao evoluo das variveis externas consideradas relevantes, bem como com relao ao
comportamento das foras e fragilidades encontradas no ambiente interno da organizao.
A construo de premissas uma atividade com certo grau de complexidade que vai
exigir uma srie de cuidados da organizao, em especial no que se refere: ao nivelamento
conceitual dos participantes; boa definio do grupo participante; consulta aos principais
stakeholders( atores relevantes) da organizao para a definio dos grandes balizamentos ,
que orientaro a atividade de planejamento; e, ao levantamento dos dados e informaes
necessrios para dar contedo ao planejamento.
A anlise situacional da organizao feita a partir dos procedimentos metodolgicos
detalhados a seguir.

24

3.1.1

Definio do Perfil Organizacional

Antes mesmo de se iniciar a atividade de planejamento estratgico, que ser

materializada no Plano Estratgico, deve-se proceder definio do perfil da organizao.
Esta atividade tem por objetivo, coletar dados sobre a organizao, abordando aspectos
tangveis como, por exemplo: a composio de sua diretoria e sua estrutura organizacional;
seu histrico; sua natureza jurdica; seus principais produtos e cliente (beneficirios); o
nmero de funcionrios; sua cobertura geogrfica. Tambm deve se dedicar ateno anlise
dos aspectos intangveis que abordem a cultura organizacional e as relaes internas.
3.1.2

Definio da misso e objetivos permanentes da organizao.

Com base nas informaes, balizamentos e hipteses produzidas na fase preparatria,

o grupo participante do planejamento estratgico dever se dedicar tarefa de definio ou

reviso da misso e dos objetivos permanentes da organizao.
Enquanto a misso delimita o escopo das operaes da organizao, os objetivos
permanentes a complementam, focalizando alvos especficos ligados ao negcio da
organizao e/ou ao seu desempenho, que devem ser permanentemente perseguidos.
Segundo PORTO (1998), nesta etapa so definidas referncias ideais para a
atuao da organizao que independem de quaisquer restries temporais ou de recursos.
so, na verdade, os parmetros de avaliao perante os quais a organizao avalia seu
desempenho estratgico e seu progresso no que se refere a esse conjunto de situaes ideais.
LOBATO (2000) argumenta que essencial que se procure clarificar, definir,
expressar formalmente qual a misso da empresa, ou seja, delimitar a funo ( ou funes)
que a empresa deve desempenhar, as necessidades que deve atender, buscando justificar a
sua razo de existncia.

Ainda LOBATO, citando Peter Drucker, ressalta o fato de que uma empresa no se
define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso. Somente

25

uma definio clara da misso a razo de existir da organizao e torna possveis, claros e
realistas os objetivos da empresa.
Alguns exemplos de misso so apresentados a seguir:
ENAP
Elaborar e executar programas de formao inicial para carreiras e de capacitao permanente
para agentes pblicos, visando contribuir para a melhoria da gesto pblica, em direo a um
funcionamento gil, eficiente e com foco no cidado.
EMBRAPA
Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do agronegcio brasileiro por meio da
gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias, em benefcio da
sociedade.

REDE GLOBO
Contribuir para o progresso cultural, poltico, econmico e social do povo brasileiro, atravs
da educao, da informao e do entretenimento.
PETROBRS
Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de leo, gs e energia, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o
meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o
desenvolvimento do pas.

Valores
So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representam as
convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da
organizao acredita. Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de
trabalho. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao.
Exemplos de Valores:

26

Excelncia valorizamos nossos clientes

Inovao solues inovadoras para nossos problemas
Participao trabalhamos em equipe.
Parceria valorizamos o trabalho em parceria
Servio ao Cliente prestamos um servio melhor
Igualdade oportunidades iguais a todos os colaboradores
Transparncia comunicao aberta e honesta
Criatividade apoiamos a criatividade e inovao individuais.

3.1.3

Anlise do Ambiente Externo

A anlise do ambiente externo um esforo analtico que deve levar em considerao

o ambiente externo em que a organizao est inserida, bem como, as variveis relevantes, na
perspectiva organizacional, visando identificar as oportunidades e as ameaas existentes.
Segundo PORTO (1998), oportunidades so situaes, tendncias ou fenmenos
externos organizao, atuais ou potenciais, que podem contribuir em grau relevante e por
longo tempo para a realizao da sua misso ou objetivos permanentes e/ou para o alcance
de um bom desempenho competitivo.

Por outro lado, as ameaas so situaes, tendncias ou fenmenos externos

organizao, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo
o cumprimento da sua misso ou dos seus objetivos permanentes e/ou o alcance de um bom
desempenho (PORTO, 1998). So riscos que a organizao precisar enfrentar.
KOTLER (apud LOBATO, 2001) afirma que a anlise externa composta de fatores
do macro-ambiente demogrficos, econmicos, tecnolgicos, polticos, legais e scioculturais e micro-ambiente clientes, concorrentes, canais de distribuio e fornecedores.
Para cada uma dessas foras devem ser identificadas e classificadas as oportunidades e
ameaas.

27

Ameaas
So fatores externos organizao, atuais ou potenciais, que podem causar impacto
negativo em sua misso, seus objetivos e/ou seu desempenho.
Oportunidades
So fatores externos organizao, atuais ou potenciais, que podem causar impacto positivo
sua misso, seus objetivos e/ou seu desempenho.
Em geral, as anlises do ambiente externo e os prognsticos sobre sua evoluo so
realizados pela adoo de tcnicas de Cenrios. Os cenrios so descries sistmicas de
futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com a sua situao de
origem (PORTO,1998).
Alm da avaliao do ambiente externo, que resulta num quadro esttico das variveis
externas naquele momento, no momento inicial do planejamento estratgico, preciso
construir e analisar cenrios como exerccio indicativo de possibilidades futuras das diversas
combinaes de variveis e seus provveis comportamentos.
Obrigando o planejamento a trabalhar com futuros mltiplos, organizando
informaes variadas e transformando-as em quadros de referncias para a tomada de deciso,
os cenrios so particularmente teis para:
Unificar a percepo que os decisores tm com relao ao futuro, tornando explcitas
as premissas e condies que daro base para as decises tomadas;
Configurar evolues provveis da demanda e do ambiente de atuao da organizao;
e,
Antecipar as oportunidades e ameaas organizao.
Neste sentido, a anlise do ambiente externo dever contemplar, entre outras, as
seguintes variveis relevantes e suas possveis evolues: as polticas pblicas em que se
circunscreve a misso da organizao ou que a afetam; sua imagem; as polticas econmicas e

28

de financiamento; as mudanas gerenciais em curso, em especial as do Estado; e as tendncias

internacionais.
Uma outra atividade de suma importncia, quando da anlise do ambiente externo,
est no estudo dos atores relevantes (stakeholders) e as suas relaes de interesse e de poder
com relao organizao e aos seus objetivos estratgicos.
De maneira mais simplificada, esta atividade consiste na identificao de todos os
atores que tm relao de interesse com a organizao; uma anlise dos interesses,
expectativas, poderes e receios que tais atores podem ter com relao organizao e aos seus
objetivos estratgicos.
A figura abaixo representa graficamente os procedimentos de anlise do ambiente
externo com base em Cenrios.

Figura 4 Anlise do Ambiente Externo com base em Cenrios

29

3.1.4

Anlise do Ambiente Interno

Apenas a anlise do ambiente externo no garante condies mnimas para um bom

planejamento. Alm de identificar como esto se comportando as externalidades,

fundamental analisar os pontos fortes e fracos da prpria organizao.

Segundo PORTO (1998), as principais finalidades dessa anlise so:

- Caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho da organizao, em relao ao
cumprimento da misso;
- Identificar e estabelecer uma hierarquia das foras e das fraquezas que determinam as
potencialidades da organizao; e,
- Identificar as principais causas dessas foras/fraquezas.
Dentre os aspectos que devem ser considerados, quando da anlise do ambiente
interno de uma organizao, merecem ser destacados os seguintes: sua posio e relevncia
no contexto das polticas pblicas que a circunscrevem; os recursos disponveis para o
cumprimento de sua misso; sua capacidade de mobilizar outros recursos; sua capacidade de
articular foras e apoios polticos na consecuo de sua misso.
Cabe destacar que diferentemente do planejamento estratgico corporativo
(empresarial) que trabalha com o foco concentrado na posio produto-mercado, o
planejamento estratgico em organizaes governamentais (ou pblicas) deve direcionar sua
ateno para o eixo produto-polticas pblicas, o que requer uma avaliao da posio dos
atores relevantes dentro e fora do governo.(SANTOS, 1997)
Foras
So fenmenos ou condies internas capazes de auxiliarem, por longo tempo, o
desempenho ou o cumprimento da Misso e dos objetivos
Fraquezas

30

So situaes, fenmenos ou condies internas, que podem dificultar a realizao da

Misso e o cumprimento dos objetivos.
LOBATO(2000) conceitua a anlise interna da organizao como um esforo
sistemtico e metdico de ampliao do conhecimento dos elementos da organizao e do
sistema em que ela est situada. um esforo dirigido ao conhecimento que se tem da
organizao, sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura
organizacional, etc.
A figura abaixo ilustra o processo de anlise do ambiente interno.

Figura 5 Anlise do Ambiente Interno

3.1.5 Avaliao Estratgica

Visa mapear e interpretar as interaes entre Oportunidades e Ameaas versus Foras
e Fraquezas da organizao, para cada cenrio.

31

Segundo PORTO(2001) uma anlise sistmica que visualiza os efeitos do conjunto

de interaes entre os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades e
ameaas) organizao. efetuada com o auxlio da Matriz de Avaliao Estratgica, atravs
da ponderao das interaes das foras e fraquezas com as oportunidades e ameaas.
A figura abaixo ilustra a Matriz de Avaliao Estratgica.

Fig. 6 Matriz de Avaliao Estratgica

Ainda segundo PORTO(2001), considerando o conjunto de interaes mapeadas pela

Matriz, possvel identificar para cada cenrio analisado, as oportunidades mais acessveis, as
ameaas com maior potencial de impacto, as foras mais atuantes e as fraquezas mais
prejudiciais.
A anlise da Matriz fornecer subsdios relevantes para formulao de estratgias com
maior potencial de eficcia, na medida em que se priorize os quadrantes e fatores mais
importantes.

32

O posicionamento estratgico da organizao um dos passos mais importantes para o

planejamento e tem por base as hipteses formuladas sobre a evoluo provvel do ambiente
externo, nas suas variveis mais significativas para a organizao, e na percepo quanto s
suas foras e fraquezas, resultantes da anlise de seu ambiente interno.
Com base nessas hipteses e nas avaliaes prvias realizadas possvel para os
dirigentes da organizao estabelecer o melhor posicionamento estratgico a ser adotado
3.2

Definio dos Grandes Rumos

Esta etapa tem por finalidade orientar a abrangncia e especificidade da atuao

organizacional a longo prazo. Com base nas premissas anteriores sero apontadas orientaes
e marcos a serem seguidos num horizonte temporal de 2, 5, 10 anos ou mais.
3.2.1 Viso de Futuro
A viso de futuro pode ser definida como a descrio de um estado futuro ambicioso
difcil porm passvel de ser alcanado exprimindo uma conquista estratgica de grande
valor para a organizao.
O maior propsito de se definir a viso de futuro para uma organizao o de criar
uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo dessa
conquista. Para BAKER a viso de futuro tem as seguintes caractersticas:
-

sempre desenvolvida por lderes;

Deve ser compartilhada e ter o apoio de todos;

Deve ser abrangente e detalhada; e

Precisa ser positiva e inspiradora.

Por sua vez, HAMEL e PRAHALAD(1995) vo propor que a viso de futuro, ponto

crucial no processo de planejamento estratgico, deve possuir trs atributos:

-

Deve transmitir uma noo de direo;

33

Deve anunciar uma noo de descoberta, transmitindo aos envolvidos a promessa de

explorar novos territrios; e,

Deve apresentar uma noo de destino, agregando um aspecto emocional imagem

proposta e caracterizando-a, perante os envolvidos, como algo intrinsecamente vlido.

O que se observa que enquanto a misso delimita o raio de atuao da organizao

no espao de uma poltica pblica e tem carter permanente, a viso de futuro a busca da
excelncia no cumprimento da misso, em determinado perodo de tempo.(SANTOS, 1997).
Exemplos de Viso de Futuro
ENAP
Ser uma Instituio reconhecida nacionalmente como padro de excelncia na capacitao de
recursos humanos do Servio Pblico.
PETROBRS
Em 2010, a Petrobrs ser uma empresa de energia com forte presena internacional e lder na
Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social.
SENAI
Em 2010, o SENAI ocupar posio nacional de liderana como instituio de educao para
o trabalho, reconhecida internacionalmente, tecnologicamente inovada e gerida por
resultados.

34

3.2.2 Objetivos Estratgicos Institucionais

So grandes desafios institucionais voltados para o ambiente externo. So abrangentes
e laborados para aproveitar oportunidades ou mitigar ameaas. Formulados em termos
qualitativos, devem ser alcanados ou mantidos em um determinado Plano Estratgico
Institucional.
Os objetivos estratgicos so caracterizados por serem:
Aceitveis
Flexveis
Mensurveis
Motivadores
Sintonizados (misso & diretrizes estratgicas)
Inteligveis
Alcanveis
Os objetivos estratgicos devem constituir situaes-objetivos coerentes com a misso,
viso e postura estratgica, e que expressem um processo de mudana nas reas e projetos de
uma entidade. Esses objetivos devem ser factveis no que tange a prazos, recursos fsicos,
humanos, tecnolgicos, polticos e financeiros disposio da organizao.
No conjunto de objetivos da instituio devem constar aqueles que devem ser
alcanados em curto prazo e outro de horizonte temporal mais distante.
Longo prazo: ganhos mais duradouros para a instituio.
Curto prazo: resposta estratgica imediata da organizao.

Exemplo de objetivos estratgicos da EMBRAPA:

Incrementar a produo e eficincia.
Contribuir para resolver os problemas sociais e ambientais.
Adequar a qualidade e caractersticas de produtos s demandas dos consumidores intermedirios e
finais.
Gerar tecnologia para produtos e processos agroindustriais.
Adaptar tecnologias desenvolvidas em outros pases.
Promover e agilizar transferncia e marketing de informaes cientficas e tecnolgicas.
Gerar tecnologias para produtos bsicos de alimentao.
Promover um salto qualitativo nas pesquisas.

35

3.2.3 Estratgias Institucionais

Segundo

PORTO(2001)

as

Estratgias

Institucionais

complementam

operacionalizam a Viso de Futuro, definindo para onde a instituio deve caminhar,

visando cumprir sua misso e alcanar um nvel de desempenho auto-sustentvel no horizonte
do plano estratgico.
As estratgias so formuladas com vistas aos objetivos e baseadas nos aspectos
internos da instituio. Podem ser:
Inovadoras: desenvolver novas foras.
Renovadoras: reforar foras existentes.
Transformadoras: transformar fraquezas em foras.
Corretivas eliminar fraquezas.
necessrio atentarmos para alguns pontos importantes na formulao das estratgias
institucionais:
Foco: relacionada ao objetivo almejado;
Controlabilidade: a estratgia deve estar dentro da governabilidade da organizao.
Relevncia: focar nos fatores de que realmente fazem a diferena na construo do
futuro.
Individualidade: cada estratgia deve orientar as aes em apenas uma direo ou
linha de ao.
A figura a seguir ilustra a tipologia das Estratgicas Institucionais:

36

Corporao (Estratgia Corporativa);

Negcios (Estratgia de Negcio);
Funes (Estratgia Funcional);
Departamentos (Estratgia Operacional).

Estratgia
Corporativa

Estratgia de
Negcio

Responsabilidades dos
Gerentes de nvel
Corporativo.

Responsabilidade dos
Gerentes de nvel de Negcios.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
INSTITUCIONAL

Estratgia Funcional

Estratgia Operacional

Responsabilidade dos
Chefes de Grandes reas
Funcionais dentro de um
Negcio.

Responsabilidade dos
Gerentes de Departamentos
dentro de uma rea Funcional

Figura 7 Estratgias Institucionais

3.3

Detalhamento Estratgico

Segundo PORTO(2001) o objetivo desta etapa instrumentalizar as grandes escolhas

estratgicas formuladas na etapa anterior, tendo em vista sua posterior implementao e
controle.
Compreende decises e anlises sobre:
Elaborao de Plano Estratgico de Negcios
Elaborao de Planos Estratgicos Funcionais
Consolidao e consistncia dos Planos Institucional, de Negcios e Funcionais,
incluindo alocao de recursos
Definio de projetos estratgicos

37

A estrutura analtica do plano estratgico encontra-se ilustrada na figura a seguir.

Figura 8 Estrutura analtica do plano de negcios

38

3.3.1

reas Estratgicas de Negcios

Qual o nosso negcio?...
a questo que to raramente perguntamos ao menos
de forma clara e direta e to raramente dedicamos
um estudo e uma reflexo adequada sobre o assunto,
que este pode ser, talvez, a mais importante
causa do fracasso dos negcios.
Peter Drucker The New Realities, 1989.

Segundo PORTO(2001), em estratgia a expresso negcio refere-se s funes-fim

da organizao e ao conjunto de produtos e/ou servios que ela oferece a determinados
segmentos da sociedade.
O ponto de partida para o Planejamento Estratgico de Negcios consiste em delimitar
e selecionar, no seu ambiente, as vrias reas de Negcios em que a organizao pretende
atuar, segundo determinados critrios de seletividade.
A delimitao de cada AEN rea Estratgica de Negcios resulta da combinao de
trs dimenses:
Necessidades sociais
Grupos de clientes
Produtos ou servios
PORTO (2001) afirma ainda que do ponto de vista prtico, o primeiro passo para a
definio de uma AEN consiste em partir da Misso da organizao e, sem seguida,
identificar possveis reas de atuao com base em critrios de seletividade.
Dessa forma, as AEN constituem escolhas estratgicas de nvel institucional para a
atuao em diferentes mercados ou segmentos de mercado.

39

3.3.2 Plano Estratgico de Negcio

Um Plano Estratgico de Negcios um conjunto consistente de decises e
prioridades que orientam a atuao da organizao em uma AEN em particular, num
horizonte de mdio e longo prazos, segundo os balizamentos estabelecidos no Plano
Estratgico Institucional.
Os componentes essenciais que devem estar presentes em qualquer plano estratgico
de negcios so:
A Misso do negcio
Opes estratgicas
Indicadores de desempenho estratgico
Carteira de projetos estratgicos
Oramentos sintticos referentes ao Negcio
A figura a seguir ilustra o Plano Estratgico de Negcios com base na Matriz de Estratgias.

Figura 9 Plano estratgico de negcios

40

3.3.3 Plano Estratgico Funcional

construdo a partir da identificao das reas Estratgicas Funcionais AEF, da

elaborao de estratgias funcionais para o desenvolvimento do negcio e da construo da
matriz estratgica que dar base ao plano
Aspectos importantes na elaborao da estratgia funcional:
Qual o papel da rea funcional para desenvolvimento de cada um dos negcios
organizacionais.
Como, atravs da finalidade da rea (atribuies), sero desenvolvidas estratgias para
incremento dos negcios.
Agir setorialmente mas com viso inter-setorial.

Figura 10 Plano Estratgico Funcional

41

3.3.4

Projetos Estratgicos

Para alcanar os objetivos estratgicos delineados a organizao vai ter que

implementar um conjunto de projetos que consolidem e sistematizem as aes necessrias e
suficientes para atingir este intento.
Metodologicamente, parte-se da definio dos projetos de ao, de seus objetivos
especficos, suas metas e os recursos necessrios para atingi-las. A partir de ento parte-se
para a elaborao de um perfil sinttico dos mesmos, explicitando o conjunto das aes que
sero desencadeadas para produzir os resultados que esto sendo esperados.
Anlise de Viabilidade Prvia dos Projetos
Para finalizar, parte-se para um estudo prvio da viabilidade das alternativas de
soluo apresentadas para cada um dos objetivos estratgicos identificados. Esta anlise
compreende, entre outras coisas, a comparao entre os recursos disponveis e que podem ser
mobilizados pela organizao e os que so demandados pelo projeto; o suporte poltico que se
pode obter; as questes legais, tecnolgicas, culturais e sociais envolvidas; e demais aspectos
que permitam avaliar o grau de viabilidade de cada um dos projetos propostos.
Com base nessas avaliaes, a organizao pode selecionar as alternativas que se
apresentaram como as mais factveis de serem implementadas com base nos critrios e
parmetros que foram previamente estabelecidos.
tambm com base nessa anlise do grau de viabilidade dos projetos que a
organizao tende a estabelecer um cronograma de implementao dos projetos, de tal modo
que consiga aumentar a eficincia na aplicao dos recursos existentes e maximizar o alcance
dos objetivos estratgicos. Em tese, essa cronologia da implementao deve iniciar-se com
aqueles que apresentam maior grau de viabilidade, fechando o ciclo com aqueles de mais
baixa viabilidade.

42

importante salientar que os projetos estratgicos devem, necessariamente, ter uma

vinculao com um ou mais objetivos estratgicos e focalizar um subconjunto relevante de
foras e/ou fraquezas.
Assim, podemos conceituar os Projetos Estratgicos como iniciativas especficas, de
grande magnitude e efeito duradouro, com comeo, meio e fim determinados. Devem ser
empreendidos sob gesto individualizada, visando alcanar ou manter as condies essenciais
para o xito dos Objetivos Estratgicos.

3.3.5

Alocao Estratgica de Recursos

Tem por finalidade:
Dimensionar os recursos disponveis (fontes diversas)para aplicao plurianual no
plano.
A alocao de recursos deve contemplar todos os tipos de fontes (oramentrias, no
oramentrias, parceiras, etc) e as necessidades de investimentos e custeio
operacional.
Orientar / compatibilizar aplicao correta dos recursos s necessidades estratgicas
levantadas.
Considerar as restries institucionais e legais para orientao dos recursos.
Garantir oramento para os projetos estratgicos institucionais e de negcios.

Gesto Estratgica do Plano

Tem sido relativamente fcil decidir para onde queremos ir.
O difcil fazer com que a organizao proceda
de acordo com as novas prioridades.
Athur A.Thompson Jr.

43

Dentre as vrias ferramentas que servem para dar suporte gesto estratgica,
especialmente no que se refere aos seus aspectos antecipatrios, est a prpria gesto do plano
estratgico. Tendo como referncia o plano, seus objetivos e diretrizes, possvel estruturar
um sistema para a sua gesto estratgica e da prpria organizao.
A gesto estratgica do plano o momento do fazer, ou seja, da efetiva implementao
do plano, quando a organizao (ou seus dirigentes) deve reunir os meios para aumentar sua
governabilidade sobre o processo. Este aumento da governabilidade se expressa na
capacidade de direo, gerncia e controle do processo, por parte da organizao.
Consideraes importantes:
A tarefa de quem implementa estratgias convert-las em resultados. O mecanismo
fundamental para isso so os projetos estratgicos.
As empresas no implementam estratgias; so as pessoas que fazem isso.

A gesto estratgica tem o desafio de articular o longo e mdio prazos com o curto
prazo, reduzindo os objetivos estratgicos a aes do dia a dia da organizao, desdobrando as
diretrizes estratgicas anteriormente definidas em orientaes para os nveis ttico e
operacional, de forma a gerar as mudanas previstas.

Por sua vez, no que tange gesto estratgica, no se pode perder de vista o carter
seletivo do planejamento e o carter extensivo da gesto, que deve considerar, alm das
atividades, metas e objetivos definidos nos projetos todos os outros processos de produo e
de regulao da organizao.
Segundo Arthur A. Thompson Jr., a observncia de alguns princpios pode garantir o
sucesso da implementao do Plano Estratgico:

44

Desenvolver e garantir oramento para aes crticas para o bom desempenho

estratgico.
Estabelecimento de polticas e procedimento adequados as estratgias.
Instituio da melhoria contnua nos processos.
Instituio de um modelo de recompensas e incentivos.
Combinando a estrutura da organizao com a estratgia.
Determinando a estrutura de gesto do plano grau de autoridade e independncia a
serem atribudas a cada setor.

Neste sentido, importante centrar ateno em alguns aspectos vitais para o xito da
implementao do planejamento estratgico que sero definidos a seguir.
4.1

Detalhamento dos projetos estratgicos

Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes responsveis, em conformidade

com a metodologia adotada pela organizao e/ou com as diretrizes dos organismos
financiadores, quando for o caso. Esses projetos devem ser submetidos a uma anlise de sua
viabilidade tcnica e financeira antes de sua implementao pela organizao.

45

4.2

Planejamento das Unidades Operacionais

O planejamento das unidades operacionais delineia como gerenciar uma determinada

unidade operacional dentro de uma rea funcional e alinhado com os negcios da
organizao. Tem por critrios:
Agir localmente, mas estrategicamente alinhado com a organizao.
Alinhar necessidades, problemas, demandas e solues dirias as orientaes
estratgicas organizacional.
Planejamento peridico das unidades: anualmente, por exemplo.
Organizar planos tticos ou gerenciais para desenvolvimento das estratgias atribudas
pela rea funcional: atividade, rotinas operacionais & projetos.

Figura 11 Pirmide Estratgica

46

4.3

Estrutura de Gerenciamento do Plano

A estrutura de gerenciamento do plano consiste em:
Organizao de um grupo de pessoas para tomada de decises estratgicas sobre o
plano.
Estabelecer hierarquia e responsabilidade sobre aspectos especficos do plano
(objetivos, plano de negcios, funcionais).
Organizao de uma estrutura organizacional de gerenciamento do plano.
Formalizao da estrutura de gerenciamento adotada.

4.3.1 Capacitao das equipes dos projetos

A capacitao das equipes dos projetos envolve o treinamento gerencial e o
desenvolvimento de habilidades tcnicas especficas para a gesto por projetos, caso a
organizao no detenha experincia neste campo.
4.3.2 Implementao das Estratgias de Marketing e Endomarketing
O sucesso na implementao do projeto e, consequentemente, do seu gestor (indivduo
ou organizao) depende da adoo de estratgias de Marketing que possibilitem promover a
sua imagem perante os usurios (clientes), financiadores, fornecedores e demais grupos de
interesse que podem influenciar o plano.
De forma mais objetiva, o Endomarketing objetiva conseguir este mesmo impacto
junto ao pblico interno e basicamente pode ser considerado efetivo se conseguir: informar
aos funcionrios da organizao/programa sobre todos os passos do planejamento estratgico,
internalizando e compartilhando a misso, a viso de futuro e os objetivos estratgicos da
organizao; e, buscar a adeso e o compromentimento dos nveis ttico e operacional para as
tarefas de detalhamento e de execuo dos projetos de ao.

47

4.3.3 Negociao
Face ao carter participativo e democrtico do planejamento estratgico aqui proposto,
os gestores do plano devem se preparar para adotar o caminho da negociao interna durante a
sua implementao, uma vez que sem a adeso dos funcionrios, clientes e demais
interessados, as transformaes propostas no tero carter duradouro e sustentvel.
Tambm no pode o gestor eximir-se da tarefa de negociar externamente o plano. Esta
negociao se coloca no plano de demandas da organizao para a superao das causas fora
da sua governabilidade, implicando em atividade fundamental para o sucesso da sua
implementao.
4.3.4 Seleo dos indicadores de avaliao do Plano
No se pode conceber um processo de gesto de um plano estratgico que no esteja
suportado por um sistema de avaliao, tanto da sua implementao quanto dos resultados
alcanados, ou a alcanar. Neste sentido, importante a seleo e/ou a construo de
indicadores relevantes para este fim, de modo a configurar um sistema de informaes
gerenciais que possam dar apoio ao processo decisrio do gestor.
O grau de complexidade desse sistema est diretamente vinculado ao grau de
complexidade da prpria organizao e/ou dos programas e projetos que o plano prope
implementar. Os indicadores que vo compor esse sistema, assim como os instrumentais e
ferramentas adotados para seu acompanhamento, devem ser claros e precisos, garantindo
confiabilidade ao processo avaliativo.
Em geral, quando da formatao do plano estratgico j se deve pensar at como
demanda natural do prprio processo de planejamento nos indicadores que podero ser
utilizados neste sistema de informaes gerenciais e na forma de lhe garantir
operacionalidade.

48

4.3.5 Implementao do Comit de Gesto Estratgica

Uma alternativa que uma organizao pode adotar para aprimorar a gesto do seu
plano estratgico a instituio de uma unidade responsvel pela conduo, monitoramento e
avaliao do planejamento estratgico. A idia, em linhas gerais, seria a de compor um comit
ou unidade assemelhada de carter multidisciplinar que envolvesse os dirigentes da
instituio e os coordenadores dos diversos projetos arrolados pelo plano.
Este comit se reuniria periodicamente com a finalidade de avaliar a implementao
do plano e de discutir alternativas e possibilidades para superar as dificuldades e os problemas
eventualmente identificados. Esse comit tambm poderia se responsabilizar pelas atividades
de Endomarketing, mantendo a organizao a par do andamento do processo.

4.3.6 Monitoramento do Plano

O monitoramento uma atividade gerencial que se realiza durante o perodo de
execuo e operao do plano, sendo essencial para que os dirigentes da organizao tenham
conhecimento sobre a forma como est evoluindo o processo e que possam apreciar o
resultado de sua ao para ajust-la, sempre que necessrio.
Trata-se de um exame contnuo efetuado pela administrao, em todos os nveis
hierrquicos da organizao, com a finalidade de se observar como se est implementando
cada uma das aes/tarefas/ etapas previstas no planejamento.
O monitoramento exige a montagem de um sistema de informaes gerenciais
relevantes e oportunas para o processo decisrio da organizao, transformando informaes
primrias em indicadores do andamento do processo de implementao do plano.

49

Fazendo um recorte hierrquico, pode-se estabelecer o seguinte esquema de

monitoramento:

Nvel Hierrquico
Comit de Gesto Estratgica

Objeto do Monitoramento
Objetivos estratgicos e projetos

Coordenador de Projetos

Aes

Responsveis pelas Aes

Etapas

Responsveis pelas Etapas

Tarefas

Deve-se observar que as informaes e dados que so gerados para um determinado

nvel hierrquico servem de subsdio para a estruturao dos indicadores de monitoramento
do nvel logo acima, de forma encadeada, at alcanar o nvel estratgico.
A partir do acompanhamento do comportamento dos indicadores selecionados e de sua
comparao com os parmetros e referenciais adotados para a atividade de monitoramento do
plano possvel estabelecer indicadores e processos que subsidiaro a avaliao do plano e a
sua atualizao.
4.3.7 Avaliao e Atualizao do Plano
Alm do monitoramento, o plano estratgico deve ser objeto de aes freqentes de
avaliao e de atualizao. Estas atividades, por sua vez, implicam a necessidade de um
modelo de administrao gerencial orientado pelos objetivos das polticas pblicas e que
consubstancie os princpios da eficincia, da eficcia e da efetividade das aes.

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De forma mais direta, este esforo de avaliao deve permitir que sejam respondidas
as seguintes perguntas:
O que ns prometemos fazer (planejado)?
O que foi realmente feito (realizado)?
Por que foi feito de modo diferente (anlise do desvio)?
O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)?
O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas esto fora da
nossa governabilidade (demanda por operaes)?
Quais os nossos compromissos e metas para o prximo perodo (atualizao do
plano)?.
Embora parte dessas questes possa ser respondida no prprio processo de
monitoramento, a avaliao permite uma discusso mais ampla e diversificada das
alternativas para alcance dos objetivos fixados, incorporando discusso as variveis fora da
governabilidade da organizao. Em geral essas avaliaes ocorrem em momentos
previamente estabelecidos, sendo:
Uma ou mais avaliaes intermedirias, que devem propor essa discusso mais ampla
durante todo o processo de implementao do plano, dando margem para alguns ajustes e
correes de rumos em nveis ttico e estratgico.
E, uma avaliao do plano ou avaliao final que deve ocorrer ao final do prazo
estabelecido para a implementao total do plano estratgico que alm de permitir uma
verificao do que efetivamente foi alcanado pela organizao, vai servir de subsdio para a
elaborao do plano estratgico, para o perodo subsequente, reiniciando-se todo o processo.

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A figura abaixo sintetiza graficamente o Controle Integrado do Plano Estratgico.

Figura 12 Controle Integrado do Plano Estratgico

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Referncias
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