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CAPTULO 1
ELEMENTOS CONCEITUAIS DE LIDERANA
1.1 - PROPSITO
Este captulo aborda conceitos, aspectos fundamentais, estilos, fatores, atributos e nveis
de liderana, para prover conhecimentos bsicos que definam a natureza das relaes
desejveis entre lderes e liderados.
1.2 - CHEFIA E LIDERANA
O exerccio da chefia, comando ou direo, entendido pelo conjunto de aes e
decises tomadas pelo mais antigo, com autoridade para tal, na sua esfera de competncia, a
fim de conduzir de forma integrada o setor que lhe confiado.
No desempenho de suas funes, os mais antigos, normalmente, desempenham dois
papis funcionais, a saber: o de chefe e o de condutor de homens. Em relao ao primeiro
papel, prevalece a autoridade advinda da responsabilidade atribuda funo, associada com
aquela decorrente de seu posto ou graduao, qual passaremos a definir, genericamente,
como chefia. Com respeito ao segundo papel, identifica-se um estreito relacionamento com o
atributo de lder. Neste contexto, fica ressaltada a importncia da capacidade individual dos
mais antigos em influenciarem e inspirarem os seus subordinados.
Caracterizados esses dois atributos do comandante, o de chefe e o de lder, pode-se
afirmar que comandar exercer a chefia e a liderana, a fim de conduzir eficazmente a
organizao no cumprimento da misso. Sendo o exerccio do comando um processo
abrangente, a diviso ora apresentada ser utilizada para efeito de uma melhor compreenso
do tema em lide, pois chefia e liderana no so processos alternativos e sim, simultneos e
complementares.
Os melhores resultados no tocante liderana ocorrem quando ela desenvolvida, no
sendo impositiva. Neste contexto, a liderana deve ser entendida como um processo dinmico
e progressivo de aprendizado, o qual, desenvolvido nos cursos de carreira e no dia a dia das
OM, trar no s evidentes benefcios s organizaes, como tambm contribuir para o
sucesso profissional individual de cada militar. Desta forma, o contnuo desenvolvimento das
qualidades dos militares da MB como lderes dever ser objeto de atenta e permanente
ateno, a ser trabalhada, conjuntamente, pela instituio e, prioritariamente, por cada militar.
1.3 - ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANA
Neste tpico sero abordados aspectos relacionados aos tipos de liderana.

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Existem diversas conceituaes para liderana na literatura especializada. A Marinha do

Brasil define liderana como: o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de
que ajam, voluntariamente, em prol do cumprimento da misso. Fica evidenciado, pela
definio, que a liderana inclui no s a capacidade de fazer um grupo realizar uma tarefa
especfica mas, sobretudo, execut-la de forma voluntria, atendendo ao desejo do lder como
se fosse o seu prprio.
Nessa definio de liderana, esto implcitos os seus agentes, ou seja, o lder e os
liderados, as relaes entre eles e os princpios filosficos, psicolgicos e sociolgicos que
regem o comportamento humano.
1.3.1 - Aspectos Filosficos
A Filosofia tem como caracterstica desenvolver o senso crtico, que fornece ao
indivduo bases metodolgicas para efetuar, permanentemente, o exame corrente da situao,
favorecendo o processo de tomada de decises. Tal prtica fundamental ao exerccio da
liderana, podendo-se verificar que o requisito pensamento crtico est direta ou indiretamente
associado a diversos atributos de liderana prescritos nesta Doutrina.
A Axiologia, tambm conhecida como a teoria dos valores, considerada a parte mais
nobre da Filosofia. O processo de influenciao de um grupo, que a essncia da liderana,
est profundamente ligado aos valores ticos e morais que devem ser transmitidos e
praticados pelo lder.
A prtica dos fundamentos filosficos da educao, seja ela formal ou informal,
desenvolvida por grupos sociais, independente de suas crenas e culturas, constitui-se no
elemento catalisador dos valores universais.
O ser humano precisa receber uma educao adequada para ser capaz de valorizar um
objeto (a vida humana, a Ptria, a famlia). Sem essa educao, perde-se a capacidade de
perceber esses valores, especialmente quando se trata daqueles universais, tais como: honra,
dignidade e honestidade.
A caracterstica fundamental da Axiologia consiste na hierarquizao desses valores,
que so transmitidos pela educao familiar, pela sociedade e pelo grupo. Essa hierarquizao
de valores varia de um pas para o outro, de uma sociedade organizada para outra, de um
grupo social para outro. Por exemplo, os fundamentalistas islmicos, que se sacrificam em
atentados, contrariando o instinto de preservao, valor primordial do ser humano.
Valores como a honra, a dignidade, a honestidade, a lealdade e o amor ptria, assim
como todos os outros considerados vitais pela Marinha, devem ser praticados e transmitidos,
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permanentemente, pelo lder aos seus liderados. A tarefa de doutrinamento visa a transmitir a
sua correta hierarquizao, priorizando-os em relao aos valores materiais, como o dinheiro,
o poder e a satisfao pessoal.
Este o maior desafio a ser enfrentado por aquele que pretende exercer a liderana de
um grupo.
1.3.2 - Aspectos Psicolgicos
Em essncia, a liderana envolve a realizao de objetivos com e atravs de
pessoas. Consequentemente, um lder precisa preocupar-se com tarefas e relaes
humanas. (HERSEY; BLANCHARD, 1982, p. 105).

O lder influencia outros indivduos, provocando, basicamente, mudanas psicolgicas

e
[...] num nvel de generalidade que inclui mudanas em comportamentos,
opinies, atitudes, objetivos, necessidades, valores e todos os outros aspectos do
campo psicolgico do indivduo. (FRENCH; RAVEN, 1969, apud NOBRE, 1998,
p. 43)

Os processos grupais e a liderana so os principais objetos de estudo da Psicologia

Social e a subjetividade humana, a personalidade e as mudanas psicolgicas oriundas de
processos de influenciao e de aprendizagem so focos de estudo e de anlise da Psicologia.
O caminho para a liderana passa pelo conhecimento profissional, mas tambm pelo
autoconhecimento e por conhecer bem seus subordinados. Para os dois ltimos requisitos, a
Psicologia pode oferecer ferramentas teis para o lder. Pesquisas mostram que o quociente
emocional (QE) ou inteligncia emocional est, cada vez mais, destacando-se como o
principal diferencial de competncia no trabalho. Esta concluso especialmente pertinente,
em se tratando do desempenho em funes de liderana. A Psicologia , portanto, uma
cincia que fornece firme embasamento terico e prtico para que o lder possa influenciar
pessoas.
1.3.3 - Aspectos Sociolgicos
Os textos deste subitem foram retirados, com adaptaes, do Manual de Liderana,
editado em 1996 (130- Bases Sociolgicas).
Socilogos concordam que a perspectiva sociolgica envolve um processo que vai
permitir examinar as coletividades alm das fachadas das estruturas sociais, com o propsito
de refletir, com profundidade, sobre a dinmica de foras atuantes em dada coletividade.
A liderana envolve lder, liderados, e contexto (ou situao), constituindo,
fundamentalmente, uma relao. Para muitos tericos, a liderana, dadas as caractersticas
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singulares que envolve, constitui-se em um processo mpar de interao social. Partindo desta
viso da liderana, evidente o quanto a Sociologia tem para contribuir em termos de
embasamento terico no estudo e na construo do processo da liderana.
Os militares, em geral, em funo da peculiaridade de suas atividades profissionais,
constituem uma subcultura dentro da sociedade brasileira. Focalizando mais de perto ainda,
pode-se afirmar que a Marinha, dentro das Foras Armadas, face a suas atribuies muito
prprias, constitui-se, igualmente, em uma subcultura. A liderana, por definio, pressupe a
atuao do lder sobre grupos humanos; os membros destes grupos so, em geral, oriundos de
diferentes subculturas. Estes indivduos, ao ingressarem na Marinha, passaro a integrar-se a
esta nova subcultura, aps um perodo de adaptao. No mbito da Marinha, pode-se
distinguir subculturas correspondentes aos diferentes Corpos e Quadros, em funo da misso
atribuda a cada um deles. Cultura e subcultura so, portanto, temas de estudo da Sociologia
de interesse para a liderana.
Outro tpico de Sociologia avaliado como relevante o dos processos sociais, estes
definidos como a interao repetitiva de padres de comportamento comumente encontrados
na vida social. Os processos sociais de maior incidncia nas sociedades e grupos humanos
so: cooperao, competio e conflito. O lder, cuja matria-prima o grupo liderado,
necessita identificar a existncia de tais processos, estimulando-os ou no, em funo das
especificidades da situao corrente e da natureza da misso a ser levada a termo.
Cooperao, etimologicamente, significa trabalhar em conjunto. Implica uma opo
pelo coletivo em detrimento do individual, mas nada impede o desenvolvimento e o estmulo
das habilidades de cada membro, em prol de um objetivo comum. Sob muitos aspectos, e de
um ponto de vista humanista, a forma ideal de atuao de grupos. Ocorre que nem sempre
possvel, dentro de um grupo, manter, exclusivamente, o processo cooperativo. Em funo do
contexto, das circunstncias da prpria tarefa a realizar, da natureza do grupo, ou das
caractersticas do lder, outros processos se desenvolvem.
Competio definida como a luta pela posse de recompensas cuja oferta limitada.
Tais recompensas incluem dinheiro, poder, status, amor e muitos outros. Outra forma de
descrever o processo competitivo o mostra como a tentativa de obter uma recompensa
superando todos os rivais.
A competio pode ser pessoal entre um nmero limitado de concorrentes que se
conhecem entre si ou impessoal quando o nmero de rivais tal, que se torna impossvel o

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conhecimento entre eles, como ocorre, por exemplo, nos exames vestibulares ou em
concursos pblicos.
Atualmente, os especialistas concordam que ambos os processos cooperao e
competio coexistem e, at mesmo, sobrepem-se na maioria das sociedades. O que varia,
em funo de diferenas culturais, a intensidade com que cada um experimentado.
Sob o ponto de vista psicolgico, relevante considerar que, se a competio tem o
mrito inicial de estimular a atividade dos indivduos e dos grupos, aumentando-lhes a
produtividade, tem o grave inconveniente de desencorajar os esforos daqueles que se
habituaram a fracassar. Vencedor h um s; todos os demais so perdedores. Outro
inconveniente srio, decorrente do estmulo competio, consiste na forte possibilidade de
desenvolvimento de hostilidades e desavenas no interior do grupo, contribuindo para sua
desagregao. A instabilidade inerente ao processo competitivo faz com que este, com
bastante frequncia, se transforme em conflito. Na liderana, a competio tem sempre que
ser saudvel e estimulante.
Conflito a exacerbao da competio. Uma definio mais especfica afirma que tal
processo consiste em obter recompensas pela eliminao ou enfraquecimento dos
competidores. Ou seja, o conflito uma forma de competio que pode caminhar para a
instalao de violncia e, que se vai intensificando, medida que aumenta a durao do
processo, j que este tem carter cumulativo a cada ato hostil surge uma represlia cada vez
mais agressiva.
O processo social de conflito inclui aspectos positivos e negativos. Por um lado, o
conflito tende a destruir a unidade social e, da mesma forma, desagregar grupos menores, pelo
aumento de ressentimento, pelo desvio dos objetivos mais elevados do grupo, pela destruio
dos canais normais de cooperao, pela intensificao de tenses internas, podendo chegar
violncia. Por outro lado, doses regulares de conflito de posies, podem ter efeito integrador
dentro do grupo, na medida em que obrigam os grupos a se autocriticarem, a reverem
posies, a forarem a formulao de novas polticas e prticas, e, em consequncia, a uma
revitalizao dos valores autnticos prprios daquele grupo.
Uma vez instalado e manifesto o conflito no seio de um grupo, seu respectivo lder ter
de buscar solues e alternativas para manter o controle da situao. No fcil ou agradvel
para os lderes atuar em situaes de conflito, o que no justifica sua pura e simples negao.
indispensvel que o lder seja capaz de diagnosticar as situaes de conflito, mesmo quando
ainda latentes, de modo a buscar estratgias adequadas para gerenci-las construtivamente.
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1.4 - ESTILOS DE LIDERANA

Nos primrdios do sculo XX, prevaleceram as pesquisas sobre liderana, entendida
como qualidade inerente a certas pessoas ou trao pessoal inato. A partir dos anos 30, evoluiuse para uma concepo de liderana como conjunto de comportamentos e de habilidades que
podem ser ensinadas s pessoas que, desta forma, teriam a possibilidade de se tornarem
lderes eficazes.
Progressivamente, os pesquisadores abandonaram a busca de uma essncia da liderana,
percebendo toda a complexidade envolvida e evoluindo para anlises bem mais sofisticadas,
que incluam diversas variveis situacionais. Nesse contexto, observa-se a proliferao de
publicaes sobre liderana, incluindo trabalhos cientficos e literatura sensacionalista e de
autoajuda. Diferentes autores propem uma infinidade de estilos de liderana que se
sobrepem. Alguns fundamentam-se em estudos e pesquisas e outros so meramente
empricos e intuitivos. H tambm muitos modismos, alguns consistindo, apenas, em
atribuio de novos nomes e roupagens a antigos conceitos, sendo reapresentados como se
fossem avanos na rea de liderana.
Para simplificar a apresentao e o emprego de uma gama de estilos de liderana
consagrados e relevantes para o contexto militar-naval, foram considerados alguns estilos
selecionados em trs grandes eixos: grau de centralizao de poder; tipo de incentivo; e foco
do lder. Pode-se afirmar, genericamente, que os diferentes estilos de liderana, propostos
luz das diversas teorias, se enquadram em trs principais critrios de classificao,
apresentados como eixos lgicos em que se agrupam apenas sete estilos principais:
a) quanto ao grau de centralizao de poder: Liderana Autocrtica, Liderana
Participativa e Liderana Delegativa;
b) quanto ao tipo de incentivo: Liderana Transformacional e Liderana Transacional; e
c) quanto ao foco do lder: Liderana Orientada para Tarefa e Liderana Orientada para
Relacionamento.
Os subitens a seguir descrevem os sete principais estilos de liderana propostos pelas
diversas teorias.
1.4.1 - Liderana Autocrtica
A liderana autocrtica baseada na autoridade formal, aceita como correta e legtima
pela estrutura do grupo.
O lder autocrtico baseia a sua atuao numa disciplina rgida, impondo obedincia e
mantendo-se afastado de relacionamentos menos formais com os seus subordinados, controla
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o grupo por meio de inspees de verificao do cumprimento de normas e padres de

eficincia, exercendo presso contnua. Esse tipo de liderana pode ser til e, at mesmo,
recomendvel, em situaes especiais como em combate, quando o lder tem que tomar
decises rpidas e no possvel ouvir seus liderados, sendo a forma de liderana mais
conhecida e de mais fcil adoo.
A principal restrio a esse tipo de liderana o desinteresse pelos problemas e ideias,
tolhendo a iniciativa e, por conseguinte, a participao e a criatividade dos subordinados. O
uso desse estilo de liderana pode gerar resistncia passiva dentro da equipe e inibir a
iniciativa do subordinado, alm de no considerar os aspectos humanos, dentre eles, o
relacionamento lder-liderados.
1.4.2 - Liderana Participativa ou Democrtica
Nesse estilo de liderana, abre-se mo de parte da autoridade formal em prol de uma
esperada participao dos subordinados e aproveitamento de suas ideias. Os componentes do
grupo so incentivados a opinarem sobre as formas como uma tarefa poder ser realizada,
cabendo a deciso final ao lder (exemplo tpico o Estado-Maior). O xito desse estilo
condicionado pelas caractersticas pessoais, pelo conhecimento tcnico-profissional e pelo
engajamento e motivao dos componentes do grupo como um todo. Em se obtendo sucesso,
a satisfao pessoal e o sentimento de contribuio por parte dos subordinados so fatores que
permitem uma realimentao positiva do processo. Na ausncia do lder, uma boa equipe ter
condies de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente estabelecido para
cumprir a misso.
O lder deve estabelecer um ambiente de respeito, confiana e entendimento
recprocos, devendo possuir, para tanto, ascendncia tcnico-profissional sobre seus
subordinados e conduta tica e moral compatveis com o cargo que exerce. Um lder que
adota o estilo democrtico encoraja a participao e delega com sabedoria, mas nunca perde
de vista sua autoridade e responsabilidade.
Um chefe inseguro dificilmente conseguir exercer uma liderana democrtica, mas
tender a submeter ao grupo todas as decises. Isso poder fazer com que o chefe acabe sendo
conduzido pelo prprio grupo.
1.4.3 - Liderana Delegativa
Esse estilo indicado para assuntos de natureza tcnica, onde o lder atribui a
assessores a tomada de decises especializadas, deixando-os agir por si s. Desse modo, ele
tem mais tempo para dar ateno a todos os problemas sem se deter especificamente a uma
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determinada rea. eficaz quando exercido sobre pessoas altamente qualificadas e motivadas.
O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderana saber delegar atribuies sem perder o
controle da situao e, por essa razo, o lder, tambm, dever ser altamente qualificado e
motivado. O controle das atividades dos elementos subordinados pequeno, competindo ao
chefe as tarefas de orientar e motivar o grupo para atingir as metas estabelecidas.
1.4.4 - Liderana Transformacional
Esse estilo de liderana especialmente indicado para situaes de presso, crise e
mudana, que requerem elevados nveis de envolvimento e comprometimento dos
subordinados, sendo que
uma ou mais pessoas engajam-se com outras de tal forma que lderes e seguidores
elevam um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral (BURNS, 1978,
apud SMITH; PETERSON, 1994, p. 129)

Quatro aspectos caracterizam a liderana transformacional: 1) [...] carisma

(influncia idealizada) associado com um grau elevado de poder de referncia por parte do
lder [...] (NOBRE, 1998, p. 54), que capaz de despertar respeito, confiana e admirao;
2) inspirao motivadora, que consiste na capacidade de apresentar uma viso, dando sentido
misso a ser realizada, de instilar orgulho. Inclui tambm a capacidade de simplificar o
entendimento sobre a importncia dos objetivos a serem atingidos e, a [...] possibilidade de
criar smbolos, slogans ou imagens que sintetizam e comunicam metas e ideais,
concentrando assim os esforos [...] (NOBRE, 1998, p. 54); 3) estimulao intelectual,
consiste [...] em encorajar os subordinados a questionarem sua forma usual de fazer as
coisas, [...] alm de incentivar a criatividade, o auto-desenvolvimento e a autonomia de
pensamento (NOBRE, 1998, p. 54-55), propiciando a formulao de crticas construtivas, em
busca da melhoria contnua; 4) considerao individualizada, implica em considerar as
necessidades diferenciadas dos subordinados, dedicando ateno pessoal, orientando
tecnicamente e aconselhando individualmente (CAVALCANTI et al., 2005) e [...]
oferecendo tambm meios efetivos de desenvolvimento e auto-superao. (NOBRE, 1998, p.
55). Segundo o enfoque da liderana transformacional, ao encontrarem significado e
perspectivas de realizao pessoal no trabalho, os subordinados alcanam os mais elevados
nveis de produtividade e criatividade, fazendo desaparecer a dicotomia trabalho e prazer.
(BARRETT, 2000, apud CAVALCANTI et al., 2005).

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1.4.5 - Liderana Transacional

Nesse estilo de liderana, o lder trabalha com interesses e necessidades primrias dos
seguidores, oferecendo recompensas de natureza econmica ou psicolgica, em troca de
esforo para alcanar os resultados organizacionais desejados (CAVALCANTI et al., 2005).
A liderana transacional envolve os seguintes fatores:
A recompensa contingente, buscando-se uma sintonia entre o atendimento das
necessidades dos subordinados e o alcance dos objetivos organizacionais; Esse
estilo de liderana caracteriza-se tambm pela administrao por exceo, que
implica num gerenciamento atuante somente no sentido de corrigir erros [...].
(NOBRE, 1998, p. 55)

Neste estilo de liderana, o lder [...] observa e procura desvios das regras e padres,
toma medidas corretivas. (CAVALCANTI et al., 2005, p. 120).
1.4.6 - Liderana Orientada para Tarefa
A especializao em tarefas uma das principais responsabilidades do lder, na medida
em que possui a necessria qualificao profissional para o exerccio da funo. Nesse estilo
de liderana, ento, o lder focaliza o desempenho de tarefas e a realizao de objetivos,
transmitindo orientaes especficas, definindo maneiras de realizar o trabalho, o que espera
de cada um e quais so os padres organizacionais.
1.4.7 - Liderana Orientada para Relacionamento
Nesse estilo de liderana, o foco do lder a manuteno e fortalecimento das relaes
pessoais e do prprio grupo. O lder demonstra sensibilidade s necessidades pessoais dos
liderados, concentra-se nas relaes interpessoais, no clima e no moral do grupo. Esse estilo
de liderana, que est significativamente associado s medidas de satisfao dos liderados em
relao ao trabalho e ao chefe, pode ser til em situaes de tenso, frustrao, insatisfao e
desmotivao do grupo.
1.5 - SELEO DE ESTILOS DE LIDERANA
Ao proporem diferentes estilos de liderana, os autores condicionam a eficcia do seu
emprego a algumas variveis, tais como: relevncia da qualidade da tarefa ou deciso;
importncia da aceitao da deciso pelos subordinados para obteno de seu envolvimento
na implantao de determinada linha de ao; tempo disponvel para realizao da misso;
riscos envolvidos; nveis de prioridade no que diz respeito produtividade ou satisfao do
grupo; e nvel de maturidade psicolgica e profissional dos subordinados. Destacando-se
apenas esta ltima varivel como exemplo, pode-se afirmar, genericamente, que a
identificao de um baixo nvel de maturidade (profissional e/ou emocional) no grupo de
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subordinados induz aplicao de estilos com maior centralizao de poder, mais foco na
tarefa e que incentivos no nvel transacional (licena, rancho, conforto etc) tendem a ter mais
valncia para o grupo. Por outro lado, grupos mais maduros, em geral, respondem melhor a
estilos menos centralizadores de poder e a incentivos no nvel da autorrealizao, como ocorre
no estilo transformacional. Naturalmente, no apenas uma, mas todas as variveis relevantes
de cada situao devem ser consideradas pelo lder.
Portanto, diferentes estilos de liderana podem ser adotados, de acordo com as
circunstncias. Pode-se considerar que:
[...] quando se abandona a ideia de que deve existir uma melhor forma de liderar,
todas as teorias subsequentes de liderana devem ser contingenciais ou
situacionais, isto , devem definir as circunstncias que afetam o comportamento e
a eficcia dos lderes. (SMITH; PETERSON, 1994, p. 173)

luz da abordagem situacional, que prevalece na atualidade, na qual a liderana pode

assumir diversos estilos, os principais requisitos de liderana passam a ser a capacidade de
diagnosticar as variveis situacionais, a flexibilidade e a adaptabilidade s mudanas. Os
melhores lderes utilizam estilos diferentes, em distintas situaes. Assim, necessrio um
esforo pessoal do lder no sentido de se adaptar, continuamente, s mudanas de estilo
adequadas a cada contexto.
1.6 - FATORES DA LIDERANA
Os fatores da liderana, mencionados neste item, baseiam-se na publicao Liderana
Militar, Instrues Provisrias IP 20-10, de 1991, do Estado-Maior do Exrcito.
1.6.1 - O Lder
O lder deve conhecer a si mesmo, para saber de suas capacidades, caractersticas e
limitaes, evitando atribuir aos seus liderados falhas ou restries.
Os bons lderes eficientes so tambm bons seguidores [...] (BRASIL, 1991, p. 3-3)
e cumpridores das orientaes de seus superiores, passando esse exemplo a seus
subordinados.
O lder, independentemente de sua vontade, atua como elemento modificador do
comportamento de seus liderados subordinados. [...] A funo militar est
relacionada com a segurana e a responsabilidade pela vida de seres humanos.
(BRASIL, 1991, p. 3-3, 3-4)

Provavelmente, poucos profissionais so forados a assumir tarefa to grave ao liderar

subordinados. (BRASIL, 1991).

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1.6.2 - Os Liderados
O conhecimento dos liderados fator essencial para o exerccio da liderana e
depende do entendimento claro da natureza humana, das suas necessidades,
emoes e motivaes. (BRASIL, 1991, p. 3-4)

Isto , ainda, crucial para o salutar exerccio de Delegao de Autoridade.

1.6.3 - A Situao
No existem normas nem frmulas que mostrem com exatido o que deve ser
feito. O lder precisa compreender a dinmica do processo de liderana, os fatores
principais que a compem, as caractersticas de seus liderados e aplicar estes
conhecimentos como guia para cada situao em particular. (BRASIL, 1991, p. 35)

Fica, assim, bem clara a necessidade exaustiva da prtica da liderana, para o sucesso
do lder, levando sempre em conta a cultura e/ou a subcultura organizacional da instituio.
1.6.4 - A Comunicao
A comunicao um processo essencial liderana, que consiste na troca de
ordens, informaes e ideias, s ocorrendo quando a mensagem recebida e
compreendida. [...] atravs desse processo que o lder coordena, supervisiona,
avalia, ensina, treina e aconselha seus subordinados.[...] O que comunicado e a
forma como isto feito aumentam ou diminuem o vnculo das relaes pessoais,
criam o respeito, a confiana mtua e a compreenso. Os laos que se formam,
com o passar do tempo, entre o lder e seus liderados, so a base da disciplina e da
coeso em uma organizao. O lder deve ser claro e escolher cuidadosamente as
palavras, de tal forma que signifiquem a mesma coisa para ele e para seus
subordinados. (BRASIL, 1991, p. 3-4).

1.7 - ATRIBUTOS DE UM LDER

A natureza e as especificidades da profisso militar, a destinao constitucional das
Foras Armadas e a cultura organizacional da Foras Armadas como um todo e, da Marinha,
mais especificamente, fazem com que certos traos de personalidade tornem-se desejveis e
tendam a encontrar-se especialmente acentuados nos lderes militares. Embora no existam
frmulas de liderana, a Histria, a experincia e tambm a pesquisa psicossocial tm
demonstrado que importante que os chefes procurem desenvolver esses traos em si e nos
seus subordinados, porque em momentos crticos ou nas situaes difceis eles podem
contribuir para um exerccio mais eficaz da liderana no contexto militar.
Os atributos de um lder tm como componente comum a capacidade de influenciar.

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Um bom lder deve perseguir, manter, desenvolver e cultivar essa capacidade e,

sobretudo, transmiti-la aos seus subordinados, formando assim, novos lderes que, por sua
vez, devem agir da mesma forma, na tentativa de alcanar um crculo virtuoso.
O Anexo A define os principais atributos de um lder, que devem estar em consonncia
com os preceitos da tica Militar, segundo os fundamentos estabelecidos no Estatuto dos
Militares. Nunca demais ressaltar que a tica parmetro fundamental para o exerccio da
liderana, notadamente no mbito militar.
1.8 - NVEIS DE LIDERANA
Com a evoluo das tcnicas de gesto empresarial, o foco do estudo sobre o
comportamento dos dirigentes passou a ser voltado para as diferenas entre o lder de base e o
de cpula. Foi ento idealizado um padro de organizao baseado em trs nveis funcionais:
operacional, ttico e estratgico, discriminando as caractersticas desejveis para um lder nos
trs nveis, de acordo com suas habilidades.
Em consonncia com esses novos conceitos, foram estabelecidos trs nveis de
liderana: direta, organizacional e estratgica. Estes trs nveis definem com preciso toda a
abrangncia da liderana e ser adotado ao longo desta Doutrina.
A liderana direta obtida por meio do relacionamento face a face entre o lder e seus
liderados e mais presente nos escales inferiores, quando o contato pessoal constante. A
liderana direta, conquanto seja mais intensa no comando de pequenas fraes ou unidades,
tendo em vista que a estrutura organizacional da Fora exige o trato com assessores e
subordinados diretos.
A liderana organizacional desenvolve-se em organizaes de maior envergadura,
normalmente estruturadas como Estado-Maior, sendo composta por liderana direta,
conduzida em menor escala e voltada para os subordinados imediatos, e por delegao de
tarefas.
A liderana estratgica militar aquela exercida nos nveis que definem a poltica e a
estratgia da Fora. um processo empregado para conduzir a realizao de uma viso de
futuro desejvel e bem delineada.
1.8.1 - Liderana Direta
Essa a primeira linha de liderana e ocorre em organizaes onde os subordinados
esto acostumados a ver seus chefes frequentemente: sees, divises, departamentos, navios,
batalhes, companhias, pelotes e esquadras de tiro. Para serem eficazes, os lderes diretos
devem possuir muitas habilidades interpessoais, conceituais, tcnicas e tticas.
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Os lderes diretos aplicam os atributos conceituais de pensamento crtico-lgico e

pensamento criativo para determinar a melhor maneira de cumprir a misso. Como todo lder,
usam a tica para pautar suas condutas e adquirir certeza de que suas escolhas so as
melhores e contribuem para o aperfeioamento da performance do grupo, dos subordinados e
deles prprios. Eles empregam os atributos interpessoais de comunicao e superviso para
realizar o seu trabalho. Desenvolvem seus liderados por instrues e aconselhamento e os
moldam em equipes coesas, treinando-os at a obteno de um padro.
So especialistas tcnicos e os melhores mentores. Tanto seus chefes quanto seus
subordinados esperam que eles conheam bem sua equipe, os equipamentos e que sejam
expert na rea em que atuam.
Usam a competncia para incrementar a disciplina entre os seus comandados. Usam o
conhecimento dos equipamentos e da doutrina para treinar homens e lev-los a alcanar
padres elevados, bem como criam e sustentam equipes com habilidade, certeza e confiana
no sucesso na paz e na guerra.
Exercem influncia continuamente, buscando cumprir a misso, tendo por base os
propsitos e orientaes emanadas das decises e do conceito da operao do chefe,
adquirindo e aferindo resultados e motivando seus subordinados, principalmente pelo
exemplo pessoal. Devido a sua liderana ser face a face, veem os resultados de suas aes
quase imediatamente.
Trabalham focando as atividades de seus subordinados em direo aos objetivos da
organizao, bem como planejam, preparam, executam e controlam os resultados.
Se aperfeioam ao assumirem os valores da instituio e ao estabelecerem um modelo
de conduta para seus subordinados, colocando os interesses da instituio e do Grupo que
lideram acima dos prprios. Com isto, eles desenvolvem equipes fortes e coesas em um
ambiente de aprendizagem saudvel e efetiva.
Os lderes diretos devem, ainda, estimular ao mximo o desenvolvimento de lderes
subordinados, de forma a potencializar a sua influncia at os nveis organizacionais mais
baixos e obter melhores resultados.
1.8.2 - Liderana Organizacional
Ao contrrio do que acontece no nvel de liderana direta, onde os lderes planejam,
preparam, executam e controlam diretamente os resultados dos seus trabalhos, a influncia
dos lderes organizacionais basicamente indireta: eles expedem suas polticas e diretivas e
incentivam seus liderados por meio de seu staff e comandantes subordinados. Devido ao fato
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de no haver proximidade, os resultados de suas aes so frequentemente menos visveis e

mais demorados. No entanto, a presena desses lderes em momentos e lugares crticos
aumenta a confiana e a performance dos seus liderados. Independente do tipo de organizao
que eles chefiem, lderes organizacionais conduzem operaes pela fora do exemplo,
estimulando os subordinados e supervisionando-os apropriadamente. Sempre que possvel, o
lder organizacional deve mostrar sua presena fsica junto aos escales subordinados, seja
por intermdio de visitas e mostras, seja por meio de reunies funcionais com os comandantes
subordinados.
1.8.3 - Liderana Estratgica
Lderes estratgicos exercem sua liderana no mbito dos nveis mais elevados da
instituio. Sua influncia ainda mais indireta e distante do que a dos lderes
organizacionais. Desse modo, eles devem desenvolver atributos adicionais de forma a
eliminar ou reduzir esses inconvenientes.
Os lderes estratgicos trabalham para deixar, hoje, a instituio pronta para o amanh,
ou seja, para enfrentar os desafios do futuro, oscilando entre a conscincia das necessidades
nacionais correntes e na misso e objetivos de longo prazo.
Desde que a incerteza quanto s possveis ameaas no permita uma visualizao clara
do futuro, a viso dos lderes estratgicos especialmente crucial na identificao do que
importante com relao ao pessoal, material, logstica e tecnologia, a fim de subsidiar
decises crticas que iro determinar a estrutura e a capacidade futura da organizao.
Dentro da instituio, os lderes estratgicos constroem o suporte para facilitar a busca
dos objetivos finais de sua viso. Isto significa montar um staff que possa assessor-los
convenientemente a conduzir seus subordinados de maneira segura e flexvel. Para obter o
suporte necessrio, os lderes estratgicos procuram obter o consenso no s no mbito
interno da organizao, como tambm trabalhando junto a outros rgos e instituies a que
tenham acesso, em questes como oramento, estrutura da Fora e outras de interesse, bem
como estabelecendo contatos com representaes de outros pases e Foras em assuntos de
interesse mtuo.
A maneira como eles comunicam as suas polticas e diretivas aos militares e civis
subordinados e apresentam aquelas de interesse aos demais cidados vai determinar o nvel de
compreenso alcanado e o possvel apoio para as novas ideias. Para se fazer entender por
essas diversas audincias, os lderes estratgicos empregam mltiplas mdias, ajustando a
mensagem ao pblico alvo, sempre reforando os temas de real interesse da instituio.
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Os lderes estratgicos esto decidindo hoje como transformar a Fora para o futuro.
Eles devem trabalhar para criar e desenvolver a prxima gerao de lderes estratgicos,
montar a estrutura para o futuro e pesquisar os novos sistemas que contribuiro na obteno
do sucesso.
Para capitanear as mudanas pessoalmente e levar a instituio em direo realizao
do seu projeto de futuro, esses lderes transformam programas conceituais e polticos em
iniciativas prticas e concretas. Este processo envolve uma progressiva alavancagem
tecnolgica e uma modelagem cultural. Conhecendo a si mesmos e aos demais atores
estratgicos, tendo um ntido domnio dos requisitos operacionais, da situao geopoltica e da
sociedade, os lderes estratgicos conduzem adequadamente a Fora e contribuem para o
desenvolvimento e a segurana da Nao. Tendo em vista que os conflitos nos dias de hoje
podem ser desencadeados muito rapidamente, no permitindo um longo perodo de
mobilizao para a guerra como se fazia no passado , o sucesso de um lder estratgico
significa deixar a Fora pronta para vencer uma variedade de conflitos no presente e
permanecer pronta para enfrentar as incertezas do futuro.
Em resumo, esses lderes preparam a instituio para o futuro por meio de sua
liderana. Isto significa influenciar pessoas integrantes da prpria organizao, membros de
outros setores do governo, elites polticas por meio de propsitos significativos, direes
claras e motivao consistente. Significa, tambm, acompanhar o desenrolar das misses
atuais, sejam quais forem, e buscar aperfeioar a instituio tendo a certeza que o pessoal
est adestrado e de que seus equipamentos e estrutura esto prontos para os futuros desafios.

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