Universidad de Montevideo

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ASN-004/2002

INDUSTRIAS SANTA EMILIA1

No podemos volver a lo mismo, an recuerdo muy bien lo que nos cost

conseguir trabajo para mantener la fbrica en marcha. Adems, me resulta
muy duro encontrar una explicacin razonable para nuestros clientes
actuales. Cmo podra decirles que como 3Js est de nuevo en la buena ya
no necesitamos las cuentas pequeas? Pero por otra parte, si aceptamos la
propuesta de 3Js, adis a los problemas, nos prometen capacidad completa.
Y se traduce en correr menos y vivir ms tranquila. Hasta podra venir un
poco ms temprano a casa y, sin lugar a duda, olvidarme de esos malditos
sbados en la oficina.

Mara busc la mirada de su marido tratando de encontrar una respuesta a su

dilema pero se distrajo evitando que uno de los mellizos se fuera al piso abrazado al
televisor de 28 pulgadas.
Ves, es lo que te digo, estos chicos me necesitan ms tiempo en casa.
Mara, no es slo la cantidad de tiempo que estemos en casa, tambin
importa la calidad del mismo. As que, dej de pensar en la empresa y
aydame a dormir a los chicos. Yo tambin tuve un da muy complicado en
el consultorio quers que te cuente o hacemos una tregua?
Mara pens que su marido tena razn. No se ganaba nada con estar pensando
todo el tiempo en lo mismo. En realidad ya haca demasiado tiempo que le estaba dando
vueltas al problema. Por suerte haba decidido pedirle ayuda a su antiguo jefe. La haba
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Caso de la Divisin de Investigacin del IEEM

Preparado por el Prof. Jorge Pablo Regent, para servir de base de discusin y no como ilustracin de la
gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Enero de 2002
Prohibida la distribucin total o parcial sin autorizacin escrita del IEEM

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escuchado con atencin y le haba prometido que maana se volveran a reunir para
cerrar el asunto. La decisin sera de ella, pero le tranquilizaba contar con la ayuda de
una opinin prudente.
Mara Asiul
Mara era la gerente general de la divisin elctrica de Industrias Santa Emilia
(ISA). Jurdicamente era una empresa independiente, pero formaba parte de un holding
formado por varias empresas. Cada una era dirigida por un gerente general que contaba
con una gran autonoma. Un directorio comn se ocupaba de los aspectos financieros y
polticos. Mara trabajaba en Santa Emilia desde haca ms de diez aos. Tres aos atrs
la haban nombrado gerente general cuando su antiguo jefe fue promovido a la gerencia
general de la empresa ms grande del grupo. Durante los aos anteriores se ocup del
rea comercial de la divisin y poco a poco se fue convirtiendo en la segunda de a
bordo. Nadie se extra cuando fue promovida, aunque en realidad se trataba de un
hecho histrico: nunca una mujer haba llegado tan alto en Santa Emilia.
Ingeniera industrial, haca poco haba cumplido 37 aos y llevaba casi 12 de
casada. Su marido, mdico, estaba orgulloso de la forma en que su mujer llevaba
adelante un trabajo tan exigente a la vez que lograba gobernar una casa donde corran
nios por todo lados. Adems de los mellizos, algo inquietos para sus escasos trece
meses, tres nias de 4, 6 y 10 y una suegra algo mayor pero muy bien dispuesta hacan
un familin que exiga mucha capacidad de direccin.
La divisin elctrica de ISA (DEISA)
Esta divisin fabricaba productos intermedios para industria que eran
reconocidos por su muy buena calidad entre los clientes de la empresa. Durante muchos
aos haba trabajado en una muy estrecha relacin con 3Js, un muy importante
fabricante y exportador de electrodomsticos. Unos aos atrs 3Js se encontr con
problemas en sus principales mercados de exportacin. La apreciacin de la moneda lo
dej fuera de precio y por lo tanto se vio incapaz de proporcionar trabajo suficiente a
DEISA. Esto represent un problema grande para Mara y su jefe ya que 3Js
proporcionaba la mayor parte de su trabajo. Mara se esforz mucho y poco a poco fue
logrando contratos con otras firmas de plaza. Unos meses atrs se comenz a notar una
suba muy importante en las compras de 3Js. En una reunin mantenida quince das
atrs, Mara tuvo que explicarles que no poda satisfacer todos los pedidos que le
estaban haciendo, aunque hara lo imposible por no rechazar nada. Ellos le explicaron
que en realidad estaban teniendo mucho trabajo y que las previsiones a mediano plazo
eran excelentes. Se haban abierto nuevos mercados y la atomizacin de la cartera de
clientes les permita asegurar que tendra demanda suficiente para que DEISA no
tuviera de que preocuparse. Tambin le dijeron que queran una respuesta afirmativa de
ella pues no tenan alternativas en el pas para la relacin precio calidad que DEISA
les aseguraba. Esto fue slo el comienzo de una presin en aumento por parte de 3Js
para que DEISA dejara de lado a otros clientes y concentrara su produccin en sus
necesidades. La noche anterior, en una fiesta en la que Mara y su marido coincidieron
con uno de los directores corporativos con el cual tenan una muy buena relacin, fue
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imposible evitar que el tema saliera recurrentemente. Era obvio que la gente de 3Js
estaba movindose a todos los niveles. Aunque la conversacin fue muy amable y no se
entr en detalles, alcanz para que Mara decidiera marcharse temprano.
Las circunstancias
Mara se opona a abandonar a sus clientes. Saba muy bien que la mano de obra
especializada que requera imposibilitaba pensar en un tercer turno, a la vez que las
horas extras se convertan en un costo prohibitivo. Aumentar la capacidad con nuevas
mquinas poda ser una alternativa, pero para ello deba presentar un proyecto de
inversin al directorio. Saba que no haba ambiente para inversiones en su sector. De
todas formas, traer nuevas mquinas no sera una solucin antes de 18 meses. Mara
tena muy presente los problemas que haba tenido cuando 3Js redujo sus pedidos. No
fue fcil conseguir nuevos clientes ya que haba una crisis general que afectaba a toda la
industria. Los obreros especializados eran un activo diferencial en DEISA. Tuvieron
que hacer muchos sacrificios para no perderlos. Turnos rotativos, reduccin de la
jornada laboral, seguro de paro, pero igual algunos, los mejores, terminaron
abandonando la empresa. La buena gestin de Mara evit que la fuerza laboral se
desintegrase, pero tena muy claro que no quera volver a pasar por lo mismo.
El argumento principal a favor del abandono de los contratos exteriores era que
estos pedidos generaban un dudoso beneficio. Dos aos atrs, la facturacin a este
grupo de clientes ascenda a 1.348.826 dlares. Los costos totales a ellos asignados
haban sido 1.553.676 en ese ao y 823.125 dlares en el ltimo ejercicio. Las compras
de 3Js haban sido U$S 6.050.786 dos ejercicios atrs para luego ascender a U$S
6.876.356; los costos correspondientes se ubicaban en U$ 5.751.822 y U$ 6.578.878
respectivamente. En conjunto, DEISA haba logrado un resultado positivo en su ltimo
balance, 306.615 dlares, casi un 4% de su cifra de ventas, pero pareca obvio que
trabajando ms para 3Js los beneficios aumentaran. En la ltima reunin, dos das
atrs, su gerente general le haba asegurado que si apostaban a ellos, las nuevas ventas
compensaran lo que pudiera perder por no atender a los enanos (as los haba
llamado).
Aunque 3Js era an el principal cliente, el inventario de productos terminados
era bajo pues los productos se expedan apenas se terminaban. Los pedidos del resto
eran realizados en grandes series pero las entregas no eran inmediatas y esto exiga el
mantenimiento de inventarios importantes. Estos clientes seguan la prctica de pedir
una tirada grande y luego hacer pedidos parciales. Las facturas se realizaban en el
momento de la expedicin aunque en realidad la venta estaba hecha en el momento de
realizar la orden de produccin. No era complicado diferenciar los costos de mano de
obra directa y el costo de la materia prima entre los diferentes contratos de compra. En
cambio, los gastos generales (U$S 1.079.555 dos aos atrs y luego U$S 1.119.009)
slo podan ser asignados a travs de una distribucin en funcin del nmero de
unidades producidas. Los pedidos de 3Js fueron 659.127 piezas dos aos atrs y
729.200 en el ltimo ejercicio. Las cifras equivalentes para el resto de las rdenes de
produccin fueron 221.119 y 117.220.

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Mara coincida con el subgerente de fbrica que prefera producir las piezas de
los clientes pequeos antes que los de 3Js. Al ordenar tiradas mayores se lograban
economas, ms an cuando estos clientes solan ser menos exigentes en las
especificaciones. Menos complicaciones, menor cantidad de operaciones en algunas
secciones y menor tiempo de produccin. Todo esto terminaba en una estimacin, algo
gruesa, de que la pieza media de un cliente comn requera un 10% menos de tiempo
que la pieza tipo de 3Js. Revisando algunos papeles de unos aos atrs, Mara recordaba
que el ao en que 3Js compr menos los precios promedio unitarios de las piezas para
3Js haban sido 8.81 dlares. En ese mismo ejercicio la pieza promedio para el resto de
los clientes tena un precio mucho ms bajo, apenas 5.78.
Mara tambin pensaba que tena una cierta obligacin moral con los clientes
pequeos (en trminos absolutos algunos de ellos no tenan nada de pequeos, incluso
eran, en algunos casos, mayores que 3Js).
Cuando comenc a visitar a muchos de ellos, los encargados de compras
no queran trabajar con nosotros pues argumentaban que slo
buscbamos llenar nuestra capacidad ociosa mientras 3Js estaba en baja.
Pensaban que cuando volvieran las vacas gordas, volveramos a 3Js. Les
tuve que asegurar que podramos atenderlos por tiempo indefinido y que
no tenamos previsto dejarlos de lado. Ahora estamos justamente
pensando en ello. No sera bueno para nuestra reputacin. Habra que
olvidarse de volver a conseguirlos como clientes en el futuro.
En la ltima reunin con el gerente de 3Js, ste le haba asegurado que el futuro
estaba lleno de ventas y que esto garantizaba a DEISA trabajo para un largo perodo.
Incluso si alguno de sus mercados principales caa, la nueva composicin de su cartera
de clientes les permita suponer que tendran trabajo suficiente para asegurar la
capacidad completa de DEISA por no menos de 30 meses. Mara saba que la direccin
de 3Js era muy seria y que pese a la crisis de unos aos atrs, su situacin financiera era
muy saludable. Tampoco olvidaba que su directorio le haba manifestado cierta
preocupacin por los beneficios algo escasos de los ltimos ejercicios.